3Biến lời phàn nàn thành lợi ích

N

hân viên nhà hàng, trên một chuyên mục của một tạp chí có bề dày hoạt động của Hong Kong, đã bị trích dẫn ra mặt báo khi họ mô tả những thực khách hay phàn nàn là “những người hay rên rỉ… những kẻ lải nhải… đòi hỏi… nóng nảy… thô lỗ… những kẻ tự coi mình là cái rốn của vũ trụ… bọn tham quyền… ngu xuẩn… lừa đảo trắng trợn… và những kẻ mưu mô xảo quyệt”. Ngay cả các nhà nghiên cứu cũng không tránh được việc gọi khách hàng bằng những cái tên. Một nhóm nghiên cứu nọ đã chia các thực khách “có vấn đề” thành năm loại: Betty Bất Lịch sự, Harold hay Dọa dẫm, Fickle Ăn bám, Iggie Dốt đặc, và Dick Độc tài. Những biệt danh này được đặt rất sắc sảo, nhưng chúng cũng góp phần làm tăng nhận thức tiêu cực về người tiêu dùng. Một nhóm nghiên cứu thuộc Đại học Florida thì lại chia khách hàng thành các nhóm: dễ bảo, gây hấn, tiêu xài hoang phí, gian lận, và cằn nhằn kinh niên. Tuyệt nhiên trong số những biệt hiệu này không hề có một tên gọi nào chỉ một khách hàng mong muốn được nhận điều đã được các nhà cung cấp hứa hẹn hoặc một khiếu nại đã được giải quyết.

Hầu hết những người phàn nàn thật ra không phải là người thích bới lông tìm vết; trên thực tế, họ là những người đại diện cho một nhóm khá lớn người tiêu dùng.

Để biến lời phàn nàn thành lợi ích, trước hết bạn phải biết lắng nghe

Quả thật, thế giới này sẽ kỳ diệu biết bao nếu các dịch vụ hay sản phẩm lúc nào cũng vận hành tốt. Tuy nhiên, theo các chuyên gia nghiên cứu sản phẩm, hầu hết doanh nghiệp chỉ có thể đạt được mức sai sót thấp nhất là từ 10-15%. Do đó, chắc chắn chúng ta sẽ gặp sự cố khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ bất kỳ. Vì vậy, các công ty cần phải học cách khôi phục dịch vụ – một quá trình sửa sai thành đúng. Muốn bắt tay vào việc khôi phục dịch vụ, trước hết một công ty phải biết rằng một vấn đề nào đó đã xảy ra, và rằng mọi người trong công ty không thể nào tự tìm ra sai sót của chính họ.

Để bảo đảm khách hàng sẵn sàng nói ra sự khó chịu của mình thì trước hết những kỳ vọng của họ phải được đáp ứng tốt, bắt đầu bằng việc tìm hiểu xem các kỳ vọng đó được hình thành như thế nào trong suốt quá trình bán hàng. Khách hàng có nhiều khả năng nói ra những điều họ không hài lòng nếu họ tin vào chất lượng của sản phẩm và tin rằng bất cứ sự cố nào cũng sẽ được xử lý bình đẳng và nhanh chóng. Trong những tình huống này, họ sẽ đứng về phía bạn và hành động than phiền của họ là để lấy lại cảm giác hài lòng cho mình.

Sau đây là những khả năng có thể xảy ra khi khách hàng phản ứng và kết hợp với phản hồi của doanh nghiệp.

Nội dung của Phần Tư số 1 đáng được nhận một tiếng hoan hô, một bữa tiệc mừng, có lẽ nên có cả rượu champagne. Bề ngoài, tình huống này xem ra là tốt vì từ quan điểm của công ty, mọi việc đã chạy suôn sẻ, và khách hàng dường như cũng khẳng định điều này vì họ không hề phàn nàn, mà lại còn khen ngợi nữa. Trong thực tế, trừ phi chủ động đặt câu hỏi, bằng không các công ty không biết được chính xác có bao nhiêu phần trăm khách hàng hài lòng bởi vì hầu hết họ đều không nói gì cả. Theo thiên hướng, các quản lý và những người trực tiếp bán hàng hay cung cấp dịch vụ thường đổ lỗi cho khách hàng khi có sự cố hơn là nhận lấy trách nhiệm về mình. Dường như khi khách hàng im lặng, hầu hết mọi người đều vỗ vai nhau và nói: “Chắc hẳn chúng ta đã làm mọi chuyện rất ngon lành!”. Tuy nhiên, đây có thể là một sai lầm nghiêm trọng. Một vài khách hàng mà công ty cho là thuộc Phần Tư số 1 thực ra có thể đang nằm trong Phần Tư số 3.

Tình huống trong Phần Tư số 2 đòi hỏi công ty phải tư vấn đôi chút cho khách hàng. Thỉnh thoảng khách hàng phàn nàn những việc không phải là do lỗi của công ty. Ví dụ, hành khách của các hãng hàng không phàn nàn rằng hãng hàng không đã phạm lỗi vì làm lỡ chuyến bay của họ, trong khi thực tế là do họ đã đọc nhầm các thông tin ghi trên vé máy bay. Trong trường hợp này, dù cho khách hàng không đúng, nhưng họ vẫn là khách hàng. Hơn nữa, không chỉ khách hàng mới là người mắc sai lầm; bản thân nhân viên cũng có thể là những người nói dối chuyên nghiệp. Từ góc độ của doanh nghiệp, việc lắng nghe những vị khách hàng này chính là cơ hội học hỏi từ họ. Nếu có nhiều hành khách đọc sai thông tin ghi trên vé máy bay thì có lẽ là các hãng hàng không nên thiết kế lại vé nhằm giảm thiểu sai sót này.

