M
ặc dù đã nghiên cứu và chuẩn bị kỹ càng tình huống kinh doanh, nhưng nhiều khi sự việc vẫn không diễn tiến như bạn mong muốn. Khi đã làm tất cả mọi việc trong khả năng có thể mà vẫn không tìm được giải pháp hữu hiệu, bạn hãy thay đổi vấn đề.
Tìm một sân chơi mới
Peter Thiel đã trải qua bài học đó khi ông rời Wall Street để đến thung lũng Silicon giữa giai đoạn Internet đang phát triển mạnh mẽ. Biết rằng ngành công nghiệp không dây sắp bùng nổ, nên Peter hợp lực với Max Levchin để thành lập Field Link. Hai người tin rằng sẽ có thị trường cho công nghệ mã hóa áp dụng vào thiết bị không dây, nhưng ngay từ đầu họ đã gặp nhiều khó khăn. Đầu tiên là sự chống đối dữ dội của các công ty truyền dẫn không dây. Ngay cả khi các công ty này hiểu rằng thiết bị di động cần được đảm bảo an ninh, thì Field Link chỉ là lính mới so với hàng chục công ty khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực. Lẽ dĩ nhiên, Field Link cần đến các công ty truyền dẫn hơn là ngược lại.
Một khó khăn nữa là tính hữu dụng của sản phẩm. Những trình duyệt đầu tiên Field Link soạn cho hệ thống không dây không đem lại nhiều tiện ích cho người sử dụng. Peter và Max không tìm ra được tính năng nào mà họ nghĩ khách hàng mong muốn. Sau một thời gian, hai người thấy không đủ khả năng để giải quyết hai vấn đề ngoài tầm kiểm soát: giao diện khó khăn và sức mạnh tập trung của các công ty truyền dẫn. Họ quyết định dồn nỗ lực vào một sân chơi mới nhưng đơn giản hơn: chi trả qua e-mail, đồng thời đổi tên công ty thành PayPal.
Vào thời gian này, toàn nước Mỹ có 140 triệu người sử dụng e-mail, nhưng chỉ có khoảng 2 triệu người kết nối với thiết bị không dây cho Internet. Ngoài việc cung ứng cho thị trường có tiềm năng lớn hơn, thì giải pháp e-mail không cần đến những công ty lớn làm đối tác. Điều quan trọng không kém là e-mail giúp Peter và Max cung ứng giải pháp cho việc chi trả theo định dạng dễ sử dụng, theo trực quan - điều mà họ không làm được trên màn hình nhỏ của thiết bị không dây.
Để khởi động, Peter quyết định trả cho mỗi khách hàng 10 USD khi họ đăng ký sử dụng phần mềm PayPal, và thêm 10 USD khi họ giới thiệu một khách hàng khác. Ông giải thích: "Ai cũng nghĩ hành động này của chúng tôi có vẻ như điên rồ, nhưng đó là cách thu hút khách hàng ít tốn kém nhất". PayPal lập tức trở nên ăn khách. Trong vòng 6 tháng đầu tiên, trên 1 triệu khách hàng đăng ký. Với giao diện dễ sử dụng, thân thiện, PayPal nhanh chóng trở thành hệ thống chi trả tùy chọn cho eBay, và theo đó doanh thu tăng vọt. Năm sau, khi PayPal có thị trường ổn định, Peter và Max chính thức đóng cửa sản phẩm dùng cho hệ thống không dây; khi đó chỉ có 10 ngàn người dùng sản phẩm không dây so với con số 4 triệu khách hàng sử dụng PayPal. Dù eBay đã có dịch vụ chi trả riêng là Billpoint, PayPal vẫn giữ vị thế hàng đầu trong các khoản chi trả trực tuyến. Nếu Peter và Max cứ đi theo kế hoạch ban đầu, kết quả chắc chắn sẽ đi theo chiều hướng khác.
Chuyển hướng
Chris Emery và Larry Finnson là hai người bạn thân từ thời trung học ở thành phố Winnipeg, Canada. Sau khi tốt nghiệp đại học, cả hai đều làm việc cho công ty của gia đình. Thừa hưởng máu kinh doanh của những người cha, cả hai ấp ủ giấc mơ có một công ty của riêng mình.
