Chương 9Tìm hiểu nhu cầu thực sự của khách hàng

S

ai lầm thường thấy ở các công ty là họ luôn cho rằng mình biết rõ nhu cầu của khách hàng, nên đầu tư nhiều công sức, thời gian và nhân lực để cung ứng mặt hàng hay dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó. Thế nhưng, nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi. Có thể sản phẩm hay dịch vụ đó quan trọng đối với bạn nhưng chưa hẳn quan trọng đối với khách hàng. Việc tìm hiểu nhu cầu thực sự của khách hàng là một nhiệm vụ thiết yếu khi bạn bắt tay vào công việc kinh doanh, vì có thể bạn sẽ lâm vào tình thế rủi ro khi sản xuất ra món hàng mà chẳng ai đón nhận.

Lắng nghe khách hàng

Khi mới thành lập Cisco Systems, John Morgridge - giám đốc điều hành - đã đặt tôn chỉ cho công ty: Vì Khách Hàng. Ông tin rằng không thể thành công nếu kinh doanh những sản phẩm mà khách hàng không muốn sử dụng. Đó cũng là nguyên tắc đã đưa Dell lên vị trí hàng đầu trong công nghiệp máy tính. Là một doanh nhân trẻ, Michael Dell không đủ tiềm lực để lưu kho mọi loại cấu kiện như các tập đoàn vi tính lớn. Giải pháp của Dell là lắp đặt máy tính theo yêu cầu của khách hàng. Và anh chỉ mua những cấu kiện mà anh biết khách hàng thường xuyên cần đến.

Khi John McAdam phụ trách bộ phận bán hàng sang thị trường châu Âu của Sequent Computers Systems, ông giúp bộ phận này tăng doanh thu từ 8 triệu USD lên 30 triệu USD trong vòng 3 năm trước khi được cất nhắc lên làm Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành. Phương châm của ông là luôn lắng nghe góp ý của khách hàng.

Thay vì theo những cách thức thông thường như thăm dò ý kiến hoặc gặp mặt trực tiếp khách hàng, John thực hiện theo cách khác. Mỗi năm hai lần, Sequent tổ chức hội nghị tham vấn về cấu trúc máy tính kéo dài ba ngày tại những địa điểm cách xa nơi làm việc. Hội nghị quy tụ các nhân viên quản trị cấp cao về bán hàng và điều hành, đội ngũ kỹ sư lập trình và phát triển sản phẩm. Ngoài ra những khách hàng lớn cũng như khách hàng tiềm năng đều được mời tham gia.

Khách hàng hoan nghênh sáng kiến này vì họ có thể trao đổi trực tiếp với người tạo ra sản phẩm để hiểu thêm những diễn tiến trong quá trình sản xuất. Khách hàng cũng biết rằng ý kiến của họ có ảnh hưởng nhất định đến kết quả sản xuất. Ngược lại, các kỹ sư phần mềm cũng nhận được phản hồi trực tiếp từ người đang thực sự sử dụng sản phẩm của mình.

Hội nghị bắt đầu vào tối thứ Năm, chủ yếu là gặp gỡ thân mật qua buổi ăn tối để tạo không khí thân thiện. Suốt ngày thứ Sáu, những người tham gia chia thành từng nhóm để thảo luận. Buổi tối thứ Sáu là một cơ hội nữa để mọi người gần gũi hơn. Đến sáng thứ Bảy, phía công ty nhận được ý kiến đóng góp chân thành của khách hàng. John giải thích: "Những đóng góp của khách hàng vào sáng thứ Bảy quả thật tuyệt vời và có ý nghĩa. Cần có thời gian, ít nhất là 24 giờ để hai bên gặp gỡ nhau trước khi đưa ra những ý kiến. Khi gặp nhau vào ngày thứ Năm, giữa chúng tôi chỉ là mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp. Mối quan hệ đó được tiếp tục vào ngày thứ Sáu, rồi theo thời gian trở thành mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau".