Khi bộ phận chăm sóc khách hàng nhận trách nhiệm về những sai sót đã xảy ra, hay chí ít ở mức một lời xin lỗi, là họ đã chứng tỏ sự quan tâm của mình đến khách hàng. Vào cuối tháng 12 năm 2007, một nhân viên trẻ người Canada làm việc trong ngành dầu khí nhận được một giấy báo cước điện thoại di động với số tiền phải thanh toán là 83.700 đô-la từ công ty Bell Mobility, một chi nhánh của Bell Canada. Hóa ra anh bạn này khi làm việc một mình trong một khu khai thác dầu mỏ, đã dùng điện thoại di động để lướt Internet. Anh ấy nghĩ rằng mình có thể lướt web không giới hạn vì đã mua gói cước 10 đô-la. Câu chuyện này đã gây ầm ỉ lớn trong giới tiêu dùng tại Canada và Bell Mobility, nhượng bộ trước áp lực của khách hàng, đã đồng ý giảm cước xuống còn 3.400 đô-la. Đó quả là con số giảm đáng kể, nhưng số tiền này vẫn còn quá lớn đối với một thanh niên có thu nhập duy nhất là tiền lương hàng tháng. Ý kiến của chúng tôi là hãng Bell nên hủy bỏ hóa đơn này và dùng nó như một ví dụ thực tế để giải thích rõ cho các khách hàng khác biết rằng gói cước “không giới hạn” của họ thực ra không có nghĩa là “không giới hạn” tất cả mọi thứ. Có lẽ họ cũng nên bỏ đi từ không giới hạn trong mẩu quảng cáo của họ. Thực tế này cho thấy rằng hầu hết mọi người đều không đọc những chữ in nhỏ xíu khi họ ký các hợp đồng kiểu này. Vì vậy những từ in đậm mang mục đích quảng cáo cần phải nhất quán với những từ “cần phải” nhỏ.

Phần Tư số 3 tiêu biểu cho vấn đề lớn nhất của các công ty: khách hàng không nói gì về các sự cố họ gặp phải. Nếu một doanh nghiệp đưa ra kết luận rằng khi khách hàng không nói gì cả, tức là không có sự cố hư hỏng nào nơi sản phẩm và dịch vụ. Và Phần Tư số 3 không cần phải có. Chúng tôi tin rằng đây là một sát thủ thầm lặng đã giết chết rất nhiều công ty. Một trong những cách giúp các công ty thay đổi hoàn toàn nhóm khách hàng bất mãn này chính là tạo điều kiện cho họ nói ra suy nghĩ của mình. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, chỉ với mục đích gia tăng độ hài lòng của khách hàng, người ta đã thiết lập các kênh thu nhận thông tin được thiết kế đặc biệt để tạo thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Một khi được cung cấp số điện thoại trực tiếp của giám đốc ngân hàng, điều đó có nghĩa là khách hàng sẽ biết làm thế nào để liên lạc với ngân hàng nếu có sai sót xảy ra.

Một cách khác cũng mang đến cho bạn nhiều phản hồi từ khách hàng chính là hãy hỏi họ bất cứ khi nào có thể. Hãy đề cập thẳng với họ các câu hỏi như: “Tính năng này của sản phẩm có ích cho ông ra sao? Thời hạn phản hồi của chúng tôi như thế nào? Liệu có tốt hơn không nếu chúng tôi làm như thế này? Đối với ông, điểm nổi bật nhất của sản phẩm này là gì?”. Như Martha Rogers, đối tác của Peppers và Rogers Group, nói khi một công ty tích hợp các dữ liệu đầu vào của khách hàng: “Chúng tôi càng ngày càng tiến xa hơn trên đường cong nhận thức để cuối cùng có thể tạo ra một sản phẩm độc đáo, hoàn toàn đáp ứng mọi mong muốn của bạn bởi chính bạn đã giúp chúng tôi tạo ra nó”. John Huppertz, người đoạt giải thưởng Marketing AMA, đã cân nhắc xem yếu tố nào trong những yếu tố sau đây có khả năng khiến khách hàng sẵn sàng nói ra những lời phàn nàn của họ: chính sách hoàn trả tiền mà không cần hỏi lý do, sự giao quyền cho nhân viên, sự tiếp cận dễ dàng các trung tâm chăm sóc khách hàng qua điện thoại, hoặc giảm thiểu những rắc rối phức tạp trong việc lưu kho đối với hàng hóa trả lại. Chúng ta hãy xem xét bốn cách tiếp cận thân thiện với lời phàn nàn trong ngành bán lẻ, bạn nghĩ các tiếp cận nào sẽ tác động mạnh nhất khiến khách hàng chịu nói ra các suy nghĩ của mình? Theo Huppertz, tất cả bốn cách trên đều làm cho các doanh nghiệp có vẻ thân thiện hơn với những lời phàn nàn, nhưng chỉ có chính sách hoàn trả tiền mà không hỏi lý domới khuyến khích khách hàng tự nguyện nêu ra lời phàn nàn.