Giữa thập niên 1990, Chris và Larry quyết định lập một công ty bánh kẹo; sử dụng công thức làm bánh kẹo gia truyền từ bà nội của Chris. Khi bà làm các món bánh với hạt điều, sô-cô-la, va ni, hoặc bơ đậu phộng, khó ai mà cưỡng lại được sự hấp dẫn và thơm ngon của chúng! Hai người tin chắc rằng nếu tung ra thị trường những loại bánh này, họ sẽ hốt bạc.
Thế nhưng, chen chân vào thị trường cao cấp không dễ dàng. Lúc đó, thị trường bánh kẹo trị giá 24 tỉ USD ở Bắc Mỹ đều do các công ty đa quốc gia nắm giữ. Riêng Hershey và Mars kiểm soát 75% thị phần và hệ thống phân phối. Khi muốn gửi sản phẩm cho siêu thị và cửa hàng bán lẻ, hai người phải trả khoản phí thuê mặt bằng cả ngàn đô la.
Không có gì ngoài một công thức làm bánh kẹo truyền thống và một trái tim đầy nhiệt huyết, hai người thuê một mặt bằng rộng khoảng 65m2. Vì không đủ tiền để mua thiết bị hoặc thuê người phụ giúp, nên cả hai phải tự lực làm lấy mọi việc. Cả hai bắt đầu làm từng mẻ bánh kẹo 40 kg bằng phương pháp thủ công, rồi cho vào lọ nhựa. Sau đó cùng nhau đi rảo ở hội chợ hoặc hành lang trung tâm bách hóa để phân phát. Họ đặt tên công ty là Krave's Candy, nhưng khi nói chuyện với nhau họ gọi sản phẩm của mình là Clodhoppers (người nhà quê).
Thành công đầu tiên của Chris và Larry là thuyết phục một nhà phân phối bày bán Clodhoppers ở năm cửa hàng Wal-Mart tại địa phương. Bánh kẹo của họ được tiêu thụ đắt như tôm tươi, nhưng một đại lý nhượng quyền của Wal-Mart đề nghị họ không giao bánh kẹo đựng trong lọ nhựa vì chúng không tương xứng với hình ảnh mà Wal-Mart muốn thể hiện, mà nên đựng sản phẩm trong hộp quà để khách hàng mua làm quà tặng trong các dịp lễ. Ý tưởng này có vẻ thú vị nên họ làm theo, đựng bánh kẹo trong những chiếc hộp thiết kế hoa mỹ như các loại sô-cô-la khác. Tuy nhiên, sản phẩm của hai người cũng chỉ được tiêu thụ giới hạn trong vài cửa hàng Wal-Mart ở Canada.
Một trong các khoản chi phí lớn nhất nằm ở khâu đóng gói thành phẩm, đặc biệt là chi phí in ấn những bao bì sang trọng, vì vậy họ cần phải có tỷ suất lợi nhuận cao để bù đắp lại. Ngoài ra còn việc trình bày hình dạng sản phẩm. Khi khách hàng mở nắp hộp, họ muốn trông thấy mẫu mã đẹp chứ không phải mấy khối sô-cô-la thô. Điều tệ hại hơn nữa là đóng gói dạng quà biếu như thế chỉ có thể bán chạy trong dịp lễ hội, thời gian còn lại trong năm sẽ bị ế ẩm. Lợi nhuận không cao như kỳ vọng, và chẳng bao lâu công ty lâm vào cảnh chật vật.
Hai người cố duy trì công ty bằng mọi cách để thu hút khách hàng. Họ thấy cách nhanh nhất là mời khách hàng ăn thử. Một khi đã nếm qua Clodhoppers, ai cũng thấy ngon. Nhưng làm sao để có nhiều người ăn thử mới là vấn đề.
Lúc này, trên thị trường, Krave's Candy chỉ là một công ty tép riu mà các cửa hàng và hệ thống phân phối lớn không hề để mắt đến. Thậm chí khi một vài cửa hàng Wal-Mart bày bán sản phẩm của họ, các sân chơi lớn vẫn xem thường. Hai người không đủ tài chính, nhân lực hoặc mối quen biết để chen chân vào những hệ thống phân phối đã ổn định. Họ thật sự bế tắc.
Sau 5 năm chật vật, Chris và Larry nhận ra rằng họ không thể cứ tiếp tục trong tình trạng như thế. Sau khi cân nhắc, họ đi đến một quyết định dũng cảm: không chen chân vào thị trường cao cấp. Thay vào đó, họ đổi tên công ty thành Chris & Larry's Clodhoppers, đồng thời họ thay đổi luôn mẫu mã bao bì sang trọng bằng những bao bì nhựa rẻ tiền, với cái nhãn mới được thiết kế hài hước, thân thiện, kèm theo chân dung ký họa của Chris và Larry.