Ý kiến của khách hàng không những giúp cải thiện sản phẩm mà còn giúp công ty đi theo chiều hướng hoàn toàn mới. John nói: "Một trong những điều tôi nhận thấy là kiến thức sâu rộng của khách hàng về công nghệ thông tin. Tôi biết điều này nghe có vẻ khó tin, vì có nhiều nhà cung cấp cho rằng khách hàng không biết gì hết. Thế nhưng chúng tôi đã nhận được những phản hồi quý báu từ khách hàng. Qua đó, chúng tôi đã thay đổi chiến lược sản phẩm. Bạn không thể nhận được những ý kiến như thế trong nội bộ công ty hay trong những bảng báo cáo".

Sau này, IBM mua lại Sequent với giá 810 triệu USD. Tiếp thu chiến lược thành công của Sequent, John cũng đưa ra chương trình tham khảo ý kiến khách hàng khi ông làm giám đốc điều hành của F5 Networks. Khi làm việc trực tiếp với khách hàng, các nhà quản trị và kỹ sư tuyến đầu của F5 Networks đều có thêm hiểu biết để giải quyết vấn đề của khách hàng.

Tìm niềm khát khao của khách hàng

Nhân viên kinh doanh và tiếp thị thường rất tất bật trong công việc nên không có thời gian dừng lại để tìm hiểu những gì thực sự quan trọng đối với khách hàng. Những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ mà bạn giới thiệu cho khách hàng đều hấp dẫn, nhưng nếu khách hàng của bạn mong muốn một điều gì khác thì họ sẽ không quan tâm đến lời bạn nói.

Khi Norm Brodsky bắt đầu điều hành Perfect Courier, đã có 300 đến 400 công ty chuyển phát nhanh ở Manhattan, và sự cạnh tranh rất khốc liệt. Norm nhanh chóng nhận ra rằng cách duy nhất để thu hút khách hàng là hạ giá dịch vụ, nhưng công ty sẽ không thể tồn tại lâu dài nếu làm theo cách này. Bước ngoặt xảy ra khi người quản lý một công ty luật cho ông biết thực ra không phải khách hàng nào cũng cần dịch vụ rẻ tiền mà điều họ cần chính là mẫu hóa đơn đúng cách. Vào thời điểm này, các công ty chuyển phát nhanh ghi tất cả công tác nhận và giao trên cùng một hóa đơn, vì vậy việc tính phí cho từng khách hàng hoặc từng dự án mất rất nhiều thời gian. Người quản lý đó cũng nhấn mạnh thêm rằng bà sẽ sẵn sàng chuyển mọi giao dịch cho công ty chuyển phát nhanh nào có thể làm hóa đơn cho riêng từng khách hàng.

Viễn cảnh đầy hứa hẹn mở ra trước mắt, Norm vội tìm người lập chương trình vi tính, thiết kế lại mẫu mã hóa đơn, rồi phân loại khách hàng và cho in trên hóa đơn. Hệ thống hóa đơn mới này đã trở thành lợi thế cạnh tranh của Perfect Courier. Với lợi thế này, cuối cùng, Perfect Courier đã nắm trong tay thị phần vững chắc. Sau khi sáp nhập với CitiPostal, tên của công ty nằm trong danh sách 100 công ty cổ phần có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất.

25 năm sau đó, tờ New York Times cũng áp dụng cùng một kinh nghiệm giống Perfect Courier khi nỗ lực mở rộng thị trường ra khỏi vùng Đông Bắc. Khó khăn là người dân ngoài vùng Đông Bắc này không biết mua tờ New York Times ở đâu. Hợp tác với hơn 2.700 cửa hàng Starbucks khắp nước Mỹ là một ý tưởng tuyệt vời. Starbucks cũng được hưởng lợi khi nhận bán thêm báo. Khách hàng thường có thói quen lưu lại cửa hàng thêm ít thời gian để đọc lướt qua tờ báo, nên Starbucks hy vọng cách này có thể khiến họ mua thêm món gì đó.

Cơ hội rõ ràng là hấp dẫn, nhưng Starbucks lúc đó đang phải thực hiện hợp đồng thỏa thuận với tờ USA Today.

