Hướng dẫn của các giám đốc điều hành để chuyển đổi thành tổ chức Inbound Sales
Những trang tiếp theo trong chương này sẽ bao gồm chuỗi bốn cuộc phỏng vấn mà tôi tình cờ thực hiện vào cuối năm 2015 và đầu năm 2016 với những giám đốc liên chức từ HubSpot. Mặc dù phần đầu của cuốn sách này có rất ít thông tin được chia sẻ từ quan điểm của một đại diện tuyến đầu, nhưng điều đó không có nghĩa là tôi không coi trọng quan điểm của những nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm. Thêm vào đó, để cho bất kỳ một tổ chức inbound sales, inside sales hay outside sales nào thành công, đòi hỏi phải có sự đồng bộ gần như hoàn hảo giữa các bộ phận chức năng. Bởi những lý do đó, tôi đưa ra quyết định rằng việc tìm hiểu cách nhìn nhận của các giám đốc liên chức và chia sẻ chúng với các bạn là cần thiết. Chuỗi các cuộc phỏng vấn này, đã được biên tập cho rõ ràng và độ dài phù hợp, được bố trí như sau:
Phần 1 – Inbound selling và tương lai của chức năng sales
Cuộc phỏng vấn với Hunter Madeley, giám đốc Sales tập đoàn HubSpot1
Tháng 12 năm 2015. Đã được biên tập lại cho rõ ràng và có độ dài phù hợp.
Brian: Hunter, hôm nay tôi rất muốn được trò chuyện với anh về phương thức hiện đại mà anh đã sử dụng để dẫn dắt đội ngũ sales. Nhưng trước hết, hãy nói về cách anh đã bắt đầu sự nghiệp sales của mình.
Hunter: Tôi bị kéo vào công việc này bởi những người xung quanh tôi. Tôi nghĩ là những người bạn của tôi biết tôi sẽ thích công việc này trước cả tôi. Trong suốt khoảng thời gian học đại học, tôi luôn cảm thấy ổn dù chưa xác định được hướng đi rõ ràng cho bản thân. Tôi tin rằng thành công sẽ đến khi tôi có đam mê. Tôi từng hứng thú với việc kinh doanh, động lực nhóm. Tôi luôn tham gia hoạt động nhóm, dù là thể thao hay học tập, và tôi luôn đặt mục tiêu của nhóm lên trên lợi ích bản thân. Tôi bị cuốn vào suy nghĩ rằng bạn có thể là một phần của cái gì đó lớn hơn và bạn có thể đóng góp cho một mục đích chung.
Trong giai đoạn bắt đầu sự nghiệp, tôi tham gia nhiều vào thể thao và marketing sự kiện. Rồi một người bạn tốt của tôi, đến chỗ tôi và bảo: “Đây là lý do tại sao thế giới của sales thật thú vị. Bạn có thể kiếm được rất nhiều tiền nếu bạn làm tốt, và việc bạn làm tốt ấy có thể giúp đỡ người khác giải quyết các vấn đề”. Tôi tin anh ấy, vì vậy tôi đã đi, phỏng vấn và gặp gỡ những con người tuyệt vời. Tôi nhận ra rằng có một điểm chung giữa những người hứng thú với việc sales, họ đều có ADN cạnh tranh và hợp tác trong người họ và điều đó trùng với cách nhìn nhận của tôi về thế giới. Tôi yêu những con người tôi đã gặp nên tôi đã bắt đầu công việc và nhận chỉ tiêu. Từ đó, tôi chịu trách nhiệm cho doanh thu.
Brian: Cái viễn cảnh mà bạn anh đã vẽ ra có trở thành hiện thực không?
Hunter: Có, phần lớn. Viễn cảnh đó có thể nhìn thấy rõ bởi vì tôi đã làm việc với một nhân viên bán hàng có một vài năm kinh nghiệm. Tôi cũng phải nói rằng viễn cảnh được vẽ ra cho tôi bởi các quản lý tuyển dụng cũng khá rõ ràng. Nó không hoàn toàn khác xa những gì tôi đã trải qua. Mỗi ngày trôi qua đều rất khó khăn để diễn tả chính xác cho đến khi bạn vào guồng với nhiệm vụ đáp ứng chỉ tiêu doanh số. Đó là một công việc vừa mệt nhọc vừa vui vẻ. Rồi bạn phải quyết định xem liệu đó có phải là công việc dành cho bạn không. Bạn luôn có chỉ tiêu ở trên đầu, và dù bạn muốn hay không, bạn phải cố gắng đạt được nó hàng ngày, hàng tháng, hàng năm. Hoặc là bạn sẽ yêu thích công việc này, hoặc là không. Tôi thì yêu nó.
Brian: Công việc kinh doanh vào thời điểm đấy như thế nào?
Hunter: Tôi bắt đầu bán B2B một cách nghiêm túc vào năm 1995, trước đó tôi chỉ ở vai trò “sales nhẹ nhàng” tìm kiếm đầu tư cho những sự kiện được quản lý bởi công ty chúng tôi. Mỗi ngày lúc đấy không khác lắm với thế giới của chúng ta hiện tại. Tôi có một chút quan điểm đối nghịch với giả định rằng thế giới sales chuyên nghiệp đã thay đổi về cơ bản. Cách mà chúng ta tiến hành thì có thể thay đổi khi công nghệ cho phép người bán và người mua tạo ra những sàn giao dịch mới nhưng mục đích thì vẫn vậy. Mục tiêu của tất cả các công ty, được theo đuổi thường xuyên nhất bởi những nhân viên xây dựng thị trường, là gây dựng lòng tin và sự tín nhiệm với các khách hàng tiềm năng và tạo ra những giá trị cho họ. Sau đó, những khách hàng ấy sẽ là phần mở rộng cho nhóm xây dựng thị trường. Cách mà chúng ta xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm trong quá trình sales thì đã phát triển nhưng nhìn chung, công việc này vẫn không có gì thay đổi so với quá khứ.
Và những công ty lớn luôn có hứng thú với “inbound”, trong đó sự truyền miệng là cách thức cơ bản nhất. Tôi nhớ một quảng cáo dầu gội đầu vào cuối những năm 1970 đã nói rõ ràng về sức mạnh của việc tạo ra một mạng lưới xã hội xung quanh nhãn hiệu của mình. Quảng cáo đó kết thúc với lời của một nữ phát ngôn: “Sản phẩm này rất tốt, bạn sẽ nói với hai người bạn, và họ sẽ nói với hai người bạn khác nữa, v.v…”. Với mỗi lần tiếp tục như vậy, những gương mặt xuất hiện trong khung hình tăng lên gấp đôi. Và đến cảnh cuối của quảng cáo, màn hình đã được lấp đầy bởi rất nhiều người. Đó chính là quan niệm về làm việc tốt. Cung cấp những giá trị tốt. Xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm. Để cho khách hàng trở thành phần mở rộng cho đội ngũ sales của bạn. Đó chính là cách giúp cho việc kinh doanh của chúng tôi luôn thành công.
Khi chúng tôi theo dõi việc sales B2B trong những thập niên vừa qua, chúng tôi thấy những người mua B2B khác với những khách hàng thông thường. Chúng tôi thường bán được nhiều sản phẩm và dịch vụ phức tạp, đắt tiền hơn cho những người mua ấy, và số lượng ấy giảm đi nhiều đối với B2C. Vì thế, cơ hội để tận dụng truyền thông đại chúng là rất giới hạn. Thay vào đó, chúng tôi phải nghĩ cách để xây dựng các kế hoạch truyền thông mục tiêu và tạo ra những cơ hội để thu hút, như triển lãm thương mại và các sự kiện đặc biệt. Nhưng tất cả đều nhằm một mục đích – xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm và để lôi kéo những người mua thích hợp vào ước lượng. Mỗi sự kiện, cuộc trò chuyện, tin nhắn hay cuộc điện thoại đều mang lại sinh lực cho hệ thống, và chúng tôi cố gắng để cho bánh đà truyền miệng luôn chạy. Cách mà chúng tôi khởi động bánh đà đó luôn phụ thuộc vào công nghệ mà chúng tôi sở hữu vào thời điểm đó và điều tuyệt vời là công nghệ của chúng tôi đang ngày càng trở nên tốt hơn. Chúng tôi có thể trở nên khôn khéo hơn, hiệu quả hơn, hữu ích hơn và liên kết với nhiều người hơn bao giờ hết. Sẽ thật tốt khi là một chuyên gia luôn cầu tiến.
Brian: Anh sử dụng phương thức mục tiêu đối với sales đúng không?
Hunter: Câu hỏi đặt ra là làm sao bạn có thể tạo dựng được một mối quan hệ chân thật, cá nhân. Bộ phận xây dựng thị trường sẽ làm việc chăm chỉ để kết nối những mục tiêu chiến lược, hoạt động, tài chính và cá nhân của những khách hàng tiềm năng với những giải pháp mà họ đưa ra. Họ đưa ra một phát biểu về tương lai đủ thuyết phục để bắt đầu thay đổi kế hoạch quản lý. Mọi người thường sẽ ngại thay đổi, vì vậy bạn cần tạo ra những động lực. Công nghệ phát triển nhanh chóng, cung cấp rất nhiều cách thức mới để thu hút và tạo động lực bằng những cách có mục tiêu hơn. Nhưng chúng ta, con người, tiến hóa một cách chậm chạp, chúng ta đưa ra quyết định về những mối quan hệ quan trọng với chúng ta và gắn bó với nhau trên những điều khoản chung đã được sử dụng hàng thế kỷ. Công nghệ cho phép chúng ta kết nối với nhau theo những cách mới, nhưng quyết định đầu tư nhiều thời gian và năng lượng hơn vào mối quan hệ với một người hay nhãn hàng thì lại dựa trên những khuôn khổ truyền thống. Người mua cần tin tưởng những người bán hàng và nhãn hàng trước khi họ thay đổi.
