Chương IVNgười chơi

Cui bono?

Ai đứng đó hưởng lợi?

- Cicero -

Bạn có muốn trở thành người chơi hay không? Rõ ràng đây là câu hỏi luôn được đặt ra mỗi khi bạn cân nhắc tham gia vào một trò chơi nào đó. Tuy nhiên, câu trả lời hiếm khi được rõ ràng như vậy. Rất dễ nhầm lẫn trong khi nhận định liệu bạn có thực sự thích chơi hay không.

Lý do ở đây là mỗi lần tham gia vào trò chơi, bạn sẽ đều làm thay đổi nó. Bạn không có sự lựa chọn nào khác. Đây sẽ là một trò chơi mới bởi có thêm bạn là thành viên mới trong số những người đang chơi. Người ta thường rất hay quên mất điều này. Họ không suy nghĩ chín chắn về việc sự tham gia của họ sẽ làm thay đổi cục diện trò chơi đó như thế nào. Họ vẫn cho rằng cái gì họ nhìn thấy chính là cái họ sẽ nhận được.

Không phải như vậy. Sau khi bạn tham gia, trò chơi đã không còn là trò chơi mà bạn nhìn thấy ban đầu nữa. Trong vật lý, tác động này được biết đến với tên gọi Nguyên tắc Heisenberg, đó là không thể tương tác với một hệ thống mà không làm thay đổi nó. Và trong kinh doanh cũng có nguyên tắc Heisenberg – đó là cách bạn làm thay đổi cuộc chơi khi tham gia vào đó. Đây chính là điểm bắt đầu của các lý luận trong chương này.

Để cho thấy điều này có tác động như thế nào trong thực tiễn, chúng ta sẽ xem xét ba câu chuyện khác nhau về việc trở thành người chơi. Hai trong số đó bị thua đậm, trong khi người thứ ba lại kiếm được rất nhiều tiền. Đó chính là người hiểu sự có mặt của anh ta sẽ làm thay đổi trò chơi đó như thế nào. Chúng tôi sẽ rút ra những bài học chung từ các câu chuyện này. Từ đó, bạn sẽ xác định được vị trí và lợi thế của mình.

1. Trở thành người chơi

Nói chung, nếu muốn chơi, bạn phải trả giá. Cái giá đó sẽ có rất nhiều mức. Chẳng hạn, nó sẽ rẻ nếu như báo giá qua điện thoại. Sẽ là đắt hơn nếu bạn cần đến một công ty quảng cáo hay chương trình tiếp thị. Sẽ còn đắt hơn nữa nếu bạn thuê chuyên gia tư vấn, luật sư và nhà băng để giành được gói thầu. Sẽ là rất đắt nếu bạn cần phải xây dựng nguyên cả một nhà máy sản xuất đặc chủng. Đó chính là trường hợp của công ty sản xuất chất làm ngọt Hà Lan. Họ đã xây dựng một nhà máy trị giá 50 triệu USD vào giữa những năm 1980 để sản xuất chất aspartame.

Ngọt ngào cay đắng

Aspartame là một loại chất ngọt đậm đặc ít calo, nó nổi tiếng nhất với nhãn hiệu NutraSweet của hãng Monsanto. Đây là chìa khóa cho thành công vang dội của các nhãn hiệu đồ uống của Pepsi và Coca-Cola dành cho những người muốn giảm cân trong thập kỷ 80 của thế kỷ XX. Đối với những người đang tìm cách giảm bớt lượng calo hàng ngày thì đây quả là một thứ thần dược.

Nguyên lý của văn hóa phương Tây nói rằng: ‘Không có sự mãn nguyện nào mà không phải trả giá’.

Còn chúng tôi nói rằng bạn vẫn có thể có những bữa ăn thỏa thích

- Bob Shapiro, Tổng Giám đốc NutraSweet -

Bữa ăn mà Bob Shapiro nói đến ở đây là bữa ăn không có thêm calo – đấy là ý nghĩa thực của lời quảng cáo “Ăn thỏa thích”. Về doanh thu, NutraSweet đã lãi đến trên nửa triệu đô la vào năm 1985. Doanh nghiệp này có mức lợi nhuận gộp lên đến 70%. Mức lợi nhuận hấp dẫn như vậy dễ khuyến khích các công ty khác tham gia vào thị trường. Tuy nhiên, NutraSweet được bảo vệ bởi bản quyền đăng ký. Chuyện gì sẽ xảy ra khi thời hạn của bản quyền này kết thúc?

Chất ngọt đậm đặc đã có một lịch sử dài đầy thăng trầm. Vào thời đế quốc La Mã, nước bưởi ép được đun sôi trong các chảo chì để sản xuất ra một loại sản phẩm có tên là sapa, một chất ngọt dùng ở khắp nơi. Từ làm gia vị trong thức ăn đến thuốc uống tránh thai. Rất không may là chì trong sapa đã biến nó thành một chất độc, thậm chí gây chết người. Chất cyclamate được phát minh ra vào những năm 1960 nhưng sau đó, đến năm 1970 đã bị FDA (Ủy ban Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ) cấm bởi vì các nghiên cứu cho thấy chất này có liên quan đến bệnh ung thư. Ở Mỹ, chất duy nhất có thể dùng tương tự như aspartame là đường saccharin, một dẫn xuất từ dầu mỏ được tìm ra từ năm 1879. Năm 1977, FDA đã định cấm saccharin vì cho rằng nó cũng gây ra ung thư. Tuy nhiên, điều này đã gây ra sự phản đối mạnh mẽ từ phía những người dân đến nỗi Quốc hội phải can thiệp và cuối cùng saccharin vẫn tồn tại trên thị trường. Ngoài vấn đề về an toàn thực phẩm, một số người cho rằng saccharin nếm có vị kim loại hơi đắng trong miệng.

Aspartame được tìm ra một cách tình cờ. Năm 1965, một nhà nghiên cứu khoa học tên là James Schlatter thuộc công ty G.D.Searle&Co, tìm cách phát triển một loại thuốc chữa loét dạ dày. Trong khi làm thí nghiệm với các chất acid L-aspartic và L-phenylalanine, Schlatter đã nhận thấy chất này có vị ngọt. Chính ông là người đã đặt tên cho chất này về sau là aspartame, là kết hợp của các acid amin nói trên. Chất này có lượng calo đúng bằng đường nhưng lại ngọt gấp 180 lần.

Năm 1970, công ty Searle đã nộp đơn lên FDA để đăng ký bản quyền cho aspartame như một chất phụ gia thực phẩm. Tháng 7 năm 1981, khi FDA chấp thuận và cấp phép cho việc sử dụng aspartame dạng khô, Searle đã nhanh chóng tung ra thị trường sản phẩm có aspartame đầu tiên là các viên ngọt dạng thuốc nhãn hiệu Equal. Mãi đến tháng 7 năm 1983, việc sử dụng chất này trong nước giải khát mới được chấp thuận. Sau nhiều lần bị trì hoãn, Searle cuối cùng đã thành công trong việc gia hạn bản quyền của mình cho đến năm 1987 ở châu u và đến năm 1992 ở Mỹ.

Đến năm 1985, Monsanto mua lại Searle và cùng với đó là sở hữu độc quyền đối với aspartame. Monsanto đã đi theo một con đường vòng để đến với chất này. Ngày nay, Monsanto là nhà sản xuất lớn về các sản phẩm nông nghiệp và dược phẩm. Tuy nhiên ban đầu, ngay từ năm 1901, công ty này đã đặt ra nhiệm vụ cho mình là thách thức sự độc quyền của Đức trên thị trường saccharin.

Cái gì đi đường vòng thì cũng trở về bằng đường vòng. Năm 1986, công ty sản xuất chất làm ngọt Hà Lan Holland Swetener bắt đầu xây dựng một nhà máy sản xuất aspartame ở Geleen, Hà Lan để cạnh tranh với Monsanto trên thị trường chất làm ngọt này. Holland Swetener là liên doanh giữa hai công ty hóa chất là Tosoh của Nhật Bản và công ty trong nước, Dutch State Mines. Mục tiêu của liên doanh ngay từ đầu đã là thách thức thị trường aspartame với sự độc quyền của Monsanto. Quy trình làm aspartame khá phức tạp, cho nên Holland Swetener không nghĩ rằng sau khi thời hạn bản quyền của Monsanto kết thúc lại có nhiều đối thủ mới tràn vào thị trường này.

Thời hạn bản quyền của NutraSweet ở châu u kết thúc vào năm 1987. Ngay sau đó Holland Sweetener đã nhảy vào tấn công thị trường này. Monsanto đáp trả bằng việc hạ giá. Trước khi Holland Sweetener tham gia vào thị trường này, giá của aspartame là 70 USD một pound (0,45kg). Sau khi Holland Sweetener góp mặt, giá đã giảm xuống chỉ còn 22 - 30 USD một pound. Holland Sweetener chịu lỗ nặng nề. Để cầm cự, Holland Sweetener đã khởi kiện Monsanto bán phá giá lên tòa án châu u và đã thắng kiện.

May mắn sống sót qua cuộc chiến tranh giá cả ở châu u, Holland Swetener giờ đây sẵn sàng đương đầu với thử thách lớn hơn nữa. Ken Dooley, Phó Tổng giám đốc Holland Swetener, phụ trách kinh doanh tiếp thị, đã nói: “Chúng tôi đang rất nóng lòng đưa cuộc chiến sang thị trường Mỹ.” Hãng của ông đã được các công ty sản xuất đồ uống không cồn ở Mỹ chào đón nhiệt tình. “Bởi vì nhà sản xuất nào cũng đều muốn có ít nhất hai nguồn cung cấp.”

Tuy nhiên, cuộc chiến của Dooley đã kết thúc trước khi nó được bắt đầu. Ngay trước khi thời hạn bản quyền tại Mỹ kết thúc, cả Coca-Cola và Pepsi đều ký lại các hợp đồng dài hạn mới với Monsanto. Cuối cùng, khi đã có cơ hội trong tay để tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp thì dường như Coke và Pepsi lại để tuột mất nó. Hay là họ đã có lý của mình?

Cả Coke lẫn Pepsi đều không hề muốn chuyển một cách đột ngột sang sử dụng các loại aspartame vô danh (không có nhãn hiệu). Nếu chúng ta còn nhớ kết quả không may mắn của việc thay đổi công thức nước uống Coke năm 1985, thì rõ ràng là không một công ty nào muốn gỡ bỏ nhãn hiệu của NutraSweet ra khỏi chiếc lon của mình trước để tạo ra ấn tượng là họ lại đang làm một điều dại dột với công thức đó.

Nếu như chỉ có một công ty chuyển đổi thì công ty kia chắc chắn sẽ có lợi điểm với việc sự dụng độc tôn nhãn hiệu của NutraSweet. Dù sao thì trên hết, NutraSweet cũng đã xây dựng được uy tín về an toàn thực phẩm và chất lượng tốt cho mình. Điều này hoàn toàn không phải là tình cờ mà có.

Searle và sau đó là Monsanto đã đầu tư rất nhiều vào việc tạo dựng thương hiệu cho mình. Họ đã chiết khấu cho các nhà sản xuất đến 40% nếu các nhà sản xuất này đồng ý chỉ sử dụng sản phẩm của họ và trưng biểu tượng đặc sắc hình cuộn xoáy với hai màu đỏ và trắng của NutraSweet trên các sản phẩm của mình. Ngoài ra, hãng còn tổ chức chương trình quảng cáo tiêu dùng rất mạnh để củng cố vị thế thương hiệu. Cho đến năm 1986, 98% những người uống nước có ga giảm cân có chứa chất làm ngọt nhân tạo, đều nhận biết được biểu tượng vòng cuộn xoáy. Ngay cả khi aspartame các nơi khác sản xuất có mùi vị không khác gì thì hầu hết người tiêu dùng vẫn cảm thấy xa lạ với các sản phẩm không có nhãn hiệu của NutraSweet và coi đó là những sản phẩm kém chất lượng.

Một lý do khác cho việc không chuyển đổi nhãn hiệu là do Monsanto đang có một lợi thế lớn đáng kể về chi phí. Trong suốt một thập kỷ trước, hãng đã cố gắng giảm được đến 70% chi phí ban đầu. Trong khi đó, Holland Swetener vẫn còn đang ở gần trên đỉnh đường cong chi phí. Với sự đầu tư mạnh vào thương hiệu, quảng cáo và nỗ lực giảm chi phí, Monsanto đã làm theo đúng như Kinh thánh đã khuyên: “Dùng bảy năm dư thừa để chuẩn bị cho bảy năm mất mùa”.

Như vậy, những gì Coke và Pepsi cùng muốn là vẫn nhãn hiệu cũ NutraSweet cộng thêm mức giá thấp hơn hẳn. Và họ đã có được điều họ muốn. Các hợp đồng mới đã giúp cho cả hai công ty này tiết kiệm tổng cộng mỗi năm 200 triệu USD.

Đó là một kết quả có thể dự đoán trước. Hãy so sánh vị thế trong thương lượng của Monsanto trước và sau khi Holland Swetener tham gia trò chơi. Trước đó, Monsanto ở một vị thế cực kỳ mạnh. Cả Coke và Pepsi đều không có sự lựa chọn nào khác ngoài NutraSweet. Khi cyclamate bị cấm và sacchairin cũng đang ở trong tình trạng chưa rõ về số phận của mình, thì NutraSweet đã khiến cho các loại nước uống ít calo, mùi vị thơm ngon và an toàn cho sức khoẻ vẫn tiếp tục được tồn tại. Giá trị gia tăng của NutraSweet như vậy là rất lớn. Khi Holland Swetener gia nhập thị trường, giá trị này đã bị giảm sút đáng kể. Sau đó, giá trị gia tăng của NutraSweet dựa trên tương quan của nó với các loại sản phẩm từ aspartame khác chứ không phải với saccharin. Tuy nhiên, cái còn lại chính là giá trị của thương hiệu NutraSweet và lợi thế về chí phí sản xuất.

Vậy thì vị thế của Holland Swetener là ở đâu? Việc hãng này gia nhập thị trường đã khiến cho giá trị gia tăng của NutraSweet giảm đáng kể và điều này đã có lợi rất nhiều cho Coke và Pepsi. Như vậy, đáng lẽ sẽ là hợp lý nếu trước khi tham gia trò chơi, Holland Sweetener đòi được nhận một khoản bù đắp, chẳng hạn dưới hình thức một khoản tiền trả cố định hay một hợp đồng được đảm bảo chắc chắn cho việc gia nhập thị trường của mình. Còn nếu Holland Sweetener thực sự muốn kiếm lợi nhuận trong trò chơi đó thì sẽ cực kỳ khó khăn. Sản phẩm của hãng chưa có uy tín về thương hiệu và chi phí sản xuất cao hơn so với NutraSweet. Holland Sweetener không có bất kỳ giá trị gia tăng nào. Chiếc bánh sẽ không bị bé lại nếu không có Holland Sweetener, chỉ có việc chia bánh sẽ khác đi mà thôi. Dooley đã nói đúng khi cho rằng bất kỳ nhà sản xuất nào cũng muốn có thêm nhà cung cấp thứ hai. Nhưng vấn đề lại ở chỗ các nhà sản xuất không hẳn sẽ muốn làm ăn nhiều hơn với nhà cung cấp thứ hai đó.