Yếu tố giúp cán cân nghiêng về phía New York Times chính là cách phát hành hóa đơn. New York Times hứa hẹn một việc mà USA Today không làm được: New York Times sẽ cung cấp một hóa đơn tổng hợp cho tất cả cửa hàng Starbucks toàn nước Mỹ. Để thực hiện được việc này, tờ báo huy động một nhóm lập trình viên làm việc ngày đêm, và cuối cùng đã ký được hợp đồng với Starbucks.

Nếu bạn nắm bắt được mong muốn thật sự của khách hàng, và có khả năng đáp ứng mong muốn đó thì cả hai bên sẽ cùng tiến lên phía trước. Đôi lúc bí quyết cạnh tranh nằm ngay trước mặt bạn, nhưng bạn sẽ không nhận ra nếu không để mắt đến.

Tránh vết xe đổ phía trước nhờ khách hàng

Ý tưởng cho Intuit nảy sinh trong một lần tình cờ Scott Cook nghe vợ ông than phiền về sự phức tạp khi phải thanh toán các chi phiếu. Ông nhanh chóng nghĩ ngay đến sự tiện lợi khi thanh toán các hóa đơn qua máy vi tính. Nhưng ý tưởng của ông không phải là mới vì lúc đó trên thị trường đã có nhiều phần mềm quản lý tài chính cá nhân.

Một yếu tố quan trọng giúp Intuit tạo nên sự khác biệt và nổi bật chính là ông biết lắng nghe khách hàng. Đã từng là nhân viên của Procter & Gamble, nên ông biết cách lĩnh hội ý kiến của khách hàng. Ngay từ đầu, Scott đã trực tiếp nói chuyện với khách hàng để đón nhận những phản hồi của họ. Ông còn tra trong danh bạ điện thoại và gọi điện cho một số người ở Palo Alto, bang California và Winnetka, bang Illinois - hai khu vực dân cư trù phú mà ông đoán có nhiều gia đình sử dụng máy vi tính - để thu thập ý kiến. Qua khảo sát, ông thấy phần đông đều ghét việc quản lý tài chính cá nhân, và càng ghét việc cân đối sổ ngân phiếu của họ. Scott hợp tác với Tom Proulx, một lập trình viên tốt nghiệp Đại học Stanford, và hai người bắt tay vào việc viết phần mềm tài chính cá nhân.

Vào thời điểm đó, phần mềm bán chạy nhất trên thị trường là Managing Your Money của Andrew Tobia. Phần mềm này có nhiều chức năng, kể cả phân tích vốn đầu tư và chạy mô hình tài chính. Trong lĩnh vực công nghiệp vi tính, người ta tin rằng càng có nhiều chức năng, người sử dụng càng ưa chuộng. Quan điểm này vẫn còn tồn tại đến ngày nay. Nhưng Scott bác bỏ điều này. Ông cho rằng khách hàng không thích các chức năng phức tạp, họ chỉ muốn có phần mềm đơn giản để hoàn tất công việc nhanh chóng và dễ dàng.

Chính vì vậy, ông quyết định đi theo hướng hoàn toàn khác: viết một chương trình tạo giao diện giống như tờ ngân phiếu để mọi người có thể sử dụng theo trực quan. Intuit nhanh chóng thống trị thị trường với phần mềm Quicken có ít chức năng hơn những phần mềm khác. Scott nói: "Chúng tôi muốn phần mềm Quicken phải chạy nhanh và dễ sử dụng trong tay khách hàng, chứ không phải chạy nhanh và dễ sử dụng trong tay tôi hoặc trong tay một kỹ sư lập trình".

Intuit thử nghiệm tính hữu dụng của sản phẩm bằng những người không biết gì về tin học. Scott và Tom giải thích rằng nếu những người này không thể cài đặt chương trình và trong 15 phút không biết làm thế nào để in một ngân phiếu, thì chương trình đó quá phức tạp. Nhóm thử nghiệm này có thể cài đặt chương trình và viết ngân phiếu, nhưng gặp vướng mắc khi điều chỉnh vị trí của các tấm ngân phiếu khi in. Lúc đó, cả hai như toát hết mồ hôi. Tom kể lại: "Chúng tôi rút ra được một điều. Nếu khách hàng gặp phải vướng mắc như thế trong lần đầu họ sử dụng chương trình, họ sẽ không bao giờ muốn dùng chương trình đó nữa".