Brian: Đúng vậy. Có vẻ là trong suy nghĩ của anh, nhu cầu nền tảng chưa hề thay đổi đúng không? Vậy vai trò của công nghệ là gì vào cuối những năm 1990, khi anh bắt đầu sự nghiệp sales của mình? Nó khác như thế nào với ngày nay?
Hunter: Quản lý quan hệ khách hàng một cách cơ bản trở nên rất quan trọng từ giữa đến cuối những năm 1990. Bạn có thể sử dụng nó để tổ chức và lên kế hoạch mà không cần phát triển một hệ thống riêng ở nhà. Nó khiến mọi việc dễ dàng hơn một chút và giúp những chuyên viên sales có nhiều thời gian hơn để tập trung vào việc xây dựng những mối quan hệ. Ngày nay, những chuyên viên sales thường được cần đến ở những giai đoạn muộn hơn rất nhiều trong chu kỳ mua hàng. Rõ ràng, bây giờ không còn những nhân viên bán hàng đi đến từng nhà nữa. Rất nhiều sản phẩm và các ngành công nghiệp đã được thương mại hóa, và có rất nhiều kênh phân phối mới, chủ yếu nhất là Amazon. Nhưng các ngành công nghiệp và sản phẩm khác đã tìm được chỗ đứng của mình. Ngành sales có mối quan hệ chặt chẽ với công việc kinh doanh khi người mua cân nhắc việc mua sắm dựa theo nhóm, điều đó đòi hỏi sự thay đổi trong quá trình, hệ thống, và có khi cần cả tài năng. Và người mua cũng cần sự giúp đỡ trong việc đánh giá những vấn đề hiện hành và những cơ hội bị bỏ lỡ.
Brian: Tôi nghĩ rằng những người làm sales nhất định sẽ luôn được cần đến, nhưng một phần trong suy nghĩ của tôi là có thể số lượng và cách thức một chuyên viên sales hoạt động sẽ khác biệt đáng kể trong tương lai. Ví dụ, CEB đã từng có một phát biểu nổi tiếng rằng hơn 60% quyết định mua đều được thực hiện trước khi người mua nhận được cuộc điện thoại hay gặp gỡ đại diện sales.
Hunter: Số liệu đó được trích dẫn khá thường xuyên. Người mua đã có những hiểu biết nhất định khi họ gặp gỡ đại diện sales. Điều đó đề ra trọng trách lớn cho người đại diện phải thực sự hiểu công việc của mình. Từ những năm 1990, chúng ta đã nói về sự biến mất của đại diện sales, nhưng tôi tin rằng chính Daniel Pink là người đã đưa ra tư liệu điều tra dân số chỉ ra rằng số lượng của các chuyên viên sales tăng theo thời gian. Không còn nhiều những người đi khắp nơi bán quyền truy cập vào những trang vàng ngày nay, nhưng có hàng chục nghìn người đang bán phần dành cho quảng cáo trên những trang mạng xã hội lớn nhất. Khi bạn có thị trường với những sản phẩm cạnh tranh và phức tạp, bạn sẽ có những đội ngũ sales.
Brian: Anh có cho đó là do inside selling đang ngày càng trở nên phổ biến hơn trước kia?
Hunter: Có thể. Trước đây luôn có những sản phẩm có thể được bán từ xa, nhưng người mua luôn đòi hỏi sự liên lạc trực tiếp. Bây giờ, người mua rất thoải mái, và thường thích sử dụng công nghệ để quản lý sự đánh giá. Cái đang được tạo ra là sàn giao dịch mới, nơi mà cả hai bên đều hứng thú với việc xây dựng những mối quan hệ mà không cần phải dựa vào những buổi gặp gỡ trực tiếp. Điều này không hề có hồi mười năm trước.
Sức mạnh và giá trị của một đội ngũ inside sales là nếu nó được thực hiện tốt, bạn có thể khiến cho một nhóm người ngồi lại với nhau, học hỏi từ nhau và lấy được phản hồi tức thời về phản ứng của thị trường đối với sản phẩm và dịch vụ của bạn. Bạn có thể điều chỉnh hành vi và thông điệp nhanh chóng, so với khi bạn phải phân bổ field sales đi khắp các thị trường. Nhiều năm trước, khi có gì đó thay đổi trong điều kiện thị trường, rất khó khăn cho các đội field sales để tập hợp được các phản hồi tức thời và điều chỉnh. Còn bây giờ, với những đội ngũ inside sales tốt, việc đó có thể được hoàn thành trong vài phút.
Điều đó cũng có nghĩa là trong thời điểm hiện tại, nghề sales đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhiều năm trước đây, những sản phẩm mà chúng ta sản xuất và bán có thời hạn sử dụng khác nhau. Rất khó khăn để trở thành fast follower*. Khi bạn sản xuất được một sản phẩm tốt, bạn đã tạo ra một sự khác biệt bền vững.
* Fast follower: Người theo sau người đi đầu nhanh nhất.
Tuy nhiên, ngày nay gần như là không có sự khác biệt bền vững nào giữa các sản phẩm, đặc biệt là phần mềm. Nó rất dễ sao chép lại. Dễ để trở thành fast follower. Giá trị khác biệt bền vững của bạn là đội ngũ xây dựng thị trường – sự nhanh chóng, hiệu quả khi xây dựng lòng tin và trình bày giá trị sẽ tạo ra sự khác biệt. Để làm được điều đó ở tầm cỡ thế giới là rất khó, vì vậy rất khó để bắt chước. Đó là lời hứa thương hiệu của bạn. Là nhân viên của bạn. Là những mối quan hệ họ xây dựng. Chính giá trị bạn cung cấp trong suốt hành trình khách hàng kết nối với thương hiệu đã tạo ra sự khác biệt bền vững. Vì lẽ đó, tôi tin rằng trong thời điểm hiện tại, nghề sales đang trở nên quan trọng hơn bao giờ hết.
Phần 2 – Cách tạo ra sự song hành giữa sales và marketing để thúc đẩy sự phát triển
Cuộc phỏng vấn với Kipp Bodnar, giám đốc Marketing tập đoàn HubSpot2
Tháng 12 năm 2015. Đã được biên tập lại cho rõ ràng và có độ dài phù hợp.
Brian: Kipp, cảm ơn anh vì đã dành thời gian để trò chuyện. Anh có thể giải thích một chút về hành trình anh đến với HubSpot và vươn lên đứng đầu đội ngũ marketing ở đây được không?
Kipp: Tôi từng có một trang blog về marketing mười năm trước, và chủ yếu là các kênh mạng xã hội. Tôi từng sống ở miền Bắc Carolina, và đó là khoảng thời gian rất vui vẻ. Tôi từng làm việc ở nhiều marketing agency khác nhau vào thời điểm đó, vì thế tôi thuộc phía agency và được tiếp xúc với đa dạng các sách lược marketing.
Brian: Anh có làm việc toàn thời gian ở những cơ quan đó không?
Kipp: Đúng vậy, tôi làm việc toàn thời gian, và về cơ bản có một tuần làm việc tiêu chuẩn ở cơ quan. Vợ tôi là giáo viên, nên cô ấy phải đến trường rất sớm. Về căn bản, tôi sẽ viết bài blog từ 6 giờ 15 đến khoảng 8 giờ 30, rồi tôi lên phòng, tắm, và đi làm lúc 9 giờ. Tôi sống ở gần công ty. Buổi tối khi trở về nhà tôi cũng làm y như vậy. Mọi thứ cứ diễn ra như vậy trong khoảng một vài năm.
Blog của tôi hoạt động rất tốt, có khá nhiều người theo dõi, và tôi bắt đầu diễn thuyết ở một vài hội thảo. Rồi tôi đã gặp Rick Burns, anh ấy đang làm việc trong đội ngũ marketing ở HubSpot lúc đó. Anh ấy nói với tôi rằng: “Anh hãy đến gặp và trò chuyện với một vài đồng nghiệp của tôi ở HubSpot”.
Cuối cùng, tôi đã nói chuyện với Mike Volpe, Brian Halligan và Dharmesh Shah. Những anh bạn này thật tuyệt vời. Tôi nói chuyện với vợ tôi, Tera, và chúng tôi quyết định chuyển tới Boston. Chúng tôi bán nhà, bán xe và rời đi. Tôi về cơ bản đã dành 24 tiếng đồng hồ ở Boston trước khi quyết định chuyển đến đây và làm việc tại HubSpot, một công ty có ít hơn 100 nhân viên vào thời điểm đó.
Brian: Anh gia nhập HubSpot khi nào?