Daryl Travis, thành viên sáng lập của Brandtrust Consultants, đặc biệt khuyến khích các khách hàng phản hồi cho công ty. Ông cho rằng khách hàng thích được hỏi ý kiến, dù không phải trong các cuộc khảo sát đại trà hoặc trong những cuộc khảo sát nhắm vào một nhóm trọng tâm. Travis nói: “Bạn phải tạo một cảm giác “thèm muốn” không thể thỏa mãn được đối với những phản hồi liên tục từ phía khách hàng”. Ông khuyên các doanh nghiệp đừng để bất kỳ khách hàng nào của mình đứng vào Phần Tư số 3. Khi Gary Kelly đảm nhiệm vị trí CEO tại Southwest Airlines năm 2005, ông tổ chức những cuộc họp với hành khách dài suốt hai ngày (có cả thảy 6 nhóm tham dự). Không giống như những cuộc khảo sát nhắm vào một nhóm trọng tâm mà Daryl Travis cảm thấy ngột ngạt khó thở, mà đây là một cách để hành khách xả hết mọi chuyện với người đứng đầu Southwest. Sau khi kết thúc những buổi họp này, Kelly nói: “Nó giúp tôi sắp xếp thứ tự ưu tiên cho những việc chúng ta cần phải tiếp tục làm.”

Sun Microsystems, cùng với một số công ty công nghệ cao khác, đã dựng lên những căn phòng tại các phòng trưng bày thương mại, trong đó bố trí những quản lý cao cấp chuyên trò chuyện với những người tham dự hầu có thể thu thập các thông tin quý báu của thị trường trong một thời gian ngắn với chi phí thấp nhất. Ed McQuarrie, giáo sư marketing của trường Đại học Santa Clara, khuyên rằng các nhà quản lý điều hành nên thăm viếng khách hàng thường xuyên để nắm bắt những sự việc đang diễn ra mà không chỉ đơn thuần gởi các đại diện tiếp thị hoặc nhân viên kinh doanh đi bán hàng. Ông nói: “Những cuộc viếng thăm khách hàng cũng giống như hoạt động nghiên cứu thị trường,” ở đó bạn có cơ hội lắng nghe khách hàng nói về những vấn đề mà họ đang gặp phải cũng như sản phẩm và dịch vụ của bạn có ích hay không giúp ích gì cho họ.

WinterSilks bắt đầu công việc bán áo quần bằng lụa vào đầu những năm 1980, đầu tiên bằng catalog, sau đó bán hàng trên web, và giờ đây đã có hẳn một cửa hiệu chuyên doanh ở Madison, bang Wisconsin. Công ty phát triển một cách có hệ thống, chủ yếu dựa trên việc tìm ra phản hồi tích cực của khách hàng để giúp định hướng cho sự phát triển của họ. Các nỗ lực vượt trội đã giúp họ tiếp xúc với hàng ngàn khách hàng khác nhau. Tất cả thông tin thu thập đều được tổng kết lại để giúp công ty nhanh nhạy hơn khi tiếp cận với công việc kinh doanh. WinterSilks lập danh sách mười mối quan tâm hàng đầu của khách hàng và tích cực tìm hiểu để đáp ứng những sự quan tâm này. John Reindl, phó chủ tịch điều hành, nói: “So với lợi ích thu được thì những nỗ lực này không đáng kể. Để tăng khả năng cạnh tranh, bạn phải làm điều đó.”

Khi công nghệ tự phục vụ (SST) ngày càng phổ biến thì sẽ có một lượng khá lớn khách hàng (con số này ngày càng tăng) cảm thấy nhu cầu của mình không được thỏa mãn và họ hoàn toàn không có cách nào để thông báo sự cố của thiết bị đến người có trách nhiệm - ít ra trong chừng mực mà họ biết. Mới đây, Janelle tình cờ dừng chân trong một trạm dừng dành cho xe tải, ở đó có các nhà hàng thức ăn nhanh, một hiệu bán lẻ lớn, khu nhà vệ sinh và một phòng chơi game. Janelle đếm tất cả các thiết bị SST có thể nhìn thấy trong tầm mắt của bà và cuối cùng ngừng lại ở con số 46. Tất cả nhân viên làm việc ở trạm dừng này đều rất bận rộn, vì thế chắc hẳn sẽ không có ai thông báo chuyện một máy SST nào đó bị hỏng. Rất ít thiết bị có ghi ra những số điện thoại liên lạc trong tình huống máy gặp sự cố. Tất nhiên cũng có một vài người gọi những số điện thoại này, nhưng hầu hết những người còn lại sẽ đi tìm ngay một máy khác hoặc một cách nào đó có thể đáp ứng nhu cầu của mình. Bạn cần nhớ rằng mỗi chiếc máy đứng yên không hoạt động một ngày là một ngày bạn bị mất thêm doanh thu.

