M
ột trong những nguyên tắc các nhà quân sự khi cầm quân giao chiến trên chiến trường phải nắm vững là chuyển quân đi vòng qua vị trí chống trả dữ dội của địch thủ. Lịch sử cho thấy nhiều đoàn quân đã chiến thắng bằng cách đi vòng qua sườn địch thay vì đánh trực diện. Hành động này sẽ giúp củng cố lực lượng để việc tấn công các ổ kháng cự sau đó dễ dàng và ít bị tổn thất hơn.
Nguyên tắc này cũng đúng trên thương trường. Đối đầu với một doanh nghiệp đã có vị thế vững vàng có thể là con đường nhanh chóng dẫn đến thảm họa. Nếu phải đối mặt với tình thế này, thay vì cố tấn công trực diện, bạn hãy chuyển hướng tập trung vào những lĩnh vực mà đối thủ đã bỏ sót hoặc không quan tâm đến. Trong nhiều trường hợp, việc né tránh đối thủ đem lại hiệu quả tích cực đến không ngờ, giúp bạn mở một hướng đi thành công riêng mà không phải bước theo dấu chân người khác.
Đi tìm vùng đất trống
Khi mới thành lập Wal-Mart, Sam Walton chủ động né tránh những khu đô thị lớn, và tập trung mở cửa hàng ở những thị trấn dưới 35 ngàn dân. Chiến lược này không liên quan gì đến kết quả nghiên cứu thị trường hoặc thăm dò thị hiếu của khách hàng mà vì đó là những nơi PCPenny chưa kịp bén rễ đến. Bằng cách này, Sam Walton đã từng bước gầy dựng một thương hiệu thành công. Nếu đối đầu với PCPenny, hẳn lịch sử của Wal-Mart đã đi theo chiều hướng khác.
Dan Firestone, nhà sáng lập và là giám đốc điều hành của công ty thiết bị viễn thông Somera, cũng áp dụng chiến lược né tránh đối thủ cạnh tranh ở hai phương diện. Mặc dù biết rằng việc bán thiết bị viễn thông cho nhóm khách hàng doanh nghiệp mang lại nhiều lợi nhuận hơn, nhưng ông vẫn lo ngại rằng khi rào cản xâm nhập thị trường khách hàng lớn giảm đi, thiết bị sẽ nhanh chóng trở thành hàng hóa thông dụng và Somera sẽ mất vị thế cạnh tranh đặc biệt. Hơn nữa, thị trường cơ sở hạ tầng viễn thông lúc ấy đang nằm trong tay nhiều doanh nghiệp khổng lồ như Lucent, Nortel và Cisco. Biết rằng đây là cuộc chiến khó khăn, Dan lèo lái doanh nghiệp sang lĩnh vực thiết bị viễn thông đã qua sử dụng - lĩnh vực không ai quan tâm đến. Dù thị trường này nhỏ hơn và các bộ tổng đài đã qua sử dụng trông không được ấn tượng, bắt mắt nhưng do có ít đối thủ nên Somera hưởng được tỷ suất lợi nhuận cao hơn.
Bằng cách này, Dan đã khai thác vùng đất trống trên thương trường và gây dựng Somera thành một tập đoàn viễn thông trị giá 200 triệu đôla. Giống như Sam Walton đã né tránh PCPenny, nếu Dan cố cạnh tranh với Nortel và Lucent ngay trên lãnh địa của đối thủ thì kết quả hẳn đã hoàn toàn đổi khác.
Cảm ơn 7-Eleven!
Khi Joe Coloumbe khởi đầu gầy dựng Pronto Markets ở miền Nam bang California năm 1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto Markets còn khá khiêm tốn, nhưng công ty vẫn đứng vững do doanh thu tương đối ổn định. Năm 1967, trong một chuyến công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một cửa hàng 7-Eleven, Joe cảm nhận ngay mối nguy hiểm trước mắt. Không chỉ vì cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tượng tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ, mà Southland Corporation, chủ nhân của 7-Eleven, còn có tiềm lực tài chính rất mạnh. Pronto Markets chắc chắn sẽ gặp khốn khó một khi 7-Eleven đặt chân đến California. Việc này chắc chắn sẽ xảy ra, không sớm thì muộn.
Trong khi đang tìm ý tưởng để đối phó, Joe nhận ra có hai xu hướng hội tụ nhau. Trước Thế chiến thứ II, chỉ có 1% dân số Mỹ tốt nghiệp đại học. Với chính sách hỗ trợ cựu chiến binh của chính phủ, nên nhiều người đã tốt nghiệp đại học, vì vậy số dân có trình độ học thức ngày càng tăng cao. Xu hướng thứ hai là sự phát triển của ngành hàng không, có nghĩa là giờ đây nhiều người có thể đến những nơi mà thế hệ trước chỉ biết ước mơ, nơi đó họ được tiếp cận nền văn hóa mới, khám phá cuộc sống mới và cả thưởng thức những thức ăn mới. Joe nghĩ: "Nếu tìm ra cách dung hòa hai xu hướng này, mình sẽ trở nên giàu có". Ông hiểu rằng nếu muốn cạnh tranh thành công với 7-Eleven, Pronto Markets phải phát triển vượt tầm mức mạng lưới cửa hàng tiện dụng, phục vụ số dân có học thức và khai thác niềm đam mê khám phá văn hóa mới. Joe chuyển Pronto Markets thành một khái niệm thương hiệu mới - Trader Joe's.
Để tạo ra nét quyến rũ mang phong cách du lịch khám phá những vùng đất lạ, Joe sử dụng gỗ cây tùng để lát nền các cửa hàng và tạo khung cảnh những chuyến phiêu lưu trên biển đầy ấn tượng. Quản lý cửa hàng được gọi là "thuyền trưởng", trợ lý được gọi "thuyền phó", và tất cả những "thuyền viên" đều mặc áo có hoa văn sặc sỡ đặc trưng của đảo Hawaii. Ông cũng áp dụng cách mua sắm mới. Thay vì bán cùng món hàng với giá như ở 7-Eleven, Joe tìm kiếm những mặt hàng hạ giá, rồi mua vào với số lượng lớn nhất mà khả năng tài chính cho phép.
Trong khi cửa hàng tiện dụng bán những loại sản phẩm thông thường như sữa, bánh mì và kẹo, chủng loại hàng hóa của Trader Joe's đa dạng và phong phú hơn, kể cả bít tất cho phụ nữ, đạn súng săn, đĩa nhạc...
Vào thập niên 1970, Joe kinh doanh thêm rượu vang, tiếp tục chiến lược lùng sục các thương hiệu rượu có giá hạ và mua với số lượng lớn để được giá thấp nhất. Cửa hàng ngày càng lớn mạnh và Trader Joe's trở thành mạng lưới cửa hàng chuyên bán thức ăn và rượu vang với giá hạ.
Vào năm 1987, Joe mời John Shields, bạn đồng môn cùng học Đại học Stanford, giữ chức giám đốc điều hành. Trước đó, John đã cùng tham gia tư vấn, soạn thảo chiến lược phát triển cho Trader Joe's ngay từ những ngày đầu thành lập nên không xa lạ gì với công ty. Khi chính thức nhận chức vụ điều hành, John nhận thấy một khó khăn tiềm ẩn khác - áp lực về giá cả.
Song song với hành trình tấn công vào thị trường khách hàng có trình độ học thức để né tránh 7-Eleven, "con tàu" Trader Joe's lại giong buồm tiến đến cạnh tranh với siêu thị. Cho dù lúc này Wal-Mart chưa bán hàng tạp hóa, nhưng có nhiều mạng lưới lớn khác đang bán hàng với số lượng lớn theo giá sỉ. Trader Joe's cũng đang bán hàng giá hạ, vì thế sẽ bị ảnh hưởng đáng kể về lợi nhuận. Nhận thấy nguy cơ đang đến gần, John lèo lái "con tàu" Trader Joe's né tránh đối thủ lần nữa.