Kipp: Đầu năm 2010, khi mà chúng tôi vẫn ở Cambridge Innovation Center. Công việc đầu tiên của tôi là quản lý blog của HubSpot.
Brian: Công việc đầu tiên của anh là quản lý blog của HubSpot. Vậy nó đã phát triển như thế nào từ công việc ban đầu đó cho đến bây giờ?
Kipp: Dharmesh (người đồng sáng lập, đồng thời là giám đốc công nghệ ở HubSpot) là blogger đầu tiên của HubSpot. Hầu hết mọi người quên mất điều đó. Dharmesh, rồi Mike (Volpe) và rất nhiều người làm công việc đó bán thời gian. Công việc của tôi tập trung vào việc tìm ra cách để tăng quy mô của nó. Khi tôi bắt đầu, chỉ có khoảng 150.000 lượt truy cập mỗi tháng (đến năm 2017, các blog của HubSpot đã đạt được bốn triệu lượt truy cập mỗi tháng). Nó đã trở nên lớn mạnh từ khi Dharmesh, Mike và những người khác viết những bài viết hay. Hồi đó, không có quá nhiều sự cạnh tranh ở thị trường, vì vậy nội dung mà chúng tôi viết rất đáng chú ý. Tôi mở rộng quy mô công việc từ đó, và tôi nghĩ sau khoảng một hay hai năm, chúng tôi đã có 500.000 đến 700.000 lượt truy cập. Chúng tôi đã trở nên lớn mạnh hơn đáng kể và rõ ràng quy mô tiếp tục được mở rộng khi chúng tôi phát triển công ty trong sáu năm qua.
Brian: Tôi nghĩ bất kỳ ai nghe câu chuyện này sẽ nghĩ rằng: “Kipp, điều đó rất tuyệt, nhưng có điều gì anh đã cảm thấy mình làm rất tốt? Hay đó chỉ là do công nghệ? Do việc tuyển nhân sự? Hay anh đã may mắn?”.
Kipp: Chúng tôi tự tổ chức mọi thứ ở HubSpot, vì vậy chúng tôi có sử dụng công nghệ. Do đó, công nghệ đóng vai trò nhất định, chúng tôi chỉ có một vài người nhưng chúng tôi có thể tạo ra lượng nội dung lớn. Một phần của việc thành công là cố gắng đạt được từng điều nhỏ bằng cách thật sự tập trung vào điều bạn muốn hoàn thành. Chúng tôi luôn có những mục tiêu rõ ràng, nhưng chúng tôi biết khi nào thì nên rút ra khỏi những mục tiêu đó và hiểu rằng những hoạt động cụ thể nào sẽ dẫn đến mục tiêu. Chúng tôi cũng rất giỏi trong việc tập hợp mọi người ở đội ngũ marketing, dịch vụ và cả công ty để đóng góp nội dung cho blog. Chúng tôi sẽ dùng những ý tưởng tuyệt vời của họ, trình bày và tối ưu hóa chúng sao cho có được sự lan tỏa xã hội rộng rãi nhất và phân phối email tới cơ sở người truy cập. Đó chính là sự khác biệt đã cho phép chúng tôi nhanh chóng đạt được lượng lớn những người theo dõi nội dung của chúng tôi.
Brian: Vậy tôi là người được hưởng trực tiếp kết quả của những công việc khó khăn đó, cảm ơn anh. Tôi muốn thay đổi một chút và nói về ý tưởng đằng sau sự song hành giữa sales và marketing. Anh thấy tình trạng hiện nay của sự song hành đó như thế nào?
Kipp: Tôi nghĩ là thực tế đã có sự tiến bộ nhưng vẫn còn nhiều thứ cần phải làm. Nếu bạn trò chuyện với những lãnh đạo marketing và sales giỏi nhất, bạn sẽ thấy họ có sự song hành rất tốt giữa marketing và sales. Tuy nhiên, vẫn còn có những ngành loại trừ nó. Thẳng thắn mà nói, một phần nguyên nhân là do công nghệ. Phần mềm marketing thì tương đối hiện đại nên rất khó để có thể kết nối với phần mềm sales. Nó là một hệ thống tuần hoàn, vì thế cho đến khi bạn có được dữ liệu lưu thông giữa hai đội ngũ, mỗi đội ngũ có thể hoạt động và nhận được phản hồi từ nhau, nếu không thì sẽ rất khó khăn để có được sự song hành trên bất kể cái gì.
Lợi ích ở HubSpot là chúng tôi có những công cụ tốt để có được sự song hành ngay từ đầu, vì thế chúng tôi có dữ liệu cần thiết để thành công. Tôi nghĩ rằng ngày nay mọi người đang làm rất tốt khi nói rằng công việc của đội ngũ marketing là chịu trách nhiệm cho kết quả và nhu cầu cho đội sales, bên cạnh những nhiệm vụ muôn thuở như thúc đẩy nhãn hàng, truyền thông, thiết kế trang web và các công việc khác nữa.
Đội ngũ sales cũng làm rất tốt khi phản hồi lại rằng: “Có một cách khác để bán ở đây”. Chúng ta không cần sử dụng các cuộc gọi ngẫu nhiên và chen chúc để có thể đến được với những khách hàng phù hợp.
Nếu chúng ta có một cách thức marketing đúng và kết hợp nó với thông điệp đúng ở bộ phận sales thì sẽ hiệu quả. Hãy thử nhìn các khách hàng của HubSpot mà xem, những người làm việc này đang làm nó rất tốt.
Brian: Nếu một chủ doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo marketing hay sales muốn bước những bước đầu tiên để có được sự song hành giữa marketing và sales thì liệu anh có khuyên họ biến nó thành trách nhiệm của một cá nhân nào đó không?
Kipp: Các nhà lãnh đạo marketing và sales sẽ là người chịu trách nhiệm sau cùng. Chúng ta cần giao việc cho người khác, đúng không? Anh cũng từng đề cập đến việc vận hành. Một trong những việc đầu tiên phải làm là có một người điều hành đảm bảo rằng dữ liệu giữa hai đội ngũ ở bất kỳ hệ thống nào có thể làm việc và bạn có quyền truy cập vào đó. Khi có sự hợp nhất đó, mọi người đều nhận trách nhiệm. Đó là chức năng điều hành, và nó rất quan trọng.
Tuy nhiên điều thú vị ở mặt trái của nó là marketing có vai trò lãnh đạo cao hơn một chút, không phải đơn thuần bởi vì nó là marketing, mà là vì chức năng của marketing vốn dĩ phải là đầu tiên. Khi doanh nghiệp của bạn bước vào một thị trường mới, bạn sẽ bắt đầu việc marketing để cho khách hàng biết về doanh nghiệp của bạn trước khi đại diện sales thử liên lạc với ai đó. Marketing là bước đầu tiên khi phát triển doanh nghiệp.
Brian: Tôi muốn tua nhanh đến điểm cuối khi đã thành công, rồi nhìn lại đoạn giữa để chúng ta có thể thấy được cả hành trình. Bây giờ hãy tua đến điểm cuối. Làm thế nào để một người biết được sự song hành giữa sales và marketing đang hiệu quả?
Kipp: Sự song hành đó là hiệu quả khi công ty đạt được những mục tiêu của mình, nó thường gắn liền với doanh thu. Bạn cũng có thể biết nó đang hoạt động tốt khi mà có những phản hồi tích cực ở cả đội ngũ sales và marketing. Những người làm sales biết rằng họ đang có bao nhiêu khách hàng tiềm năng, họ biết chất lượng của những khách hàng này, họ biết những khách hàng ấy được ưu tiên chính xác và họ có thể tiếp cận những khách hàng ấy kịp thời. Đội marketing biết rằng họ đang thành công khi lượng sales tăng lên tương ứng với lượng khách hàng tiềm năng được tạo ra kịp thời, và những khách hàng tiềm năng đó trở thành những cơ hội sales chất lượng, khách hàng, hoặc cả hai.
Đó là một vài tiêu chuẩn bạn có thể nhìn vào. Thành công đến là khi mà các tiêu chuẩn ấy được hiểu một cách thấu đáo, thống nhất và được tiếp cận tức thời bởi cả đội ngũ sales và marketing. Khi mà chúng ta nhìn vào những tiêu chuẩn của HubSpot, chính là nó. Chúng tôi chia sẻ thông tin này với người khác, chúng ta có thể song hành tốt với nhau.
Brian: Trở lại giai đoạn giữa trong quá trình này, anh đề cập rằng khi mà chúng ta đang tạo ra sự song hành giữa sales và marketing, chúng ta cần ai đó điều hành đảm bảo rằng hệ thống marketing và sales đang kết hợp tốt. Anh có thể làm rõ hơn một chút về các chủ đề như công nghệ, con người và quá trình không?
Kipp: Về mặt công nghệ, bạn cần phải tự hỏi bản thân xem bạn đã tìm và thu thập được thông tin cần thiết chưa. Những thông tin bạn thu thập qua thời gian phải cho bạn cái nhìn lịch sử giúp bạn tối ưu hóa và cải thiện mọi thứ trong tương lai. Ở hầu hết các công ty, thường sẽ có một vài hệ thống phần mềm marketing như HubSpot hay là hệ thống marketing tự động hóa khác, cũng như một vài hệ thống quản lý quan hệ khách hàng. Ngoài ra, bạn có thể sử dụng các công cụ sales và marketing độc lập khác. Nói chung, về mặt công nghệ, bạn cần có cơ sở hạ tầng.