Chúng ta hãy xem xét những rào cản khiến khách hàng cảm thấy khó trình bày những than phiền của mình. Bạn có bắt họ phải viết thư theo mẫu hoặc phải gọi đến những số điện thoại đặc biệt không? Bạn đòi hỏi khách hàng phải xuất trình nhiều loại giấy tờ mỗi khi muốn đổi hàng hoặc yêu cầu trả lại tiền? Bạn có dành cho họ thời gian thỏa đáng để thông báo một vấn đề? Những yêu cầu này cùng với thái độ không hài lòng hoặc không hưởng ứng lời phàn nàn đã tạo ra một tâm lý phổ biến rằng “sẽ chẳng có chuyện gì xảy ra cả!”. Vì thế, hãy khuyến khích khách hàng của bạn đặt câu hỏi để nhận diện những gì đang thật sự gây phiền phức cho họ.

Việc xử lý tình huống trong Phần Tư số 4, nơi khách hàng bày tỏ với bạn về những vấn đề của họ, đòi hỏi một kỹ năng giao tiếp và giải quyết vấn đề rất cao. Quá trình trao đổi với các khách hàng phàn nàn là lúc bạn thu thập được nhiều thông tin nhất và cũng là cơ hội tốt nhất để khôi phục dịch vụ và thực hiện những thay đổi cần thiết. Nếu công ty có thể khắc phục sai sót và nhận trách nhiệm bằng một thái độ lịch sự và thân thiện, khách hàng sẵn sàng cho công ty thêm một cơ hội khác.

Một trong những đồng nghiệp của chúng tôi tại TMI-US là một bếp trưởng được đào tạo chuyên nghiệp. Bà đã mua hai phần thịt bò rất đắt tiền tại một cửa hàng mà tuần nào bà cũng đến đó mua sắm rất nhiều lần. (Bà ấy thích thực phẩm tươi sống!) Tối hôm sau, khi bà chuẩn bị làm món thịt bò bít-tết, thì chúng đã chuyển sang màu nâu. Bà mang chúng trở lại cửa hàng và nói với người phụ nữ thường bán hàng cho bà ở quầy thịt. Nhân viên bán hàng nói: “Bà đã để chúng bên ngoài lâu quá phải không?” rồi người này bồi tiếp thêm ngay một câu: “Chắc chắn tủ lạnh nhà bà không đủ độ lạnh”. Người bạn của tôi cuối cùng cũng đổi được hai miếng thịt tươi khác nhưng sự cố xảy ra đã khiến bà không còn thiện cảm với cửa hàng này nữa.

Sự việc này có thể được xử lý theo một cách khác hay không? Trước hết người nhân viên đó nên cảm ơn khách hàng vì bà đã mang trả lại phần thịt vì rõ ràng cửa hàng cần phải kiểm tra lại với nhà cung cấp. Cô ấy hẳn đã có thể xin lỗi và thậm chí còn tặng thêm một phần thịt cho khách hàng để bù đắp cho sự phiền toái này. Sau khi đã đổi hàng, cô ấy nên hỏi han thêm một vài câu để đảm bảo khách hàng hiểu rằng đây không phải là một sự “dạy dỗ” và chân thành xin lỗi khách hàng vì đã đặt ra những câu hỏi như thế. Thậm chí nhân viên bán hàng còn có thể hỏi ý kiến khách hàng xem tại sao những phần thịt này lại bị trở màu chỉ trong vòng chưa đầy 24 giờ. Khi đó, chắc hẳn khách hàng sẽ là người cộng tác nhiệt tình với người bán hàng và trong những lần sau, người bán hàng có thể hỏi thăm về món ăn mà bà đã nấu. Đó là cách xây dựng những mối quan hệ dài lâu.

Các công ty luôn nhận được nhiều ích lợi một khi khách hàng chịu nói ra suy nghĩ của mình, và đây là lý do tại sao các công ty cần để khách hàng của họ biết là họ rất hoan nghênh những lời phàn nàn và những phản hồi. Điều này có nghĩa là những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết cách nhận ra khi nào thì có điều gì đó không ổn. Ví dụ, một người gọi đến một công ty điện thoại đường dài để phàn nàn về quy trình tính cước mà họ đang áp dụng như sau: “Dịch vụ các ông cung cấp cho tôi không được tốt”. “Vâng, đúng vậy, tôi làm theo đúng quy định của công ty!”, người đại diện trả lời. Rõ ràng công ty này không quảng cáo dịch vụ của họ theo kiểu: “Chúng tôi mang đến cho các bạn dịch vụ rất tốt: đó là chúng tôi luôn làm đúng quy định của công ty”. Công chúng sẽ cười nhạo, nhưng hiển nhiên phải có một ai đó trong doanh nghiệp chỉ thị cho cô nhân viên trẻ này, hay ít ra là hàm ý, rằng đây là những gì cô phải làm và phải trả lời khi khách hàng đặt câu hỏi. Những nhà bán lẻ ước tính rằng có thể giữ lại đến 74% khách hàng không hài lòng nếu biết khắc phục vấn đề, nhưng như chúng ta đã thấy, đa số khách hàng không bao giờ phàn nàn (hoặc chỉ phàn nàn nếu gặp rắc rối với những món hàng đắt tiền mà họ đã mua). Vì thế, nhà bán lẻ nào chủ trương khuyến khích khách hàng đưa ra lời phàn nàn hẳn là đơn vị đi tiên phong trong việc khôi phục dịch vụ.