Thay đổi phương thức đóng gói đã giảm chi phí đáng kể và cho phép họ giảm giá thành sản phẩm: từ 5,5 USD một hộp quà xuống còn 3,5 USD một bao nhựa. Với mẫu mã mới lạ và giá hạ, các nhà bán lẻ và phân phối nhanh chóng để ý đến họ. Hai người cũng ký được hợp đồng đối tác với hãng hàng không quốc gia Air Canada và một hãng hàng không địa phương, WestJet. Thế là có thêm 400 ngàn người biết đến sản phẩm. Họ tiếp tục ký thêm hợp đồng khuyến mãi và bắt đầu khai thác thương hiệu của mình.
Cơ hội đã đến với Chris và Larry. Khi họ mang sản phẩm đi triển lãm trong một hội chợ Wal-Mart ở thành phố Toronto, đến cuối ngày có một người đàn ông đến gặp họ. Hai người đang tất bật phân phát bánh kẹo cho khách ăn thử nên thậm chí còn không có thời giờ đọc bảng tên vị khách. Họ chỉ tự giới thiệu vắn tắt: "Tôi là Chris" và "Tôi là Larry".
Vị khách trả lời: "Tôi là Lee Scott, Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Wal-Mart."
Larry bất ngờ thốt lên: "Chúng tôi đã chờ đợi cả đời để được gặp ông!".
Lee thích sản phẩm của họ, và bảo họ giao hàng đến trụ sở trung ương của Wal-Mart ở thành phố Bentonville, bang Arkansas, Hoa Kỳ. Vào dịp Giáng Sinh năm 2000, Wal-Mart bán thử sản phẩm của Chris & Larry's Clodhoppers trong 400 cửa hàng khắp nước Mỹ. Dựa trên kết quả thử nghiệm, năm sau sản phẩm lan rộng ra tất cả 2.700 cửa hàng. Mức tăng trưởng đã tăng đến 40%.
Với mẫu mã cùng thương hiệu mới, Chris và Larry nhanh chóng giàu lên. Trong hai năm tiếp theo, doanh thu tăng gấp 3 lần, lợi nhuận vững vàng, và họ nhận được ngày càng nhiều hợp đồng của các nhà phân phối vốn trước đây không thèm để mắt đến họ.
Chris và Larry vẫn là đôi bạn thân thiết với nhau, và câu chuyện về tình bạn này càng tô đậm thêm cho sự thành công của họ.
Học hỏi nhưng không chìm đắm trong quá khứ
Quyết định thay đổi một hướng đi cho tương lai luôn khó khăn. Quy mô công ty càng lớn thì quyết định ấy càng khó khăn gấp bội; đặc biệt là khi công ty của bạn có một quá khứ rực rỡ, huy hoàng. Thế nhưng, đó là điều hợp lý và đúng đắn nhất bạn nên làm trong trường hợp hướng đi hiện thời không đem lại hiệu quả hoặc không còn phù hợp.
Như nhiều doanh nhân khác, Ron Shaich của Au Bon Pain có bước khởi đầu khá khiêm tốn. Sau khi mở một cửa hàng bánh quy ở thành phố Boston, anh liền hợp tác với một cửa hàng bánh gần đó để bán bánh sừng bò cho khách ăn điểm tâm. Trong vòng một năm, hai bên hợp lực để thành lập Au Bon Pain.
Sau một thời gian quan sát khách hàng, chàng trai tốt nghiệp đại học Harvard này đã nói: "Bạn không cần tấm bằng của Harvard mới tìm được cơ hội kinh doanh. Tôi thấy khách thường vào cửa hàng tôi, mua một ổ bánh mì rồi nhờ tôi xẻ dọc từ trên xuống dưới. Sau đó họ mua thịt từ cửa hàng thực phẩm kế bên để có chiếc bánh mì kẹp thịt. Tôi mơ ước có ngày lập một mạng lưới quán cà phê kèm bánh".