Đã nhiều lần đến mua sắm ở Marks & Spencer - mạng lưới trung tâm bách hóa nổi tiếng ở Anh bán những thương hiệu riêng, John thật sự thích thú và nể phục ý tưởng này, ông quyết định nỗ lực tăng số lượng hàng hóa của Trader Joe's mang thương hiệu riêng.
Dưới quyền điều hành của John, ngày càng có nhiều mặt hàng mang thương hiệu riêng, hiện nay đạt mức 85% số mặt hàng bày bán (15% còn lại là bia và rượu vang), so với 14% tại siêu thị. Sản phẩm của Trader Joe's mang những tên nghe hấp dẫn đối với giới tiêu dùng Mỹ: Trader Giotto's, Trader Jacque's, và Trader Ming's.
Thêm một yếu tố giúp Trader Joe's thành công là ông không ngừng mở rộng và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhà cung ứng khắp nơi. John giải thích: "Cần phải đầu tư nhiều trong việc tạo dựng mối quan hệ làm ăn với nhà cung ứng, phát triển sản phẩm và những công việc tương tự, vì thực sự đó là các khoản đầu tư sinh lời. Chiến lược này cũng tạo nên thế đứng vững chắc trên thương trường".
Để tạo bản sắc riêng, Trader Joe's áp dụng chiến thuật tìm kiếm và bổ sung vào kho tàng ẩm thực. Vài món hàng luôn được dự trữ để bày bán, và vài món khác thay đổi theo mùa, hoặc theo nguồn hàng. Lúc nào người tiêu thụ cũng có thể tìm thấy loại bánh mì tỏi mà người dân vùng Nam Á thường dùng, hoặc sản phẩm từ a-ti-sô hay từ quả mâm xôi... Một cửa hàng tiêu biểu của Trader Joe's thường bày bán khoảng 2.500 chủng loại hàng hóa, so với 25.000 loại hoặc nhiều hơn ở siêu thị. Tiêu chí kinh doanh của Trader Joe's là chỉ bán sản phẩm có chất lượng cao với giá hạ. Nếu không tìm được nguồn cung cấp sản phẩm với giá hạ hơn so với siêu thị, Trader Joe's sẽ không bán.
Tóm lại, bằng cách tránh đối đầu với 7-Eleven, Joe Coloumbe biến Pronto Markets thành Trader Joe's, phát triển ý niệm kinh doanh khi ông mở rộng mạng lưới bán hàng. Sau đó, John Shields một lần nữa lèo lái con tàu của mình né tránh sự cạnh tranh, mở rộng dòng sản phẩm có thương hiệu riêng thành dấu ấn của Trader Joe's hiện giờ. Cùng lúc, từ 27 cửa hàng dọc bờ biển miền Tây (các bang Washington, Oregon và California, nằm ven bờ Thái Bình Dương), ông mở rộng thành 174 cửa hàng khắp nước Mỹ trong vòng 10 năm, với doanh số hàng năm từ 132 triệu đô la tăng lên 2 tỉ đô la. Có nhiều yếu tố đóng góp vào thành công này, nhưng quan trọng hơn là cả khả năng lèo lái tránh cạnh tranh đối đầu bằng cách tạo dựng sắc thái đặc biệt của Trader Joe's; điều này đã khiến mọi người trở nên yêu quý và trung thành với thương hiệu.
Đi vòng quanh đối thủ cạnh tranh
Hai thập niên sau khi rời Đài Loan đến định cư ở Mỹ, Janie và Victor Tsao thành lập công ty riêng khi Victor đã 37 tuổi còn Janie đã 35 tuổi. Vì có mối quan hệ với nhiều công ty sản xuất ở Đài Loan, nên hai vợ chồng quyết định sản xuất thiết bị mạng vi tính để cung cấp cho thị trường Mỹ.
Janie và Victor đều làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Nhưng thu nhập của Victor ổn định và cao hơn nên anh vẫn tiếp tục làm việc còn Janie thôi việc vào năm 1988 để chăm sóc hai con nhỏ và toàn tâm lo cho công ty trong thời kỳ phôi thai. Đến năm 1991, sau khi tích lũy được một số vốn, Victor nghỉ việc và đảm nhận chức vụ giám đốc điều hành; còn Janie, với vai trò phó chủ tịch phụ trách phát triển kinh doanh, chịu trách nhiệm mở rộng mạng lưới khách hàng trên toàn nước Mỹ.
Vì là công ty mới thành lập và tiềm lực tài chính còn mỏng, nên Janie và Victor tự biết mình không thể cạnh tranh nổi với Cisco - một đại gia trong ngành, nên hai người dồn mọi nỗ lực cho thị trường mạng gia đình.
Vào thời điểm này, hệ thống mạng gia đình hầu như chưa có mặt trên thị trường. Sản phẩm đầu tiên của họ là MultiShare, một thiết bị kết nối nhiều máy vi tính với một máy in. Với đà tăng trưởng chậm chạp nhưng chắc chắn, Janie và Victor tái đầu tư từ doanh thu, và dần dần khẳng định vị thế trên thương trường. Đến năm 1994, sau 6 năm làm ăn, cuối cùng Victor và Janie đã chính thức lĩnh lương của công ty. Lúc này công ty Linksys của họ có doanh số hàng năm 6,5 triệu đôla với 55 nhân viên. Sản phẩm của Linksys chủ yếu được bán qua các catalogue công nghệ cao như Black Box và PC Connection.
Linksys phát triển nhanh từ năm 1995, khi Microsoft phát hành Windows 95. Trước thời gian này, khách hàng sử dụng sản phẩm của Linksys phải cài đặt một phần mềm để nối các máy vi tính với nhau. Windows 95 có sẵn chức năng nối mạng, giúp người sử dụng có thể dễ dàng cài đặt ở nhà. Cùng lúc đó, Janie kiên trì thuyết phục các cửa hàng bán lẻ trưng bày sản phẩm Linksys. Janie và Victor tiếp tục phát triển thêm sản phẩm phần cứng dựa trên những phần mềm có sẵn trên thị trường, nhưng chú trọng vào dòng sản phẩm đơn giản và dễ sử dụng. Doanh số tăng vọt, đạt 21,5 triệu đôla năm 1996 và 32,1 triệu đôla năm 1997.
Theo đà phát triển của thị trường mạng băng thông rộng, sản phẩm của Linksys ngày càng đa dạng. Đến khi người tiêu dùng chuyển qua đường truyền cáp và mô-đem đường truyền thuê bao dạng kỹ thuật số DSL, Linksys ở vào vị thế thuận lợi để mở rộng dòng sản phẩm.
Bước ngoặt của Linksys là vào năm 2000. Trong nhiều năm, các nhà nghiên cứu thị trường đã tiên đoán sự bùng nổ của viễn thông băng rộng. Nhiều công ty dốc sức đầu tư theo chiều hướng này nhưng đã bị vỡ nợ vì điều tiên đoán đã không xảy ra. Khi thị trường dần phát triển, các nhà phân phối bán lẻ đề nghị Linksys sản xuất thiết bị cầu dẫn để giúp hộ gia đình đã có đường truyền cáp và mô-đem DSL có thể kết nối với mạng Internet. Lúc này, Cisco đã thống lĩnh thị trường thiết bị cầu dẫn, nhưng loại rẻ nhất có giá lên đến 500 USD; mà cách sử dụng lại phức tạp. Vẫn chú tâm vào thị trường gia đình, Victor kết hợp với các nhà sản xuất ở Đài Loan để phát triển một thiết bị cầu dẫn dễ sử dụng nhằm kết nối bốn thiết bị dùng trong gia đình. Sản phẩm của Linksys đi kèm một chương trình đơn giản hướng dẫn khách hàng cài đặt từng bước, và điểm đặc biệt nhất là giá chỉ có 199 USD. Doanh số bùng nổ lên đến mức 206,5 triệu USD.
Một câu chuyện thành công khác của Linksys phát sinh từ một tình huống tưởng như là tai họa. Lặp lại chiến lược né tránh cạnh tranh đối đầu, Linksys bán thiết bị cầu dẫn qua Canada trong khi các hãng điện tử khác bỏ qua thị trường này vì sợ không tương thích. Thế nhưng khi lô hàng thiết bị cầu dẫn đầu tiên được gởi đi, Linksys tới tấp nhận lời than phiền từ khách hàng. Thiết bị của họ không tương thích với hệ thống của Rogers, một doanh nghiệp viễn thông Canada. Victor vội gửi một nhóm nhân viên kỹ thuật đến Canada. Nhóm kỹ thuật này thuê bao hẳn một đường truyền DSL nối trực tiếp với phòng khách sạn họ ở. Sau vài tuần làm việc miệt mài tại khách sạn, nhóm nhân viên đã tìm ra nguyên nhân của vấn đề và biện pháp khắc phục. Việc thoát nạn lần này tạo thêm một lợi thế khác: Linksys được xem là nhà sản xuất duy nhất có thiết bị tương thích với hệ thống viễn thông của Canada. Linksys cầm chắc trong tay phần thắng khi tiến vào thị trường béo bở này.
Trong vòng 15 năm, Janie và Victor đã tạo dựng một công ty thành công trong lĩnh vực nối mạng gia đình. Quyết định tránh cạnh tranh đối đầu với Cisco của họ cuối cùng đã dẫn đến một bước ngoặt thú vị. Khi Cisco mở rộng sang lĩnh vực nối mạng gia đình vào năm 2003, họ quyết định mua lại Linksys với giá 500 triệu USD.
Mở mặt trận mới
Né tránh đối thủ không phải là chiến lược chỉ giới hạn trong thời gian khởi đầu. Một công ty đã vững vàng vẫn có thể sử dụng chiến lược này để cạnh tranh hữu hiệu thay vì đâm bổ vào đối thủ như va vào một bức tường.
Khi Procter & Gamble (P&G) mua lại công ty sản xuất thức ăn cho thú cưng Iams vào năm 1999, họ đã làm lung lay PETCO và PETsMART - hai mạng lưới cửa hàng sản phẩm cho thú cưng đang chiếm lĩnh phần lớn thị trường thức ăn cho chó ở Mỹ. P&G quyết định tăng doanh thu bằng cách bán sản phẩm của Iams ở các cửa hiệu tạp phẩm và một số cửa hàng khác, khiến cho PETCO và PETsMART bị khốn đốn. Nguy cơ càng lớn hơn khi có tin Wal-Mart dự định cũng sẽ bày bán sản phẩm của Iams. Cũng như với nhiều mặt hàng khác, Wal-Mart đã là mạng lưới bán thức ăn cho thú cưng lớn nhất ở Mỹ.
Không lâu sau, PETCO và PETsMART còn nhận tin khác tệ hại hơn. Khi đi mua thức ăn cho thú cưng, khách hàng thường mua thêm những sản phẩm khác liên quan. Và dĩ nhiên nếu không có mục đích mua thức ăn cho thú cưng, họ sẽ không mua những sản phẩm liên quan đó.
Để chống lại việc Wal-Mart xâm lấn thị phần, hai mạng lưới cửa hàng thú cưng này áp dụng những chiến lược khác nhau. PETsMART quyết định bám trụ và chống đỡ bằng chiến lược "giá rẻ mỗi ngày". Còn PETCO thì ngược lại, tìm cách né tránh đối thủ tương tự như cách Trader Joe's tránh đối đầu với 7-Eleven. PETCO chỉnh đốn lại vị trí trên thương trường, chú trọng đến sản phẩm cao cấp cho thú nuôi mà Wal-Mart không quan tâm đến, và cung ứng những dịch vụ không tương thích với hệ thống bán hàng của Wal-Mart. Bằng cách áp dụng chiến lược "đánh vào nơi địch thủ vắng mặt", PETCO chấp nhận nhường thị phần vài loại sản phẩm cho Wal-Mart, đồng thời nỗ lực mở rộng qua những lĩnh vực mà Wal-Mart không làm được.
Wal-Mart có thể bán thức ăn cho chó Old Roy và Iams, nhưng họ không thể cung ứng dịch vụ chải lông, thú y, hoặc huấn luyện cho chó. Ngay cả nếu Wal-Mart có thể làm được, luật y tế cũng cấm mở những dịch vụ này tại nơi bày bán thực phẩm. Theo đà tiến lên, PETCO còn mở rộng thêm các mặt hàng cao cấp, từ trang phục, nhà trú mưa nắng đến hàng trăm món đồ chơi cho chó. Các cửa hiệu của PETCO cũng có dịch vụ tỉa cắt lông và móng, huấn luyện, nhận ký gởi, mua bán, thậm chí bày bán cá cảnh dành cho thú cưng,...
PETsMART nhanh chóng nhận ra tính hiệu quả của chiến lược này nên cũng áp dụng theo nhưng tập trung vào dòng sản phẩm và dịch vụ cao cấp. Họ lập chương trình hỗ trợ kỹ thuật cho chủ nuôi, cử đội ngũ chuyên viên lành nghề giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng. Cùng lúc, họ nâng cấp nhiều cơ sở cung cấp dịch vụ chăm sóc làm đẹp cho thú cưng. PETsMART còn tiến một bước xa hơn khi hợp tác với Bệnh viện Thú y Banfield (Banfield Animal Hospital) để mở trung tâm thú y tổng quát. Sự hợp tác này thật sự hiệu quả cho cả hai bên. Khi khách hàng mang thú cưng đến chữa trị, họ sẽ được các bác sĩ hướng dẫn mua sản phẩm cần thiết ở cửa hàng.
Với chiến lược mới, cả PETCO và PETsMART nhanh chóng thoát khỏi tình trạng sóng gió và trụ vững trở lại. Wal-Mart không còn là mối nguy hiểm nữa. Ngược lại, cả hai mạng lưới đều cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau khi mất độc quyền đối với thức ăn cho thú cưng Iàm.
Đừng cạnh tranh trên lãnh địa của đối thủ
Ngoài việc tránh đối đầu dựa theo chiến lược, bạn cũng có thể tránh né về mặt địa dư. Khi thiết lập hãng hàng không easyJet năm 1995, Stelios Haji-Ioannou quyết định chọn phi trường Luton, cách London 50 km về hướng Bắc làm trung tâm hoạt động. Phi trường Heathrow hoặc Gatwick ở London thuận tiện hơn cho hành khách, nhưng cả hai phi trường này đều do British Airways kiểm soát và tính phí cao hơn. Luton ở xa hơn, nhưng Stelios biết chi phí thấp sẽ giúp tiết kiệm cho hành khách. Ông cũng hiểu rằng cạnh tranh với đối thủ trên lãnh địa của họ sẽ gặp nhiều khó khăn hơn.
Để thuyết phục hành khách chấp nhận một số bất tiện để khởi hành từ Luton, Stelios đặt giá vé 29 bảng Anh đi Glasgow một chiều với tiêu đề quảng cáo: "Đi Scotland với giá vé bằng một chiếc quần jeans." Nhiều người dự đoán rằng sẽ chẳng có ai chịu bay từ Luton cả. Thế nhưng, họ đã sai lầm. Giá vé hạ có sức hấp dẫn vô cùng lớn, ngay cả đối với giới doanh nhân. Thế là easyJet cất cánh thành công chuyến bay đầu tiên.
David Neeleman cũng áp dụng cùng chiến lược này khi thành lập JetBlue, với đội máy bay đến California qua ngã Long Beach thay vì phi trường quốc tế Los Angeles, và Oakland thay vì phi trường quốc tế San Francisco. Khi JetBlue ký thỏa thuận với Long Beach, đây chỉ là phi trường địa phương. Các hãng hàng không khác đều bay qua Los Angeles để tiện kết nối các chuyến bay. David Neeleman không làm như thế vì ông tin vào lợi thế của mình là giá vé hạ; hơn nữa ông không muốn phải cạnh tranh đối đầu với đối thủ ở Los Angeles.
Sau khi JetBlue bắt đầu hoạt động từ Long Beach và thiết lập một đầu cầu cho lộ trình hàng không giá hạ, hãng hàng không American Airlines mới nhận ra là họ cũng thực sự cần nhiều chuyến bay từ Long Beach. Nhưng ngay cả khi đã có một số bến đỗ ở Long Beach, American Airlines vẫn còn lỗ vì có cơ cấu chi phí cao hơn, trong khi JetBlue có được lợi nhuận vững chắc.
Chiến lược tránh né đối thủ cạnh tranh về địa dư không phải là mới lạ và nhiều người cho rằng đó là điều không thiết thực. Nếu Stelios quyết định thực sự cần thiết phải sử dụng phi trường Heathrow hoặc David Neeleman quyết định thực sự cần thiết phải sử dụng phi trường Los Angeles, thì họ sẽ cạnh tranh như thế nào với mấy ông lớn? Lúc đó, mỗi doanh nghiệp sẽ trở thành một con cá bé trong cái hồ đầy cá mập, và không doanh nghiệp nào có thể áp dụng giá vé hạ và bay xung quanh các đối thủ cạnh tranh khổng lồ.
Nguyên tắc này cũng có thể áp dụng cho các ngành công nghiệp khác. Đối với các nhà hàng ăn uống và cửa hàng bán lẻ, bí quyết thành công từ trước đến giờ vẫn phụ thuộc vào địa điểm. Thế nhưng cả Outback Steakhouse và Trader Joe's đều chọn địa điểm tránh xa khu vực đông dân. Vị trí này tuy làm khách hàng di chuyển bất tiện một chút nhưng ít tốn kém hơn. Cả hai thương hiệu này đều đã có tiếng tăm và có khách hàng trung thành, vì thế khu vực trung tâm không phải là điều tối quan trọng. Khi chọn vị trí ít tốn kém, họ có thể giữ chi phí điều hành ở mức thấp, tạo tỷ suất lợi nhuận cao sau khi đã san sẻ phần tiết kiệm chi phí cho khách hàng.
Chỉ nên liều lĩnh đúng chỗ
Khi bạn bị lép vế về tiềm lực tài chính hoặc nhân sự, tránh né là chiến lược khôn ngoan. Bạn đã thấy khi tránh cạnh tranh với 7-Eleven và sau này với các siêu thị, Trader Joe's đã phát triển và dần cải thiện, trở thành một mạng lưới bán lẻ có phong cách hoàn toàn mới.
Khi PETCO và PETsMART đối diện với thảm họa, họ tránh cuộc chiến khắc nghiệt với Wal-Mart bằng cách chú trọng đến mặt hàng cao cấp và tạo thêm dịch vụ độc đáo, nhờ đó đã gia tăng lợi nhuận. Tình thế khó khăn và tính cạnh tranh khốc liệt đã tạo cơ hội cho họ chuyển đổi theo chiều hướng thuận lợi.
Cũng như Outback Steakhouse và Trader Joe's, easyJet và JetBlue đã đi ngược lại những kinh nghiệm kinh doanh bằng cách chấp nhận những bất tiện để chọn địa điểm ít tốn kém nhằm giữ chi phí thấp.
Hãy nhận biết điểm mạnh cũng như điểm yếu của bạn để chọn chiến lược cạnh tranh giúp bạn giành phần thắng trong cuộc chiến với những đối thủ khổng lồ.