Đạo diễn Cecil B. De Mille (1881-1959) nói: "Chúng ta không thể phá vỡ luật lệ. Chúng ta chỉ hủy hoại chính mình khi chống lại luật lệ". Các nguyên tắc là những chỉ dẫn cho cách hành xử của con người. Có một số nguyên tắc nhất định chi phối tính hiệu quả của con người. Các tôn giáo lớn trên thế giới đều dạy những niềm tin cốt lõi giống nhau, chẳng hạn các nguyên tắc như "Gieo gìgặt nấy", "Hành động quan trọng hơn lời nói"… Tôi nhận thấy có sự đồng thuận trên toàn thế giới về những điều được xem là "nguyên tắc chính Bắc". Các nguyên tắc này có tính khách quan, cơ bản và không thể tranh cãi: "Bạn không thể được tin cậy nếu bạn không đáng tin cậy" và "Bạn không thể giải quyết bằng lời những vấn đề do hành vi của mình gây ra".
Có rất ít sự bất đồng khi xác định các nguyên tắc cơ bản của công ty. Tôi thấy có một niềm tin phổ quát đặt vào các nguyên tắc như sự công bằng, sự tử tế, nhân phẩm, lòng bác ái, tính chính trực, sự chân thật, chất lượng, sự phục vụ và lòng kiên nhẫn.
Thật phi lý khi cố gắng sống một cuộc đời hay điều hành một doanh nghiệp mà lại dựa vào những điều đi ngược với các nguyên tắc trên. Tôi không tin rằng có ai đó thực sự coi sự bất công, lừa đảo, thấp hèn, vô dụng, tầm thường hay hạ thấp nhân phẩm người khác là nền móng vững chắc cho hạnh phúc hay sự thành công lâu bền.
Người ta có thể tranh cãi về việc các nguyên tắc này nên định nghĩa, giải thích như thế nào và áp dụng ra sao trong những tình huống thực tế của đời sống, nhưng nói chung ai nấy đều đồng ý về giá trị nội tại của chúng. Họ có thể không hoàn toàn sống hài hòa với các nguyên tắc đó, nhưng họ tin tưởng vào chúng, và họ muốn được chúng chi phối. Họ muốn được đánh giá bởi các "quy luật" trong các phạm trù xã hội và kinh tế vốn có thực, không thay đổi và không thể tranh cãi, như các quy luật về trọng lực trong lĩnh vực vật lý vậy.
Trong bất cứ công trình nghiên cứu nghiêm túc nào về lịch sử – dù ở cấp quốc gia hay công ty – tính thực tiễn và tính chân lý của các nguyên tắc là điều được đặt lên cao nhất. Các nguyên tắc này không ngừng xuất hiện trong lịch sử và tùy thuộc vào mức độ mà con người trong một xã hội công nhận và sống hài hòa với chúng mà xã hội đó tồn tại và ổn định, hoặc tan rã và hủy diệt.
Trong một cuộc phỏng vấn truyền hình, có lần người ta hỏi tôi rằng liệu nhà độc tài Adolf Hitler có tập trung vào nguyên tắc không. Tôi đáp: "Không! Nhưng ông ta được thúc đẩy bởi giá trị. Một trong các giá trị chi phối của ông ta là thống nhất nước Đức. Nhưng ông ta đã vi phạm nguyên tắc la bàn và gánh chịu các hậu quả tất yếu. Và hậu quả là rất nghiêm trọng – sự rối loạn của toàn thế giới trong nhiều năm".
Các nguyên tắc không phải là giá trị. Và các giá trị của Đức Quốc xã, giống như của các băng nhóm đường phố, đã vi phạm các nguyên tắc cơ bản.
CHIẾC LA BÀN CHO MỌI THỜI ĐẠI
Chúng ta cần có một chiếc la bàn - với chiếc kim luôn chỉ đúng phương Bắc. Nó là vật không thể thiếu của người đi biển thời nay. Chữ "la bàn" còn liên quan đến các khái niệm tầm với, mức độ, giới hạn hay biên giới của không gian hay thời gian; hành trình, tuyến đường vòng quanh hay phạm vi; ý định, mục đích hay mô hình; sự hiểu biết hay thông hiểu. Tất cả các nghĩa này làm phong phú thêm ý nghĩa của phép ẩn dụ.