Ron quyết định thực hiện giấc mơ của mình. Ông thành lập hơn 250 nhà hàng Au Bon Pain bán bánh mì kẹp thịt với chất lượng cao, luôn nóng sốt trong toàn vùng Đông Bắc nước Mỹ và bán cổ phiếu ra công chúng vào năm 1991. Thế nhưng, Ron đã phạm phải hai sai lầm. Thứ nhất, để tiết kiệm chi phí và giữ giá thành hạ, ông chỉ thiết kế nhà hàng theo mức tối thiểu kiểu rẻ tiền, với bàn ghế bằng nhựa và trang trí đơn sơ. Thứ hai, ông tập trung các nhà hàng ở khu vực trung tâm đô thị. Khu vực này thường đông khách trong giờ làm việc, nhưng phần lớn đều trở nên vắng vẻ vào buổi tối và ngày cuối tuần, nên lượng khách không cao, trồi sụt theo giờ giấc.
Khi Au Bon Pain mở rộng quy mô với trên 500 cửa hàng, Ron nhận ra xu hướng mới về thị hiếu của khách hàng: họ sẵn sàng trả tiền nhiều hơn để được ăn uống ngon hơn và phục vụ tốt hơn. Thay vì mua cà phê pha sẵn, họ thích thưởng thức loại cà phê được lọc qua phin. Thay vì dùng thức ăn nhanh tiện lợi, họ thích chọn món ăn theo món. Họ muốn thưởng thức loại bia thơm ngon Samuel Adams hơn là các loại bia rẻ tiền khác.
Trong cuốn Trading Up của mình, Michael Silverstein và Neil Fiske đã nhận xét: "Thực khách thuộc tầng lớp trung lưu không phải ăn chỉ để thỏa mãn cơn đói bụng. Họ sẵn sàng chi trả thêm để được thưởng thức món ăn thức uống ngon miệng, được trang trí hấp dẫn trong khung cảnh dễ chịu, và họ ăn uống với tất cả niềm xúc cảm".
Rõ ràng Au Bon Pain không đáp ứng được xu thế này. Vấn đề chính nằm ở cơ sở hạ tầng. Thế nhưng cùng lúc thay đổi nội thất của mấy trăm nhà hàng là điều cực kỳ khó khăn.
Năm 1993, may mắn đã đến khi Au Bon Pain mua lại công ty St. Louis Bread. Giống như Au Bon Pain, St. Louis Bread là chuỗi nhà hàng bán bánh mì kẹp thịt chất lượng cao, nhưng quan điểm và cách điều hành của St. Louis Bread khác với Au Bon Pain. Các nhà hàng của St. Louis Bread nằm trong vùng ngoại ô với cách trang trí ấm cúng, thân thiện khiến cho khung cảnh càng thêm vẻ mời mọc, rất được thực khách ưa chuộng. Sau khi sở hữu St. Louis Bread, Ron tiếp thu cách làm này và đổi tên thành Panera Bread.
Trong lúc Panera Bread đang ăn nên làm ra, thì Au Bon Pain rơi vào tình trạng trì trệ. Doanh thu sụt giảm trầm trọng, tỷ lệ nhân viên thôi việc cao. Ron quyết định thay đổi chiến lược. Ông triệu tập hội đồng quản trị và đề nghị một ý tưởng gây sửng sốt: bán 550 nhà hàng Au Bon Pain rồi mở rộng 19 nhà hàng Panera Bread thành thương hiệu khắp nước Mỹ. Tất cả mọi người đều phản đối ý tưởng này, nhưng khi đối diện với những con số đáng buồn trong bảng báo cáo tài chính, mọi người buộc phải chấp nhận. Khi ông công bố chiến lược mới, không một nhà phân tích chứng khoán nào ở Wall Street mặn mà, nên giá trị cổ phiếu của Au Bon Pain sụt thê thảm.
Năm 1999, tất cả 550 nhà hàng Au Bon Pain đã được bán và mọi nỗ lực dồn vào Panera Bread. Học hỏi từ sai lầm trong quá khứ, Ron tạo ra hai chuyển biến. Thứ nhất, ông đầu tư mạnh vào thiết kế nội thất để tạo ra không khí ấm cúng, thân thiện và mời gọi. Thứ hai, ông chọn các địa điểm ở ngoại ô. Riêng công thức ẩm thực, ông không thay đổi: bánh mì kẹp thịt nóng sốt thơm ngon. Thực đơn cũng được mở rộng với xúp, rau trộn, các món làm từ thịt bò và gà tây cùng các loại bánh nướng, còn bàn ăn luôn được dọn với chén đĩa đồng bộ bằng sứ và muỗng nĩa bằng bạc. Panera Bread còn cho khách hàng sử dụng Internet không dây miễn phí để lưu họ ở lại lâu hơn và ăn uống thêm. Ngay lập tức, Panera Bread được yêu thích nồng nhiệt. Nhà hàng nào của Panera Bread cũng đông khách cả trong và ngoài giờ làm việc.