Coke và Pepsi đã hành động đúng khi thay đổi trò chơi bằng cách khuyến khích sự tham gia của những người chơi mới và nhờ đó giảm bớt sự phụ thuộc của mình vào NutraSweet. Monsanto đã làm đúng khi xây dựng uy tín thương hiệu và tạo ra lợi thế về mặt chi phí. Bằng cách đó, họ đã giảm thiểu tác động bất lợi của sự góp mặt các nhãn hiệu vô danh khác.

Còn đối với Holland Sweetener, có lẽ họ đã quá vội vàng khi muốn trở thành người chơi. Hãng này có thể tiết kiệm cho Coke và Pepsi 200 triệu USD mỗi năm. Vậy hai ông lớn này có thể làm gì để đáp lại? Holland Sweetener đã ở thế rất yếu khi kinh doanh aspartame. Họ không hề có giá trị gia tăng. Nhưng nếu nói đến Sự cạnh tranh trong kinh doanh thì hãng lại có một thế mạnh đáng kể vì lúc đó họ đang độc quyền sự cạnh tranh: Holland Sweetener khi đó là hãng duy nhất mà Coke và Pepsi có thể sử dụng để cải thiện vị thế trong thương lượng với NutraSweet. Tuy nhiên, sai lầm ở đây là họ đã bỏ qua điều này. Có lẽ Coke và Pepsi sẽ đồng ý trả tiền cho dịch vụ hết sức đáng giá này, tuy nhiên Holland Sweetener phải là người ra giá trước. Trong phần sau có nhan đề Trả tiền để chơi, chúng tôi sẽ gợi ý nhiều cách khác nhau để bạn có thể được trả tiền cho việc tham gia trò chơi.

Tiếp theo câu chuyện này, chúng tôi muốn bạn đánh giá chiến lược của Norfolk Southern trong cuộc thương lượng với Gainesville Regional Utility (GRU).

Một người chở than khác

GRU là công ty thuộc sở hữu của thành phố Gainesville, bang Florida, chuyên cung cấp toàn bộ điện và nước cho cư dân. Tuy nhiên, công ty tiện ích này gặp phải một vấn đề. Họ bị phụ thuộc vào công ty đường sắt CSX, đối tác vận chuyển toàn bộ than đốt đến cho họ. Năm 1990, giá than là 20,13 USD một tấn như bạn có thể đoán được, CSX đã rất có lợi khi bán than cho Gainesville. Vì vậy, vào tháng 7 năm đó, Gainesville đã đàm phán với một công ty đường sắt khác là Norfolk Southern để cung cấp than cho họ chỉ với giá 13,68 USD mỗi tấn. Đó có thể coi gần như một cuộc đảo chính.

Vấn đề duy nhất còn lại là Norfolk Southern thực tế không thể vận chuyển than đến tận nơi bởi vì tuyến đường sắt gần nhất của họ cũng cách Gainesville tới 21 dặm. Chuyển tuyến đường này đến gần hơn không phải là một giải pháp tốt.

Gainesville đề nghị CSX cho phép Norfolk Southern được sử dụng đường ray của họ. Dĩ nhiên là CSX từ chối. Tội gì họ phải từ bỏ vị trí độc quyền của mình. Nhưng đây mới chỉ là động thái mở đầu của Gainesville. Với khả năng được cung cấp than với giá rẻ hơn hẳn, thành phố đã quyết định điều này đáng để xây dựng thêm một tuyến đường sắt nhánh dài 21 dặm. Thậm chí ngay cả khi chi phí dự kiến lên đến 28 triệu USD.

Tại thời điểm này thì bối cảnh có vẻ là rất hứa hẹn đối với Norfolk Southern. Họ đã đặt Gainesville vào guồng, hay nói cách khác, là đặt Gainesville vào tình thế bị thôi thúc phải bỏ tiền ra xây dựng tuyến đường. Đồng thời họ cũng đã có sẵn một hợp đồng cung cấp than trong trường hợp tuyến đường xây xong. Như vậy, họ sẽ luôn ở vị thế chủ động.

Norfolk Southern thực ra cũng phải chi một số tiền được gọi là chi phí lót tay về mặt chính trị. Bởi vì con đường sắt dự định xây sẽ đi qua một vùng đầm lầy nhạy cảm về môi trường, nên Norfolk Southern và Gainesville phải được Tổ chức bảo vệ môi trường ở đây thông qua dự án. Ngoài ra, họ còn phải giải trình trước Ủy ban Thương mại liên vùng quản lý về đường sắt.

CSX không chịu để yên. Tháng 10 năm 1991, CSX đáp lại động thái của Norfolk Southern bằng việc đề nghị giảm giá 2,25 USD cho mỗi tấn than. Sau đó CSX cho thấy nếu Gainesville tiếp tục hợp tác với Norfolk Southern, thì tuyến đường hiện có của CSX sẽ không có ý nghĩa về mặt kinh tế và do vậy CSX sẽ buộc phải dỡ bỏ nó. Điều này sẽ khiến Gainesville lại trở thành con tin trong tay Norfolk Southern. Donna Rohrer, Phó Chủ tịch CSX phụ trách truyền thông đã cảnh báo về điều này.

Tháng 11 năm 1992, khi Gainesville gần như đã sắp nhận được giấy phép để xây dựng tuyến đường mới, CSX quyết định hạ giá thêm 2,5 USD nữa cho mỗi tấn than. Tại thời điểm này thì việc xây dựng thêm một tuyến đường nhánh mới thực sự không còn ý nghĩa về mặt kinh tế nữa. CSX giành được một hợp đồng mới cho đến tận năm 2020. Còn Gainesville tiết kiệm được 34 triệu USD (tính theo giá trị chiết khấu tại thời điểm 2006) trong suốt đời hợp đồng mới.

Kết quả này không phải là một tai họa gì ghê gớm đối với Norfolk Southern. Mặc dù không giành được hợp đồng với Gainesville, họ cũng gần như chẳng mất gì. Tuy nhiên, Norfolk Southern hoàn toàn có thể kết thúc khá hơn như vậy.

Sai lầm ở đây là Norfolk Southern đã biếu không sự cạnh tranh. Nếu không có Norfolk Southern thì Gainesville cũng chẳng có cớ gì đe dọa vị thế của CSX. Với sự góp mặt của Norfolk Southern, Gainesville đã có thể và thực sự là đã làm được như vậy. Đó là toàn bộ trò chơi. Anthony Hatch, nhà phân tích của PaineWebber đã giải thích điều này như sau: “Việc xây dựng đường sắt là một cuộc phiêu lưu rất tốn kém... Đôi khi chỉ cần đe dọa làm như vậy thôi đã là quá đủ.” Ở đây, chỉ lời đe dọa được đưa ra đã đáng giá 34 triệu USD.

Để bảo đảm có được miếng bánh cho mình, Norfolk Southern cần phải đòi một khoản phí, có thể là dựa trên chi phí mà Gainesville có khả năng tiết kiệm được, trong trường hợp tuyến đường nhánh không được xây dựng. Khi đó Norfolk Southern sẽ không bao giờ thua cuộc: Nếu tuyến đường được xây thì chắc chắn Norfolk Southern sẽ giành được hợp đồng; nếu không thì họ cũng được bù đắp phần nào trên cơ sở chi phí tiết kiệm được đối với Gainesville.

Mặc dù không đến nỗi bị nhẵn túi, nhưng Norfolk Southern vẫn phải chịu một số chi phí ngầm. Họ đã phải chi một số tiền chính trị để vận động cho việc xây dựng tuyến đường nhanh chóng được thông qua. Hơn nữa, việc làm của họ có thể sẽ làm thiệt hại cho CSX 34 triệu USD. Điều này rất nguy hiểm vì CSX có khả năng trả đũa. Trên toàn nước Mỹ khi đó chỉ có khoảng 20 trạm năng lượng là có nhiều hơn một đường ray để cung cấp nhiên liệu. Cũng giống CSX sở hữu đường ray duy nhất đến Gainesville, có rất nhiều vùng khác mà Norfolk Southern là nhà cung cấp độc quyền và CSX rất có thể sẽ chơi trò phá hoại tương tự ở những nơi đó.

Norfolk Southern đáng lẽ phải hiểu rõ hơn điều này. Trước đó đã có hai lần công ty này phải bỏ cuộc chơi. Cho đến năm 1991, Norfolk Southern vẫn đang là độc quyền về cung cấp nhiên liệu cho Công ty Miền Nam – một công ty tiện ích (cung cấp điện nước) của Atlanta. Đó là trước khi công ty này xây dựng tuyến đường dài 7 dặm (11km) nối nhà máy gần Birmingham, bang Alabama với một tuyến chính thuộc sở hữu của CSX. Đây là lần đầu tiên công ty này xây dựng tuyến đường riêng cho mình để tiếp cận đường sắt nhằm mục đích tạo ra cạnh tranh. Tương tự, ở Evansville, bang Indiana, PSI Energy đã đe dọa xây dựng một tuyến đường sắt nhánh dài 10 dặm (16km) để nối nhà máy của họ với tuyến đường sắt chính của CSX. Một lần nữa, Norfolk Southern đang có vị thế độc quyền ở đó đã bị buộc phải cho phép CSX tiếp cận với các đường ray của mình. Như vậy, họ đã tự tạo ra đối thủ cạnh tranh cho mình. Sau đó, PSI đã quyết định rằng họ không cần thiết phải xây dựng thêm đường nhánh nữa.

Có lẽ những gì Norfolk Southern làm ở Gainesville là một tình huống ăn miếng trả miếng rất điển hình. Sau khi CSX phá hỏng vị thế độc quyền của Norfolk Southern với công ty Miền Nam và PSI Energy, Norfolk Southern đã trả đũa bằng cách phá hỏng trò chơi của CSX ở Gainesville. Tuy nhiên, đây vẫn chưa phải là hồi kết. Có một rủi ro rất lớn là CSX sẽ lại trả đũa. Đối với Gainesville thì kiểu gì họ cũng chỉ được mà không mất. Nhưng đối với Norfolk Southern thì thành phố Lợi (Gainesville) đã trở thành thành phố Thiệt (Loseville).

Như câu chuyện của Holland Sweetener và Norfolk Southern, đôi khi dịch vụ rất có giá trị mà bạn có thể cung cấp lại chính là tạo ra sự cạnh tranh. Do vậy đừng bỏ qua điều đó. Điều này rất đúng khi người chơi tạo ra một sự cạnh tranh đắt giá: Holland phải xây thêm một nhà máy tốn hàng triệu USD, còn Norfolk Southern thì bị đe dọa trả đũa. Cạnh tranh là thứ quá giá trị và cũng quá tốn kém. Bạn cần phải được trả tiền để chơi. Ý tưởng này được những người chơi hiểu rất rõ trong trò chơi mua lại sau đây.

Trả lời cuộc gọi

Ngành kinh doanh điện thoại di động đã trải qua một quá trình hợp nhất nhanh chóng kể từ tháng 6 năm 1989, khi Craig McCaw, lúc đó 39 tuổi, đề nghị mua lại LIN Broadcasting Corporation. Năm năm trước, Ủy ban Truyền thông Quốc gia Hoa Kỳ đã chia nước này ra làm 306 thị trường riêng rẽ. Họ chỉ phân bổ cho mỗi thị trường hai giấy phép kinh doanh trong ngành điện thoại di động mà thôi. Một giấy phép được dành cho công ty điện thoại địa phương, còn giấy phép kia được cấp thông qua bốc thăm. McCaw đã đi đường vòng và tìm cách mua được các giấy phép từ những người thắng trong các cuộc bốc thăm. Cho đến khoảng năm 2005-2006, các giấy phép của McCaw đã cho phép phủ sóng được 50 triệu khách hàng tiềm năng (các POP – theo cách gọi trong ngành).

Mặc dù đã là công ty đứng đầu ngành, McCaw còn muốn đứng đầu quốc gia. Việc mua lại 18 triệu POP của LIN là cơ hội tốt nhất, thậm chí có lẽ là duy nhất để có được đặc quyền kinh doanh ở các thành phố lớn, nhờ đó tạo ra được tiếng tăm trên toàn quốc. Điều này có nghĩa là McCaw phải giành được LIN, công ty lúc đó đang có giấy phép hoạt động ở các thành phố New York, Los Angeles, Philadenphia, Houston và Dallas. Lúc đó McCaw mới chỉ có trong tay 9,5% cổ phiếu của LIN. Và anh ta muốn có nốt phần còn lại.

McCaw có cách nhìn riêng của mình trong vấn đề này và sẵn sàng chơi trò may rủi. Anh ta đã vay rất nhiều tiền để mua bằng được tất cả các giấy phép. Đúng là cho đến giữa năm 1989 chỉ có 250.000 khách hàng trong số 50 triệu POP của anh ta thực sự là khách hàng đang trả tiền – chiếm một nửa phần trăm. Nhưng McCaw lại nhìn thấy chiếc cốc như thể nó gần đầy, thay vì ngược lại là gần như rỗng không: Bởi vì theo anh ta thì lợi nhuận tiềm năng ở đây là còn rất lớn.

McCaw đã đưa ra mức giá 120 USD tiền mặt cho mỗi cổ phiếu của LIN, với số tiền tổng cộng sẽ được trả là 5,85 tỷ USD. Điều này đã khiến cổ phiếu của LIN tăng vọt lên từ 103,5 USD đến 129,5 USD. Rõ ràng thị trường lúc đó đang trông đợi những động thái tiếp theo. Tuy nhiên, đề nghị trả giá của McCaw sẽ chỉ có hiệu lực với điều kiện LIN phải dỡ bỏ các viên thuốc độc tự vệ để không bị mua lại. LIN từ chối làm điều đó. Donald Pels, Tổng Giám đốc của LIN, từ lâu đã có mối ác cảm cá nhân với McCaw và McCaw cũng vậy. Nếu McCaw thành công thì cơ hội giữ lại chiếc ghế Tổng giám đốc đối với Pels sẽ rất mỏng manh, thậm chí có thể nói là không thể. Phải đối mặt với phản ứng thù địch và thuốc độc, McCaw đã hạ mức giá của mình xuống chỉ còn 110 USD.

LIN bắt đầu tìm kiếm những đối thủ thay thế. Có tin đồn là một số công ty con của Bell cũng quan tâm đến vụ này. Bell miền Nam với nguồn tài chính khổng lồ và đang có một chiến lược mua lại trong lĩnh vực điện thoại di động có vẻ như có nhiều khả năng sẽ đáp ứng được sự tìm kiếm đó nhất. Các đại lý đặc quyền của LIN ở Los Angeles và Houston sẽ bổ sung cho thị phần của Bell miền Nam tại những thành phố đó. Tổng thị phần của cả hai công ty cộng lại là 46 triệu POP, chỉ ít hơn 4 triệu so với McCaw (không hẳn đã ở tầm quốc gia, nhưng thực sự là mối đe dọa nghiêm trọng đối với vị trí dẫn đầu của McCaw).