Tại sao chiếc la bàn lại tốt hơn một chiếc bản đồ trong thế giới kinh doanh ngày nay? Có nhiều lý do rất thuyết phục:
• La bàn cho chúng ta biết tọa độ, chỉ dẫn phương hướng ngay cả trong rừng rậm, trên sa mạc, biển cả hay vùng đất hoang không người cư trú.
• Khi vùng lãnh thổ thay đổi, bản đồ trở nên lạc hậu; trong thời đại luôn thay đổi nhanh chóng, một tấm bản đồ có thể trở nên lạc hậu và không chính xác ngay khi nó vừa được in ra.
• Các bản đồ không chính xác là nguồn gốc gây thất vọng cho những người đang tìm kiếm đường đi hay xác định vị trí vùng lãnh thổ.
• Có nhiều nhà điều hành cần đi tiên phong, vượt qua những vùng biển hay nơi hoang dã chưa có tên trên bản đồ, hoặc không tấm bản đồ hiện hữu nào có thể mô tả chính xác vùng lãnh thổ đó.
• Để đi đến bất cứ nơi nào một cách nhanh chóng, chúng ta cần có các quy trình đã được hoàn thiện, cũng như các kênh sản xuất và phân phối rõ ràng (các xa lộ). Để tìm kiếm hay tạo ra các xa lộ ở nơi hoang dã, chúng ta cần có một chiếc la bàn.
• Bản đồ chỉ mô tả địa hình, còn la bàn cho ta tầmnhìn và phương hướng.
• Một tấm bản đồ chính xác là công cụ tốt để quản lý, nhưng la bàn mới là công cụ tốt để lãnh đạo và trao quyền.
Những người từng sử dụng bản đồ trong nhiều năm để tìm kiếm đường đi và có ý thức về tầm nhìn và phương hướng cần nhận thấy rằng tấm bản đồ của họ có thể trở nên vô dụng trong môi trường đầy sương mù và hỗn loạn. Lời khuyên của tôi là bạn hãy đổi tấm bản đồ ấy lấy một chiếc la bàn, đồng thời huấn luyện bản thân và nhân viên cách xác định hướng đi dựa vào chiếc la bàn và các quy luật tự nhiên.
Tại sao? Bởi vìvới một tấm bản đồ không chính xác, bạn sẽ lạc đường ngay. Điều gìxảy ra khi có ai đó khuyên bạn "hãy cố lên"? Bạn sẽ bị lạc đường lần nữa. Bây giờ lại có người khuyên bạn "hãy tư duy tích cực". Thực ra, chuyện bị lạc đường không can dự gìđến sự cố gắng hay thái độ của bạn, mà chỉ vìtấm bản đồ không chính xác đó mà thôi. Nguyên nhân sâu xa của hầu hết các nền văn hóa kém hiệu quả là chiếc bản đồ nằm trong đầu con người – chính nó đã góp phần tạo ra tình trạng đó, bởi nó là chiếc bản đồ không hoàn chỉnh, dựa vào đầu óc hẹp hòi, các giải pháp nóng vội và lối tư duy ngắn hạn, chỉ hướng tới lợi nhuận trước mắt.
Giải pháp là phải thay đổi từ việc quản lý bằng bản đồ (các giá trị) sang sự lãnh đạo theo la bàn (các nguyên tắc tự nhiên). Môi trường chính trị không tránh khỏi việc coi trọng phong cách của những người đứng đầu – được xem là phải theo phương chính Bắc; nhưng phong cách đó lại dựa trên các tâm trạng dễ thay đổi, các quyết định tùy tiện, cảm xúc thô thiển và các hoạt động khẳng định cái tôi. Đôi khi, phương chính Bắc thực ra chỉ là "hệ thống thông tin" hay "hệ thống khen thưởng", và điều đó chi phối hành vi của con người. Gieo gìgặt nấy. Lãnh đạo theo nguyên tắc đòi hỏi những người "làm việc trên cánh đồng" phải dựa trên các nguyên tắc của nghề nông phù hợp với tự nhiên và họ phải đưa các nguyên tắc đó vào đời sống, các mối quan hệ, thỏa thuận, quy trình quản lý và bản tuyên ngôn sứ mệnh của mình.
ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC
Lựa chọn định hướng bằng bản đồ hay la bàn là một vấn đề chiến lược quan trọng, như được phản ánh trong phát biểu của Masaharu Matsushita, chủ tịch hãng điện tử gia dụng khổng lồ Panasonic, Nhật Bản: "Chúng tôi sẽ thắng và giới công nghiệp phương Tây sẽ thua, bởi lý do thất bại của họ nằm trong chính con người: đối với họ, điều cốt lõi của quản lý là đem ý tưởng của ông chủ đặt vào tay người lao động".
Tôi cho rằng người Nhật bắt buộc mỗi cá nhân phải phục tùng tập thể đến mức họ không tận dụng được khả năng sáng tạo và tháo vát của con người. Nguyên tắc lãnh đạo cao nhất là sự tương thuộc cùng thắng, vốn vừa phát huy vai trò cá nhân vừa coi trọng tinh thần tập thể.
Nhưng điều quan trọng ở đây là lý do thất bại của chúng ta. Chúng ta bị giới hạn trong một vài lối tư duy hay mô thức nhất định, bị kìm kẹp bởi lối quản lý bằng bản đồ, bởi mô hình lãnh đạo cũ, nơi các nhà lãnh đạo cao cấp quyết định hết thảy mọi mục đích, phương pháp và phương tiện.
Mô hình lập kế hoạch chiến lược đã lạc hậu khi yêu cầu những người ở vị trí cao nhất sử dụng kinh nghiệm, năng lực chuyên môn, sự khôn ngoan và óc phán đoán để lập ra các kế hoạch chiến lược 10 năm – để rồi chứng kiến các kế hoạch đó trở nên vô dụng chỉ sau 18 tháng. Trong môi trường mới, với tốc độ đưa sản phẩm vào thị trường là 18 tháng thay vìnăm năm, các kế hoạch sẽ nhanh chóng trở nên lạc hậu.
Peter Drucker(9) nói: "Các bản kế hoạch là vô giá trị, nhưng việc lập kế hoạch là vô giá". Nếu việc lập kế hoạch của chúng ta tập trung vào một mục đích tổng thể hay một tầm nhìn và sự cam kết đối với các nguyên tắc cơ bản, thìnhững người trực tiếp hành động tại thực địa hỗn loạn có thể sử dụng chiếc la bàn đó cùng với khả năng chuyên môn và óc phán đoán của họ để đưa ra quyết định, từ đó có hành động thích hợp. Thực vậy, mỗi người có thể có chiếc la bàn của riêng mình; mỗi người đều có thể được trao quyền để quyết định các mục tiêu và đưa ra kế hoạch phản ánh các thực tiễn của thị trường mới.
Nguyên tắc không phải là thực hành. Thực hành là một hoạt động cụ thể, có thể thành công trong trường hợp này nhưng chưa chắc đã thành công trong trường hợp khác. Nếu bạn quản lý bằng phương pháp thực hành và lãnh đạo bằng chính sách, nhân viên của bạn sẽ không cần phải là các chuyên gia; họ không cần có óc phán đoán, bởi vìtất cả sự phán đoán và sự khôn ngoan đều được trao cho họ dưới hình thức các quy tắc và quy định.
Nếu bạn tập trung vào các nguyên tắc, bạn có thể trao quyền cho tất cả những ai hiểu biết các nguyên tắc đó và để họ hành động mà không cần thường xuyên giám sát, đánh giá, chỉnh sửa hay kiểm soát. Các nguyên tắc có thể áp dụng rộng rãi. Và khi các nguyên tắc này được "chuyển hóa" thành thói quen, chúng sẽ làm tăng sức mạnh con người để tạo ra những cách thực hành đa dạng giúp xử lý các tình huống khác nhau.
Lãnh đạo bằng nguyên tắc, ngược lại với lãnh đạo bằng thực hành, đòi hỏi cách đào tạo khác, có lẽ cần huấn luyện nhiều hơn, nhưng kết quả thu được cũng sẽ cao hơn về trình độ chuyên môn, sự sáng tạo và trách nhiệm cũng được chia sẻ ở mọi cấp của tổ chức.
Nếu bạn đào tạo nhân viên theo các phương pháp thực hành để phục vụ khách hàng, bạn sẽ có được kết quả phục vụ khách hàng ở mức độ nhất định, nhưng kết quả này sẽ tan biến ngay khi khách hàng có yêu cầu đặc biệt hay đưa ra tình huống khác thường – bởi nếu nhân viên đáp ứng yêu cầu đó, họ sẽ vi phạm các quy định hoạt động được đưa ra.
Trước khi có thể hành động nhất quán trên nguyên tắc phục vụ khách hàng, họ cần tiếp thu một cách nhìn mới. Nói chung, họ cần được đào tạo – sử dụng các điển hình, hình thức đóng vai, các mô phỏng và cách huấn luyện tại nơi làm việc – để đảm bảo rằng họ hiểu rõ nguyên tắc phục vụ khách hàng và nguyên tắc đó được áp dụng như thế nào trong công việc.
CHIẾN THẮNG BẰNG LA BÀN
Có "chiếc la bàn trong túi" còn quý hơn "con gà trong nồi". Có la bàn đạo đức, chúng ta có thể giành chiến thắng ngay cả trong những cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất. Nhưng khi người ta nhận ra rằng "chiếc la bàn" này là cơ sở cho việc đánh giá hiệu quả, kể cả đánh giá phong cách lãnh đạo của những người đứng đầu, họ cảm thấy lo ngại vìcảm thấy bị đe dọa.
Có lần, vị chủ tịch của một tập đoàn lớn yêu cầu tôi gặp ông cùng với nhóm quản lý của ông. Ông cho rằng họ rất quan tâm đến việc giữ vững phong cách quản lý. Bản tuyên ngôn sứ mệnh của công ty không có tác dụng đến phong cách của họ - sứ mệnh đó là dành cho những người "ở ngoài kia", tức là những người phải tuân thủ luật lệ. Còn họ đứng trên luật lệ.
Ý tưởng về "chiếc la bàn đạo đức" gây lo âu cho những người nghĩ rằng họ đứng trên luật lệ, bởi vìHiến pháp, vốn dựa trên các nguyên tắc, chính là luật lệ cao nhất, chi phối tất cả mọi người, kể cả người đứng đầu quốc gia. Hiến pháp đặt trách nhiệm lên từng cá nhân, đòi hỏi mỗi người phải tự xem xét cuộc sống của mình và quyết định có sẵn sàng sống theo luật pháp không. Mọi người đều phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và các nguyên tắc.
Tôi biết khá nhiều ví dụ đáng buồn từ các tập đoàn lớn của Mỹ. Họ đã nói với các nhà tư vấn của mình thế này:
"Chúng tôi không thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu khả thi về thị trường và các nghiên cứu chiến lược tách rời với văn hóa và con người của chúng tôi". Các nhà điều hành này hiểu điều mà Michael Porter(10) đã nói: "Kết quả thực hiện loại A với chiến lược loại B tốt hơn là chiến lược loại A với kết quả thực hiện loại B".
Chúng ta phải xử lý các vấn đề con người/văn hóa để nâng cao kết quả thực hiện chiến lược và đạt thành công trọn vẹn cho công ty. Chúng ta phải sẵn sàng trải qua một hội nghị hợp hiến, nếu không muốn nói là một cuộc cải tổ, để đưa các vấn đề ra bàn thảo, xử lý và để mọi người tham gia nhằm có các quyết định khôn ngoan nhất.
Cuối cùng, việc thực hiện thành công bất cứ chiến lược nào cũng tùy thuộc vào sự toàn tâm toàn ý của con người trước các nguyên tắc chi phối và khả năng áp dụng nguyên tắc đó trong bất cứ tình huống nào – bằng cách sử dụng "chiếc la bàn đạo đức" của họ.