Ron cho biết: "Thực khách muốn thưởng thức thức ăn thứ thiệt. Họ muốn bồi bàn thứ thiệt, và thưởng thức trong khung cảnh lôi cuốn. Chính bánh mì của chúng tôi là yếu tố cốt lõi. Ý tôi nói là bánh mì thứ thiệt được làm theo phương pháp lâu đời cả trăm năm và nướng trong lò lát đá".
Ý tưởng liều lĩnh của Ron đã hái ra tiền. Panera Bread mở rộng ra thành mạng lưới nhà hàng kiêm lò làm bánh lớn nhất nước Mỹ, với trên 550 địa điểm, đem lại doanh số 1 tỉ USD trong năm 2003. Những nhà phân tích Wall Street lúc trước công kích Ron giờ nồng nhiệt ngợi khen ông. Thậm chí họ còn so sánh Panera Bread với các mạng lưới nhà hàng thuộc loại hình khác, kể cả Starbucks và Krispy Kreme.
Rõ ràng, khi biết rằng mình không thể giải quyết hai vấn đề cơ bản - nội thất và địa điểm - Ron đã thay đổi hoàn toàn vấn đề. Bằng cách chấp nhận từ bỏ quan điểm cố hữu và học hỏi từ sai lầm, ông đã dũng cảm tiến đến tương lai với Panera Bread.
Khó khăn của Blockbuster
Cũng giống như Au Bon Pain, mạng lưới siêu cửa hàng cho thuê phim Blockbuster cũng đối mặt với vấn đề thị trường thay đổi. Với 6.000 cửa hàng toàn cầu, những khó khăn ở Blockbuster có tầm rộng lớn hơn.
Không lâu sau khi Viacom mua Blockbuster Video, mạng lưới này lâm vào tình trạng xáo trộn. Giám đốc điều hành mới chuyển trụ sở chính đến Dallas để chấm dứt tầm ảnh hưởng của người tiền nhiệm, do đó nhiều quản trị viên cấp cao rời khỏi công ty. Doanh thu sụt giảm nghiêm trọng. Wall Street vùi dập cổ phiếu của Viacom, rồi giám đốc điều hành mới cũng ra đi. Mạng lưới đang đứng trước thời điểm quyết định vận mạng của mình.
Sumner Redstone nhận chức giám đốc điều hành và cố gắng vực dậy Viacom. Sau khi tìm hiểu tình hình, Sumner nhanh chóng nhận ra rằng yếu tố kinh tế trong dịch vụ cho thuê băng không được thuận lợi. Khi có một phim mới, Viacom phải trả hãng phim 65 USD cho mỗi cuốn băng. Nếu cho thuê mỗi lượt với giá 3 USD, công ty sẽ thu hồi giá mua băng sau 22 lượt, nhưng chưa thể hòa vốn nếu tính thêm các chi phí phát sinh. Thông thường, lượt người thuê băng đông nhất là khi phim mới phát hành, và sau đó nhanh chóng sụt giảm dần. Vì lý do này, Blockbuster không mạnh dạn đầu tư mua đủ lượng phim chỉ để thỏa mãn nhu cầu cao trong giai đoạn đầu mà giới hạn số lượng phim cho thuê nhằm thu được lợi nhuận tối đa.
Các mạng lưới cho thuê băng đều chịu chung tình trạng này, nhưng Blockbuster còn trầm trọng hơn. Theo ước tính, với 65 USD cho mỗi băng video, mỗi cửa hàng có 10.000 băng và mạng lưới có 6.000 cửa hàng, công ty phải trả trước cho các hãng phim 3,9 tỉ USD rồi dần dần lấy lại vốn sau. Dĩ nhiên các hãng phim không có lý do gì để phàn nàn, nhưng Viacom thì khổ sở vì bị chôn vốn.
Mặt khác, khi có phim mới, nhiều người đổ xô đến cửa hàng cho thuê băng rồi bực bội vì phải ra về tay không. Chiến lược này rõ ràng không thỏa đáng và Blockbuster Video đang phải trả giá, vì có đến 30% khách hàng chán nản bỏ về.