Khi Intuit phát triển vững mạnh, Scott vẫn quan tâm đến việc lắng nghe khách hàng. Học theo ý tưởng của Procter & Gamble, ông thiết lập chương trình "Theo tôi về nhà nghiên cứu". Khi khách hàng đến mua hàng, nếu được sự đồng ý của họ, nhân viên của Intuit sẽ theo về nhà để quan sát khi họ cài đặt Quicken trong nhà. Cook nói: "Chúng tôi quan sát khi họ nhíu mày, khi họ lưỡng lự, hoặc khi đưa mắt dò hỏi. Mỗi khúc mắc hay do dự trong giây phút đều do lỗi của chúng tôi". Quan sát người sử dụng là bài học quý báu vì giúp kỹ sư và nhân viên tiếp thị biết được phải cải tiến sản phẩm như thế nào.

Dù ở vị trí nào, mỗi người trong Intuit đều phải định kỳ trực điện thoại để hỗ trợ người sử dụng. Mọi cuộc gọi - dù là than phiền hoặc góp ý - đều được trả lời trực tiếp. Intuit lập một cơ sở dữ liệu để theo dõi phản hồi của người sử dụng, và kết quả được phân phát trong toàn công ty. Cấp quản lý thường xuyên gọi điện cho người sử dụng để tham khảo ý kiến về việc cải tiến Quicken. Thỉnh thoảng trong khi lái xe. Scott và Tom mở băng ghi âm nghe cuộc gọi của dịch vụ khách hàng. Mục tiêu của những việc làm này không phải chỉ để giúp khách hàng giải quyết vướng mắc của ngày hôm nay mà còn để hoàn thiện Quicken trong tương lai.

Rõ ràng, phần mềm Quicken của Intuit đã làm thay đổi đáng kể diện mạo của ngành công nghiệp phần mềm. Luôn quan tâm và thấu hiểu khách hàng là vũ khí vô cùng quan trọng giúp Intuit vẫn tồn tại khi Microsoft bước chân vào thị trường này, cạnh tranh trực tiếp với Quicken.

Không giới hạn

Nhiều người cho rằng phần mềm chi trả trực tuyến PayPal thành công chủ yếu là nhờ sự phát triển của các giao dịch qua eBay. Thực ra, eBay có phần mềm chi trả riêng Billpoint và eBay đã nỗ lực quảng bá Billpoint bằng nhiều cách để hướng người sử dụng chuyển qua dịch vụ này nhưng không thành công. Sai lầm của eBay là giới hạn việc chi trả qua Billpoint chỉ trong giao dịch với eBay. Nhưng nhiều khách hàng không chỉ giao dịch qua eBay, mà còn qua Amazon và Yahoo. Và PayPal đã thỏa mãn được nhu cầu này. Con số khách hàng sử dụng PayPal cao hơn nhiều so với số người dùng Billpoint. eBay đã thất bại ngay trên lãnh địa của mình vì chỉ quan tâm đến chiến lược kinh doanh mà không lắng nghe người sử dụng. Cuối cùng, eBay kịp nhận ra vấn đề, nên thương lượng mua lại PayPal với giá 1,5 tỉ USD và lặng lẽ xóa sổ Billpoint.

Mù quáng vì thành công

Tìm hiểu điều gì quan trọng đối với khách hàng là điều cần thiết cho cả những công ty còn non trẻ và đã ổn định.

Trong thập niên đầu của thời kỳ phát triển điện thoại di động, Motorola chiếm lĩnh thị trường. Nổi tiếng nhờ sản phẩm bền và chắc, Motorola vượt qua mọi đối thủ khi sản xuất chiếc điện thoại di động đầu tiên bỏ được vào túi áo. Khi sản xuất các kiểu điện thoại di động mới hơn, Motorola đảm bảo tính tương thích với phụ kiện cũ, qua đó giữ chân người sử dụng trung thành bằng phương thức dễ dàng và ít tốn kém. Tuy nhiên, khi đi từ thành công này qua thành công khác, Motorola rời xa dần người sử dụng. Thành công trong quá khứ lại là rào cản khi những người "lèo lái con thuyền" Motorola tự tin rằng họ biết khách hàng muốn gì rõ hơn là chính khách hàng biết.

Cấp lãnh đạo Motorola không những đã không tiên liệu được nhu cầu điện thoại kỹ thuật số, mà còn gạt bỏ yêu cầu của người sử dụng về công nghệ mới này. Vì mạng không dây kỹ thuật số (digital) cho phép tăng số người sử dụng từ ba đến sáu lần so với kỹ thuật tương tự (analog) ở cùng tần số, nên các công ty truyền tải kỹ thuật số có động lực mạnh mẽ để nâng cấp. Tăng dung lượng giúp giảm chi phí cho cả công ty truyền tải lẫn người sử dụng. Chỉ có điều bất lợi là điện thoại kỹ thuật số có kích thước to hơn.

Mặc cho các công ty truyền tải mở chiến dịch rộng lớn để khuyến khích người sử dụng nâng cấp lên kỹ thuật số, Motorola vẫn khăng khăng tiếp tục sản xuất điện thoại sử dụng tín hiệu tương tự có kích thước nhỏ mà bỏ qua lời yêu cầu liên tục của khách hàng trung gian - công ty truyền tải. Giống như Microsoft tạo phần mềm Money với đầy tính năng mà người sử dụng không quan tâm đến, Motorola vẫn sản xuất những gì kỹ sư của họ muốn thay vì người sử dụng muốn.

Kết quả hoàn toàn có thể dự đoán được. Các đối thủ nhạy bén như Nokia và Samsung lập tức nhảy vào thị trường điện thoại sử dụng tín hiệu kỹ thuật số và doanh thu của họ tăng vọt. Thị phần của Motorola giảm từ 60% vào đầu thập niên 1990 xuống còn 21% năm 2001. Mặc dù Motorola cũng kịp nhận ra vấn đề và gia nhập thị trường kỹ thuật số vào năm 1998, nhưng thiệt hại lúc này đã khó cứu vãn. Từ vị trí dẫn đầu khi điện thoại di động mới ra đời, chỉ trong vòng vài năm Motorola phải chật vật lắm mới có thể trụ được ở hạng ba.

Motorola thất bại không phải do sản phẩm kém chất lượng, mà do không chịu hiểu xu thế thị trường và nhu cầu của người sử dụng.

Ngành công nghiệp khác nhau, vấn đề vẫn như nhau

Nhiều năm sau thất bại của Motorola, Intel lại gần như phạm cùng sai lầm đó khi chỉ sản xuất những sản phẩm mà kỹ sư của Intel ưa thích hơn là quan tâm đến nhu cầu của người sử dụng. Trong nhiều năm, Intel chỉ tập trung vào việc sản xuất loại con chíp chạy nhanh hơn và có nhiều chức năng hơn. Bằng cách này, cả ngành công nghiệp phần cứng và phần mềm đều có lợi. Khi một phiên bản mới của Windows ra đời, hệ điều hành trở nên quá lớn và phức tạp đến nỗi người sử dụng buộc phải nâng cấp máy tính. Nhưng sau một thời gian, sự gia tăng tốc độ chỉ nhỏ nhoi, không đủ làm động lực để tăng số máy vi tính bán ra, vì thế doanh thu của Intel cũng bị ảnh hưởng. Hơn nữa, con chíp chạy nhanh khiến máy xách tay bị nóng hơn, và thêm chức năng khiến giá thành tăng trong khi người sử dụng không cần đến các chức năng này.

Khi Paul Otellini nhận chức Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành của Intel, ông là người đầu tiên không phải là kỹ sư nắm giữ chức vụ này. Ngay khi vừa nhận chức, Paul đã đề ra chiến lược phát triển công ty. Không như những người tiền nhiệm, ông yêu cầu bộ phận tiếp thị tập trung vào khách hàng thay vì công nghệ. Paul muốn thúc đẩy Intel lắng nghe xem người sử dụng thực sự muốn gì và phát triển theo hướng đó. Khi khảo sát khách hàng, ông nhận thấy họ không cần biết đếm con chíp có tốc độ 2,4 GHz hoặc 2,6 GHz. Họ muốn có máy tính xách tay nhỏ gọn hơn với công nghệ Wi-Fi không dây. Lần đầu tiên, tốc độ không còn là yếu tố thu hút người sử dụng. Họ muốn có pin chạy lâu hơn trên máy tính xách tay. Bước đột phá đầu tiên của Paul là yêu cầu các nhóm kỹ sư ngưng thiết kế sản phẩm dựa theo tốc độ con chíp. Tiếp tục sản xuất con chíp có tốc độ cũng giống như việc Motorola tiếp tục cho ra đời điện thoại di động dùng kỹ thuật tương tự mà bỏ qua kỹ thuật số.

Vào mùa xuân năm 2001, các kỹ sư thiết kế của chi nhánh Intel ở Israel đã thiết kế được một con chíp mới để chạy với pin lâu hơn, rồi họ hợp lực với những nhóm Intel khác để làm việc trên chíp Wi-Fi. Con chíp mới Pentium M sử dụng không đến 1/3 năng lượng pin so với chíp cũ và có kích thước chỉ bằng 2/3, nên rất thích hợp cho máy tính xách tay.

Trong quá trình chuyển hướng, Intel đã thay đổi toàn bộ cách suy nghĩ, thiết kế, công cụ sản xuất... Paul nói: "Chúng tôi không tạo thêm chức năng mới, trừ khi biết rõ ích lợi của chức năng đó đối với khách hàng. Đó là một sự chuyển hướng hoàn toàn khác biệt so với hướng đi của Intel từ trước đến nay".

Bạn có chắc chắn là đã thực sự hiểu nhu cầu của khách hàng?

Việc tìm hiểu nhu cầu khách hàng là điều vô cùng quan trọng nhưng thường bị các nhà quản lý bỏ qua. Họ thường tự tin rằng mình đã biết rõ khách hàng muốn gì. Nhưng nếu bạn không hỏi khách hàng, suy diễn hoặc giả định một cách chủ quan, có thể bạn sẽ đi sai hướng. Đôi khi điều khách hàng muốn không trùng khớp với điều bạn nghĩ.

Motorola tin rằng khách hàng chỉ muốn có điện thoại di động kích thước nhỏ chứ không phải công nghệ kỹ thuật số. Chính suy nghĩ này khiến đoàn tàu Motorola suýt trật khỏi đường ray, và mất hẳn vị thế dẫn đầu.

Tương tự, kỹ sư thiết kế của Intel tin rằng khách hàng muốn có con chíp chạy nhanh với nhiều chức năng. May nhờ có Paul Otellini kéo họ đi theo hướng ngược lại, nếu không có lẽ kết cục của Intel cũng tương tự như Motorola.

Khách hàng muốn mua lợi ích, không phải chức năng. Họ không muốn có nhiều chức năng rườm rà, chẳng mấy ích lợi mà lại khó sử dụng. Họ muốn nhà sản xuất giải quyết vướng mắc của họ. Nhờ trao đổi với khách hàng, Scott Cook của Intuit đã tập trung vào nhu cầu đơn giản: in ngân phiếu một cách dễ dàng. Scott góp phần làm biến đổi bộ mặt phần mềm quản lý tài chính cá nhân.

Norm Brodsky lĩnh hội cùng bài học ở Perfect Courier khi ông nhận ra rằng khách hàng muốn có hóa đơn thích hợp hơn chứ không cần dịch vụ giá hạ.

Hãy tìm hiểu khách hàng thực sự cần gì trước khi bạn cung ứng, và bạn sẽ có lợi thế cạnh tranh thực sự. Cựu giám đốc điều hành Phil Schlein của hãng Macy nói:"Bạn nên thấu hiểu yêu cầu của khách hàng nếu bạn muốn đáp ứng kỳ vọng của họ. Mỗi lần tôi đưa ra quyết định mà không bắt đầu từ khách hàng là mỗi lần tôi phạm sai lầm".