Về mặt nhân lực, bạn cần nhân lực về sales, cũng như nhân lực làm chiến dịch marketing. Và bạn cũng cần vài người điều hành để đảm bảo rằng các hệ thống liên kết với nhau. Bạn sẽ rất ngạc nhiên khi thấy mọi thứ đã thay đổi nhiều như thế nào. Ví dụ, bạn có đang đưa ra những câu hỏi đúng để thu được những thông tin cần thiết về khách hàng tiềm năng cho nhân viên bán hàng nhận diện và kết nối với họ chưa? Bạn sẽ không thể làm được điều đó ngay lập tức được. Bạn sẽ cần trải qua từng bước riêng biệt, vì thế nên có một người điều hành có thể dẫn dắt những công việc như thế này là rất quan trọng.
Còn nói về quá trình, bạn muốn tự động hóa nhiều nhất có thể, và bạn muốn mọi thứ rõ ràng nhất có thể. Ví dụ, cần có sự kỳ vọng cực kỳ rõ ràng với những gì mà đội marketing và sales đang thực hiện cùng nhau. Ở HubSpot, chúng tôi tạo ra và chia sẻ các bảng điều khiển mà ai trong công ty cũng có thể thấy vào bất cứ lúc nào.
Brian: Anh còn có lời khuyên nào khác muốn chia sẻ với độc giả không?
Kipp: Đó là về việc đặt ra những kỳ vọng rõ ràng và khiến mọi người đều chấp thuận chúng. Không chỉ là để có được sự song hành giữa sales và marketing, dù bạn là một marketer chiến thuật, một nhân viên bán hàng, một quản lý sales hay là quản lý marketing, bạn đều cần phải tập trung. Bạn có đang ưu tiên đúng thứ? Bạn có rõ ràng về những thứ bạn đang tập trung và cả những thứ bạn không tập trung?
Brian: Anh có muốn chia sẻ gì nữa không, Kipp?
Kipp: Có. Sẽ là lừa dối bản thân nếu nghĩ rằng bất kỳ điều gì trong những điều trên đều dễ dàng. Nó không hề dễ dàng, nhưng cũng không đến nỗi không thể thực hiện được. Lời khuyên của tôi với các marketer là đừng phức tạp hóa mọi thứ. Phần lớn những người làm marketing đều bị ám ảnh với công cụ, các tính năng và cơ sở dữ liệu đến mức nó không còn hiệu quả. Bạn cần xác định cực kỳ rõ ràng cái mà bạn đang cố để đạt được. Các giải pháp chỉ nên là những chiến lược đơn giản nhất có thể. Bạn có thể rất thành công nếu bạn làm những điều trên.
Cuối cùng, điều mà chúng ta chưa nói ngày hôm nay là chăm sóc những nhân tố tiềm năng hoặc khách hàng. Tối ưu hóa mọi công việc của bạn theo những gì mà khách hàng muốn và cần là thuyết trung tâm của inbound nói chung. Khi bạn thật sự chăm sóc những khách hàng tiềm năng và bạn tập trung, bạn sẽ cực kỳ thành công. Mặt khác, nếu bạn chỉ tập trung vào việc làm thế nào để tạo ra một danh sách khách hàng mới từ phần mềm và gửi cho một người email thứ mười trong tháng này thì bạn đang hoàn toàn đi sai hướng.
Phần 3 – Vai trò của Sales Enablement trong việc thúc đẩy doanh thu
Cuộc phỏng vấn với Debbie Farese, Trưởng Sales Enablement (2013 – 2016) tập đoàn HubSpot3
Tháng 12 năm 2015. Đã được biên tập lại cho rõ ràng và có độ dài phù hợp.
Brian: Debbie, tôi là người được hưởng trực tiếp kết quả từ những việc tuyệt vời mà cô và đội ngũ của cô đã làm trong suốt những năm qua. Điểm chính của cuộc trò chuyện hôm nay là làm sáng tỏ về chức năng của sales enablement, cách nó hoạt động, cách nó liên kết với đội ngũ điều hành, marketing và sales, v.v... Trước hết, tôi muốn nói lời cảm ơn cô và muốn nghe một chút câu chuyện cô đã đến với HubSpot như thế nào.
Debbie: Tôi bắt đầu sự nghiệp ở lĩnh vực tài chính, rồi chuyển sang marketing cho công nghệ vũ trụ sau khi lấy được bằng thạc sĩ quản trị kinh doanh tại MIT Sloan. Giai đoạn đầu trong sự nghiệp marketing, tôi làm ở bộ phận marketing khách hàng và sản phẩm ở Microsoft. Thời gian đó, hầu hết các tổ chức không có một đội ngũ sales enablement tận tụy và marketing sản phẩm đóng vai trò là cầu nối giữa marketing và sales. Tôi được giới thiệu đến HubSpot khi tôi chuyển về khu vực Boston. Tôi thấy đó là một cơ hội tốt để gia nhập và tạo ra một đội ngũ sales enablement, nó cho phép tôi tận dụng được những kinh nghiệm và xây dựng đội ngũ mới và kỷ luật ở một công ty tin tưởng vào “smarketing” (sự kết hợp giữa sales và marketing).
Brian: Xin hãy nói về trải nghiệm của cô khi làm việc với một vài tổ chức sales trước đây. Công việc marketing sản phẩm mà cô đã làm nó là như thế nào?
Debbie: Tôi sẽ lấy một ví dụ để làm sáng tỏ mối quan hệ giữa marketing sản phẩm và đội ngũ sales enablement. Ở Microsoft, tôi làm việc bên quảng cáo cho sự ra mắt của Office vào năm 2010. Nhiệm vụ của tôi là làm việc với đội ngũ sản xuất để hiểu được những đặc trưng mà họ xây dựng, chuyển nó thành những giá trị doanh nghiệp cho khách hàng, sáng tạo nội dung cho đội ngũ sales toàn cầu để họ sử dụng trong các cuộc gọi sales và huấn luyện nhân viên bán hàng cách để có cuộc giao tiếp hiệu quả.
Brian: Cô suy nghĩ như thế nào về nguồn gốc của chức năng sales enablement? Liệu nó đã ra đời đủ lâu để có thể tiến hóa?
Debbie: Tôi nghĩ cụm từ “sales enablement” đã trở thành từ thông dụng và mỗi người lại có một cách định nghĩa khác nhau. Theo quan điểm của tôi, tốc độ chuyển đổi từ khách hàng tiềm năng thành khách hàng là chỉ số của hoạt động kinh doanh và nó nên chỉ dẫn cho mọi hoạt động sales enablement. Công việc của một chuyên viên sales enablement là cung cấp cho người mua những thông tin hữu ích trong suốt hành trình người mua. Có 2 mặt: (1) Hiểu rõ người mua đang nghiên cứu gì và cung cấp thông tin ở đó, và (2) trao quyền cho đội ngũ sales với nội dung và huấn luyện để gặp người mua.
Điều mà tôi nghĩ đã thay đổi là ngày nay con người được tiếp cận với nhiều thông tin hơn, đồng nghĩa với việc người mua ngày càng độc lập và tự chủ hơn. Nhà phân tích ở Gartner và Forrester đã từng trích dẫn rằng mọi người tự mình nghiên cứu hơn 2/3 trước khi họ nói chuyện với đại diện sales. Do đó, việc nghĩ về hành trình người mua một cách toàn diện, không chỉ là vai trò của đại diện sales là rất quan trọng. Nhiệm vụ của đội ngũ sales enablement là cung cấp thông tin thú vị và hữu ích tại mọi điểm chạm* của khách hàng.
* Điểm tiếp cận/Điểm chạm: không gian nơi xảy ra hoạt động tương tác với khách hàng.
Brian: Như cô đã nói, nó không đơn thuần chỉ là đào tạo đội ngũ bán hàng về những tính năng và lợi ích của sản phẩm, hay giúp đỡ sự ra mắt của nó. Sales enablement còn là về việc chúng ta hiểu được cách tác động một cách có chiến lược, thậm chí kiểm soát thông điệp được đưa ra khi mà ai đó đang trải qua hành trình mua hàng. Điều này là rất quan trọng khi cân nhắc đến mức độ nghiên cứu mà người mua đã thực hiện mà không cần có nhân viên bán hàng hiện nay.
Debbie: Chính xác là vậy. Một ví dụ cho điều này ở HubSpot liên quan đến vận động khách hàng. Chúng tôi luôn có một chương trình giới thiệu sản phẩm cho khách hàng, nhưng chúng tôi nhận ra rằng người mua thường quan tâm hơn đến những bình luận về sản phẩm, những cuộc trò chuyện trên mạng xã hội và những buổi giới thiệu ít nghi thức hơn khi mà họ đánh giá. Vì thế, chúng tôi tăng cường nỗ lực vận động và đào tạo cho đội ngũ sales cách làm điều đó.
Brian: HubSpot đã quyết định đây chính là thời điểm lập ra một đội ngũ sales enablement như thế nào?
Debbie: Tôi sẽ nói về dự án đầu tiên của tôi. Tôi làm việc hợp đồng cho HubSpot một tháng trước khi làm toàn thời gian.
Công việc của tôi là nghiên cứu về hành trình khách hàng. HubSpot rất rõ ràng về chân dung người mua nhưng chưa từng có ai đào sâu và hỏi “Người ta khi làm việc với đội ngũ sales của chúng ta? Đâu là những điều sẽ thúc đẩy quyết định của họ sau cùng?”. Sau khi hoàn thành dự án, tôi đã có câu trả lời cho những câu hỏi đó và khám phá ra sự cần thiết phải có một đội ngũ sales enablement. Nó trở thành mô tả công việc của tôi, và từ đó trở thành đặc quyền của đội chúng tôi cho những hoạt động khác nhau mà chúng tôi bỏ lỡ.
Brian: Tôi muốn đi sâu hơn một chút vào một vài điều cô đã đề cập đến. Chủ yếu là xung quanh dữ liệu và con người. Cô đã bắt đầu việc truy cập thông tin cô cần như thế nào để có thể biết đội ngũ sales đang có ích hay là họ truyền thống hơn, có thể nói là quá hăng hái. Làm thế nào để cô nhận diện được? Hay ví dụ như, trở về thời điểm cô nhận ra sự cần thiết phải tìm kiếm các sự kiện, cô đã truy cập thông tin như thế nào?
Debbie: Tôi nghĩ câu hỏi của anh có hai khía cạnh: Đầu tiên là làm thế nào để tôi có thể thu thập được dữ liệu trong nghiên cứu, và làm thế nào chúng tôi thực hiện được viễn cảnh.
Nghiên cứu hành trình người mua có hai giai đoạn: giai đoạn đầu là nghiên cứu định tính, sau đó là nghiên cứu định lượng. Đối với nghiên cứu định tính, tôi tạo ra một cuộc trao đổi đi sâu vào quá trình mua bán với những câu hỏi mở để tránh việc dẫn dắt họ với định kiến. Tôi chọn một nhóm nhỏ những khách hàng mới bắt đầu với HubSpot khi mà quyết định mua sắm của họ vẫn còn rõ rệt. Rồi tôi chọn một nhóm nhỏ những khách hàng tiềm năng đã chọn không mua sắm ở HubSpot, hoặc là bởi vì họ không muốn mua gì hoặc là họ đã mua công ty đối thủ. Việc hiểu tại sao họ không mua sắm ở HubSpot và những người mua đó khác nhau như thế nào cũng vô cùng quan trọng. Tôi đã phỏng vấn 20 đến 30 người qua điện thoại, nó giúp tôi đưa ra được các giả thuyết. Rồi tôi tạo một khảo sát định lượng mà tôi phân phát cho lượng người mua lớn hơn để xác nhận các giả thuyết. Các đối tượng điều tra chỉ cần làm khảo sát online, dữ liệu thu được cho chúng tôi những con số để phân tích và bổ sung cho những thông tin chúng tôi thu được từ những cuộc trò chuyện điện thoại.
Còn nói về việc xây dựng một đội ngũ, có một vài thứ mà tôi luôn tìm kiếm ở người sẽ làm sales enablement tốt. Thứ nhất, họ phải hiểu cách thức một đội ngũ sales hoạt động kể cả khi họ chưa từng làm việc với nhau bao giờ. Đây là một điều cần thiết bởi vì thỉnh thoảng hai nhóm này sẽ xung đột, bạn phải tìm những người có thể tiếp cận những sự khác biệt đó với sự tò mò và thích thú. Thứ hai, họ cần có kỹ năng giao tiếp bằng văn bản và bằng lời tốt. Những người làm sales thường có rất ít thời gian và có khoảng chú ý ngắn từ khách hàng. Bạn cần biết cách truyền đạt một thông điệp sao cho có thể thu hút sự chú ý của họ, khiến họ cảm thấy nó quan trọng và thúc đẩy họ. Tôi nghĩ là tất cả mọi người trong đội ngũ của chúng tôi đều có kỹ năng đó.
Chúng tôi cần phải đi thật sâu vào sản phẩm, vào việc marketing và thật sự hiểu rõ cách mọi thứ hoạt động, rồi rút ra những điều quan trọng nhất mà người làm sales cần phải biết.
Brian: Những điều gì mà một lãnh đạo doanh nghiệp tìm kiếm để cho họ cảm thấy “Bây giờ chúng ta cần một đội sales enablement hoặc chúng ta cần xây dựng nó một cách thích đáng hơn”?
Debbie: Người làm marketing chúng tôi luôn quan tâm xây dựng phễu marketing, và điều quan trọng nhất là trước hết phải có phần đỉnh của phễu vững chắc. Bạn cần có được lượng lớn khách hàng tiềm năng sẽ ủng hộ đội ngũ sales của bạn. Họ phải là đầu mối kinh doanh chất lượng.
Một khi bạn cảm thấy phần đỉnh của phễu đã vững chắc, đó là lúc đầu tư nhiều công sức hơn cho đội làm marketing giúp đỡ đội ngũ sales. Lúc bạn có lượng khách hàng tiềm năng lớn nhưng muốn cải thiện sự chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng, bạn cần một đội ngũ sales enablement.
Trước đây, hầu hết người làm marketing nhìn nhận công việc của họ chỉ dừng lại ở việc tạo khách hàng tiềm năng, nhưng nếu bạn nghĩ kỹ về nó, người làm marketing có bộ kỹ năng rất mạnh có thể giúp đỡ trong việc chuyển đổi khách hàng. Đó không nên chỉ là công việc làm sales. Bạn cần kết hợp tài năng của cả sales và marketing để trò chuyện với khách hàng.
Brian: Vậy ai là người sở hữu nó [sales enablement]? Và cô kết nối với các nhóm khác như đội marketing, đội sales, ban điều hành, v.v… như thế nào? Dường như cô phải có mặt ở mọi nơi một lúc.
Debbie: Đó vẫn là một vấn đề tranh luận. Đội sales enablement sẽ ở đâu trong một tổ chức? Ở marketing hay ở sales? Với tôi, nó phụ thuộc vào mỗi công ty và cách nhìn nhận về vai trò của đội ngũ.
Ở HubSpot, đội ngũ của chúng tôi ban đầu ở trong marketing. Chúng tôi là một công ty chú trọng vào nội dung và bộ kỹ năng chủ yếu thuộc về marketing. Nó cũng giúp chúng tôi bắc cầu nối giữa hai tổ chức bằng cách ngồi lại với sales; nhưng về tổ chức, chúng tôi làm việc cùng marketing và tham gia những cuộc họp marketing. Từ đó trở đi, chúng tôi phân chia các trách nhiệm của sales enablement thành marketing, field marketing và điều hành sales. Đội ngũ điều hành sales sẽ chịu trách nhiệm về tất cả các quá trình và huấn huyện.
Brian: Nếu cô muốn tôi hỏi một câu hỏi, nó sẽ là gì?
Debbie: Nó sẽ về thành phần trong thang đo của sales enablement. Lời khuyên của tôi là hãy coi tốc độ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng như là ngôi sao chính Bắc của bạn. Hãy nghĩ về mọi dự án bạn đảm nhiệm. Liệu nó có thể giúp lay động những khách hàng tiềm năng sẵn có, hay những người đã biết về công ty của bạn không? Nếu không, dự án đó sẽ được đảm nhiệm bởi người khác bên marketing.
Thang đo là một trong những thứ khiến tôi trăn trở không ngủ được. Ngày nay có nhiều công nghệ có thể giúp làm việc đó, điều này sẽ là vô cùng quan trọng. Trước đây, marketing và sales có thể đo lường lượng khách hàng tiềm năng được tạo ra và doanh thu đạt được, nhưng rất khó để thấy được những cái đang xảy ra ở giữa.
Brian: Nếu chúng ta coi đỉnh cao đang ở rất gần và nghĩ về tương lai, ba đến năm năm nữa sẽ như thế nào? Có thể nó sẽ xoay quanh những thứ như loại công nghệ nào bạn muốn thấy, hay bạn thấy đội ngũ sales enablement sẽ tiến hóa như thế nào? Cô có suy nghĩ gì về tương lai của sales enablement không?
Debbie: Sự tiến hóa của phần mềm sales và marketing sẽ định hình chương tiếp theo của sales enablement. Các công cụ sẽ cung cấp những trải nghiệm thân thiện với người mua hàng, sự hiệu quả thông qua sự tự động hóa, và sự thông hiểu qua những phân tích.
Tôi nghĩ rằng sự tiến hóa tiếp theo trong lĩnh vực này được tóm gọn trong cụm từ “smarketing”. Tất cả là việc kết nối sales với marketing trong cùng một công nghệ và cho hai đội ngũ đó làm việc cùng với nhau. Tôi cảm thấy bản thân mình rất may mắn. Tôi chưa từng gặp một công ty nào như HubSpot, nơi mà đội ngũ sales và marketing hòa thuận với nhau. Điều đó thực sự đặc biệt, vì thế tôi trông chờ vào ngày mà chúng tôi sử dụng chung một công nghệ để giúp đỡ lẫn nhau, khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện hữu của chúng tôi.
Phần 4 – Xây dựng một đội ngũ điều hành sales để thiết lập sự phát triển
Cuộc phỏng vấn với David McNeil, Phó Chủ tịch điều hành Sales toàn cầu (2014 – 2016) tập đoàn HubSpot4
Tháng 12 năm 2015. Đã được biên tập lại cho rõ ràng và có độ dài phù hợp.
Brian: David, hãy bắt đầu với con đường anh đến với HubSpot. Điều gì đã dẫn anh đến làm việc ở đội ngũ điều hành sales toàn cầu và đội ngũ chiến lược bắt đầu từ đầu năm 2014?
David: Trước khi tôi gia nhập HubSpot, tôi chịu trách nhiệm phát triển sales (đại diện phát triển doanh nghiệp) ở Salesforce, Mỹ khoảng hai năm rưỡi. Đội ngũ của tôi đảm nhiệm thúc đẩy quy trình doanh nghiệp mới thông qua sách lược outbound calling* truyền thống. Đó là giai đoạn ấn tượng trong sự nghiệp của tôi. Tôi đã có một khoảng thời gian vui vẻ và học được rất nhiều về cách điều hành sales phát triển mạnh mẽ, nhưng vì chuyện gia đình, tôi phải chuyển từ San Francisco sang Boston. Tôi quyết định rằng sẽ là tốt nhất khi tôi làm việc ở một công ty địa phương để tôi có thể vừa chăm lo cho công ty vừa chăm lo được gia đình. Tôi được giới thiệu đến giám đốc điều hành của HubSpot, Brian Halligan, khi tôi đang cân nhắc thị trường và các công ty địa phương. Cuộc trò chuyện đầu tiên giống như một phiên họp, sử dụng bảng trắng phác họa một vài khái niệm về điều hành sales, quy mô của công ty, và một đội ngũ điều hành tuyệt vời có thể thúc đẩy sự thành công của đội sales như thế nào. Sau khi kết thúc cuộc họp, tôi nghĩ: “Công việc này rất thú vị, nó là thứ tôi muốn làm. Chúng tôi đều hiểu giá trị của công việc này. Chúng tôi nên làm nó”.
* Outbound calls (Cuộc gọi ra) là các cuộc gọi xuất phát từ tổng đài của doanh nghiệp kết nối với khách hàng.
Đó là cách tôi đến với nơi này. Bản thân vai trò điều hành sales đã khá độc đáo với tôi. Trước kia, tôi dẫn dắt khá nhiều tổ chức sales, nhưng tôi chỉ làm việc chặt chẽ với các nhà điều hành sales chứ chưa bao giờ tôi thực hiện nhiệm vụ đó một mình. Tuy nhiên, tôi hiểu được giá trị của dữ liệu, quá trình và tính chặt chẽ trong điều hành, vì thế tôi luôn dựa vào những năng lực đó để giúp cho đội của tôi thành công.
Brian: Giờ đây, khi đã dẫn dắt đội ngũ điều hành sales được gần hai năm, anh định nghĩa thế nào về chức năng và nhiệm vụ của đội ngũ này?
David: Trong vòng mười năm qua, nền công nghiệp phần mềm dịch vụ luôn coi trọng và phát triển ý niệm về điều hành sales. Nó là cốt yếu để xây dựng một tổ chức sales phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là những doanh nghiệp có giá bán trung bình của hàng hóa thấp hơn và cần thắt chặt điều hành để sales có thể hoạt động. Khi tôi còn làm việc ở Ngân hàng Hoa Kỳ (Bank of America), điều hành sales làm công việc báo cáo sách lược, quản lý dữ liệu và phân tích, và điều này cũng giống như ở hầu hết các công ty ngày nay. Có rất nhiều người nghiên cứu dữ liệu nhưng những báo cáo của họ không phải lúc nào cũng đem đến giá trị sách lược và không hoàn toàn liên quan đến doanh nghiệp. Do đó, việc cắt nghĩa dữ liệu để tìm ra được cách khả thi phụ thuộc vào người quản lý sales, thường với rất ít thời gian và kinh nghiệm phân tích. Trong khi hầu hết mọi nhà quản lý ngày nay hiểu được tầm quan trọng của dữ liệu để lên kế hoạch và chỉ đạo đội ngũ của họ, thì chỉ có một vài người hiểu rõ và sâu tầm quan trọng của dữ liệu để hợp nhất nó với nhiệm vụ điều hành hàng ngày. Đó là lúc điều hành sales có thể can thiệp vào, từ chỗ chỉ là vai trò hỗ trợ và tiếp nhận thông tin đến chỗ trở thành một cộng sự có thể cắt nghĩa dữ liệu và biến nó trở nên khả thi cho quản lý sales và các đại diện sales.
Một ví dụ là khi tôi bắt đầu làm việc mật thiết hơn với các điều hành sales ở Ngân hàng Hoa Kỳ, họ đã giúp tôi xem xét lại toàn bộ việc kinh doanh. Chúng tôi thử nối những điểm chưa bao giờ được liên kết với nhau. Chúng tôi phân chia khách hàng dựa trên nhu cầu của họ và thúc đẩy những tổ chức tiếp thị qua điện thoại đáp ứng nhu cầu của những giao dịch nhỏ đến trung bình chưa nhận được đủ sự quan tâm từ nhân viên bán hàng. Chúng tôi cung cấp cho những nhân viên tiếp thị qua điện thoại quá trình, công cụ và tài nguyên cần thiết để thúc đẩy giá trị bền vững và định kỳ cho phần trước đây chưa được quan tâm của khách hàng. Điều đó tạo nên thành công to lớn trong việc giữ lại được những khách hàng đó và những cơ hội phát triển mới ở nhiều phần trong quản lý tiền tệ và tín dụng doanh nghiệp.
Đó là cái hay của việc chuyển đổi vai trò điều hành sales từ hỗ trợ thành cộng sự có sách lược - họ giúp chúng tôi tìm được những viên ngọc còn ẩn giấu của năng suất trong việc kinh doanh, cho phép chúng tôi phát triển hiệu quả hơn trong suốt khoảng thời gian khó khăn của khủng hoảng ngân hàng năm 2008.
Brian: Anh và Brian Halligan đã trò chuyện về những gì trong cuộc họp bảng trắng mà khiến anh nhận ra rằng rất cần một đội ngũ điều hành sales ở HubSpot?
David: Khi tôi gia nhập tổ chức sales của HubSpot, nó đang phát triển và làm rất tốt. Một doanh nghiệp phần mềm dịch vụ thì cần tuyển dụng rất nhiều người. Nếu bạn đặt nền móng cho nó lên gấp mười lần, trong vòng năm năm, bạn cần tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới và quá trình sales một cách thường xuyên và định kỳ. Bạn không thể làm được điều đó nếu không có sự tổ chức chặt chẽ, cơ sở hạ tầng và đội ngũ. Vì thế, ngay từ cuộc trò chuyện đầu tiên với Halligan, tôi đã rất háo hức khi biết rằng HubSpot đã ở giai đoạn trước khi phát hành cổ phiếu ra công chúng, được kính trọng trong ngành và đã khẳng định được sản phẩm bằng việc đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng. Nó không khác gì một doanh nghiệp còn non trẻ cố gắng tìm ra thị trường phù hợp với sản phẩm. HubSpot đang ở giao lộ then chốt và biết được làm thế nào để phát triển gấp mười lần trong năm năm tới, hoặc thậm chí cố gắng đạt được điều đó – nó cần một đội ngũ tuyển dụng bền vững, có cái nhìn thấu đáo về tổ chức doanh nghiệp, hệ thống rõ ràng và một quá trình sales rạch ròi cho những thành viên mới làm theo. Chúng tôi cũng cần đảm bảo rằng chúng tôi có sự song hành giữa cả nhà cung cấp lẫn khách hàng.
Đây là một ví dụ khi sự song hành này diễn ra. Hãy thử nghĩ về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng ta với đội ngũ marketing, và điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không phối hợp với nhau một cách hoàn hảo. Đây là một ví dụ khi sự song hành này diễn ra. Hãy thử nghĩ về sự phụ thuộc lẫn nhau giữa chúng ta với đội ngũ marketing, và điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta không phối hợp với nhau một cách hoàn hảo. Khi chúng ta lên kế hoạch gia nhập thị trường mới với đội ngũ inbound sales nhưng lại chưa có sự chuẩn bị với luồng khách hàng tiềm năng, khả năng để thành công là cực kỳ giới hạn. Để marketing thành công, họ cần có tầm nhìn xa dựa trên góc nhìn của sales về chiến lược tiếp thu, ít nhất là từ 6 đến 12 tháng trước khi thuê một quản lý marketing địa phương, địa phương hóa nội dung và xây dựng các chiến dịch marketing cụ thể. Đó là một trong những vai trò chính của đội ngũ điều hành sales – bắc cầu nối, trong trường hợp này, là khoảng cách giữa sales và marketing.
Nếu đội ngũ điều hành sales làm tốt, đội ngũ marketing có thể tìm được thị trường mới với luồng khách hàng inbound tiềm năng, vững chắc thay vì việc đội ngũ sales cố gắng phát triển một khu vực hoàn toàn lạ lẫm với chiến lược outbound truyền thống. Làm cho những mối quan hệ đó phối hợp với nhau trong cả tổ chức là điều khiến việc điều hành sales không chỉ thú vị mà nó còn cực kỳ mạnh trong những tổ chức đang cố gắng phát triển một cách nhanh chóng.
Brian: Nghe ví dụ đó, rõ ràng có sự hiểu sai về những thứ mà điều hành sales không những có thể làm, mà là nên làm. Mọi người quan niệm sai lầm rằng điều hành sales chỉ đóng vai trò hỗ trợ và chỉ đứng sau trong suốt hoạt động kinh doanh. Nhưng ít nhất từ những điều anh vừa diễn tả, những người điều hành sales giống như tài xế hơn là hành khách. Bạn ở ghế trước và nói: “Không, đó không phải là nơi chúng ta đang đi. Chúng tôi có hệ thống định vị. Chúng tôi có bản đồ. Mọi người hãy đi theo chúng tôi”. Anh có đồng ý không?
David: Tôi hoàn toàn đồng ý. Ví dụ, khi bạn biết bạn cần phải xây một siêu xa lộ chứ không phải đường nông thôn, cách bạn tiếp cận vấn đề là rất khác nhau. Nhiệm vụ của chúng tôi là xây dựng một siêu xa lộ cho HubSpot. Tôi nghĩ về những điều chúng tôi sẽ làm hôm nay và cách mà những điều ấy sẽ tạo nền móng cho 6 tháng, 12 tháng, 18 tháng hay 3 năm về sau. Nhiệm vụ của người lãnh đạo điều hành sales là phải luôn lên kế hoạch cho tương lai thay vì quá tập trung cho tháng hay quý hiện tại. Nếu chúng ta làm việc tốt, chúng ta sẽ biết quý đó sẽ mang lại điều gì. Vì thế, chúng ta dành thời gian kiểm tra để đảm bảo rằng không điều gì mà chúng ta không lường trước sẽ xảy ra. Chúng ta cần nhìn vào những dữ liệu từ việc kinh doanh để xem xem có một lỗ hổng hay một điểm yếu về cấu trúc nào đó không lường trước có thể ảnh hưởng đến chúng ta trong các quý tiếp theo không.
Brian: Với tư cách là một người lãnh đạo có việc kinh doanh đang phát triển một cách nhanh chóng, anh có lời khuyên nào cho họ về thời điểm thích hợp để xây dựng một đội ngũ điều hành sales không?
David: Tôi nghĩ tất cả đều phụ thuộc vào cái bạn đang cố đạt được. Bạn cần bao nhiêu thay đổi trong chính doanh nghiệp của bạn? Bạn đang xây dựng một doanh nghiệp nhỏ hay một doanh nghiệp phát triển mạnh? Mô hình kinh doanh của bạn đã phát triển như thế nào? Công ty bạn tập trung vào sự phát triển kinh doanh mới và/hoặc duy trì và cross-sell *? Nếu bạn đang định đưa vào lượng thay đổi tương đối lớn, bạn cần xem xét lại chiến lược tiếp thị, hoặc nếu bạn đang hướng tới sự phát triển mạnh mẽ, bạn cần xây dựng một đội ngũ điều hành sales sớm nhất có thể để đảm bảo rằng bạn có được sự thành công bền vững.
* Cách thức giới thiệu những sản phẩm hoặc dịch vụ gia tăng có liên quan đến thứ mà khách hàng đang hoặc đã mua.
Một ví dụ khác, một người bạn của tôi điều hành một đội ngũ điều hành sales cực kỳ tốt. Anh ấy chỉ có ba người trong đội. Đó là doanh nghiệp trị giá 15 triệu đô-la. Anh ấy là phó giám đốc điều hành sales và lãnh đạo điều hành sales. Doanh nghiệp đó đang trải qua rất nhiều thay đổi, chuyển đổi từ doanh nghiệp phần cứng sang phần mềm tập trung vào các thiết bị kết nối trong mạng lưới thiết bị kết nối Internet. Đó là một mô hình kinh doanh và thị trường rất mới so với ngày nay, nhưng anh ấy thấy được cơ hội, dành một khoảng thời gian đáng kể tập trung phát triển chiến lược tiếp thị và quy trình sales để chuẩn bị cho tương lai.
Thay vì tập trung vào việc sales hiện tại, anh ấy dành thời gian phác họa đề án kinh doanh, các điểm kết nối, tìm cách để chuyển sang không gian mới. Nếu anh ấy làm tốt thì doanh nghiệp của anh ấy sẽ thu được doanh thu gấp ba đến năm lần hiện tại. Họ không hề có tiềm năng như vậy trong quá khứ.
Bằng việc nghĩ và hành động như một nhà chiến lược điều hành sales và nhà chiến lược tiếp thị, anh ấy đã dẫn việc kinh doanh đi theo một hướng hoàn toàn khác. Tuy nhiên, anh ấy cũng không thể bỏ đi công việc sales hiện tại, vì vậy anh ấy bị mâu thuẫn, anh ấy không biết nên theo đuổi trước những nhu cầu ngắn hạn hay dài hạn. Có một người dành hết sự tập trung và tận tụy vào các chiến lược sales và điều hành sẽ giúp anh ấy giải quyết được nhu cầu và kỳ vọng kinh doanh hiện tại mà vẫn chuẩn bị cho những thay đổi quan trọng sắp tới.
Do đó, để trả lời câu hỏi của anh, tôi nghĩ kích thước hay giai đoạn của công ty là không quan trọng. Quan trọng là bạn đang định đi tới đâu và bạn có thể thay đổi nhanh chóng ra sao. Và có lẽ, không bao giờ là phí phạm thời gian khi có một người hay một nhóm nhỏ suy nghĩ về chiến lược cho doanh nghiệp trong 6 tháng, 12 tháng hay thậm chí là 3 năm sắp tới.
Brian: David, hãy nói một chút về đội ngũ của anh đi. Khi anh nghĩ về việc xây dựng một đội ngũ chiến lược và điều hành cho HubSpot, anh tìm kiếm tài năng gì ở họ? Và nếu anh có thể bỏ qua mọi thứ và bắt đầu lại từ đầu, anh sẽ thay đổi cách thức xây dựng đội ngũ đó như thế nào?
David: Ngay từ khi mới bắt đầu, một trong những điều tôi làm đúng là những người mà tôi đã tuyển dụng và kích cỡ của đội ngũ. Thật tuyệt khi mà họ đều có sẵn tài năng. Họ đều rất thông minh và nhiệt huyết, nhưng họ thiên về mặt kỹ thuật hơn – dù là từ cách nhìn nhận hệ thống hay khoa học dữ liệu. Cái mà tôi thực sự cần là một đội ngũ nhỏ hiểu rõ về dữ liệu, nhưng đồng thời có thể áp dụng nó vào việc giải quyết những vấn đề ngắn và dài hạn, phát triển quy trình sales và hỗ trợ thay đổi.
Người thích hợp điều hành sales ở HubSpot cần có sự kết hợp các kỹ năng độc đáo và thực sự khó khăn để tìm được những người như vậy. Mục tiêu của tôi là tìm ra ai đó có thể đảm nhiệm chiến lược kinh doanh, giải quyết vấn đề sáng tạo, người giỏi giao tiếp, giỏi kết hợp với các đội khác, đồng thời có thể phân tích những dữ liệu phức tạp. Tôi rất cần sự cân bằng đó và thật may mắn là tôi tìm được những nhân viên có ba đến năm năm kinh nghiệm làm việc ở những công ty tư vấn nổi tiếng. Nền tảng tư vấn của họ cho phép họ được tiếp xúc với các tình huống khác nhau. Họ đều có khả năng học hỏi rất nhanh, làm việc với các chuyên viên và lãnh đạo doanh nghiệp để giải quyết các vấn đề phức tạp nhanh chóng; họ còn có kỹ năng giao tiếp và phối hợp hiếm có để thúc đẩy sự thay đổi. Khi tôi phát triển đội ngũ, tôi có thêm một vài nhân viên từng điều hành sales ở các công ty khác. Các công ty ấy không có tốc độ phát triển như HubSpot, nhưng họ có nhiều kinh nghiệm về mặt kỹ thuật và hiểu nhu cầu báo cáo của doanh nghiệp. Tôi cũng tuyển dụng một vài người với các mức độ kỹ năng đa dạng. Một trong những nhân viên của tôi đến từ một công ty công nghệ lớn và từng làm quản lý trong đội ngũ điều hành sales. Một anh bạn trẻ khác, một nhân viên tài năng, đã làm việc như một nhà phân tích cấp thấp ngay khi ra trường. Mục tiêu của tôi là xây dựng một đội ngũ cân bằng, với sự pha trộn nhiều kỹ năng để cho họ có thể học hỏi từ nhau.
Tuy nhiên, điều tôi (và đội ngũ của tôi) còn thiếu sót là bối cảnh lịch sử cụ thể xung quanh việc kinh doanh của HubSpot. Tôi đã xây dựng một đội ngũ hoàn toàn mới, thông minh, sẵn sàng và nhiệt huyết nhưng họ không biết về HubSpot. Bởi vì họ chưa từng tham gia làm kế hoạch ở HubSpot, họ không thể lường trước được những nhu cầu của doanh nghiệp và nhận ra những lỗ hổng trong kế hoạch mà chúng tôi gặp phải. Để bù đắp cho chỗ trống đó, tôi may mắn có được một người từ đội ngũ tài chính giúp đỡ. Với hai năm kinh nghiệm ở công ty, có sự tín nhiệm từ các thành viên lãnh đạo, đã từng phát triển nhiều mô hình tài chính và hiểu sâu sắc đòn bẩy kinh doanh, cô ấy là một thành viên mới đầy hữu ích cho đội ngũ. Cô ấy là sự bổ sung hoàn hảo cho chúng tôi vào thời điểm đó và hoàn thiện đội ngũ của chúng tôi.
Brian: Anh và trưởng phòng sales của HubSpot, Hunter Madeley (giám đốc sales cao cấp tại thời điểm phỏng vấn) có từng nói chuyện về cách thức tiếp thị cùng nhau không? Tôi cảm thấy đó thường là lỗ hổng lớn mà các công ty khác hay gặp phải. Anh đã làm điều đó như thế nào?
David: Chúng tôi chưa từng nói chuyện với nhau về điều đó nhưng chúng tôi bổ sung cho nhau rất tốt. Khi chúng tôi đến HubSpot, chúng tôi bắt đầu làm việc sau hai tuần quen biết. Chúng tôi cần làm rất nhiều thứ; vì thế, ở một vài lĩnh vực, chúng tôi cộng tác với nhau, nhưng có những thứ chúng tôi phải giải quyết nhanh chóng. Chúng tôi thiết lập lịch trình chung và liên lạc với nhau suốt quá trình. Mặc dù chúng tôi không chính thức bàn bạc về cách thức tiếp thị cùng nhau, hay chia vai trò và nhiệm vụ rõ ràng, nhưng hai chúng tôi luôn trân trọng nhau. Mối quan hệ ấy diễn ra một cách tự nhiên và hữu cơ hơn những gì hai chúng tôi nghĩ đến.
Có một thứ mà tôi sẽ làm khác đi nếu có cơ hội là dành nhiều thời gian hơn cho việc lên kế hoạch từ trước và tăng cường sự phối hợp giữa tôi (lãnh đạo điều hành sales) và Hunter (trưởng đội sales). Chúng tôi đã quá tập trung làm tốt nhiệm vụ của từng bên mà không dành đủ thời gian bàn bạc về kế hoạch tương lai cùng nhau. Chúng tôi phải tự tìm ra điều đó, nhưng chúng tôi lại thể hiện với doanh nghiệp có thể dành thêm một chút thời gian làm việc cùng nhau hay đi ăn cùng nhau mỗi tuần một lần để cùng lên ý tưởng và đảm bảo rằng chúng tôi thống nhất với nhau, thì có lẽ chúng tôi đã phối hợp ăn ý hơn. Nếu có thể làm lại một điều thì có lẽ tôi sẽ dành thêm nhiều thời gian nghiên cứu những ý tưởng của anh ấy, để chúng tôi có thể thống nhất quan điểm nhanh hơn.
Brian: Điều gì theo anh là quan trọng nhất giúp anh nhanh chóng đạt được những thành công khi dẫn dắt đội ngũ điều hành sales ở HubSpot?
David: Tôi đã từng trải qua một quá trình tuyển dụng gắt gao, vì thế tôi biết được những thử thách và khó khăn chủ yếu chúng tôi gặp phải khi tôi gia nhập HubSpot. Nhưng trước đó tôi đã có một vài suy nghĩ về các giải pháp. Những ý tưởng đó được xây dựng dựa trên những kinh nghiệm của tôi và những động lực mà theo tôi là cần thiết để chúng tôi phát triển nhanh hơn. Nói cách khác, bước đầu tiên của mọi thứ là “đánh giá nhu cầu”. Đó là việc hiểu rõ nhu cầu của HubSpot, những khó khăn cần giải quyết, cũng như những giới hạn. Sức mạnh trong việc kinh doanh của HubSpot cả bây giờ và thời điểm đó, chính là luồng khách hàng inbound tiềm năng lớn mạnh, ổn định và phương pháp inbound sales, đã giúp cho doanh nghiệp thành công và trở nên độc nhất, vì thế chúng tôi không muốn làm hỏng nó. Thay vì thay đổi mô hình hoàn toàn theo xu hướng bán hàng qua điện thoại và outbound, tôi làm việc với đội ngũ để tận dụng được điểm mạnh của inbound và dẫn dắt công ty với sự phân chia sâu sắc hơn, chiến lược khu vực, tiêu chuẩn hóa quá trình huấn luyện nhân viên mới và quy trình sales.
Điều cuối cùng, và gần như là quan trọng nhất là cách tôi tổ chức đội ngũ sales và huấn luyện họ. Thay vì phân chia họ theo từng chức năng (ví dụ như người này lo báo cáo, người kia thiết kế quy trình sales), chúng tôi kết hợp với nhau. Điều này cho phép mỗi thành viên cộng tác với các lãnh đạo sales và thực sự hiểu nhu cầu của doanh nghiệp. Vào thời điểm đó, chúng tôi có từ bốn đến năm phân khúc khác nhau, và chúng tôi đã mở rộng nhanh chóng ra toàn cầu. Việc này giúp chúng tôi hiểu những sắc thái, sự khác biệt của các phân khúc khách hàng và thị trường đa dạng. Mỗi thành viên đều đảm nhận chức năng báo cáo và thực hiện quy trình toàn cầu, điều này giúp tăng cường sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhóm.
Có thể coi đó là nhân tố hàng đầu mà một đội ngũ cần có để có được sự tín nhiệm, lòng tin với quản lý sales và nhân viên bán hàng. Để việc điều hành sales có những tác động mạnh mẽ, cần tập trung vào đội ngũ đứng đầu, tìm kiếm thành công sớm, rồi dần dần kết nối các đội ngũ vào một quy trình ổn định và định kỳ hơn. Đó từng là một trong những yếu tố quan trọng bị thiếu vào giai đoạn đầu của điều hành sales tại HubSpot.
Trước đây, khi tôi làm việc cùng đội ngũ điều hành sales được tổ chức phân chia theo các chức năng chính – báo cáo và quy trình – nó đã không hoạt động hiệu quả. Nó không tương thích với một nhu cầu cụ thể nào của doanh nghiệp. Khi đội ngũ điều hành sales được tổ chức theo cách đó, họ không thể lường trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng tới các doanh nghiệp khác nhau như thế nào. Khi triển khai thay đổi, họ nhận ra rằng mình có trình độ ứng dụng thấp, vì vậy họ nghĩ: “Tôi phải điều chỉnh việc này cho phân khúc doanh nghiệp nhỏ”. Nhưng khi bạn liên tục điều chỉnh mà vẫn dựa trên quy trình kém, bạn chỉ kết thúc với một loạt các báo cáo, hệ thống và quy trình kinh doanh chứ không giúp tình hình kinh doanh đi lên được.
Brian: Anh có lời khuyên nào cho những người giống anh, hay những giám đốc điều hành, những nhà quản lý sales đang xây dựng đội ngũ điều hành sales không?
David: Tôi nên bắt đầu từ đâu nhỉ? Bước đầu tiên là hiểu được vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết. Bạn định thay đổi, phát triển hay biến đổi hoàn toàn doanh nghiệp của bạn? Bạn có đang cố gắng mở rộng quy mô lên gấp ba đến năm lần không? Hay một điều gì khác? Các vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết sẽ quyết định loại nhóm và cách tổ chức đội ngũ điều hành sales bạn cần xây dựng. Nếu bạn đang tìm cách mở rộng quy mô tổ chức từ ba đến năm lần, bạn cần ai đó có nền tảng chiến lược tốt, đồng thời hiểu biết về việc điều hành sales và họ nên thực sự, thực sự yêu thích việc tạo ra những quy trình bền vững và định kỳ.
Thứ hai là tìm những người giỏi nhất và tài năng nhất có thể. Có rất nhiều người thực sự thông minh ngoài kia sẽ cảm thấy phấn khích khi họ nghe về loại công việc này, đặc biệt là khi họ nhận ra rằng nó sẽ ảnh hưởng một cách tích cực đến cách thức và hoạt động điều hành kinh doanh. Khi bạn tuyển dụng nhân tài, bạn nên tìm những người quan tâm sâu sắc đến tác động mà họ có thể tạo ra lên một ngày của khách hàng, của một đại diện tuyến đầu, của đối tác hoặc giám đốc sales. Hãy tìm những người thích giải quyết những vấn đề phức tạp liên quan đến dữ liệu, nhưng đồng thời cũng cảm thấy thoải mái để nhận ra những gì cần thực hiện và thay đổi hành vi trên tiền tuyến. Để họ nói về kinh nghiệm của họ từ góc độ con người, hoặc góc độ khách hàng, hoặc góc độ đối tác. Nếu bạn có thể tìm những người có chiến lược, óc phân tích dữ liệu và có kinh nghiệm về quy trình kinh doanh, rồi sau đó truyền cho họ sự cam kết và niềm đam mê giúp đỡ khách hàng, đại diện sales, quản lý, và công ty, bạn sẽ không thể ngăn cản họ.