Biến lời phàn nàn thành lợi ích bằng cách nhận ra những sai sót thường gặp trong dịch vụ khách hàng

Quá trình khôi phục dịch vụ không diễn ra một cách tự động mà các công ty cần phải suy nghĩ thật thấu đáo về những sai sót có thể có và phải tính đến những giải pháp dự phòng (bởi vì chắc chắn chúng sẽ xảy ra). Ví dụ, các khách sạn cần huấn luyện nhân viên thu ngân cách ứng xử khi xảy ra lỗi tính tiền, các vấn đề liên quan đến phòng ốc, và trước số lượng yêu cầu đặt chỗ quá khả năng đáp ứng của khách sạn. Các hãng hàng không phải hướng dẫn nhân viên cách ứng xử khi máy bay đến trễ, cất cánh trễ, những chuyến bay có số vé bán vượt số chỗ quy định, hành lý bị thất lạc, và những chuyến bay bị hủy. Những người bán tạp hóa phải biết làm gì và nói gì trước hàng người rồng rắn nối đuôi nhau ở quầy tính tiền. Những người bán lẻ cần phải biết cách xử lý tình trạng hết hàng khuyến mãi, thiếu nhân viên phục vụ và sự tăng giá đột ngột.

Có phải mọi doanh nghiệp đều chủ động tìm kiếm những sai sót thường gặp và dự phòng cách xử lý khi xảy ra vấn đề không? Ví dụ, liệu có bất cứ tình huống nào trong những tình huống sau đây có thể xảy ra tại một phòng mạch nha sĩ hay bác sĩ hay không?

• Bệnh nhân phải chờ hai tiếng đồng hồ mới đến lượt khám.

• Bệnh nhân không mang theo thẻ bảo hiểm y tế.

• Bệnh nhân phải nghe những lời lẽ thô lỗ từ những kỹ thuật viên hoặc nhân viên làm việc quá sức.

Nếu một doanh nghiệp tích cực thu thập những lời phàn nàn và theo dõi chúng một cách sát sao, họ có thể dễ dàng lập ra một danh sách bao gồm những loại trục trặc dịch vụ thường tái diễn. Sau đó doanh nghiệp phải trù tính đến những phản hồi của mình. Một số công ty thực hiện hoạt động khôi phục dịch vụ rất tốt. Đó là những công ty làm tốt quá trình huấn luyện nhân viên tiên đoán trước những vấn đề của khách hàng, ngay cả những việc đơn giản như nhắc nhở khách hàng rằng sản phẩm họ vừa mua cần phải có pin mới vận hành được. Trong các công ty có quy trình khôi phục dịch vụ, những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng biết rõ họ luôn được công ty hỗ trợ trong việc khắc phục những sai sót trong sản phẩm và dịch vụ. Vì thế, khi bán một món hàng cho khách hàng, họ biết họ đang bán một cam kết sẽ được thực hiện.

Nordstrom được xem là chuỗi cửa hàng bán lẻ có chất lượng phục vụ khách hàng được đánh giá vào hàng xuất sắc nhất, song ông chủ của hệ thống này, Bruce Nordstrom, nói rằng: “Chúng tôi không muốn nói nhiều về chất lượng dịch vụ của chúng tôi. Sự thật là chúng tôi chưa đạt đến những gì mọi người dành tặng cho chúng tôi. Danh tiếng là một điều gì đó rất mong manh, dễ vỡ. Bạn phải cố gắng từng ngày, từng giờ một”. Vài năm trước, trong một cuộc thăm dò ý kiến trên quy mô toàn thành phố được thực hiện ở Phoenix, bang Arizona, người dân ở đây được yêu cầu kể tên những cửa hàng bách hóa mà họ ưa thích nhất. Nordstrom đã thắng với một khoảng cách đáng kể, dù mãi đến năm 2009 Nordstrom mới bắt đầu mở cửa hàng ở đó. (Có vài cửa hàng của Nordstrom đặt ở các vùng lân cận, nhưng bản thân Phoenix lại không có cửa hàng nào.) Làm thế nào mà Nordstrom có thể tạo ra được một danh tiếng huyền thoại đến như vậy? Một phần của câu trả lời chính là thái độ phục vụ hết sức ấn tượng của các nhân viên làm việc ở Nordstrom trong mọi lúc, mọi nơi. Chúng tôi đã nghe nhiều doanh nghiệp thú nhận rằng họ không bao giờ làm được những điều giống như Nordstrom đã làm cho khách hàng của họ. Điều đó đơn giản là không đúng. Không phải lúc nào Nordstrom cũng có thể thực hiện những kỳ tích này, nhưng sự “mọi lúc mọi nơi” này đã đem lại tác động cần thiết. Người tiêu dùng ở New York bỏ phiếu bầu cho Nordstrom là cửa hàng tốt nhất trong việc tạo cho người mua cảm giác mình là một khách hàng đặc biệt. Bên cạnh đó, thành công của Nordstrom còn nhờ vào chính sách đổi hàng rất thoáng của họ (dù không phải là không có giới hạn).