Đối với Bell miền Nam, cơ hội để thắng McCaw là rất thấp. Lúc đó, McCaw đã dự tính rằng cho đến năm 2000, 15% dân số Mỹ sẽ dùng điện thoại di động, và mỗi POP khi đó sẽ đáng giá 420 USD một năm. Tất cả các công ty con của Bells đều đồng tình với con số dự báo chỉ có 10%. Điều này dẫn đến mỗi POP đối với họ chỉ mang lại giá trị bằng 280 USD. Trong cuộc tranh đua giữa McCaw và Bell miền Nam thì McCaw đã chi tiền cho một tham vọng lớn hơn.

McCaw có động cơ riêng để trả giá cao. Giá thị trường của mỗi POP tăng lên khiến cho 50 triệu khách hàng tiềm năng của McCaw càng trở nên có giá trị hơn. Còn đối với Bell miền Nam, cái giá để tham gia trò chơi là khá cao. Riêng phí luật sư và ngân hàng đầu tư đã là 20 triệu USD. Đồng thời, các nhà quản lý cấp cao trong công ty sẽ bị mất thời gian và không tập trung vào công việc chính của họ là điều hành các hoạt động hiện có. Hơn nữa, nếu thua cuộc, mà điều này rất dễ xảy ra, thì Bell miền Nam sẽ đánh mất cả uy tín của một nhà đầu tư kiên định vào tương lai. Chắc chắn không tránh khỏi tổn hại.

Dù sao đi nữa thì Bell miền Nam cũng vẫn sẵn sàng mua LIN nếu mức giá là phải chăng. Vấn đề chính là ở chỗ, bằng việc nhảy vào cuộc chơi, công ty này sẽ châm ngòi cho một cuộc chiến về giá. Khi đó LIN sẽ không thể được bán với mức giá phải chăng nữa. Bell miền Nam biết rằng cuộc đấu sẽ chỉ có một người thắng và họ muốn được bù đắp cho những thiệt thòi của mình trong trường hợp McCaw thắng. Do vậy, Bell miền Nam đã nhận được lời hứa từ LIN như một điều kiện để tham gia đấu giá. Đó là phần thưởng hợp nhất 54 triệu USD cùng với 15 triệu USD để bù đắp thiệt hại chi phí bỏ ra nếu thua cuộc. Được trả tiền để chơi, Bell miền Nam đã đưa ra mức giá được các nhà phân tích thị trường cho là tương đương 105-112 USD cho mỗi cổ phiếu của LIN.

Như đã dự đoán trước, McCaw không chịu bỏ cuộc. Anh ta đã cố loại Bell miền Nam với mức giá mới 112-118 USD cho mỗi cổ phiếu. LIN đến gặp Bell miền Nam và đề nghị nâng giá tiếp. Để đổi lại, Bell miền Nam sẽ lại được trả thêm tiền. Phần bù đắp cho chi phí được tăng lên 25 triệu USD và Bell miền Nam lại tiếp tục đấu giá với mức mới là 115-125 USD cho mỗi cổ phiếu.

McCaw nâng giá của mình lên 124-138 USD và sau đó điều chỉnh thêm một vài USD nữa để giành phần thắng. Đồng thời anh ta trả cho Bell miền Nam 22,5 triệu USD để họ tự nguyện rút ra khỏi cuộc chơi. Với mức giá cuối cùng, LIN được định giá từ 6,3 đến 6,7 tỷ USD. Tại thời điểm đó, Bell nhận thấy quyền chọn cổ phiếu của mình đã được lợi thêm 100 triệu USD và vụ mua bán với McCaw – nay đã trở nên thân thiện hơn – được hoàn tất.

Vậy thì những người chơi trong cuộc được lợi gì và bị mất gì? Trước ngày Bell miền Nam công bố mức bỏ giá đầu tiên, cổ phiếu của LIN trên thị trường được mua bán với giá 105,5 USD. Khi Bell miền Nam rời bỏ cuộc chơi, mức giá này đã tăng lên 122,5 USD. Với 16,75 USD tăng thêm trên mỗi cổ phiếu, tổng giá trị của LIN đã tăng gần 1 tỷ USD. Do đó LIN đã thu được thêm 1 tỷ USD. Rõ ràng đây là một món hời nếu so sánh với số tiền chỉ có 54 triệu USD cộng với phần bù đắp chi phí để trả cho Bell miền Nam. McCaw đã có được điều anh ta muốn: Sở hữu mạng lưới điện thoại di dộng trên toàn quốc và sau đó đã bán lại nó cho AT&T để trở thành tỷ phú. Còn Bell miền Nam được trả tiền để chơi, có vẻ như nhận được ít nhất với tổng cộng 76,5 triệu USD và phần tiền bù đắp chi phí bỏ ra. Bell miền Nam hiểu rất rõ rằng ngay cả khi họ không thể chơi để kiếm tiền bằng cách thông thường, họ vẫn có thể được trả tiền để làm thay đổi trò chơi đó.

Với nhận thức rõ ràng như vậy, chắc chắn bạn sẽ nảy ra một số câu hỏi. Vì sao Bell miền Nam không đòi hẳn 1 tỷ thay vì 54 triệu USD? Có lẽ nếu Bell miền Nam tỏ ra chắc lép quá thì LIN sẽ quay sang một công ty con khác của Bell. Thực ra LIN thậm chí có thể đồng ý với mức phần thưởng hợp nhất cao hơn nhưng điều này sẽ rất rủi ro. LIN có thể sẽ có mức giá quá cao đến mức không ai mua lại được. Khi đó toà án có thể tuyên vô hiệu hóa mức phí bị coi là cấm cửa. Trong trường hợp này, Bell miền Nam sẽ không nhận được một đồng nào.

Vì sao McCaw lại trả tiền để Bell miền Nam rút khỏi cuộc chơi? McCaw không thể chắc chắn rằng Bell miền Nam sẽ tự rút lui và nếu có thì cũng không thể biết sớm hay muộn. Dĩ nhiên đối với McCaw thì càng sớm sẽ càng tốt. McCaw cũng không muốn kéo dài để có thêm những người trả giá mới – những đối thủ không mong đợi.

Việc McCaw trả tiền để Bell miền Nam bỏ cuộc có thể là sự kiện không bình thường nhưng hoàn toàn hợp pháp. Luật chống độc quyền của Mỹ nói chung cấm những người tham gia đấu giá trả tiền để người khác bỏ cuộc. Tuy nhiên, vụ mua lại đối với một công ty cổ phần sở hữu cộng đồng thì lại nằm trong phạm vi của luật chứng khoán. Và tòa án cho rằng luật chứng khoán có quyền ưu tiên trước so với luật chống độc quyền. Luật chứng khoán không có quy định cấm trả phí để người khác rút khỏi đấu giá, mà chỉ đòi hỏi công khai mức phí. Ý tưởng ở đây là triển vọng nhận được một khoản phí nào đó sẽ khuyến khích những người chơi yếu hơn tham gia vào đấu giá từ đầu và nhờ đó làm tăng giá cổ phiếu. Một khi đã có vài người tham gia đấu giá, các cổ đông của công ty được chào bán tất nhiên sẽ muốn ngăn cản việc có người trả phí để ai đó rút lui. Tuy nhiên, cả hai cách đều nhằm để có được giá cao hơn.

Vì sao LIN không đòi hỏi phải có một điều khoản không cho phép áp dụng phí rút lui trong hợp đồng ký với Bell miền Nam? Có lẽ là LIN không nghĩ đến điều đó. Tuy nhiên, điều này cũng gây nên sự hiếu kỳ. Nếu LIN đã nghĩ đến việc khuyến khích Bell miền Nam tham gia đấu giá bằng cách trả tiền thì họ đáng lẽ cũng phải xem xét đến trường hợp sẽ có ai đó trả tiền để Bell miền Nam rút khỏi cuộc đấu giá. Khi đó, họ có lẽ đã có thể tìm cách ngăn cản việc này.

Như vậy, chúng ta đã xem xét xong ba câu chuyện về việc trở thành người chơi. Holland Sweetener và Norfolk Southern đã đều phải trả giá. Những người chơi khác hưởng lợi từ chi phí của họ. Bell miền Nam đã làm tốt hơn nhiều. Lý do họ có thể kiếm được tiền là vì họ nhận biết được ai đứng đó hưởng lợi từ việc họ tham gia vào cuộc chơi. Biết được điều này, họ đã có thể thương lượng để có được một phần lợi ích.

Một người muốn chơi trước hết cần tự hỏi câu hỏi của Cicero: “Cui bono?” Ai đứng đó hưởng lợi? Holland Sweetener và Norfolk Southern đã không làm điều đó. Nhưng Bell miền Nam thì có.

Chúng ta hãy cùng áp dụng các câu chuyện này vào một tình huống rất phổ biến trong kinh doanh thường nhật.

Trả tiền để tôi chơi

Chuông điện thoại reo. Một khách hàng tiềm năng giải thích rằng anh ta không hài lòng với nhà cung cấp hiện tại của mình và muốn bạn báo giá để thay chân nhà cung cấp đó. Đó là một khách hàng lớn của một trong số các đối thủ của bạn. Và bây giờ sẽ là cơ hội của bạn.

Bạn sẽ làm gì? Trước hết bạn hỏi người khách hàng một số chi tiết để giúp bạn ra giá. Sau đó nói với họ rằng bạn sẽ gọi lại để cung cấp bảng giá. Sau khi cúp máy, bạn tập hợp nhóm làm việc lại và tích cực chuẩn bị cho việc đấu giá. Mặc dù cú điện thoại có vẻ thân thiện, nhưng bạn biết rằng đó là một phát đạn từ xa và buộc bạn phải làm việc căng thẳng hơn và quyết liệt hơn một chút về giá cả.

Bạn sẽ hoài nghi rằng khách hàng có thể đang dùng bạn chỉ để đòi mức giá rẻ hơn từ nhà cung cấp hiện tại của anh ta. Nhưng đó chính là cách mà trò chơi được bày ra. Nếu bạn không ra giá thì bạn chẳng có cơ hội nào để giành được mối làm ăn này. Hơn thế nữa, bạn có thể gây ra một ấn tượng thù địch từ phía người khách hàng kia và sẽ hết hy vọng làm ăn với anh ta trong tương lai. Làm thế nào để giải thích với cấp trên của bạn rằng bạn đã bỏ lỡ cơ hội này, nhất là nếu khách hàng đó quả thực cuối cùng đã đổi nhà cung cấp?

Do vậy, bạn nhiệt tình ra giá. Có vẻ như nếu bạn không ra giá thì bạn sẽ không có lợi hơn và chỉ có khả năng mất mối làm ăn. Trong khi đó, nếu ra giá thì bạn chỉ có thể có lợi chứ không bao giờ có hại. Khách hàng cảm ơn bạn và hứa sẽ quay lại. Nhưng anh ta đã không quay lại nữa.

Bạn có thể làm thế nào khác? Bạn có thể đặt giá thấp hơn nhưng chẳng có gì bảo đảm là như vậy sẽ tốt hơn. Đó không phải là một giải pháp thực tế.

Vấn đề chiến lược còn cơ bản hơn thế. Việc bạn đặt giá thấp sẽ giúp cho khách hàng có được giá thấp hơn từ người khác. Đó là kết cục mà nhiều khả năng là sẽ xảy ra. Khách hàng sẽ được lợi sau đó, trong khi bạn chẳng có gì để khoe cả.

Có vẻ như có một sự thôi thúc tự nhiên để cạnh tranh trong việc chào giá. Sau hết thì đó chính là điều mà người ta cho rằng các doanh nghiệp đều phải làm. Anh muốn đấu giá ư? Tôi sẽ cho anh đấu. Các nhà thầu, kiến trúc sư – tất cả đều cho bạn đấu giá. Holland Sweetener và Norfolk Southern cũng làm như vậy. Nhưng Bell miền Nam thì không, ít nhất là cũng không làm điều đó miễn phí.

Câu hỏi đúng ở đây cần đặt ra là: Đối với khách hàng đó, điều này quan trọng đến mức nào? Nếu việc bạn đấu giá là quan trọng đối với họ thì bạn phải được thù lao cho việc bạn chơi trò chơi đó. Nếu như nó không thật sự quan trọng thì bạn sẽ rất ít khả năng có được mối làm ăn đó hoặc sẽ có rất ít khả năng kiếm tiền được từ đó. Khi đó, bạn sẽ muốn suy xét lại việc đấu giá của mình.

Điều này về lý thuyết thì được nhưng liệu nó có thể áp dụng vào thực tiễn như thế nào? Ai cũng muốn được như Bell miền Nam để được trả 76,5 triệu USD cho việc chơi thua. Tuy nhiên, trường hợp như vậy rất hiếm. Hầu hết khách hàng sẽ cười vào mũi bạn, thậm chí còn nói những lời khiếm nhã nếu bạn thử tìm cách đòi họ trả tiền cho việc đấu giá.

Sự cạnh tranh là rất có giá trị

Đừng bỏ qua nó

Hãy đòi được trả tiền để chơi

Sẽ là hơi thô thiển nếu bạn đòi trả tiền mặt, và đó cũng không phải là cách thông minh. Tuy nhiên, có nhiều cách khác để bạn có thể được trả tiền khi chơi. Bạn có thể đề nghị hỗ trợ các chi phí để chuẩn bị đấu thầu nếu có. Bạn cũng có thể đề nghị trả trước phần chi phí về vốn, chẳng hạn như chi phí xây dựng nhà máy. Bạn có thể đề nghị trước một hợp đồng mua bán được đảm bảo. Điều khoản cho phép bạn xem xét lại lần cuối cũng rất có giá trị: Bạn sẽ có được mối làm ăn nếu như khớp được giá của bạn theo mức giá cạnh tranh nhất trên thị trường.

Để đổi lại việc ra đấu giá, bạn có thể đề nghị được tiếp cận với các thông tin về doanh nghiệp. Điều này có thể nâng tỉ lệ cơ hội thắng cuộc lên lớn hơn. Nó sẽ biến bạn từ người ngoài cuộc trở thành người trong cuộc. Đây sẽ là bước đầu tiên để bạn hình thành mối quan hệ với khách hàng. Hoặc để đối lấy việc bạn đấu giá một phần của doanh nghiệp, bạn có thể đề nghị được tìm hiểu cả các phần khác của doanh nghiệp nữa.

Cuối cùng, bạn có thể thử lật ngược vấn đề. Thay vì đưa ra giá cho khách hàng, hãy đề nghị họ tự nêu ra mức giá mà họ sẵn sàng trao doanh nghiệp của bạn. Đề nghị họ đưa bạn một bản hợp đồng hoàn chỉnh có cả giá đề xuất và bạn sẽ quyết định ký hay không. Nếu bạn ký, khách hàng sẽ phải chuyển sang làm ăn với bạn. Bằng cách này, bạn bảo đảm rằng khách hàng sẽ không chơi xấu. Các đại lý xe hơi hiểu rất rõ điều này. Thay vì ra giá trước, họ thường hỏi khách hàng có thể trả bao nhiêu. Sau khi nghe khách hàng nói ra mức giá, họ sẽ khôn khéo nói: “Tôi rất muốn bán cho ông với mức giá đó nhưng tôi phải xin ý kiến của giám đốc đã.” Tuy nhiên, trước hết, họ đề nghị khách hàng ký vào hợp đồng với mức giá đã nêu ra. Những người bán xe khi đó đã biết rằng nếu họ đồng ý với mức giá của khách hàng, họ sẽ bán được ngay và không cần phải thương lượng lại lần nữa.