Blockbuster lâm vào tình thế tiến thoái lưỡng nan với hai vấn đề nan giải. Thứ nhất: mua thêm băng để làm vừa lòng khách hàng, nhưng lợi nhuận sẽ giảm. Thứ hai: giảm mua băng để tăng lợi nhuận (trong thời gian ngắn), nhưng về lâu dài khách hàng càng bất mãn và công ty sẽ mất uy tín. Sumner kể lại: "Lúc ấy, chúng tôi hầu như không thể thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Tình trạng này cũng giống như khi bạn đi vào McDonald's muốn ăn bánh mì kẹp thịt nhưng được trả lời là chỉ có khoai tây chiên!".
Sumner tuyển dụng John Antioco từ Taco Bell (mạng lưới cửa hàng chuyên bán thức ăn Mêhicô) về làm giám đốc điều hành mới của Blockbuster, và cả hai soạn thảo phương án kinh doanh mới: chia sẻ lợi tức của cửa hàng với hãng phim. Thay vì trả trước 65 USD cho mỗi cuộn băng, họ đề xuất chỉ trả trước một khoản phí nhỏ nhưng sau đó chia cho hãng phim 40% tiền thuê thu được. Để đổi lấy phương án này, Blockbuster sẽ tăng gấp ba số băng mua từ hãng phim. Theo phương án này, các bên liên quan đều được lợi. Khách hàng được lợi vì không phải trở về nhà tay không, và Blockbuster cũng được lợi vì có thể cải thiện dòng tiền mặt và gia tăng doanh thu. Còn các hãng phim được lợi vì có thêm doanh thu.
Biết rằng các hãng phim khó mà chấp nhận cách làm ăn mới này nếu chỉ nói suông, nên John làm một cuộc thử nghiệm ở một vài cửa hàng: mua thêm băng và sắp xếp việc kinh doanh như thể đang làm ăn theo cách mới với các hãng phim. Kết quả thử nghiệm vô cùng khả quan, và Blockbuster mang số liệu thử nghiệm đến Hollywood để thuyết phục. Disney nhanh chóng ký hợp đồng mới, Viacom làm chủ cổ phần hãng Paramount; các hãng phim khác chẳng bao lâu nối gót theo sau. Hơn nữa, vì các hãng phim sẽ được nhận 40% tiền thuê băng, nên họ có thêm động lực để sử dụng ảnh hưởng nhằm quảng bá mạnh mẽ cho bộ phim của mình trước khi chính thức tung ra thị trường nhằm đẩy mạnh nhu cầu thuê băng. Cuối cùng, khi nhu cầu thuê băng của một bộ phim giảm dần, Blockbuster sẽ bán băng cũ cho khách hàng để thu hồi chi phí đầu tư.
Chiến lược mới này nhanh chóng xoay chuyển tình thế. Các cửa hàng gia tăng doanh thu 10% vào năm sau, và Blockbuster gia tăng thị phần cho thuê băng từ 25% lên 30% trong vòng 6 tháng. Sumner cho biết: "Thay vì trữ ở mỗi cửa hiệu 30 băng cho mỗi phim ăn khách, chúng tôi trữ 100 băng. Blockbuster không còn phải lo lắng đầu ra, các hãng phim hài lòng, và khách hàng thì thỏa mãn vì đi thuê là có ngay".
Blockbuster không phải là công ty duy nhất thành công khi áp dụng chiến lược này. Mô hình chia sẻ lợi nhuận mới giúp gia tăng 7% lợi nhuận của toàn ngành cho thuê băng phim ảnh. Khi đĩa DVD ra đời, điều tất yếu là xu hướng thuê băng giảm đi mạnh nhưng nhưng kinh nghiệm này vẫn có thể áp dụng được ở lĩnh vực khác.
Hãy thay đổi vấn đề
Sau khi đã cố gắng cạnh tranh trong thị trường cao cấp nhưng thất bại, Chris Emery và Larry Finnson đã chuyển hướng đưa sản phẩm của Clodhoppers đến với khách hàng bình dân.
Dù lĩnh vực kinh doanh của Blockbuster và Au Bon Pain khác nhau nhưng điểm tương đồng là cả hai đều gặp khó khăn khi đã có một bước tiến dài và vững mạnh. Sự thay đổi của cả hai mang tính đột phá: Blockbuster đổi mô hình làm ăn, còn Au Bon Pain thay đổi hoàn toàn phong cách và địa điểm.
Khi bạn không thể tìm ra câu trả lời cho câu hỏi bạn đặt ra, có lẽ đã đến lúc bạn nên đặt một câu hỏi hoàn toàn mới.