Câu chuyện ly kỳ nhất được kể về Nordstrom là một ví dụ nổi tiếng mà có vẻ như là không có thật. Chuyện kể rằng Nordstrom đã hoàn tiền cho một khách hàng lớn tuổi và nhận lại cặp vỏ xe rõ ràng là đã được sử dụng – mặc dù nhà bán lẻ này không hề bán vỏ xe. Nếu bạn muốn đọc toàn bộ câu chuyện hấp dẫn này và những điều đem lại sự nổi tiếng cho Nordstrom, bạn hãy vào trang Web kể về những huyền thoại đô thị Snopes.com. Điều then chốt là, bạn có thể xây dựng danh tiếng qua từng ngày nhưng phải luôn đảm bảo rằng bạn đã và đang làm mọi thứ thật tốt.

Hãy thu thập càng nhiều lời phàn nàn càng tốt

Lý do quan trọng nhất khiến khách hàng than phiền là vì họ tin rằng lời phàn nàn của họ sẽ có kết quả. Chúng ta cần phân biệt rõ cảm giác thất vọng và những lời phàn nàn của khách hàng. Có thể khách hàng đang rất bất mãn và không hề nói bất kỳ điều gì, hoặc họ chỉ hơi cảm thấy không hài lòng và sẵn sàng nói ra vấn đề ấy nếu tin rằng công ty sẽ làm việc gì đó cho họ. Muốn tạo điều kiện để khách hàng trò chuyện với bạn, trước tiên bạn phải xây dựng được một văn hóa đặc trưng trong doanh nghiệp, ở đó mọi người đều biết rằng phản hồi của khách hàng được xem là một hoạt động đầu tư marketing chứ không phải là chi phí. Một trong những phương pháp đơn giản có thể kể đến là sử dụng biểu mẫu để ghi lại thông tin của khách hàng. Hãy đặt tên cho biểu mẫu đó là “Quà tặng của Khách hàng”. Khách hàng sẽ thấy bạn đang rất nghiêm túc nếu bạn sẵn sàng ghi chép lại những điều họ nói. Nếu bạn không lưu lại những ý kiến đóng góp của khách hàng, bạn sẽ nhanh chóng quên chúng.

Khi bạn tổ chức một sự kiện dành cho khách hàng, hãy điện thoại cho họ sau khi sự kiện kết thúc. Một chủ nhà hàng thường điện thoại hỏi thăm tất cả những chủ tiệc đứng ra chiêu đãi từ tám thực khách trở lên, dù họ không hề phàn nàn gì cả. Ông nói: “Chúng tôi biết rằng với một bữa tiệc lớn như vậy, chúng tôi thường không thể kiểm soát được tất cả các tình huống có thể xảy ra, và biết đâu các vị chủ tiệc không muốn than phiền chúng tôi trước mặt những người khác. Những vị chủ tiệc này là những khách hàng quan trọng, họ thường chi rất nhiều tiền”.

Nhiều bạn trẻ thích giao tiếp qua các trang tán gẫu trực tuyến, gồm cả việc tán gẫu kèm hình ảnh trên nền Internet. (Nếu bạn gõ vào Google cụm từ live chat (tán gẫu trực tiếp), bạn sẽ tìm được trên 82 triệu kết quả. Và nếu con số này làm bạn choáng ngợp, hãy vào Wikipedia [www.wikipedia.com] và tìm từ online chat (tán gẫu trực tuyến) để tìm đọc những thông tin tóm lược khá đầy đủ về chủ đề này.) Cách gởi tin nhắn trực tuyến tức thì cho phép người ta nói chuyện riêng với một người khác trong một thời gian thực. Những công nghệ chuyển giao tiền mặt và phiếu mua hàng trên Internet khiến những khoản bồi hoàn có thể thực hiện ngay tức thì trong những cuộc tán gẫu trực tuyến. Blog cũng là một phương thức khác cho phép các công ty nói chuyện trực tiếp với khách hàng của họ, và chúng có thể được lập ra để dồn khối lượng thông tin về trang Web riêng của các công ty.

Các đường điện thoại miễn phí vẫn là một trong những phương thức cổ điển tốt nhất để liên lạc trực tiếp với khách hàng, đặc biệt là tiếp xúc riêng với từng khách hàng một. Những số điện thoại miễn phí đã có mặt ở Mỹ từ năm 1967, cũng là năm dịch vụ này được giới thiệu lần đầu tiên với công chúng. Ngày nay, có 98% người Mỹ trưởng thành sử dụng những số điện thoại miễn phí này; 52% trong số họ thực hiện từ 50 cuộc trở lên trong một năm. Việc tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng thực hiện các cuộc gọi miễn phí từ một trang Web sẽ gia tăng tính hiệu quả của quảng cáo, dù là trực tuyến hay bằng ấn phẩm. Căn cứ vào nghiên cứu của mình, AT&T cho biết 86% khách hàng thích gọi số điện thoại miễn phí hơn là viết thư đến công ty, và 62% khách hàng có nhiều khả năng mua hàng ở những công ty có đường điện thoại miễn phí hơn. Tóm lại, một công ty không có đường dây điện thoại miễn phí sẽ gặp bất lợi trong cạnh tranh.

Dĩ nhiên, không phải tất cả các cuộc gọi miễn phí đều chuyển tải lời phàn nàn của khách hàng. Không có dữ liệu chính xác nào cho thấy có bao nhiêu phần trăm trong tổng số các cuộc gọi đó là lời phàn nàn, nhưng AT&T ước tính rằng “một phần khá lớn” trong các cuộc gọi qua đường điện thoại miễn phí là những lời phàn nàn hoặc là những phản ứng của khách hàng, đặc biệt khi những số điện thoại này được in trên sản phẩm. Mỗi năm AT&T in một cuốn Niên giám Điện thoại Miễn phí. Nhiều số điện thoại trong đó được dùng để bán hàng, nhưng chúng cũng có thể được dùng để tiếp nhận phản hồi của khách hàng. Bất kỳ doanh nghiệp nào quyết định sử dụng số điện thoại miễn phí đều cần phải cẩn thận tính toán xem đâu là điều họ muốn đạt được.

Nếu doanh nghiệp của bạn lắp đặt những đường dây điện thoại miễn phí và thông báo cho công chúng mà không có những kiểm soát chặt chẽ, thì có khả năng sẽ bị phát sinh nhiều vấn đề hơn so với những công ty tự ẩn mình không tiếp xúc với khách hàng. Ít nhất bạn phải bảo đảm rằng nhân viên của bạn có thể xử lý được khối lượng những cuộc gọi đến. Một nhà bán lẻ lớn chuyên về đồ nội thất bằng gỗ đã học được một bài học về việc này. Vị lãnh đạo cao nhất của nhà bán lẻ này chuẩn bị lắp đặt các đường điện thoại miễn phí và công bố các đường dây này rộng rãi ra công chúng. Chỉ mới hai tuần đầu, số cuộc gọi đã lên đến hàng ngàn – vượt ngoài khả năng xử lý mà hệ thống được trang bị, khiến cho khách hàng rất khó chịu. Sự bất mãn của khách hàng hẳn đã nằm ngoài dự tính của công ty. Bài học đã rõ: các đường dây điện thoại miễn phí phải được vận hành thí điểm trong một thời gian trước khi chính thức triển khai rộng rãi.

TARP, một công ty nghiên cứu dịch vụ khách hàng có tiếng tại Mỹ, kết luận rằng các đường dây điện thoại hỗ trợ miễn phí là một mối lợi hấp dẫn đối với các công ty – trừ phi những cuộc gọi bị xử lý kém cỏi. Như TARP đã cảnh báo từ một thập niên trước:

Nếu hệ thống (dịch vụ khách hàng) không được thiết kế để có thể xử lý hiệu quả các cuộc tiếp xúc với khách hàng và sử dụng dữ liệu đó một cách chừng mực mà bỏ qua nguyên nhân cội rễ của các vấn nạn, thì tốt hơn công ty không nên tự ràng buộc mình vào những cuộc tiếp xúc như vậy. Cuộc khảo sát chéo ngành của TARP cho thấy rằng một hệ thống dịch vụ khách hàng không hiệu quả còn gây ra nhiều thiệt hại cho thị trường hơn là không tích cực thực hiện dịch vụ khách hàng.

Việc quyết định đưa ra thị trường một kênh điện thoại miễn phí để hỗ trợ/phản hồi cho khách hàng là một quyết định mang tính chiến lược; còn xác định những chi tiết phải trả lời cho những cuộc gọi này là quyết định chiến thuật. Một số công ty không làm tốt sách lược này. Ví dụ, nếu một hệ thống hộp thư thoại được kèm theo một số điện thoại miễn phí, nó phải được quản lý chặt chẽ để tránh tình trạng gọi là cầm tù hộp thư thoại (voice-mail jail). Tình trạng này xảy ra khi người gọi bị mắc kẹt giữa các bảng chọn (menu) luôn bị lặp đi lặp lại, bị dẫn đi lòng vòng mà không thể kết nối được với một người có thực. Chủ tịch của TARP, John Goodman, nói rằng sẽ có thiệt hại lớn đối với mối quan hệ công ty-khách hàng nếu khách hàng không liên lạc được với người có trách nhiệm của công ty. Goodman nói rằng mức độ hài lòng của khách hàng bị sụt giảm khoảng 10% nếu họ buộc phải để lại tên tuổi và số điện thoại liên lạc trên hộp thư thoại và chờ được gọi lại.

Một bài viết về việc mở rộng văn hóa kinh doanh (sử dụng đường dây điện thoại miễn phí) liệt kê những lợi ích do phàn nàn của khách hàng đem lại như sau:

• Nâng cao lòng tin của người tiêu dùng: Khách hàng nghĩ rằng bạn đáng tin cậy hơn nếu họ có thể liên lạc với bạn một cách dễ dàng. Dù Hãng Honda không nói rằng chỉ riêng số điện thoại miễn phí đã tạo ra thành công cho dòng xe Honda Acura của họ, nhưng họ khẳng định rằng việc lắp đặt đường dây này đã gởi đến các khách hàng một thông điệp rất rõ ràng, đó là: “Chúng tôi không bỏ mặc các bạn nếu các bạn gặp rắc rối khi sử dụng sản phẩm của chúng tôi”.

• Phản hồi cho khách hàng ngay tức khắc: Paul Walsh, cựu CEO của Pillsbury, nói rằng: “Nếu sản phẩm của chúng tôi có trục trặc, tôi mong rằng chúng tôi sẽ là những người đầu tiên được nghe về điều đó”.

• Giảm bớt lời phàn nàn về những sự cố thông thường: Nếu khách hàng gọi đến chỉ để hỏi thông tin, bạn có thể tận dụng cơ hội để hướng dẫn họ về cách phòng tránh các sự cố khác. Armstrong World Industries đã in số điện thoại miễn phí trên vật liệu làm sàn không cần đánh bóng của họ, đồng thời hướng dẫn khách hàng gọi Armstrong để biết cách tẩy được số điện thoại này. Số điện thoại dễ dàng mất đi khi lau bằng nước ấm, nhưng trong khi Armstrong nói chuyện với khách hàng trên điện thoại, họ được Armstrong chỉ dẫn cách bảo quản sàn như thế nào để tránh được những vấn đề do sáp đánh bóng gây ra. Armstrong World cho rằng việc tư vấn cho khách hàng qua điện thoại miễn phí như thế có thể kiểm soát được cảm xúc tiêu cực của khách hàng và ước tính mang về cho Armstrong một khoản doanh thu đáng kể là 12.000 đô-la trên mỗi khách hàng. Armstrong xem đường dây điện thoại miễn phí là một kênh tạo ra thu nhập.

• Giúp hạn chế các vụ kiện tụng: Đôi khi việc gọi điện thoại ngay lập tức cũng có thể giải quyết được những vấn đề chớm phát sinh trước khi khách hàng bắt đầu nghĩ đến việc kiện tụng.

• Gia tăng thông tin nghiên cứu sản phẩm và thị trường: Những người gọi đến qua các đường dây điện thoại miễn phí sẽ chia sẻ với công ty những điều họ thích, không thích, những gì có tác động và không tác động đến họ. Những cuộn băng ghi âm các cuộc gọi này có thể được bật lên cho các nhà quản lý sản phẩm và các nhân viên có liên quan nghe trực tiếp suy nghĩ của khách hàng. Kraft General Foods in các số điện thoại miễn phí trên hầu hết các bao bì sản phẩm mới của họ và nói: “Những con số -800- đã cho chúng ta một cơ chế phản hồi rất tuyệt vời để cải tiến sản phẩm, dịch vụ của chúng ta”.

• Tăng cơ hội bán sản phẩm cộng thêm: Trong khi hầu hết các công ty xem những đường dây điện thoại miễn phí phục vụ cho việc hỗ trợ về sản phẩm chủ yếu là một cách để củng cố lòng trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, thì đây cũng là cách đề xuất với khách hàng những sản phẩm cộng thêm qua điện thoại đang lúc họ gọi với chủ ý là để phàn nàn: “Nếu ông thích (hoặc không thích) sản phẩm này, tôi cũng có thể giới thiệu cho ông... Hầu hết khách hàng của chúng tôi đều nói rằng... Tôi có thể gởi đến bà một phiếu mua hàng nửa giá để dùng thử không?”. Hầu hết các công ty đều nhận thấy rào cản lớn nhất phải vượt qua khi phát triển những khách hàng trung thành là thuyết phục họ sử dụng thử sản phẩm của công ty. Nếu họ tỏ ra thích thú và giá cả sản phẩm hợp lý, có lẽ họ sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm đó.

• Thể hiện sự quan tâm đặc biệt đến những khách hàng đặc biệt: Việc thiết lập đường dây điện thoại miễn phí riêng cho các khách hàng lớn chính là cách công ty mang đến sự quan tâm đặc biệt và cung cấp dịch vụ đặc biệt cho họ. United Airlines có một số điện thoại miễn phí chỉ dành riêng cho những người bay trong các chuyến bay thuộc Dịch vụ Toàn cầu, đó là những khách hàng thường xuyên bay đường dài với hạng ghế đắt nhất của United Airlines.

• Nguồn phát sinh thêm những lời phàn nàn: Thực ra mà nói, một đường dây điện thoại miễn phí chính là biểu hiện của câu nói: “Chúng tôi không lo sợ; chúng tôi chỉ muốn nhận được nhiều “quà tặng” của bạn hơn nữa!”.

Biến lời phàn nàn thành sức mạnh của bạn trên thị trường

Những lời phàn nàn được ghi nhận lại sẽ cho bạn biết khách hàng đang quan tâm đến điều gì nhất. Nghiên cứu trên phạm vi rộng được thực hiện trên 25 năm qua đã cho thấy rằng khách hàng chủ yếu nói về những vấn đề quan trọng đối với họ, về những sự cố họ nghĩ có thể giải quyết được, và về những sự cố mà họ muốn công ty khắc phục. Quan điểm này của khách hàng đi ngược với suy nghĩ của nhiều nhà cung cấp dịch vụ và các nhà quản lý, rằng những khách hàng phàn nàn thường đòi hỏi những điều không bao giờ có. Những khách hàng phàn nàn là những người đặt tiền vào tay của các doanh nghiệp và đang cố gắng – trong hầu hết trường hợp – làm đúng một điều bị người khác cho là sai. Dù xem ra dường như hơi nghịch lý, nhưng để biến lời phàn nàn thành quà tặng, bạn phải vui mừng đón nhận chúng hơn là nhăn mặt trước chúng.

Đây là một vài ví dụ. Sau khi lắng nghe những phàn nàn của khách hàng, một công ty du lịch lữ hành nhận ra rằng nếu du khách có những kