Có lần, chúng tôi làm việc với một ngân hàng lớn đang bị mất các nhà quản lý cấp trung với một tỷ lệ khá cao. Các nhà điều hành cao cấp không hiểu được tại sao.
Nguồn thông tin nhân lực duy nhất mà họ có lại mang tính chất vụn vặt, chắp vá, cóp nhặt từ các cuộc phỏng vấn nghỉ việc, vốn không đầy đủ và không thích hợp vìbị chi phối bởi xúc cảm và cách chọn mẫu không khoa học. Dựa vào những cuộc phỏng vấn này, các nhà lãnh đạo của họ cho rằng vấn đề nằm ở chế độ lương bổng. Do đó, họ lao vào điều chỉnh chính sách lương bổng để rồi sau đó nhận ra rằng chúng cũng chẳng tạo ra sự khác biệt nào.
Sử dụng hệ thống kế toán nguồn nhân lực của mình, chúng tôi thu thập các thông tin đáng tin cậy và nhận thấy rằng vấn đề thật sự là ở chỗ ngân hàng đang thu hút những người giỏi việc kinh doanh nhưng lại bố trí họ vào những vị trí quản lý cấp trung để nghiền ngẫm các con số – một công việc nhàm chán, không thách thức, không hào hứng!
Sau khi nhận được phản hồi của chúng tôi, họ điều chỉnh theo thực tế đó, tái cấu trúc theo hướng xem trọng tài năng kinh doanh và các hệ thống nhằm cổ vũ tinh thần dám nghĩ dám làm. Kể từ đó, ngân hàng này mất rất ít người, ngoại trừ những người không thực sự thích hợp với môi trường văn hóa của họ. Và sự thay đổi này đã giải phóng mạnh mẽ năng lượng và tài năng trong toàn bộ tổ chức. Người ta không còn bị cản trở bởi những luật lệ, quy định, thủ tục hay chính sách cũ nữa.
CHÚ TRỌNG CON NGƯỜI
Chừng nào hệ thống thông tin của chúng ta vẫn chưa chú trọng đến con người và sự việc, chúng ta vẫn sẽ điều hành các tổ chức của mình trong bóng tối. Dĩ nhiên, một số người chẳng quan tâm đến bóng tối, đặc biệt là những người theo phương pháp "Quản trị nấm đóng hộp" mà quy tắc cơ bản là "Giữ chúng trong bóng tối, bón nhiều phân, và khi chúng đã hoàn toàn trưởng thành thìcắt lấy mang đi đóng hộp".
Quy tắc đạo đức của người lãnh đạo theo nguyên tắc được thể hiện đầy đủ trong lời kêu gọi sau: "Hỡi Thần Chân lý, hãy cứu chúng con khỏi sự hèn nhát e sợ trước chân lý mới, khỏi sự lười biếng hài lòng với một nửa sự thật, và sự ngạo mạn cho rằng mình biết tất cả sự thật".
Tổ chức là một cấu trúc tổng thể và hệ thống thông tin phải đề cập đến toàn bộ môi trường để giúp các nhà lãnh đạo hiểu được điều gìđang diễn ra. Nếu nhà lãnh đạo không hiểu điều gìđang diễn ra, những phán đoán và quyết định của anh ta sẽ bị khiếm khuyết, méo mó, không hoàn chỉnh hoặc thiếu chính xác. Người ta tin vào điều người ta muốn tin, và điều gìcàng được ao ước thìcàng dễ tin.
Bởi vìtổ chức là một khối thống nhất nên nó cần một hệ thống thông tin đề cập đến tất cả thành phần liên quan. Hệ thống thông tin cơ bản của hầu hết các công ty là kế toán tài chính; tuy nhiên, kế toán tài chính chỉ xử lý những sự việc có thể đo lường được, chứ không giải quyết những vấn đề và thách thức của con người. Sự việc là chương trình; con người là những nhà lập trình.
Kế toán tài chính không phải là công cụ đúng để chẩn đoán các vấn đề của con người, giám sát những người có liên quan và để hiểu nguyên nhân và nguồn gốc của các vấn đề kinh niên. Nó tập trung hầu như hoàn toàn vào các vấn đề cấp tính và các hiệu ứng bề mặt: doanh thu, chi phí... Những nhà điều hành dựa hoàn toàn vào các hệ thống thông tin tài chính sẽ có một bức tranh hoàn toàn bị bóp méo về những gìđang diễn ra.