7 cách để được trả tiền khi chơi

1. Đề nghị được hỗ trợ chi phí tham gia đấu giá, chi phí vốn đầu tư ban đầu và tất cả các chi phí khác để tham gia cuộc chơi

2. Yêu cầu ký hợp đồng mua bán có bảo đảm

3. Yêu cầu điều khoản về quyền được xem xét lại lần cuối 3.

4. Đề nghị được tiếp cận với thông tin tốt hơn

5. Đề nghị làm việc với ai đó sẽ đánh giá cao cái mà bạn sẽ mang đến cuộc chơi

6. Đề nghị được đấu giá trên các mảng khác của doanh nghiệp, ngoài hợp đồng hiện có

7. Đề nghị khách hàng đưa ra mức giá mà họ có thể bán doanh nghiệp cho bạn

Dĩ nhiên tiền mặt cũng rất tốt, song không nhất thiết.

Tất nhiên với cả một kho các chiến lược như vậy, bạn vẫn có thể không được trả tiền để chơi, trong trường hợp này bạn có thể quyết định không tham gia nữa. Kết cục này không quá tệ như bạn tưởng. Các tính toán về hiệu quả chi phí khiến ban đầu bạn muốn trở thành người chơi có thể sẽ không còn đúng. Đơn giản là không nên nghĩ rằng chỉ đấu giá thì mới không bao giờ bị thiệt.

Tám chi phí ngầm trong đấu giá

Có những chi phí ngầm liên quan đến đấu giá cạnh tranh.

1. Hãy sử dụng thời gian một cách hữu ích hơn

Tham gia đấu giá thường tốn nhiều thời gian và nỗ lực hơn là việc chỉ ngồi đọc các con số trên bảng giá. Thời gian và nỗ lực đó thường lại được chiếm vị trí ưu tiên hơn so với công việc phục vụ khách hàng của bạn. Theo chúng tôi, việc giữ các khách hàng hiện tại của bạn là khôn ngoan hơn so với săn tìm khách hàng của những người khác.

2. Có được mối làm ăn, nhưng bạn sẽ mất tiền

Khi bạn thắng và có được một mối kinh doanh, bạn cần phải tự đặt ra một số câu hỏi. Có thực bạn muốn có những khách hàng đến với bạn chỉ vì giá của bạn rẻ hơn hay không? Không phải. Khách hàng bạn giành được chỉ vì giá rẻ sẽ nói cho bạn biết rằng anh ta không trung thành. Nếu bạn nghĩ rằng giành được khách hàng này sẽ tạo cơ hội cho bạn kiếm lợi nhuận về sau bằng cách tăng giá thì hãy nghĩ lại: Bằng cách quay sang bạn, khách hàng đó đã tiết lộ cho bạn biết anh ta là người sẵn sàng thay nhà cung cấp chỉ để có được mức giá rẻ hơn. Tốt hơn cả là hãy chắc chắn rằng bạn vẫn có thể có lợi tại chính mức giá mà bạn đang chào.

Hãy hỏi chính bản thân: Vì sao đối thủ của bạn lại để cho khách hàng đó bỏ đi? Có thể là khách hàng đó đã không thanh toán đủ tiền. Hoặc cũng có thể anh ta là một người hết sức đòi hỏi. Nếu như đó là một khách hàng tốt thật sự thì chắc đối thủ của bạn đã cố gắng giữ lại rồi. Thực tế cho thấy, bạn sẽ phải suy nghĩ cẩn trọng hơn về việc bạn có thể lấy được khách hàng đó.

Đôi khi cũng có những giải thích hợp lý cho việc thu hút khách hàng đó. Có lẽ thực sự đối thủ của bạn làm ăn không đàng hoàng khiến khách hàng phải bỏ đi. Nếu như vậy, trong trường hợp này bạn không cần phải dùng giá rẻ để lôi kéo khách hàng đó.

Nhìn chung, rất khó lôi kéo được khách hàng ở nơi khác bằng giá rẻ hơn mà sau đó vẫn tiếp tục có lãi. Chỉ khi nào bạn thực sự có một cơ cấu chi phí thấp hơn cho phép bạn giảm giá so với đối thủ thì bạn mới tiếp tục có lãi được.

3. Đối thủ của bạn có thể trả đũa

Đừng cho rằng bạn giành được khách hàng từ tay đối thủ xong là trò chơi kết thúc. Nếu đó thực sự là một khách hàng tốt thì thắng lợi của bạn là sự thua thiệt của người khác (còn nếu đó là khách hàng xấu thì bạn đã làm một việc sai lầm). Nhà cung cấp trước đó của khách hàng sẽ rất dễ tìm cách trả đũa. Anh ta có thể theo đuổi một trong số các khách hàng của bạn. Anh ta có thể không giành được khách hàng của bạn nhưng có thể buộc bạn phải giảm giá. Nếu anh ta thành công trong việc lấy khách hàng khác của bạn, thì cả bạn lẫn anh ta đều đã biến hai khách hàng của mình từ sinh lợi cao thành sinh lợi thấp. Và bạn thì đổi khách hàng đã có mối quan hệ sẵn có để lấy một khách hàng mà quan hệ bây giờ mới bắt đầu được thiết lập. Thậm chí nếu đối thủ của bạn thất bại lần đầu trong việc lôi kéo khách hàng của bạn, anh ta có thể tiếp tục thử nhiều lần nữa cho đến khi thành công. Hậu quả cuối cùng là cả hai bên cùng thua.

4. Các khách hàng hiện tại của bạn muốn có lợi nhiều hơn

Mức giá bạn chào để có thêm khách hàng mới sẽ khó được giữ bí mật. Nếu các khách hàng hiện tại của bạn biết rằng bạn sẵn sàng hạ giá để có thêm khách hàng mới, họ chắc chắn sẽ yêu cầu bạn cho họ hưởng mức giá ít nhất là bằng như vậy. Họ thậm chí có thể đòi những điều khoản dự phòng trong hợp đồng để bảo đảm cho họ luôn có được mức giá tốt nhất mà bạn chào cho tất cả những người khác. Hậu quả của việc bạn theo đuổi khách hàng mới, dù bạn có giành được hay không thì cũng là các khách hàng hiện tại của bạn sẽ có một lý do để đòi hỏi bạn cho họ mức giá thấp hơn. Đối với bạn đây có thể sẽ là một chi phí rất lớn.

5. Các khách hàng mới lấy mức giá thấp bạn đưa ra làm mốc

Tiền lệ xấu sẽ còn đi xa hơn nữa, không phải chỉ đối với các khách hàng hiện tại của bạn. Hãy nghĩ đến lần tiếp theo, một khách hàng hoàn toàn mới, chưa hề qua bất kỳ nhà cung cấp nào, đến gõ cửa bạn. Mức giá thấp bạn chào lần này sẽ trở thành mốc so sánh trong tất cả những lần trả giá sau với các khách hàng mới.

6. Các đối thủ cũng sử dụng mức giá thấp làm mốc

Thậm chí ngay cả khi bạn sẵn sàng chịu rủi ro, lần này để hi vọng tăng giá lại trong tương lai thì các đối thủ của bạn cũng có thể nghĩ rằng mức giá thấp đó thực sự là mức giá của bạn và hạ giá tương ứng.

Tóm lại, cả các khách hàng hiện tại, các khách hàng tương lai cũng như các đối thủ cạnh tranh sẽ đều sử dụng mức giá thấp của bạn như một mốc để định giá trong tương lai.

7. Sẽ không cải thiện được tình hình nếu cho đối thủ cạnh tranh một lợi thế về giá

Tương lai của bạn và các khách hàng có một mối ràng buộc tự nhiên. Nếu tương lai của bạn gắn với tương lai của Coke, bạn sẽ không muốn giúp Pepsi có được mức giá thấp hơn. Trừ khi bạn có những lý do rất chính đáng để tin tưởng rằng bạn vừa giành được Pepsi, lại vừa giữ được Coke, còn nếu không, việc đấu giá để có được Pepsi của bạn sẽ phải trả giá đắt. Bạn giúp đỡ khách hàng của đối thủ của mình và vì thế làm tổn hại tới chính bản thân.

8. Đừng phá các ngôi nhà kính của đối thủ

Làm giảm lợi nhuận của đối thủ không phải lúc nào cũng là khôn ngoan. Bạn có thể lo lắng khi đối thủ thu về quá nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn cần phải đặt mục tiêu làm giảm lợi nhuận của đối thủ – cũng giống như FedEx không nên chọc thủng lốp xe tải của UPS. Điều này chắc chắn là một ý tưởng rất dở.

Quan điểm rằng bạn sẽ thắng khi đối thủ thua là chưa nhìn được xa dài và tiềm tàng một mối nguy hiểm. Hãy nghĩ đến cạnh tranh - hợp tác. Nếu bạn làm giảm lợi nhuận của đối thủ, anh ta sẽ có ít hơn để mất và có tất cả các lý do để trở nên cạnh tranh quyết liệt hơn. Anh ta có thể theo đuổi các khách hàng của bạn một cách bất cần. Ngược lại, khi đối thủ của bạn kiếm được nhiều tiền hơn, anh ta sẽ có khả năng bị mất nhiều hơn nếu lao vào cuộc chiến tranh giá cả. Anh ta sẽ còn ném đá vào nhà bạn trừ khi chính anh ta cũng sống trong một ngôi nhà kính. Vì vậy, hãy giúp đối thủ xây một ngôi nhà kính để anh ta phải dè chừng – nhưng nhớ là một ngôi nhà kính, chứ không phải một pháo đài kiên cố.

Khi có người mời bạn tham gia đấu giá, bạn sẽ rất dễ bị thu hút mà lao vào cuộc. Nhưng bây giờ bạn đã có một số lý do để xem xét trước khi quyết định tham gia hoặc không. Còn nếu cấp trên của bạn có hỏi vì sao bạn không muốn chơi một trò chơi miễn phí thì bạn có thể giải thích cho ông ta về tám chi phí ngầm khi đấu giá.

Mặt kia của việc bạn tham gia vào một trò chơi khác là sẽ có người khác tham gia vào chính trò chơi của bạn. Bạn sẽ làm gì khi đó?

Gọi cho tất cả những người chơi. Chuông điện thoại lại reo lên. Một lần nữa, đó lại là một khách hàng gọi đến để nói rằng anh ta không hài lòng với nhà cung cấp hiện tại của mình. Tuy nhiên, lần này nhà cung cấp đó chính là bạn. Bạn hỏi anh ta lý do không hài lòng và anh ta nói với bạn rằng có một người khác đến chào anh ta cùng một dịch vụ với giá chỉ bằng một nửa. Và anh ta hỏi bạn sẽ giải quyết chuyện này như thế nào.

Đó là một câu hỏi rất hay. Bạn hãy hít thở thật sâu. Sau đó, hãy phân tích xem khách hàng kia có nói thật với bạn không.

Tám chi phí ngầm khi đấu giá

1. Bạn khó có khả năng thành công. Có những cách khác để sử dụng thời gian tốt hơn là làm điều đó

2. Khi có được một mối làm ăn, thường là bạn thắng do giá thấp. Do vậy bạn sẽ bị tốn chi phí vì phải hạ giá thành

3. Người có mối làm ăn đó trước bạn có khả năng sẽ trả đũa Cuối cùng bạn sẽ thấy rằng mình đã đổi khách hàng sinh lợi cao để lấy khách hàng sinh lợi thấp

4. Thắng hay thua thì bạn cũng đã lập ra một mức giá thấp hơn. Nên các khách hàng hiện tại của bạn sẽ đòi hỏi bạn phải ưu đãi họ hơn nữa

5. Tạo ra một tiền lệ xấu - các khách hàng mới sẽ chỉ dùng giá của bạn làm mốc

6. Các đối thủ cạnh tranh cũng dựa theo mốc giá thấp mà bạn đưa ra

7. Sẽ không có lợi hơn nếu bạn trao lợi thế về giá cho đối thủ 7.

8. Hãy suy nghĩ kiểu cạnh tranh hợp tác: Đừng đập vỡ ngôi nhà kính của đối thủ. Nếu chính họ dễ bị tổn thương thì họ sẽ không tìm cách khiêu khích bạn nữa.

Không phải là không có những trường hợp người mua tự tạo ra một cuộc cạnh tranh giá để khiến những nhà cung cấp hiện tại phải đưa ra mức giá có lợi hơn cho mình. Đó là một mẹo mang tính trục lợi. Nó không hay về mặt đạo đức và về lâu dài cũng chẳng mang lại hiệu quả. Nó đặt các nhà cung cấp vào tình huống cùng thua. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng sẽ dễ thua lỗ, nhưng từ chối thẳng thừng cũng không tốt hơn. Một khi khách hàng đã tự cho thấy họ là người nói dối, thì gần như nhà cung cấp và khách hàng đã không thể làm việc cùng nhau được nữa, như cách người ta hay nói “Bởi vì mèo đã chui ra khỏi bị” (xem thêm trong chương về Chiến thuật). Còn gọi điện cho đối thủ để kiểm tra xem thông tin đó có thật hay không thì sao? Ít nhất ở Mỹ, điều này bị coi là bất hợp pháp.

Thôi được, bạn cứ giả sử rằng khách hàng của bạn đã nói sự thật. Bạn phải làm gì bây giờ? Chấp nhận và hạ giá? Có thể không nhất thiết phải làm như vậy. Trước hết, cần nhắc nhở khách hàng về các lợi thế của bạn, dĩ nhiên với giả định rằng khách hàng là người thẳng thắn, chính trực. Nhấn mạnh để họ thấy rằng, việc đổi nhà cung cấp là từ bỏ mối quan hệ tốt đẹp đã được công nhận để chuyển sang nơi họ không hề biết rõ. Ngay cả khi có mức giá thấp hơn, họ cũng có thể sẽ hối hận về quyết định của mình. Nếu khách hàng thực sự cân nhắc thì bạn rất có thể vẫn sẽ giữ được mối làm ăn này mà không cần phải giảm giá. Cũng có thể bạn cần phải đưa ra thêm một chút ưu đãi về giá nữa nhưng không nhất thiết phải làm tất cả những gì khách hàng đòi hỏi.

Còn nếu điều này không mang lại kết quả, vẫn chưa có nghĩa là bạn sẽ phải nhượng bộ và giảm giá. Có lẽ tốt hơn hết là cứ để khách hàng ra đi. Giảm giá để chiều theo khách hàng có thể sẽ gây thiệt hại cho bạn, bởi vì các khách hàng khác cũng có thể biết điều này và yêu cầu bạn cũng giảm giá tương tự cho cả họ nữa. Thậm chí, có thể bạn còn bị ràng buộc bởi hợp đồng về việc phải cho họ hưởng cùng mức giá thấp nhất.

Để cho khách hàng ra đi cũng khó khăn như nuốt viên thuốc đắng, nhưng có thể bạn sẽ chỉ phải làm như vậy một lần duy nhất. Có thể có trường hợp đối thủ của bạn thừa một ít năng lực sản xuất không dùng đến – như thừa một viên đạn trong khẩu súng của anh ta – và sẽ tìm kiếm mục tiêu cho viên đạn đó. Nếu bạn đấu tranh và giữ được khách hàng này thì khách hàng khác của bạn có thể lại trở thành điểm ngắm và cứ như vậy. Bạn có thể rất kiên định để giữ được tất cả các khách hàng, nhưng khi đó sẽ đến lượt lợi nhuận của bạn ra đi. Một chiến thắng chẳng lấy gì làm hãnh diện.

Có lẽ bạn cứ nên để đối thủ bắn viên đạn ra và chiếm được khách hàng. Tuy nhiên, nếu nhường lần này sẽ khiến đối thủ của bạn tiếp tục lấn tới đối với các khách hàng khác nữa thì bạn sẽ phải tìm cách giữ họ, mặc dù phải chịu một phần thiệt hại. Để quyết định xem cần làm gì, bạn hãy phân tích, liệu đối thủ sẽ làm gì nếu giành được hoặc không giành được khách hàng.

Cho đến nay chúng ta đã xem xét việc bắt đầu tham gia vào một trò chơi và cần phải phản ứng như thế nào khi một ai đó - không được chào đón - nhảy vào trò chơi. Bây giờ chúng ta sẽ chuyển sang chiến lược đưa những người chơi khác vào cuộc chơi.

2. Đưa những người khác vào cuộc chơi

Những người chơi trong một trò chơi thường muốn mở rộng số người cùng tham gia. Chúng ta đã từng thấy một số ví dụ về điều này. LIN đưa Bell miền Nam vào để làm người bỏ giá thứ hai trong cuộc đấu giá, còn Gainesville đưa Norfolk Southern vào để trở thành nhà cung cấp thứ hai.

Chúng ta sẽ bắt đầu phần này bằng việc đưa thêm khách hàng vào cuộc chơi. Sau đó, sẽ chuyển sang các nhà cung cấp. Và chúng ta sẽ tiếp tục khám phá phần còn lại của Mạng giá trị. Bạn dĩ nhiên còn muốn đưa thêm vào những người bổ trợ, và trong một số trường hợp, việc đưa thêm đối thủ cạnh tranh vào cũng có thể tạo ưu thế cho bạn.

Đưa khách hàng vào cuộc

Đưa thêm khách hàng vào cuộc là một ý tưởng hay. Một lợi ích nhãn tiền là chiếc bánh sẽ trở nên to hơn. Nhiều khách hàng hơn có nghĩa là doanh thu nhiều hơn và lợi nhuận cũng lớn hơn. Ngoài ra, việc có thêm nhiều khách hàng hơn thì mức độ quan trọng của mỗi khách hàng là như nhau. Đưa thêm khách hàng vào cuộc sẽ cân bằng giá trị gia tăng của tất cả các khách hàng hiện có. Điều này đặt người bán vào vị thế thương lượng cao hơn so với các khách hàng. Như vậy, đối với người bán, đây là một thắng lợi kép: chiếc bánh to ra và anh ta có được phần lớn hơn.

Hãy nhớ lại trò chơi Quân bài. Barry đã rất có lợi khi làm mất đi ba quân bài. Phần bánh của Barry to hơn mặc dù cả chiếc bánh thì nhỏ lại. Sẽ còn tốt hơn nữa nếu Barry không đánh mất quân bài đen nhưng tìm được thêm ba quân bài đỏ thừa nữa và đưa cho các sinh viên. Khi đó, thay vì chơi bài với 23 quân đen và 26 quân đỏ, Barry sẽ chơi một trò chơi mới với 26 quân đen và 29 quân đỏ. Một lần nữa, không sinh viên nào đứng riêng rẽ có được giá trị gia tăng. Tuy nhiên, trong trường hợp này, chiếc bánh to ra thay vì nhỏ đi. Và Barry còn thắng đậm hơn nữa: Phần to hơn trong một chiếc bánh cũng to hơn.

Điều này sẽ rất tốt nếu như bạn thống trị toàn bộ của thị trường, như trường hợp của Barry. Còn khi bạn phải đối mặt với cạnh tranh thì sao? Bạn đưa thêm khách hàng vào cuộc, nhưng chưa chắc họ đều thuộc về bạn. Chi phí để phát triển thị trường và kích thích nhu cầu là rất đắt đỏ, tại sao bạn lại phải làm như vậy trong khi đối thủ của bạn cũng có thể cùng hưởng lợi?

Các cần cẩu bất hòa

Harnischfeger Industries là một công ty cơ khí ở Milwaukee sản xuất các cần cẩu di động. Thế nào là cần cẩu di động? Các công ty sản xuất đồ gỗ như Georgia-Pacific, International Paper và Weyerhaeuser thường chuyển gỗ từ nơi này sang nơi khác trong khu sản xuất bằng các xe chở gỗ cơ động. Đó là những chiếc xe loại to, chạy diesel, có các thanh nâng dài ở phía đầu. Vào giữa những năm 1970, những chiếc cần cẩu chuyên dụng di động với những hàm quặp rất lớn để nhấc bổng các khúc gỗ lên trước khi chuyển đi đã dần thay thế cho các xe nâng hạng nặng đó.

Những chiếc cần cẩu này cho phép di chuyển các khối gỗ xung quanh khu sản xuất một cách hiệu quả hơn. Về lý thuyết, nếu công ty Harnischfeger có thể tiết kiệm được chi phí nhờ đó, thì cứ với mỗi chiếc cần cẩu, họ có thể thu lợi 5 triệu USD. Tuy nhiên, năm 1987, Harnischfeger có thêm một đối thủ cạnh tranh là Krano, một công ty nhỏ sản xuất cần cẩu do chính một số nhà điều hành cũ của Harnischfeger lập ra. Do vậy, không ngạc nhiên là sản phẩm của Krano và mức chi phí không khác nhiều lắm so với của Harnischfeger.

Do lượng khách hàng đến mua thưa thớt, nên mỗi khách hàng đều có thể khiến hai công ty phải cạnh tranh trực tiếp. Bằng cách đấu thầu, khách hàng có thể chiếm toàn bộ phần lợi nhuận 5 triệu USD đối với mỗi cần cẩu. Đó chính là vấn đề mà Harnischfeger phải đối mặt.

Liệu Harnischfeger có những phương án lựa chọn nào để thay đổi trò chơi? Một khả năng là cách tiếp cận thắng - thua theo kiểu cổ điển: Krano là một công ty mới hoạt động chủ yếu bằng tiền đi vay và họ đang trong tình trạng thiếu tiền mặt, trong khi Harnischfeger luôn có lượng tiền dồi dào. Một cuộc chiến giá cả kéo dài có thể đẩy Krano đến chỗ phá sản. Tuy nhiên, đồng thời điều đó cũng làm tổn hại đến túi tiền của Harnischfeger nữa. Vì vậy, có một cách tốt hơn để thay đổi trò chơi – đó là tìm thêm người mua.

Thay vì cạnh tranh giữa một nhóm nhỏ các khách hàng, Harnischfeger đáng lẽ có thể tìm cách tạo ra thêm nhiều khách hàng nữa. Chỉ có thể tiết kiệm chi phí khi sử dụng cần cẩu di dộng ở khu vực sản xuất để nâng các cây gỗ dài. Tuy nhiên, phần lớn các xưởng sản xuất gỗ đều được thiết kế từ trước khi công nghệ xử lý gỗ dài ra đời. Do vậy, họ thường sử dụng các khúc gỗ ngắn và cần cẩu di động không giúp tiết kiệm được chi phí. Harnischfeger đáng lẽ có thể mở rộng thị trường bằng cách giới thiệu cho các xưởng này những điểm ưu việt của công nghệ mới về xử lý nguyên các cây gỗ dài.

Nhưng nếu những người mua mới đó lại chọn mua của Krano thì sao? Khi đó Krano sẽ thắng lớn. Liệu đấy có phải là vấn đề không? Dĩ nhiên là không. Đây sẽ là một cuộc chơi với kết cục cùng thắng. Nếu Krano có nhiều khách hàng hơn, họ sẽ đỡ ráo riết theo đuổi các khách hàng đến với Harnischfeger hơn. Và những người mua thì không thể chơi trò đẩy hai người bán đối đầu nhau để hưởng lợi. Như vậy, với mỗi khách hàng, cả Harnischfeger và Krano, đều có thể nhận được một phần nhiều hơn trong số 5 triệu USD nói trên.

Không cần thêm một cuộc chiến tranh giá cả nào cả. Krano không cần phải thua để Harnischfeger thắng. Hãy nhớ đến cạnh tranh - hợp tác, không phải chỉ đơn thuần cạnh tranh.

Trên thực tế, việc cùng thắng ở đây sẽ là thắng lợi lớn đối với Harnischfeger bởi vì Krano chỉ có năng lực hạn chế về chế tạo cần cẩu. Họ không thể kham nổi đồng thời nhiều khách hàng. Đây là một trong các tình huống khi đối thủ còn rất ít đạn trong súng. Khi các viên đạn này đã bắn đi thì Krano sẽ không thể làm gì hại đến Harnischfeger nữa.

Vậy điều gì thực sự đã xảy ra? Harnischfeger đã chọn cách tiếp tục chiến tranh giá cả – một cách tiếp cận kiểu thắng thua nhưng cuối cùng kết cục lại là cùng thua. Krano buộc phải phá sản nhưng công ty này không biến mất hẳn. Một công ty cơ khí chế tạo hàng đầu của Phần Lan – công ty Kone – đã mua lại Krano và bây giờ thì Harnischfeger đang phải đối mặt với một đối thủ sừng sỏ hơn nhiều.

Các chi tiết trong câu chuyện của Harnischfeger có thể tìm thấy trong câu chuyện của rất nhiều doanh nghiệp khác. Hãy lấy các hãng sản xuất máy bay làm ví dụ. Các đơn đặt hàng mua máy bay thường có giá trị rất lớn nhưng không thường xuyên, vì vậy các công ty sản xuất máy bay như Airbus và Boeing đều nghĩ rằng họ buộc phải thắng. Các hãng hàng không thương mại có khả năng chơi trò đẩy hai công ty này vào thế đối đầu trực tiếp. Nếu một trong hai công ty này có thể lôi kéo thêm một vài khách hàng nữa thì sẽ có thể tạo ra một sự khác biệt rất lớn. Khi đó, thậm chí nếu các khách hàng mới đều đến với Airbus thì cũng chẳng có vấn đề gì đối với Boeing. Lý do ở đây là năng lực sản xuất hạn chế. Nếu Airbus thắng liên tiếp vài đơn đặt hàng thì họ sẽ rơi vào tình trạng quá tải, phải kéo dài thời hạn giao hàng. Khi đó Boeing có thể hứa giao hàng nhanh hơn và sẽ có cơ hội rất tốt để giành được các hợp đồng tiếp theo. Nhưng nếu chỉ có ít khách hàng, không đủ để tạo ra tình trạng quá tải thì Boeing không thể để cho Airbus thắng bất kỳ lần nào. Mỗi hợp đồng bị mất sẽ đặt một áp lực lớn hơn lên chi phí quản lý của Boeing. Cạnh tranh sẽ ngày càng nóng lên một khi cả hai đều không thu được lợi nhuận. Chỉ cần một sự dịch chuyển nhỏ trong số khách hàng ít ỏi, sẽ đều có thể làm thay đổi đáng kể tương quan lực lượng của hai bên trên thương trường. Đây một lần nữa lại là trò chơi Quân bài. Chỉ một thay đổi nhỏ trong số quân bài đen hoặc đỏ là đủ để thay đổi hoàn toàn tương quan lực lượng trong trò chơi.

Đưa thêm khách hàng vào cuộc sẽ tạo ra lợi thế. Điều này đúng ngay cả khi bạn nắm độc quyền trong tay và sẽ quan trọng hơn khi bạn phải cạnh tranh. Về cách làm thế nào để đưa thêm khách hàng vào cuộc, chúng ta đã khảo sát một số khả năng lựa chọn. Một trong số đó là định hình lại thị trường, như Harnischfeger đã có thể làm với công nghệ xử lý gỗ cây. Một cách khác là trả tiền để họ chơi, ý tưởng này chúng tôi đã phân tích trong phần đầu của chương.

Đôi khi trả tiền để khách hàng chơi trò chơi cùng bạn, đặc biệt trong giai đoạn mọi thứ vẫn còn mới mẻ đối với họ là rất cần thiết. Bạn cần phải tự lăn quả bóng trước để lấy đà. Một ví dụ kinh điển là về bán các dịch vụ mạng. Trước kia, càng nhiều khách hàng sử dụng American Online thì nó lại càng được đánh giá cao hơn bởi vì những người dùng nó sẽ liên lạc trực tuyến được với nhiều người khác hơn. Cũng như vậy, càng nhiều người có ProShare – hệ thống kết nối hội đàm của Intel mà chúng tôi đã nhắc đến trong chương Cạnh tranh hợp tác – thì giá trị của nó đối với từng người cũng sẽ càng tăng lên. Sẽ có nhiều người gọi cho bạn hơn và bạn cũng gọi được cho nhiều người hơn.

American Online đã hiểu rằng họ cần phải chịu lỗ ban đầu – thực tế là trả tiền để mọi người tham gia – nhằm xây dựng cho mình một cơ sở khách hàng trước. Cũng như vậy. Intel đã phải trợ giá cho ProShare. May mắn là họ không phải trả tiền cho tất cả mọi người để chơi, bởi vì một khi đã có một lượng đáng kể khách hàng tham gia vào mạng thì những người tiếp theo sẽ tự nguyện gia nhập.

Tổ chức một cuộc vui cũng không khác lắm so với bắt đầu xây dựng một mạng liên lạc. Không ai muốn đến một quán đêm vắng khách, do vậy các quán này thường bắt đầu bằng việc cho vào cửa miễn phí và thậm chí đồ uống miễn phí vào đầu buổi chiều để khởi động và thu hút khách mới. Các quán đêm trả tiền cho một số người chơi để đổi lại những người còn lại sẽ trả tiền cho họ.

Các báo và tạp chí cũng thường “bao cấp” cho một số khách hàng của mình. Đó là vì họ có hai loại khách hàng: những người đọc và những người quảng cáo. Số người đọc càng lớn thì các nhà quảng cáo càng sẵn lòng trả cao hơn. Để khuyến khích tăng ấn bản báo chí, các nhà xuất bản thường bán chúng với giá thấp hơn cả chi phí sản xuất. Doanh thu tăng từ hoạt động quảng cáo thừa đủ để bù đắp cho chi phí “bao cấp” người đọc. Nhiều nhà xuất bản thậm chí sẵn sàng phát không các tờ báo của mình hoặc cho người đọc thêm tiền, miễn sao họ có đọc tờ báo đó. Vấn đề là ở chỗ nếu giá xuống quá thấp thì việc đặt báo không chứng tỏ bất cứ sự hứng thú hay quan tâm nào. Như vậy, những người quảng cáo lo ngại rằng các ấn phẩm sẽ bị vứt đi mà không được đọc đến.

Có một cách khác nữa để đưa khách hàng vào cuộc là nhận biết và khuyến khích các sản phẩm bổ trợ. Việc phát triển các sản phẩm bổ trợ sẽ lôi kéo thêm khách hàng đến với trò chơi một cách tự nhiên. Chúng tôi đã giới thiệu ý tưởng này ở chương Cạnh tranh hợp tác và chúng tôi sẽ tiếp tục nhắc đến trong phần về Đưa thêm người bổ trợ vào cuộc.

Cuối cùng, hãy thử trở thành khách hàng của chính mình.

Sau Thế chiến thứ I, các nhà sản xuất máy bay của Mỹ là Boeing và Douglas đều gặp khó khăn. Họ không còn nhận được các đơn đặt hàng về máy bay quân sự, trong khi ngành hàng không dân dụng chưa kịp “cất cánh”. Cơ hội tốt nhất khi đó là vụ đấu thầu máy bay của Công ty Bưu chính Mỹ để chuyển thư qua đường hàng không. Liệu người thắng thầu sẽ mua máy bay của Boeing hay Douglas? Boeing không chờ vận may. Công ty này trực tiếp tham gia đấu thầu hợp đồng với bưu điện và đã thắng cuộc. Boeing đã chế tạo các máy bay và dựng nên chính hãng hàng không United Airlines về sau này để sử dụng những chiếc máy bay đó vào việc chuyển thư. Nhằm bảo đảm thị trường cho những chiếc máy bay của mình, Boeing đã tự tạo ra khách hàng riêng.

Cũng như vậy, không phải ngẫu nhiên mà các hãng sản xuất ô tô lại đồng thời làm đại lý cho thuê ô tô. Ford sở hữu Hertz và một phần của Budget. Chrysler sở hữu Dollar và Thrifty, đồng thời đầu tư vào Avis với điều kiện 20% số xe trong đoàn xe cho thuê của Avis phải được mua từ Chrysler. GM cũng có 25% cổ phần trong Avis, để đổi lại 60% xe của Avis sẽ được mua từ GM. Trong vòng 7 năm, GM còn sở hữu một phần của National. Mặc dù GM đã bán doanh nghiệp này tháng 4 năm 1995, các chủ mới của National vẫn đồng ý mua dài hạn các xe của GM. Cuối cùng, Mitsubishi cũng mua cổ phẩn của Value Rent-a-Car.

Việc phát triển hoạt động cho thuê ô tô giúp các nhà sản xuất bán được nhiều sản phẩm của mình hơn. Nó còn cho phép những nhà sản xuất này kiểm soát các loại xe mà đại lý cho thuê xe sử dụng. Đây là một cách rất hữu hiệu cho khách hàng được lái thử trên những chiếc xe nhãn hiệu mới.

Trở thành khách hàng của chính mình là một cách thức tốt để phát triển thị trường, đảm bảo có nhu cầu và đạt được doanh thu cao.

Đưa khách hàng vào cuộc

1. Định hình lại thị trường

2. Trả tiền để khách hàng đóng vai trò của họ trong cuộc chơi 3.

3. Hỗ trợ cho một số khách hàng đầu tiên và các khách hàng sau sẽ trả tiền

4. Hãy tự trở thành khách hàng của mình để phát triển thị trường, bảo đảm có nhu cầu và đạt được quy mô doanh thu.

Đưa nhà cung cấp vào cuộc

Cũng giống như đưa khách hàng vào trò chơi, đưa nhà cung cấp vào cuộc cũng là một ý tưởng hay. Nếu có nhiều nhà cung cấp, mọi người sẽ có vị thế ngang nhau và điều này đặt người mua vào vị thế tốt hơn khi thương lượng. Làm thế nào bạn có thể đưa được các nhà cung cấp vào cuộc? Cũng như đối với khách hàng, một trong các cách là trả tiền cho họ chơi. Còn có một cách nữa: Lập ra các liên minh mua hàng.

Đừng mua Bảo hiểm y tế mà thiếu chúng tôi

Tháng 5 năm 1995, American Express, IBM, ITT, Marriott, Merril Lynch, Nabisco, Pfizer và Sears cùng với hai công ty lớn khác (không muốn được nêu tên) đã lập ra một liên minh mua hàng để mua sản phẩm bảo hiểm y tế cho nhân viên của mình. Kết quả cuối cùng là 600.000 nhân viên và các thành viên gia đình của họ đã cùng mua bảo hiểm y tế ở một nơi với tổng trị giá lên đến trên 1 tỷ USD.

American Express đã chứng tỏ rằng liên minh mua hàng là rất có lợi. Năm 1994, cùng với sự tham gia của Merril Lynch và Macy’s, American Express đã thử nghiệm ý tưởng này tại California, Florida, Texas, New York và Atlanta. Kết quả là họ đã giảm được 7% tổng chi phí để mua bảo hiểm. Ngược lại các công ty ngoài liên minh phải chịu mức phí bảo hiểm y tế còn tăng thêm 7%.

Tham gia vào liên minh mua hàng mang lại một lợi ích hiển nhiên từ quy mô. Những người bán bảo hiểm y tế hiểu rằng họ không thể cho phép mình đánh mất cơ hội lớn là làm việc với cả liên minh, do vậy họ rất năng nổ trong đấu giá.

Tuy nhiên, đó chưa phải đã hết. Còn có một nguồn sức mạnh thứ hai – thậm chí còn quan trọng hơn nữa. American Express và các đối tác trong liên minh đã thu hút được tới trên 100 nhà cung cấp tham gia vào trò chơi. Kết quả là không có một nhà cung cấp nào có giá trị gia tăng đáng kể và điều này đã đặt liên minh vào một vị trí hết sức có lợi.

Con số trên 100 nhà cung cấp tham gia đấu giá là rất nhiều, nhiều hơn bất kỳ một thành viên riêng lẻ nào trong liên minh có thể thu hút. American Express có thể kéo được năm, thậm chí 10 nhà cung cấp bảo hiểm y tế - nhưng còn xa mới đến được mức 100. Quy mô của American Express không đủ để bù đắp lại chi phí về thời gian và những nỗ lực bỏ ra để tham gia đấu giá. Cơ hội để thắng đơn giản là quá nhỏ. Nhưng để giành được 1 tỷ USD từ hợp đồng với liên minh thì một cơ hội rất nhỏ cũng đã là quá đủ. Đó chính là lý do cả trăm công ty đều thấy đáng để tham gia vào trò chơi này.

Ngay cả khi American Express có thể thu hút được hàng trăm công ty tham gia đấu giá cho mình, họ cũng không thể đánh giá được một cách công bằng tất cả các chào giá đơn giản bởi vì việc này quá tốn kém. Còn liên minh thì có thể cùng chia sẻ chi phí để đánh giá cả trăm bộ hồ sơ khác nhau.

Vòng lựa chọn cuối cùng sẽ là vòng tổng hợp. Một ban giám khảo sẽ phỏng vấn tất cả các đại diện dựa trên các kế hoạch đã được trình lên về các thủ tục trong những trường hợp khó giải quyết trong y tế. Mỗi ứng viên phải cung cấp 25 sơ đồ về thủ tục cho các trường hợp phức tạp, chẳng hạn như nhập viện lại với cùng tình trạng hay chết đột ngột.

Liên minh mua hàng của American Express tiếp tục mở rộng thêm với những cái tên khác nữa. 10 thành viên chính thức đã gặp 10 thành viên triển vọng để thảo luận về các sáng kiến mua sắm khác. Tổng thể cả nhóm – có quy mô lớn gấp 6 lần với trên 3,5 triệu người được bảo hiểm – hiện đang tiếp tục đàm phán về bảo hiểm bệnh tâm thần, dược phẩm và các quyền lợi bảo hiểm y tế khác nữa.

Các liên minh mua hàng phổ biến hơn nhiều người vẫn nghĩ. Các câu lạc bộ mua hàng như Price/Costco và Sam’s chính là một dạng liên minh mua hàng. Thay vì tự đi ra các siêu thị gần nhà và quyết định xem mua loại thuốc đánh răng hay bơ lạc nhãn hiệu nào, người mua để cho những người mua hàng chuyên nghiệp của Price/Costco quyết định hộ. Những nơi này thường không có hàng hóa phong phú, nhưng đổi lại, giá cả sẽ rất mềm.

Vào thời điểm đó, việc lập ra các liên minh mua hàng là một chiến lược rất hữu hiệu để lôi kéo nhiều nhà cung cấp hơn. Có thể có nhiều công ty – ít nhất có thể nêu tên ba nhóm là các hiệu sách riêng lẻ, các thư viện trường đại học và các bệnh viện – có thể sẽ rất có lợi nếu áp dụng cách tiếp cận này vào việc mua hàng.

Luật chống độc quyền của Mỹ không hạn chế việc thành lập các liên minh mua hàng. Các thành viên trong liên minh cũng không bị buộc phải mua cùng với các thành viên khác quyết định mua cuối cùng phải là tự nguyện. Tất nhiên mỗi thành viên luôn chịu những áp lực về tài chính và từ phía các thành viên khác để hành động theo liên minh. Một liên minh cũng không được phép nắm Quyền lực thao túng thị trường mà theo định nghĩa là kiểm soát trên 30% thị phần.

Đưa các nhà cung cấp vào cuộc

1. Trả tiền để họ chơi

2. Lập ra liên minh mua hàng để trở thành một người mua chiếm ưu thế hơn

3. Hãy trở thành nhà cung cấp của chính bạn để bảo đảm nguồn cung và tạo ra cạnh tranh.

Đưa người bổ trợ vào cuộc

Đưa khách hàng và nhà cung cấp vào cuộc là ý tưởng hay. Chiến lược đưa những người sản xuất cùng các sản phẩm bổ trợ vào cuộc cũng vậy. Điều này làm tăng Giá trị gia tăng của bạn. Với càng nhiều sản phẩm bổ trợ, sản phẩm chính càng có giá trị đối với khách hàng. Thậm chí sẽ còn tốt hơn nữa nếu các sản phẩm này không đắt tiền. Như vậy bạn sẽ muốn có càng nhiều sản phẩm bổ trợ càng tốt tham gia vào trò chơi để chúng cạnh tranh với nhau. Càng nhiều, bạn sẽ càng có lợi thế.

Làm thế nào để đưa thêm người bổ trợ vào cuộc? Ý tưởng về một liên minh mua hàng chính là lời gợi ý. Nếu bạn mạnh hơn các khách hàng của mình, bạn có thể giúp họ có lợi hơn khi mua của những người sản xuất sản phẩm bổ trợ hiện tại. Cũng giống như liên minh mua hàng của American Express đã lôi kéo được nhiều nhà cung cấp hơn tham gia vào trò chơi, thì quy mô lớn hơn của bạn sẽ lôi kéo thêm được những người bổ trợ và có cơ hội được giảm giá về sau.

Chúng ta đã thấy một ví dụ trong chương Cạnh tranh - hợp tác về MacBains và tạp chí chuyên về xe hơi đã qua sử dụng, tờ La Centrale của họ. MacBains hứa hẹn với độc giả sẽ giúp họ có được những dịch vụ bổ trợ với giá thấp nhất như bảo hiểm xe, dịch vụ tài chính và bảo hành. Họ đã tạo ra một liên minh mua hàng hiệu quả cho các độc giả. Bằng cách đó, họ có thể đàm phán với nhiều nhà cung cấp dịch vụ bổ trợ hơn là để các độc giả tự làm điều đó. Kết quả là độc giả của La Centrale đã tiết kiệm được chi phí khi sử dụng các dịch vụ bổ trợ.

Chúng tôi cũng đã nhắc đến khả năng các công ty bảo hiểm xe hơi cũng có một chiến lược tương tự. Họ có thể đàm phán với các đại lý để giúp khách hàng của mình mua dịch vụ bổ trợ cho xe mới một cách có lợi hơn. Một số nhà bảo hiểm như USAA, một số Liên đoàn Tín dụng và AAA (Hiệp hội Ô tô Hoa Kỳ) đã làm như vậy, ít nhất là ở một chừng mực nhất định. Chúng tôi cho rằng chiến lược này nên được nhân rộng ra nữa.

Các công ty bảo hiểm lớn dĩ nhiên có thể đàm phán được mức giá tốt hơn so với các khách hàng thông thường. Trong khi một cá nhân chỉ có thể đến khảo giá và xem ở vài ba đại lý khác nhau, một công ty bảo hiểm có thể thu hút được tất cả các đại lý trên toàn quốc đến đấu giá để có được hợp đồng với họ. Một công ty bảo hiểm có thể tiếp cận tất cả các đại lý của Ford trong nước và nói rằng họ sẽ chuyển tất cả các khách hàng của mình đến đại lý nào có được mức chào giá hấp dẫn nhất. Một khi đã đàm phán được trong một khu vực nhất định, công ty này sẽ biết được mức giá hợp lý và sử dụng thông tin đó để tiếp tục đàm phán ở các khu vực khác.

Đối với những người mua xe, điều này sẽ có nghĩa là họ không còn phải mặc cả với đại lý. Khi một người muốn mua xe mới, họ chỉ cần gọi điện cho đại lý bảo hiểm của mình, nói tên hãng sản suất và nhãn hiệu xe muốn mua. Đại lý bảo hiểm kia sẽ nói cho họ biết mức giá rẻ nhất cũng như tên của đại lý bán xe gần nhất sẵn sàng bán với mức giá đó. Việc mua xe mới khi đó sẽ rẻ hơn, nhanh hơn và dễ dàng hơn. Người ta sẽ muốn mua xe nhiều hơn và dĩ nhiên công ty bảo hiểm sẽ có nhiều khách hàng hơn.

Nếu các công ty bảo hiểm không muốn tự mình dính vào việc mua xe thì sao? Họ vẫn có thể thực hiện chiến lược này bằng cách liên kết với một trong số các công ty chuyên cung cấp các dịch vụ mua xe.

Bằng cách này hay cách khác, các công ty bảo hiểm sẽ thấy lợi ích thiết thực về sau của chiến lược đó. Nói một cách nhẹ nhàng thì các công ty bảo hiểm vẫn thường không tạo được nhiều cảm tình. Người ta trả tiền cho họ chỉ để đổi lấy một lời hứa. Trong hầu hết các trường hợp, người ta không thể nhận lại được thứ gì ngoài vật chất. Khi họ nhận được khoản bảo hiểm thì đó chỉ là vì có một chuyện không may đã xảy ra. Do vậy, đó cũng chẳng hơn gì một món quà bảy tỏ sự thông cảm để chia buồn. Nhưng nếu các công ty này giúp khách hàng của mình mua xe, họ chắc chắn sẽ được cảm ơn nhiều hơn.

Đưa thêm những người chơi là người bổ trợ vào cuộc nhìn chung là tốt hơn. Tuy nhiên, đôi khi cũng có những vấn đề – đó là khi tất cả các sản phẩm bổ trợ đều mất đi cùng một lúc. Trước kia, những nhà sản xuất trò chơi điện tử đã nhiều lần phải đối mặt với vấn đề này. Các công nghệ thế hệ sau của họ thường không tương thích với cái cũ, do vậy người tiêu dùng thường không mua các máy có phần cứng đời mới cho đến khi các phần mềm tương thích xuất hiện nhiều hơn trên thị trường. Trong khi đó, những người viết phần mềm sẽ không đưa ra các trò chơi mới cho các hệ thống mới trừ khi có một lượng đáng kể máy chơi tương ứng được bán ra. Tóm lại, bạn cần phải có đồng thời cả trứng lẫn gà.

Sản phẩm bổ trợ giá rẻ

Công ty 3DO từng được biết đến như người đi tiên phong trong công nghệ trò chơi điện tử 32 bit. Được tung ra thị trường vào năm 1993, công nghệ này đã giúp cho các trò chơi điện tử trông hiện thực hơn và sống động hơn. Những người phát triển phần mềm sau đó đã có thể tạo ra các trò chơi với hình ảnh chất lượng cao, âm thanh ngang với CD và đồ họa trên máy tính rất gây ấn tượng.

Chiến lược của 3DO lúc đó là kinh doanh giấy phép sử dụng bản quyền cho các hãng chuyên sản xuất phần mềm sản xuất trò chơi và chỉ thu phí 3 USD – chính vì vậy công ty có tên là 3DO. Để khuyến khích các công ty sản xuất phần cứng, 3DO cũng cấp phép cho họ sử dụng công nghệ phần cứng của mình miễn phí.

3DO được thành lập bởi Trip Hawkins, cựu sinh viên của trường Đại học Harvard. Anh đã tự thiết kế ra môn học chính cho mình là môn Chiến lược và lý thuyết trò chơi. Năm 1982, Hawkins, khi đó 28 tuổi, và là cựu nhân viên Apple Computer đã thành công với việc thành lập ra công ty phần mềm riêng cho mình là Electronic Arts. Công ty này đã trở nên rất nổi tiếng với tên của các trò chơi điện tử trên video và trên máy vi tính. Năm 1991, Hawkins nhường lại quyền kiểm soát Electronic Arts cho người khác và cống hiến toàn bộ sức lực của mình vào công ty mới của anh, công ty 3DO.

Hawkins lúc đó đã nhận thấy một thị trường tiềm năng khổng lồ trong lĩnh vực giải trí gia đình. Anh thấy rằng, người Mỹ chi 5 tỷ USD mỗi năm để đi xem phim ở rạp trong khi tiêu đến 14 tỷ USD để mua hoặc thuê băng video về nhà xem. Chỉ cần các tính toán số học đơn giản cũng có thể dễ dàng chuyển con số 7 tỷ USD mỗi năm được tiêu vào các trò chơi điện tử trên các máy chơi ở nơi công cộng thành một thị trường 20 tỷ USD cho các trò chơi điện tử gia đình. Thực tế là thị trường này khi đó mới chỉ có 3 tỷ USD. Kế hoạch của Hawkins là sẽ sửa lại sự mất cân đối này và chiếm lấy phần 17 tỷ USD còn thiếu đó.

Tháng 5 năm 1993, 3DO bán cổ phần ra thị trường tự do với giá 15 USD một cổ phiếu. Đến tháng 10 năm đó, giá trên thị trường chứng khoán của công ty đã tăng lên 48 USD, nâng giá trị của toàn công ty lên gần 1 tỷ USD. Hawkins đã có một sự khởi đầu tuyệt diệu. Các nhà đầu tư rõ ràng là tỏ ra sốt sắng, nhưng liệu sự nhiệt tình đó có lan sang cả người tiêu dùng nữa hay không?

Tháng 10 năm 1993, chiếc máy 3DO đầu tiên được tung ra thị trường. Được sản xuất bởi Matsushita và bán dưới thương hiệu Panasonic với giá 700 USD, chiếc máy này đi kèm với một trò chơi đuổi bắt tốc độ cao ba chiều có tên gọi Crash’N Burn. Có rất ít các trò chơi khác có thể chơi trên máy này và nếu có thì chúng đều khá đắt, khoảng 75 USD cho mỗi trò chơi. Tính đến tháng 1 năm 1994, Matsushita mới chỉ bán ra được khoảng 30.000 chiếc máy. Doanh số đáng thất vọng này đã khiến giá cổ phiếu của 3DO rớt xuống chỉ còn 20 USD.

Tính kinh tế của các phần mềm dựa trên công nghệ CD ROM khiến cho việc tạo đà cho nó rất khó khăn. Chi phí để phát triển phần mềm cho mỗi trò chơi trên CD-ROM có thể lên đến 2 triệu USD – do đồ họa và âm thanh phức tạp – so với chỉ nửa triệu USD đối với trò chơi công nghệ 16 bit. Tuy nhiên, chi phí sản xuất CD-ROM lại thấp hơn đáng kể – chỉ khoảng 2 đến 4 USD mỗi đĩa so với gần 10 USD cho mỗi băng trò chơi trên video. Như vậy, nó đòi hỏi phải có một thị trường hết sức rộng lớn. Một cơ sở phần cứng với chỉ 30 nghìn máy chơi không thể được coi là đủ rộng lớn, do vậy các công ty chuyên viết phần mềm không mặn mà với việc viết các chương trình cho trò chơi trên máy của 3DO.

Hawkins nhận ra rằng anh phải phá vỡ cái vòng luẩn quẩn của con gà - quả trứng. Trước hết là phần cứng. Nó quá đắt. Nhận thấy rằng chỉ mời chào mọi người chơi thôi thì chưa đủ, Hawkins quyết định trả tiền cho những người chơi. Tháng 3 năm 1994, 3DO đã hứa với các hãng sản xuất phần cứng rằng công ty sẽ tặng họ 2 cổ phiếu của 3DO cho mỗi chiếc máy chơi bán ra với giá rẻ hơn. Matsushita đã đáp lại bằng cách hạ giá máy Multiplayer xuống còn 500 USD, còn Toshiba, GoldStar và Samsung đều công bố rằng họ đang có dự định sẽ sản xuất máy 3DO.

Tiếp đến là phần mềm. Đơn giản là ở đây không đủ trò chơi. Công ty cũ của Hawkins, Electronic Arts, đã cam kết phát triển sản xuất 25 trò chơi mới mỗi năm. Tuy nhiên, Hawkins vẫn quyết định rằng chính mình sẽ tự phải nhảy vào lĩnh vực này. Giám đốc sản phẩm Amy Guggenheim đã giải thích như sau:

“Nếu nhìn lại, có thể thấy việc tự mình phát triển các phần mềm trò chơi mới không phải là dự định ban đầu của chúng tôi. Chúng tôi chỉ muốn làm một công ty chuyên kinh doanh giấy phép. Tuy nhiên, sau khi tung ra hệ thống của mình thì rõ ràng là 3DO chỉ có thể dựa vào chính 3DO mà thôi. Vì vậy, việc chúng tôi tự phát triển phần mềm cho mình là rất có ý nghĩa. Bằng việc đưa ra thị trường một số trò chơi rất được ưa thích, chúng tôi đã làm lợi cho tất cả: khách hàng, các nhà sản xuất phần mềm được cấp phép cũng như các nhà sản xuất phần cứng được cấp phép. Từ nay chúng tôi sẽ phải kiểm soát số phận của chính mình.”

Quay trở lại với phần cứng. Vẫn còn quá đắt. Tháng 10 năm 1994, Hawkins thông báo với các nhà sản xuất phần cứng rằng họ sẽ phải chịu lỗ khoảng 200 triệu USD trong vòng 15 tháng tiếp theo để bán các máy 3DO với giá cạnh tranh. Khi họ ngần ngại trước triển vọng không mấy sáng sủa này, Hawkins đã quay sang các nhà sản xuất phần mềm và đơn phương thay đổi lại mức phí phần mềm. Kể từ lúc đó, 3DO yêu cầu các công ty phần mềm trả thêm 3 USD nữa cho mỗi đĩa bán ra, ngoài 3 USD họ vẫn đang trả. Số tiền thu thêm này sẽ dùng để lập một quỹ có tên là Quỹ phát triển thị trường. Một phần trong quỹ sẽ được sử dụng để quảng cáo và xúc tiến bán các máy 3DO. Phần còn lại là để dành cho các nhà sản xuất phần cứng nhằm khuyến khích họ giảm giá hơn nữa. Hawkins đã nhận định: “Nếu tôi không có các công ty phần mềm thì đó mới chỉ là một vấn đề. Điều này chưa nghiêm trọng bằng nếu tôi không có được các công ty phần cứng.”

Cho đến giữa năm 1995, giá của các máy chủ 3DO đã giảm xuống chỉ còn 400 USD (cùng với 150 USD từ các công ty phần mềm rót vào). Tổng cộng doanh số bán cho đến lúc đó là trên nửa triệu chiếc. Đó chắc chắn là một tiến bộ vượt bậc, tuy nhiên đến đầu năm 1996, số phận của 3DO vẫn còn rất long đong. Họ đã không thể giữ các trò chơi 32 bit cho riêng mình được nữa. Sega đưa những chiếc máy chủ Saturn 32 bit của mình vào cuộc với giá 400 USD. Sony cũng tung ra PlayStation 32 bit với giá 300 USD. Cuối cùng là Nintendo, tìm cách vượt qua tất cả với chiếc máy Ultra 64 bit với giá chỉ có 250 USD.

Kẽ hở trong chiến lược của Hawkins là dựa quá nhiều vào những người chơi khác, những người không cùng chia sẻ ý tưởng của 3DO. Điều này đã dẫn đến các vấn đề nảy sinh trên cả hai mặt trận với các nhà sản xuất phần cứng cũng như phần mềm. Phần cứng của 3DO chưa bao giờ đủ rẻ để hấp dẫn người mua.

Năm 1986, Nintendo giới thiệu trò chơi 8 bit của mình với giá khởi điểm chỉ có 100 USD, một số tiền mà nhiều người vẫn cho là thấp hơn cả giá thành của chiếc máy. Năm 1992, Nintendo và Sega bán các máy chơi 16 bit cũng với giá 100 USD. Vì sao các máy của 3DO vào năm 1995 lại không thể bán với cùng mức giá rẻ như vậy? Nintendo và Sega có thể bán phần cứng chỉ với giá 100 USD bởi họ tính xa hơn đến việc thu lợi nhuận thông qua việc bán phần mềm trong tương lai. Trong khi đó Matsushita và các nhà sản xuất phần cứng khác không có cách nào để lấy lại tiền của mình ngay cả về sau này. Đó là lý do họ không sẵn sàng hạ giá xuống đến 100 USD.

Sai lầm chính là ở chỗ họ đã tách biệt sở hữu nguồn thu nhập trên phần mềm và việc sản xuất phần cứng. Hawkins đã cố gắng sửa chữa sai lầm này bằng cách chia một phần sở hữu của mình cho mỗi chiếc máy bán ra, tuy nhiên khi đó đã quá muộn. Sáng kiến thứ hai của Hawkins là mở Quỹ phát triển thị trường cũng tương tự như việc lấy của Peter để trả cho Paul, trong khi chính Peter cũng còn chưa nhận được tiền.

Cũng giống như vậy, phần mềm của 3DO không đủ cho thị trường, đặc biệt là giai đoạn đầu. Các trò chơi được sản xuất trong sự trông đợi vào các máy chủ vẫn chưa được bán ra. Những người khác không có nhiều động cơ như 3DO để “đánh cược” kiểu như vậy. Hawkins đã cố sửa sai bằng cách phát triển phần mềm ngay bên trong hệ thống tổ chức của mình. Nhưng cũng như trước, điều này đã được làm quá muộn.

Tự bổ trợ cho mình

Bài học rút ra từ câu chuyện của 3DO là: Đừng dựa dẫm vào người khác. Để phát triển cả hai thị trường bổ trợ cho nhau đồng thời cùng một lúc, tốt nhất bạn nên tự làm lấy. Đó là lý do vì sao Nintendo và Sega đã tự sản xuất cả phần cứng lẫn phần mềm cho mình. Đó cũng là lý do vì sao Intel tạo ra ProShare. Và đó cũng chính là nguyên nhân dẫn đến 3DO đã tự gây khó khăn gấp đôi cho mình bằng cách cố gắng để lại các công việc về phát triển cả phần cứng lẫn phần mềm cho những người khác.

Đôi khi mọi người phản đối việc tự nhảy vào các hoạt động kinh doanh bổ trợ cho mình. Họ nói: “Chúng ta sẽ không có khả năng kiếm được lợi nhuận ở đó.” Tuy nhiên họ đã bỏ sót một chi tiết. Bạn không thể xem xét một cách tách biệt hai hoạt động kinh doanh bổ trợ lẫn nhau và đòi hỏi rằng mỗi hoạt động kinh doanh đó phải đạt được một tỷ lệ lợi nhuận mục tiêu nào đó. Nếu như các quy tắc kế toán cho thấy bạn sẽ không có nhiều lợi nhuận trên thị trường hàng hóa bổ trợ thì cũng không sao. Bạn chỉ cần hình dung như thể tay phải của bạn trả tiền cho tay trái để chơi trò chơi với các sản phẩm bổ trợ. Vấn đề thực sự có ý nghĩa ở đây là về tổng thể bạn sẽ thu được bao nhiêu lợi nhuận.

Đôi khi mọi người phản đối việc tự mình chơi trò chơi của kinh doanh bổ trợ vì một lý do khác. Họ nói rằng: “Đó không phải là việc của chúng tôi. Chúng tôi cần phải tập trung vào công việc chính.” Nhưng nếu như công việc chính đó của bạn là đan thì thử hỏi bạn cầm kim đan để làm gì nếu như không có len để đan. Có lẽ tốt hơn là bạn hãy rời khỏi chiếc ghế bạn đang ngồi để đi kiếm len trước đã.

Đưa các hoạt động kinh doanh bổ trợ vào cuộc

1. Thay mặt cho khách hàng của bạn để lập ra các liên minh mua hàng

2. Trả tiền cho những người bổ trợ để họ chơi

3. Hãy tự làm ra sản phẩm bổ trợ cho chính mình, đừng dựa vào người khác làm điều đó để họ ép giá bạn.

Đưa đối thủ cạnh tranh vào cuộc?

Nếu bạn thực sự không có những đối thủ cạnh tranh đáng gườm, bạn nên tự tạo ra ít nhất một người, bởi vì cạnh tranh cũng là một cách để sống

- Bill Smithburg, Tổng Giám đốc Quaker Oats -

Bill Smithburg không thiếu đối thủ cạnh tranh thực sự. Trong các loại đồ uống dành cho dân chơi thể thao, sản phẩm Gatorate của ông lúc đó cạnh tranh với Coke và Pepsi. Trên thị trường tại thời điểm đó, nước trà lạnh uống liền, nhãn hiệu mới mua lại Snapple cũng cạnh tranh với Fruitopia của Coke và Lipton của Pepsi. Quan điểm của Smithburg là chính cạnh tranh sẽ thúc đẩy bạn hoàn thiện cá nhân mình. Hầu hết những người chạy thi đều muốn được tập chạy cùng với những đối thủ thực sự chứ không phải với chiếc đồng hồ.

Tom Peter, lãnh tụ tinh thần của khoa học quản lý đã kể câu chuyện của Quad/Graphics, một công ty đã đưa triết lý này vào thực tiễn: “Công ty đã cấp phép cho các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình để họ được sử dụng những công nghệ hiện đại nhất của công ty, chỉ nhằm một mục tiêu rõ ràng là để luôn có lửa đốt nóng dưới chân họ (và nhờ vậy họ sẽ có được những bước nhảy cao hơn).”

Tất nhiên bạn không muốn làm quá mức cần thiết. Một cách lý tưởng, bạn sẽ muốn nhận được những lợi ích từ cạnh tranh mà không phải nhường cả cửa hàng của mình cho đối thủ. Các công ty lớn tự cho phép mình “chơi lớn” bằng cách tạo ra các đối thủ cạnh tranh ngay “bên dưới mái che của mình”. P&G nổi tiếng vì đã khuyến khích các giám đốc sản phẩm riêng rẽ của mình cạnh tranh với nhau. Các nhãn hiệu dầu gội đầu Head&Shoulder, Pantene, Pert, Prell và Vidan Sassoon đều là các nhãn hiệu của P&G trên cùng một thị trường. Cũng như vậy đối với xà phòng giặt Tide và Bold, hay xà phòng bánh Ivory và Safeguard. Mỗi một nhãn hiệu đều được quản lý riêng rẽ như một doanh nghiệp riêng lẻ với các chương trình quảng cáo, định giá và chiến lược hoàn toàn độc lập. Chính cạnh tranh trong nội bộ giữa các nhãn hiệu đã khiến cho tất cả đều trở nên rất năng động.

Thậm chí nếu bạn không nghĩ rằng bạn cần có những lợi ích từ cạnh tranh thì khách hàng của bạn cũng có thể nghĩ khác. Đôi khi họ không muốn làm việc với bạn cho đến khi bạn có một đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này thì tốt nhất là bạn hãy tìm cách đưa thêm đối thủ vào cuộc.

Vi mạch mới tách ra từ máy chủ cũ

Sau khi Intel phát triển bộ vi xử lý 8086 năm 1978, họ đã cấp phép cho IBM, AMD (Advance Micro Devices) và khoảng 10 nhà sản xuất nước ngoài khác, chẳng hạn như NEC. Thực tế là họ đã từ bỏ việc độc quyền đối với công nghệ mới của mình. Vì sao Intel lại làm như vậy?

Khách hàng đầu tiên của Intel là IBM rất lo ngại về việc đầu tư vào phát triển phần cứng dựa quá nhiều vào các vi mạch của Intel bởi vì như vậy họ sẽ chỉ có một nhà cung cấp duy nhất. Một vấn đề khác nữa là sự đáng tin cậy trong sản xuất của Intel. Vào thời điểm đó, Intel chưa có những thành tích được ghi nhận như ngày nay, do vậy IBM đã yêu cầu phải được phép sử dụng mã số vi mạch của Intel để tự sản xuất ra các vi mạch dùng cho nội bộ của IBM.

Một vấn đề khác nữa là mức giá mà Intel sẽ đặt ra trong tương lai. Những người mua lo lắng về cuộc chơi trong tương lai cũng không kém cuộc chơi ngày hôm nay. Họ đều yêu cầu Intel phải cấp phép cho các công ty sản xuất bậc hai. Thậm chí ngay cả khi IBM đã được bảo hộ bởi quyền được tự sản xuất, họ vẫn muốn có thêm một sự bảo hộ dự phòng nữa. Bằng cách đồng ý cấp phép rộng rãi cho sử dụng các mã số vi mạch của mình, Intel đã đảm bảo cho những nhà sản xuất phần cứng một thị trường cạnh tranh cho vi mạch điện tử và rằng họ sẽ không trở thành những con tin trong tay Intel. Với sự bảo đảm đó, những người mua sẵn sàng cam kết đi cùng công nghệ của Intel. Thị trường cho bộ vi xử lý 8086 thực sự đã bị cạnh tranh rất mạnh. Cho đến năm 1987, Intel chỉ còn chiếm dưới 30% thị phần đối với sản phẩm này.

Tuy nhiên, những người mua không nhận ra rằng một khi họ đã bước chân lên con đường của Intel, họ sẽ khó lòng có thể quay trở lại. Cam kết của Intel cấp phép rộng rãi cho công nghệ vi xử lý của mình không được mở rộng sang các đời công nghệ sau là 286, 386, 486, Pentium hay Pentium Pro. Chỉ có năm công ty được cấp phép đối với bộ xử lý 286. Thực tế là chỉ có IBM được cấp phép sản xuất bộ vi xử lý cho 386 và các đời công nghệ sau đó và cũng chỉ hạn chế để sử dụng trong nội bộ của IBM mà thôi.

Vì sao IBM và các công ty khác không thể nhìn xa hơn và đòi hỏi Intel phải làm hợp đồng cấp phép cho tất cả các đời công nghệ vi xử lý? Thực tế là Intel đã có những hợp đồng dài hạn cho việc cấp phép sử dụng bản quyền công nghệ với IBM và AMD. Tuy nhiên, rất khó lập các hợp đồng dài hạn, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ luôn thay đổi hết sức nhanh chóng. Không ngạc nhiên là đã có những mâu thuẫn pháp lý nảy sinh xung quanh việc diễn giải các hợp đồng giữa Intel với IBM và AMD. AMD cuối cùng đã mất quyền trở thành nhà sản xuất bậc hai cho các bộ vi xử lý 386 và các đời sau đó. Năm 1994, IBM đã giải quyết bất đồng của mình bằng cách bán lại hợp đồng cấp phép cho chính Intel. Đối với các bộ vi xử lý từ Pentium trở đi, Intel không còn có nghĩa vụ phải chia sẻ công nghệ của mình nữa.

IBM cho rằng nếu Intel không tạo ra cạnh tranh cho mình nữa thì chính họ sẽ phải tạo ra đối thủ cạnh tranh cho Intel. Cùng với đối tác Apple và Motorola, IBM đã tự tạo ra bộ vi xử lý của mình – Power PC, để cạnh tranh với Intel.

Đưa đối thủ cạnh tranh vào cuộc

1. Cấp phép sử dụng bản quyền công nghệ để vừa có lợi nhuận, vừa tránh phiền phức hay bị chỉ trích

2. Tạo ra những nguồn sản xuất bậc hai để khuyến khích khách hàng chấp nhận công nghệ của bạn

3. Tự xúc tiến cạnh tranh trong toàn bộ tổ chức của bạn.

Đưa đối thủ cạnh tranh vào cuộc như vậy là đủ. Hầu như rất hiếm khi các công ty kêu ca vì họ có quá ít đối thủ, mà thường thì họ đều cho rằng mình phải đối mặt với quá nhiều cạnh tranh.

Chuyển hướng cạnh tranh

Nhà sử học Stephen Goddard đã kể về câu chuyện xe hơi đã thay thế các xe điện chạy trên đường ray như thế nào. Trong giai đoạn đầu khi xe hơi xuất hiện trên thị trường, vào những năm 1920 và 1930, Detroit⁴ đã rất khó khăn khi muốn nhảy vào thị trường ở các thành phố lớn. Ở các vùng ngoại ô và nông thôn, xe con và xe buýt đã chiếm ưu thế nhưng trong trung tâm thành phố thì xe điện chạy đường ray vẫn là một đối thủ cạnh tranh hiệu quả với xe hơi. Trước hết, đi xe điện rẻ hơn và rất tiện lợi. Hơn nữa, tàu điện thường lấn mất đường của xe hơi, do vậy cản trở hoạt động của xe hơi.

⁴ Trung tâm sản xuất công nghiệp ở Mỹ tại thời điểm đó.

GM cùng với Firestone, Mack Trucks, Phillips Petroleum và Standard Oil đã quyết định phải giành được quyền kiểm soát. Họ quay sang đề nghị Roy Fitzgerald và bốn anh em khác của ông lập ra một công ty lấy tên là Range Rapid Transit Co. Nhiệm vụ của công ty này là đi khắp đất nước để mua lại quyền điều hành các tàu điện địa phương rồi đóng cửa chúng. Dĩ nhiên việc này được thực hiện một cách tế nhị. Ở một loạt các thành phố kể từ Montgomery, Alabama đến Los Angeles, anh em Fitzgerald đều mua lại các đại lý đặc quyền kinh doanh xe điện, gỡ các đường dây tải điện, bóc các đường ray, làm lại mặt đường và dồn các toa tàu điện lại. Fitzgerald thỏa thuận với các thành phố là họ sẽ thay thế các tàu điện bằng xe buýt. Tất nhiên đây mới chỉ là bước trung gian để đưa người dân đến gần với xe hơi hơn mà thôi.

Mặc dù rất có hiệu quả nhưng chiến lược này là bất hợp pháp một cách nghiêm trọng. Đó là sự vi phạm trắng trợn điều khoản Sherman. Tòa án đã tuyên phạt GM và các công ty tòng phạm, mỗi công ty 5.000 USD. Còn Roy Fitzgerald bị phạt tượng trưng 1 USD.

Hình phạt đối với các công ty vi phạm luật xem ra chẳng là gì đối với họ. Ngày nay, các tòa án của Mỹ đã nghiêm khắc hơn rất nhiều với những vụ vi phạm luật chống độc quyền. Tuy nhiên, có một số tình huống, chẳng hạn như đối với một ngành đang xuống dốc thì việc mua lại đối thủ cạnh tranh là đúng đắn và hợp pháp để nhằm hợp lý hóa năng lực trong ngành đó.

William Anders nhận chức Tổng Giám đốc General Dynamics, một nhà thầu quốc phòng, vào năm 1991. Lúc đó, ông nhận thấy nhiệm vụ của mình phải là tìm cách để hợp lý hóa các hoạt động kinh doanh của công ty trong bối cảnh chi phí cho quốc phòng bị cắt giảm sau khi chiến tranh lạnh kết thúc. Bản thân đã từng là phi công lái máy bay chiến đấu trong quân đội Mỹ và trên tàu Apollo 8, Anders coi chương trình máy bay phản lực F-16 của công ty như vấn đề xương máu của mình. Nhưng Lockheed cũng đang hoạt động trong lĩnh vực máy bay chiến đấu và chỉ một công ty cạnh tranh như vậy đã là quá nhiều. Anders đã thử nhiều lần mua lại chương trình máy bay phản lực F-22 của Lockheed và đưa vào quỹ đạo kiểm soát của mình nhưng Lockheed nhất định không chịu bán.

Anders hiểu rằng nếu ông không thể mua lại đối thủ cạnh tranh thì ông sẽ phải để cho đối thủ cạnh tranh mua lại mình. Bởi vì một trong hai sẽ phải ra đi. Nếu Lockheed không chịu bán, có lẽ họ sẽ muốn mua. Mặc dù Anders muốn mua lại Lockheed hơn là thấy Lockheed mua lại General Dynamics, nhưng ông vẫn đành phải ngậm đắng để bán lại F-16 cho Lockheed.

3. Thay đổi người chơi

Trước khi tham gia vào trò chơi, hãy đánh giá giá trị gia tăng của bạn. Nếu bạn có giá trị gia tăng lớn, bạn sẽ có thể kiếm được tiền trong trò chơi, khi đó hãy nhảy vào chơi. Nhưng nếu bạn có rất ít giá trị gia tăng, bạn sẽ không thể kiếm được nhiều tiền. Khi đó bạn sẽ làm gì?

Ngay cả khi không thể kiếm được tiền trong một trò chơi, bạn vẫn có thể kiếm ra tiền bằng cách thay đổi trò chơi đó. Hãy đặt câu hỏi của Cicero cho mình: “Cui bono?” – Ai đứng đó hưởng lợi? Tìm ra người chơi nào sẽ được lợi từ việc bạn tham gia, họ có thể sẽ sẵn sàng trả tiền cho bạn chơi.

Holland Sweetener không hề có giá trị gia tăng, nhưng việc công ty này tham gia vào trò chơi đã khiến giá trị gia tăng của NutraSweet giảm đi, điều này đã giúp cho Coke và Pepsi. Holland vì vậy đáng ra phải đòi được trả tiền cho những gì họ đã làm lợi cho Coke và Pepsi. Norfolk Southern cũng không có giá trị gia tăng những việc công ty nhảy vào cuộc sẽ làm giảm giá trị gia tăng của CSX và làm lợi cho Gainesville. Đáng lẽ Norfolk Southern nên có sự thỏa thuận trước. Bell miền Nam cũng có rất ít giá trị gia tăng trong trò chơi giành quyền kiểm soát LIN, nhưng sự có mặt của công ty làm giảm giá trị gia tăng của McCaw và điều này sẽ có lợi cho LIN. Bell miền Nam đã biết điều này và yêu cầu được đảm bảo rằng họ sẽ được trảmột số tiền đáng kể để chơi.

Nếu bạn không thể được trả tiền để chơi, bạn có chắc là bạn vẫn sẽ chơi không? Ngồi quan sát có lẽ sẽ là chiến lược tốt nhất trong trường hợp này. Chi phí để chơi có thể nhiều hơn người ta vẫn tưởng. Đừng bỏ qua Tám chi phí ngầm trong đấu giá.

Một khi đã ở trong trò chơi, bạn có thể thử thay đổi những người chơi trong đó. Hãy đi một vòng quanh Mạng giá trị và cân nhắc việc đưa thêm khách hàng, nhà cung cấp, người bổ trợ và thậm chí cả đối thủ cạnh tranh vào cuộc. Hãy nhớ rằng những người này, cũng như bạn, có thể tự do quyết định chơi hay không. Bạn không thể buộc họ chơi, do vậy hãy nghĩ cách tạo ra các động cơ phù hợp để họ tự nguyện tham gia.

Thường thì việc đó là hoàn toàn có thể thực hiện được và rất hiệu quả. Chiến lược lập ra liên minh mua hàng của American Express là một ví dụ hoàn hảo. Công ty đã thu hút được rất nhiều nhà cung cấp tham gia trò chơi bằng cách tạo động cơ mạnh hơn cho mỗi người để kiếm tìm lợi nhuận. Với nhiều người chào giá hơn trong trò chơi, giá trị gia tăng của từng người sẽ ít đi và điều này sẽ đặt liên minh mua hàng vào một vị thế mạnh hơn khi thương lượng. Tuy nhiên, có một số vai trò mà bạn không nên để người khác thay thế. Một ví dụ là phát triển một hoạt động kinh doanh bổ trợ có tầm quan trọng đặc biệt để bạn có được giá trị gia tăng. Khi đặt cược quá nhiều vào một chỗ, bạn sẽ phải dựa vào kẻ khác.

Người tốt nhất có thể chơi ở đó chính là bạn. Đó là bài học rút ra từ câu chuyện của 3DO.

Bất kỳ lúc nào có sự thay đổi trong hàng ngũ những người chơi, giá trị gia tăng cũng thay đổi theo. Tuy nhiên, giá trị gia tăng cũng có thể thay đổi một cách trực tiếp, điều này chúng ta sẽ thấy ngay trong chương tiếp theo.