HIỂU ĐúNG THỰC TRẠNG
Chúng ta đã phát triển một công cụ chẩn đoán tinh vi để giúp các nhà điều hành thu thập, tổ chức dữ liệu, nắm rõ những gìđang diễn ra bên trong và bên ngoài tổ chức của họ. Chúng tôi gọi đó là Hạch toán nguồn nhân lực hay Hệ thống thông tin về những người có quyền lợi và nghĩa vụ liên quan. Về cơ bản, nó giúp cho các nhà điều hành theo dõi điều kiện của những người có liên quan, sử dụng các số liệu thăm dò về thông tin cá nhân và tổ chức, cũng như các kỹ năng dự đoán và suy xét của họ.
Chẳng hạn, cách đây vài năm, giới lãnh đạo cấp cao của một chuỗi khách sạn biết rằng họ đang gặp phải nhiều vấn đề: lợi nhuận đi xuống, năng suất suy giảm, tinh thần nhân viên sa sút. Họ cảm nhận có một dòng chảy ngầm của sự bất mãn, nhưng họ không thể chỉ ra nguyên nhân. Họ không có thông tin cụ thể nào để dựa vào đó ra quyết định. Họ mời chúng tôi làm tư vấn với hy vọng tìm ra một giải pháp cấp tốc.
Tuy nhiên, một cuộc thăm dò đánh giá về tổ chức cho thấy vấn đề thật sự là ở chỗ nhân viên không được đào tạo; người ta không biết chắc giới lãnh đạo kỳ vọng họ làm những gìvà làm như thế nào. Cuộc thăm dò chỉ ra nhiều lĩnh vực mà các nhân viên nhận thấy có nhu cầu về cải thiện: hiệu quả của hệ thống, sự lãnh đạo, bầu không khí tổ chức, tính hiệu quả của nguồn nhân lực, môi trường làm việc, và mối quan hệ giữa các phòng ban. Các nhà điều hành nhận thấy các dữ liệu rất có giá trị nên họ quyết định thực hiện cuộc thăm dò này hàng năm.
Một trường hợp khác, tổng giám đốc của một công ty nhìn nhận bản thân mình và công ty của ông ấy đều định hướng vào con người. Nhưng khi chúng tôi thực hiện cuộc kiểm tra lại, chúng tôi phát hiện ra rằng toàn bộ nhân viên trong công ty ấy không có ý thức gìvề con đường phát triển nghề nghiệp, họ không biết hiệu quả công việc tối ưu của công ty có ý nghĩa gìđối với họ. Do vậy, đa số các nhà quản lý và điều hành đang tích cực tìm kiếm công việc ở các công ty khác hoặc có ý định như thế. Khi hiểu được cảm xúc của họ, vị tổng giám đốc ấy mới có thể thay đổi tình thế trước khi bị mất người một lần nữa. Đối với ông , cuộc thăm dò đã làm lộ ra một "điểm mù" nguy hiểm.
Để biết được điều gìđang xảy ra với tất cả những người có liên quan trong công ty, bạn cần theo dõi 1) Con người (cảm nhận, các động cơ, giá trị, thói quen, kỹ năng và tài năng của họ); 2) Tổ chức chính thức (môi trường vật chất, công nghệ, và chiến lược, cấu trúc, các chính sách và các thủ tục); và 3) Tổ chức không chính thức hay môi trường văn hóa (các giá trị và chuẩn mực xuất phát từ sự tương tác giữa con người và tổ chức). Mặc dù việc thu thập dữ liệu này có thể hao tốn thời gian, nhưng nếu thực hiện đúng đắn, nó sẽ cho một bức tranh chính xác về những gìđang xảy ra trong công ty của bạn.
• Hệ thống con người. Hệ thống con người bao gồm hệ thống tự thân. Nhận thức và cảm xúc của con người tác động đến hành vi của họ. Khi xem xét các điểm mạnh và yếu của con người, hãy thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt. Hồ sơ nhân sự sẽ nói cho chúng ta biết một số điều về nhân viên của chúng ta. Các nhà quản lý cần bổ sung thông tin bằng cách gặp gỡ từng người một, qua các cuộc gặp mặt nhóm, các buổi thuyết trình ngoài trời, các kênh thu thập ý kiến đóng góp cũng như việc sử dụng các công cụ khoa học, từ đó "vẽ" nên một bức tranh tổng thể, khách quan hơn về những gìđang xảy ra với nhân viên của mình. So với kế toán truyền thống về các nguồn lực vật chất và tài chính, kế toán nguồn nhân lực dường như mang tính chủ quan và "mềm yếu", nhưng nếu chúng ta chấp nhận cảm xúc là một hiện thực về con người mang cảm xúc đó, và rằng hiện thực đó ảnh hưởng đến hành vi của họ trong các tổ chức của chúng ta, thìchúng ta phải thừa nhận rằng dữ liệu nhân sự "mềm" có thể rất "cứng". Các tổ chức biết sử dụng các hệ thống thông tin hiệu quả về những người có liên quan luôn chiếm lợi thế cạnh tranh lớn.
• Tổ chức chính thức. Khi chúng ta bắt đầu chẩn đoán các điểm mạnh và yếu của một tổ chức chính thức, chúng ta thực sự quay lại với con người, bởi vìtất cả các yếu tố nền tảng của tổ chức cuối cùng cũng quy về các giá trị, động cơ và nhận thức của nhân viên. Tổ chức chính thức là một khái niệm trừu tượng. Có thể nó xuất hiện cụ thể bởi vìchúng ta có thể lập sơ đồ và đo lường nó, thống kê doanh số và chi phí của nó. Tuy nhiên, các sơ đồ tổ chức, bản mô tả công việc, chuỗi mệnh lệnh, ranh giới thẩm quyền và các kênh giao tiếp thật ra chỉ là những mô tả trừu tượng về các sự việc. Yếu tố nền tảng bên ngoài là các xu hướng kinh tế, xã hội, chính trị và văn hóa của xã hội. Các nhận thức, động cơ và giá trị của con người làm nên các xu hướng này. Chúng nói cho chúng ta biết điều gìđang xảy ra, người ta đang nghĩ gì, họ sẽ tiếp tục suy nghĩ và hành động như thế nào trong những ngày sắp tới. Điều quan trọng là phải nghiên cứu các xu hướng trong lĩnh vực hoạt động cụ thể của chúng ta, đồng thời liên hệ với các điểm mạnh, năng lực của chúng ta với những xu hướng phát triển đó.
Những yếu tố bên trong, về cơ bản, đại diện cho các truyền thống làm nổi bật tổ chức và các giá trị của nhà sáng lập, chủ sở hữu và giám đốc của các doanh nghiệp. Khi xem xét các yếu tố nền tảng bên trong và bên ngoài này, chúng ta có thể hình dung chiến lược, cơ cấu tổ chức, chính sách đã được xác lập như thế nào; và nhận ra rằng các thủ tục là cơ bắp, là hệ thần kinh và hệ tuần hoàn của bất kỳ tổ chức nào.
• Tổ chức không chính thức. Bây giờ, khi kết hợp con người, kể cả cái tôi tự thân của họ, vào trong tổ chức chính thức – với môi trường vật chất, công nghệ, chiến lược, cấu trúc và các hệ thống – chúng ta sẽ có được môi trường văn hóa, hay một tổ chức không chính thức với các giá trị, chuẩn mực, quy ước cùng các kỳ vọng và giả định bất thành văn.
Khi các quy tắc của tổ chức không chính thức xung đột với các tiêu chuẩn của tổ chức chính thức, chúng ta thấy các mối quan hệ đối đầu giữa người quản lý và người lao động, giữa "chúng tôi" và "họ". Trong môi trường văn hóa đối đầu, ban lãnh đạo không thể tránh khỏi lối suy nghĩ thiên về việc kiểm soát và chỉ đạo hành vi con người, mà bỏ quên việc giải phóng tiềm năng con người theo các mục tiêu hai bên cùng thắng, nơi nhu cầu và các mối quan tâm của con người trùng khớp với nhu cầu và mối quan tâm của tổ chức.
Môi trường văn hóa khó định nghĩa và càng khó đo lường, nhưng tất cả chúng ta đều có thể cảm nhận nó. Thông thường, chúng ta không thể thay đổi môi trường văn hóa một cách trực tiếp, nhưng có thể thay đổi cái tôi, tính cách và kỹ năng của mình. Chúng ta có thể làm nhiều việc với tổ chức chính thức để thay đổi cách chúng ta sắp xếp bố trí con người, định nghĩa công việc của họ và thiết kế trách nhiệm của họ.
Nếu thực hiện những việc này một cách khôn ngoan, chúng ta có thể dần dần giúp hình thành môi trường văn hóa cùng thắng. Nhưng nếu thiếu sự chân thành và chính trực mà chỉ lo làm sao để hài lòng hay xoa dịu người khác, rất có thể chúng ta đang tạo ra một môi trường văn hóa nghi kỵ, phòng thủ và tự vệ, nghĩa là tồi tệ hơn so với môi trường văn hóa mà chúng ta đang cố gắng cải thiện. Cũng giống như cơ thể tạo ra các cơ chế tự vệ để giữ cho sự an toàn của chính mình, một môi trường văn hóa cũng có thể như thế. Mặc dù không thể nâng cao sức khỏe một cách trực tiếp và tức thời, chúng ta vẫn có thể cải thiện nó một cách đáng kể bằng việc tuân thủ một số quy luật tự nhiên về sức khỏe. Tương tự, nếu chúng ta tuân theo các nguyên tắc đúng đắn – sự công bằng, các mối quan hệ con người, các nguồn nhân lực và ý nghĩa cuộc sống – và gắn kết các nguyên tắc đó vào trong cấu trúc và các hệ thống, chúng ta hoàn toàn có thể gây ảnh hưởng lớn lao đến môi trường văn hóa.
Càng áp dụng một lối tiếp cận chậm, nhưng khoa học, trong việc thu thập và chẩn đoán dữ liệu về những gìđang xảy ra bên trong tổ chức, chúng ta càng do dự trong việc nhanh chóng bắt tay vào công việc và dùng thế mạnh của mình nhằm sắp xếp lại con người và công việc. Thay vào đó, chúng ta phải nỗ lực nuôi dưỡng sự trưởng thành cá nhân, sức mạnh tính cách và các kỹ năng cần thiết để làm chất xúc tác trong việc cải thiện môi trường văn hóa của chúng ta. Chúng ta không thể cứ tiếp tục cung cấp và giám sát các phương pháp, nếu muốn yêu cầu người khác phải chịu trách nhiệm về các kết quả. Chúng ta phải bắt đầu thiết lập các thỏa thuận cùng thắng với nhân viên, tạo động lực để họ phát triển một số kỹ năng và tính cách cần thiết, cũng như cho phép họ tự giám sát bản thân theo các điều khoản đã thỏa thuận. Chúng ta thiết lập các cấu trúc và hệ thống hỗ trợ, đồng thời yêu cầu mọi người giải trình thường xuyên.
Tất cả cần có thời gian, lòng kiên nhẫn và ý thức tự kỷ luật. Bạn phải tương tác với người khác để xây dựng đội ngũ và xác định các mục tiêu có ý nghĩa với tất cả mọi người có liên quan. Những quá trình này có thể khó khăn và gây đau đớn, nhưng về lâu dài chúng sẽ không còn gây đau đớn, rủi ro hay tốn thời gian như khi bạn hoạt động trong bóng tối mà không có các dữ liệu chính xác về nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức – con người.
HỆ THỐNG THÔNG TIN CỦA BẠN HIỆU QUẢ ĐẾN ĐÂU?
Lý do chính để đánh giá nguồn nhân lực và thiết lập các hệ thống thông tin về những người có liên quan là ứng xử hiệu quả hơn với con người – với nhân viên của bạn và với những người có liên quan khác: nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu tư... Những người đưa ra quyết định phải thấy một bức tranh cân bằng và nhận được thông tin thân thiện với người sử dụng.
Nhiều chương trình đánh giá nhân viên bị đổ vỡ vìcác nhà điều hành không thu hút những người cung cấp thông tin phản hồi vào việc lập kế hoạch hành động và giải quyết vấn đề dựa trên thông tin phản hồi đó. Khi nhận được thông tin phản hồi tốt, bạn cần hành động dựa trên thông tin đó. Thông thường, bạn cần một đầu mối bên ngoài hay một nhà tư vấn bên trong – một vài chất xúc tác để chuyển hóa năng lượng, trình độ chuyên môn và kỷ luật vào quy trình giải quyết vấn đề.
Quy trình giải quyết vấn đề cổ điển bao gồm tám bước:
1. Thu thập dữ liệu
2. Chẩn đoán dữ liệu
3. Lựa chọn và sắp xếp mục tiêu của bạn theo thứ tự ưu tiên
4. Tạo lập và phân tích các phương án
5. Lựa chọn phương án và đưa ra quyết định
6. Hoạch định các bước hành động để thực hiện quyết định đó
7. Thực hiện kế hoạch
8. Đánh giá kết quả so với các mục tiêu
Sau đó quay trở về bước 1.
Ngược lại, kế toán nguồn nhân lực thường bắt đầu và kết thúc bằng việc thu thập dữ liệu. Chúng ta có thể thực hiện một ít chẩn đoán, thường là không có bất cứ sự huấn luyện hay công cụ nào. Kết quả là có lúc chúng ta làm được, lúc không làm được, dù luôn nỗ lực xây dựng các mục tiêu, suy nghĩ thông qua các phương án lựa chọn, đưa ra các quyết định và thực hiện chúng.
Khi đánh giá nhân viên hay thực hiện một cuộc thăm dò, chúng ta kỳ vọng rằng các dữ liệu sẽ được sử dụng để ra quyết định. Một khi không giải quyết vấn đề xung quanh thông tin phản hồi, người ta vỡ mộng bởi vìcác kỳ vọng của họ sụp đổ. Hơn nữa, nếu bộ máy quản lý cùng cấu trúc tổ chức, các hệ thống và phong cách tiếp tục củng cố cho dữ liệu kế toán tài chính, tâm lý nghi ngờ sẽ phát sinh trước mọi ý kiến và các cuộc thăm dò hành vi.
Những người ra quyết định cũng cảm thấy chán nản khi nhìn thấy các hệ quả tiêu cực. Do đó, họ quay về với phong cách cũ của mình và sự an toàn của những dữ liệu nửa vời, cốt để xử lý các hệ quả thay vìcác nguyên nhân và bức tranh tổng thể.
Khi đó, kế toán tài chính sẽ thế chỗ kế toán nguồn nhân lực bởi nó có vẻ vững chắc, chính xác, khoa học, có hệ thống, khách quan và hoàn chỉnh; còn kế toán nguồn nhân lực dường như mềm yếu, chủ quan, không chính xác, dễ biến dạng, mơ hồ, lộn xộn như mớ bòng bong.
Bất cứ ai có hiểu biết tận cùng gốc rễ của kế toán tài chính đều biết rằng nó rất chủ quan; nó chỉ "trông có vẻ" khách quan mà thôi. Nhưng nếu đối chiếu các dữ liệu được gọi là khách quan với các dữ liệu con người "mềm yếu" và "chủ quan", thìnhững con số luôn chiến thắng. Đó là lý do tại sao chúng ta sử dụng dữ liệu máy tính tại các cuộc thi hoa hậu và các buổi lễ trao thưởng: để tạo ra sự khách quan trong khi thực ra các xét đoán chấm điểm đều là chủ quan.
Tính khách quan đôi khi chỉ có nghĩa là nhiều ý kiến đồng tình hơn. Khi còn làm việc tại hội đồng quản trị của một trường đại học lớn, tôi từng đề nghị xem xét tiêu chí về khả năng lãnh đạo khi tuyển sinh viên. Câu trả lời tôi nhận được là: "Chúng ta không thể làm thế. Làm sao chúng ta nói với phụ huynh rằng ‘Con trai ông không được nhận vào học bởi vì cậu ấy không có tiềm năng lãnh đạo’? Ồ, không được đâu". Do vậy chúng tôi xem xét thứ tự xếp hạng và điểm kiểm tra, bởi vìcác tiêu chí "khách quan" này tạo ra các kết quả dễ dự đoán hơn.
Doanh nghiệp và ngành công nghiệp nào cũng gặp phải vấn đề này: làm thế nào đánh giá con người theo tiêu chí quan trọng nhất để có thể dự đoán khả năng thành công. Nếu chúng ta có nhiều khả năng quản lý nhưng thiếu khả năng lãnh đạo, làm thế nào chúng ta điều chỉnh sự mất cân bằng? Chúng ta có những cách đánh giá dùng cho việc lựa chọn và tuyển dụng, nhưng hầu hết các công cụ này chỉ có thể cảnh báo nguy hiểm. Chúng không thể dùng để kiểm tra động cơ, vốn là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả công việc.
Gần đây, tôi đọc thấy người ta nói rằng ngày nay có bảy loại chỉ số có thể đo lường được. Trong khi chỉ một trong bảy loại đó – chỉ số ngôn ngữ - toán học - logic – là được sử dụng để xác định chỉ số thông minh. Còn sáu loại khác – các chỉ số về cảm giác bản thể(20), khả năng định vị không gian(21), kỹ năng giao tiếp xã hội(22), tư duy nội tại(23), sáng tạo(24), và thẩm mỹ(25) – mà ngày nay cũng có thể đo lường thìsao? Nghiên cứu đó đã chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều có ít nhất một trong bảy loại chỉ số trên đạt mức cao.
Một ưu điểm của việc sử dụng cách đánh giá để đo lường năng lực hay hiệu quả công việc cá nhân là thu thập dữ liệu trước và sau trắc nghiệm. Đối với những người đã qua quá trình huấn luyện của chúng tôi, trọng tâm kiểm soát sẽ dịch chuyển từ kỹ năng giao tiếp xã hội sang tư duy nội tại. Việc huấn luyện như thế cũng tạo hiệu ứng lan tỏa, nghĩa là nếu bạn đo lường và ghi lại kết quả, người ta có xu hướng muốn làm việc tốt hơn.
Một bất lợi nhỏ có thể có của việc huấn luyện và cách đánh giá này là người ta trở nên rất chủ động, và theo thời gian sẽ hình thành một tiểu văn hóa năng động(26) – một nhóm người tách khỏi văn hóa chung. Họ bắt đầu cho rằng có nhiều lựa chọn trong cuộc sống. Mặt tốt là kết quả cuối cùng thường là sự phù hợp hơn giữa con người với công việc, giữa nhu cầu cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, nếu bạn so sánh các dữ liệu ngắn hạn, vững chắc với các dữ liệu dài hạn, lỏng lẻo, thìcác dữ liệu ngắn hạn, vững chắc sẽ luôn luôn thắng thế. Sức khỏe và sự bình an của con ngỗng sẽ bị đe dọa khi người ta theo đuổi những quả trứng vàng.
ĐÁNH GIÁ KHÁCH HÀNG CỦA BẠN
Để thực hiện hệ thống kế toán nguồn nhân lực, bạn nên bắt đầu với một hệ thống thông tin khách hàng. Nhưng đừng bỏ qua hệ thống thông tin của những người có liên quan khác, kể cả các cổ đông. Khi thế giới đang chống đối các thương vụ thôn tính và mua bán bằng vốn vay, bạn sẽ tự chuốc lấy rắc rối nếu không đánh giá đúng những người có liên quan này. Trừ phi bạn nắm vững tất cả những người có liên quan, công ty của bạn sẽ không thể vượt qua cuộc cạnh tranh.
Thông điệp đó đang từng bước được ghi nhận. Có lần, tôi nói chuyện với một số kỹ sư, những người phải sử dụng bán cầu não trái để xử lý các vấn đề kỹ thuật và công nghệ. Tôi nói với họ: "Vấn đề cơ bản của các bạn là con người. Và các bạn không thể giải quyết các vấn đề con người bằng kiểu tư duy về đồ vật". Tuy bị sốc khi nghe điều đó, nhưng họ đồng ý.
Nếu bạn nhấn mạnh đến sản xuất ngắn hạn, nhân viên của bạn sẽ chỉ cần các hệ thống thông tin tài chính, cho dù điều này chủ yếu phục vụ cho những ông chủ và các nhà quản lý, là những người quan tâm tới doanh số, lãi ròng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư, cổ tức… Họ thường không ý thức được rằng thu nhập dài hạn của họ sẽ cao hơn nếu có sự hài hòa tổng thể giữa tất cả những người có liên quan.
Các ông chủ luôn thúc đẩy các hệ thống kế toán tài chính và các nhà quản lý luôn đáp ứng yêu cầu của chủ sở hữu. Còn nhân viên là phương tiện để đạt được mục đích, nhưng không được tôn trọng đúng mức – mãi cho đến khi các công ty Mỹ phải cạnh tranh với nhiều công ty Nhật Bản với các nhà điều hành biết cách huy động, tạo năng lực và đánh giá cao con người ở mọi cấp độ. Hiện nay, các doanh nghiệp Mỹ đã biết lắng nghe nhân viên, bởi vìđó chính là lợi thế cạnh tranh. Họ là những người làm việc trực tiếp với khách hàng.
Mục đích của hệ thống kế toán nguồn nhân lực là liên tục nâng cao chất lượng, xây dựng đội ngũ và thăng tiến cá nhân – tuy nhiên, ngay cả những người có được thông tin phản hồi cũng có thể sa lầy và dậm chân tại chỗ. Lý do là họ không có được thông tin phản hồi đúng đắn. Thế rồi họ quay trở về vùng an toàn của mình và trở nên kiêu căng, lười biếng và hèn nhát. Họ không muốn đối mặt với thực tiễn. Lăng kính xã hội quá chính xác nên họ không muốn nhìn thấy mình trần trụi. Thay vào đó, họ muốn thấy mình đang được khoác những chiếc áo chức vụ, quyền lực và sự kính trọng. Đối với họ, bị phơi bày ra tức là bị tổn thương.
Phải là một lãnh đạo xuất chúng mới dám công khai bản chất con người thật cho bên ngoài soi xét và để thiết lập các hệ thống thông tin buộc anh ta phải có trách nhiệm giải trình trước những người có liên quan khác.
Một trong những người như thế là Ken Melrose, giám đốc điều hành của Toro. Ông cho treo một sơ đồ bên ngoài văn phòng - ông muốn nhân viên thấy ông đang làm gìđể đạt được các mục tiêu đó. Ông buộc bản thân phải có trách nhiệm bằng cách đo lường và lập sơ đồ theo dõi hiệu quả công việc của chính mình, đồng thời tự tạo động lực để tiến bộ.
Bạn sẽ cải thiện được điều mà bạn có thể đo lường và công khai với mọi người. Các bác sĩ ngày nay sử dụng phương pháp sinh hồi tiếp để đánh giá thể trạng của bệnh nhân trong tình huống nguy kịch. Tôi từng nghe kể về một bác sĩ cho đặt một sinh hồi tiếp kế trên trần nhà ngay phía trên đầu bệnh nhân với một chiếc kim chỉ "sống" hay "chết".
Chiếc máy cho họ thông tin chính xác về những gìđang xảy ra bên trong cơ thể bệnh nhân. Sử dụng thông tin phản hồi đó, họ có thể bắt đầu kiểm soát các tiến trình hầu như không cảm nhận được của cơ thể.
Về cơ bản, đó cũng là điều đang diễn ra với nhiều công ty. Họ cũng đang nhận được phản hồi từ thị trường rằng "Anh đang đối mặt với cái chết" hay "Anh cần phải làm gìđó nhằm thoát khỏi tình trạng này".
Ngôn từ tác động mạnh mẽ hơn sức ép của hoàn cảnh. Tuy nhiên, rất ít người trải qua tiến trình đánh giá nếu họ không phải là một thành phần của chương trình hay một nhóm làm việc. Một số người có tính tự giác cao có thể tìm kiếm thông tin phản hồi về tính hiệu quả của họ.
Điều trớ trêu là một người càng quan tâm đến việc người khác nghĩ gìthìcàng có ít khả năng anh ta tìm hiểu xem người khác nghĩ gì, vìanh ta quá dễ bị tổn thương bởi điều đó. Do vậy, anh ta lảng tránh thu thập thông tin. Làm sao anh ta có thể chấp nhận rủi ro khi biết bạn thực sự nghĩ gìvề anh ta? Điều gìxảy ra nếu bạn khước từ anh ta? Lúc đó bạn phải làm gì?
Điều ngược lại cũng đúng. Một người càng ít có nhu cầu quan tâm đến việc người khác nghĩ gì, anh ta lại càng quan tâm đến việc người khác nghĩ gì. Bởi vìchúng ta không tìm kiếm sự an toàn từ người khác. Chúng ta cảm nhận sự an toàn ngay từ bên trong, từ sự chính trực cho đến hệ thống giá trị của chúng ta. Nếu chúng ta mong muốn kết hợp với những người khác một cách hiệu quả, chúng ta sẽ điều chỉnh phong cách, kỹ năng và quan điểm của mình cho phù hợp với họ. Chúng ta nhận được sự an toàn từ bên trong và tính hiệu quả từ bên ngoài.
Các công ty hay những người tìm kiếm và sử dụng thông tin phản hồi khách quan về hiệu quả công việc của mình thường có sự an toàn bên trong. Họ khiêm tốn hơn, cởi mở hơn, luôn mong muốn học hỏi và thích ứng nhiều hơn. Một số người có thể nói rằng họ ngờ nghệch, bởi vìhọ mềm yếu và dễ bị tác động. Nhưng nếu có được sự an toàn từ các nguồn lực không đổi bên trong, họ sẽ có khả năng chịu được những tác động lớn và đa dạng ở bên ngoài.
Trong giáo dục, y tế, kế toán, bảo hiểm, xuất bản, luật pháp... nhiều người đang suy nghĩ về phương án thay thế bởi họ đã mất niềm tin vào mô hình cũ. Các ngành công nghiệp lớn rất dễ bị tổn thương vìhọ đã không thật sự biết lắng nghe đầy đủ. Các cấu trúc và các hệ thống cũ vẫn còn ở nguyên vị trí, nhưng những bức tường cổ lỗ, đáng kính đó có thể đổ sụp xuống ngay khi chỉ cần ai đó đi dạo quanh thành phố thổi chiếc kèn trumpet.
BỐN CẤP ĐỘ CẢI THIỆN
Để đầu tư vào các hệ thống thông tin về những người liên quan, nhà điều hành phải tin vào mô thức cải thiện liên tục ở bốn cấp độ: cá nhân, quan hệ giữa con người, quản lý, và tổ chức. Cả bốn cấp độ đều cần thiết. Việc bỏ qua bất cứ cấp độ nào cũng đều gây ra hiệu ứng domino tiêu cực lên các cấp độ khác, làm sụp đổ cả tòa nhà.
Nếu chúng ta không đáng tin cậy, làm sao chúng ta có thể đạt được niềm tin ở cấp độ quan hệ giữa người với người? Làm thế nào chúng ta có thể trao quyền cho người khác với ý thức phục vụ vìkết quả chung? Các phong cách kiểm soát của giới lãnh đạo xuất phát từ sự thiếu lòng tin. Và, sự thiếu lòng tin xuất phát từ sự giả dối, đạo đức giả và tính bất nhất. Các chiến lược cải thiện phổ biến như bộc lộ bản thân, hình dung viễn cảnh và quyết tâm thực hiện là điều cần thiết, nhưng vẫn chưa đủ, mà còn đòi hỏi sự cam kết thực sự ở cả bốn cấp độ.
Bạn có thể cần sử dụng nhiều loại kế toán nguồn nhân lực khác nhau. Ở một đầu của chuỗi liên tục là các hình thức chính thống, khoa học và có hệ thống; ở đầu kia là các cuộc gặp gỡ trao đổi trực diện, các cuộc thăm dò kiểu tiếp tục – tạm dừng – khởi động, sự lắng nghe, thấu hiểu và xây dựng tài khoản tình cảm. Hãy sử dụng cả các hệ thống chính thức lẫn không chính thức, bao gồm các hệ thống góp ý, phát biểu công khai, "mở cửa" (cho nhân viên được tiếp cận lãnh đạo), cử người có uy tín để tiếp nhận và xử lý khiếu nại, và lập hồ sơ cá nhân một cách khoa học. Hãy quy định thành chính sách là không ai có thể được thăng chức trừ phi anh ta đạt điểm số cao xét theo các tiêu chí này.
Trực giác có thể nói cho bạn biết rằng thông tin phản hồi trong một lĩnh vực nào đó của cuộc thăm dò là không chính xác. Nhưng đừng phủ nhận dữ liệu chỉ vìbạn không thích nó và rồi tiếp tục cuộc nghiên cứu dựa vào những lời đồn đại thiếu cơ sở.
Trong môi trường văn hóa cởi mở, có niềm tin thìchỉ trong một buổi chiều bạn có thể có được dữ liệu tốt bằng cách tiến hành cuộc thăm dò kiểu tiếp tục – tạm dừng – khởi động. Vấn đề nằm ở chỗ các cuộc thăm dò không chính thức như thế không có cùng tính chính đáng, sức mạnh hay mức độ tinh vi; do đó người ta có thể không chú ý nhiều đến chúng. Dữ liệu không những phải chính xác, mà còn phải có giá trị.
Thông tin phản hồi chính xác cần được đánh giá cao. Thật khó khăn đối với những ai tách biệt khỏi hoạt động hàng ngày của công ty, hoặc chìm ngập trong công việc đến nỗi không biết điều gìđang thực sự diễn ra. Do vậy, cần có thông tin phản hồi chính xác. Nếu không, bạn sẽ bị tách biệt và cô lập. Người ta chỉ nói với bạn điều bạn muốn nghe, mà bạn cũng thích như thế. Bạn không muốn đương đầu với mọi vấn đề. Bạn thậm chí còn xây dựng các mạng lưới riêng để tìm kiếm thông tin, và đó thường là thông tin đồn đại; bạn chỉ nghe một vài người nói để tự tạo cảm giác an toàn.
Trong một số công ty, người ta thưởng cho những ai tham gia vào các cuộc đánh giá, ngay cả khi họ mang đến thông tin xấu. Xây dựng quy trình thẩm định thông tin trong các hoạt động của bạn và đưa các nguyên tắc đúng đắn vào bản "hiến pháp" của bạn là điều đáng làm. Trừ phi bạn có một hệ thống thông tin hoàn chỉnh cùng hệ thống bổ sung mạnh mẽ, bản tuyên ngôn sứ mệnh của bạn sẽ chỉ là những khẩu hiệu suông, bởi cuối cùng phong cách quản lý sẽ quyết định cấu trúc và hệ thống tổ chức của bạn.
Các hệ thống thông tin về những người liên quan làm tăng sự sắc bén cho bản tuyên ngôn sứ mệnh, chuyển nó thành bản "hiến pháp" – bởi vìbạn đang thu thập dữ liệu trên đó, xem xét nó thường xuyên, giải quyết vấn đề và hoạch định hành động dựa trên các điều khoản của tuyên ngôn đó; và dựa vào đó để tưởng thưởng cho những người có công.
Trong cuốn "Analogy of the Cave" (Sự tương đồng của cái hang), Platon nói về việc con người ta đối mặt và quay lưng với ánh sáng – sống với các mức độ tương đối giữa sự tối tăm và ánh sáng, sự thật và sai lầm. Con người không muốn nhìn thấy sự thật hay ánh sáng, trừ phi thị trường buộc người ta phải làm thế, trừ phi họ hầu như không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải tìm kiếm thông tin phản hồi và thường xuyên xử lý thông tin đó. Họ thích sống và làm việc trong sự tối tăm tương đối, trong vùng bình yên hay trong phân khúc thị trường hẹp được bảo hộ mà họ có thể sống với biên độ sai lầm 30%. Nhưng trong cuộc cạnh tranh ở đẳng cấp thế giới, điều đó là vô tác dụng. Họ có thể tồn tại tạm thời trong ngành hay trong phân khúc thị trường riêng của mình, nhưng nếu muốn có lợi thế cạnh tranh lâu dài, họ cần phải cải thiện.
Một khi có được thông tin, bạn ắt biết cách sử dụng nó. Khi bạn có đủ số người có thông tin, bạn nâng tầm nhận thức và giải phóng các nguồn năng lượng. Tầm nhận thức càng cao thìý chí xã hội, quốc gia và chính trị càng phát triển. Đối với nhà lãnh đạo theo nguyên tắc, thông tin đó sẽ trở thành sức mạnh – sức mạnh của một ý chí tập thể – để hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.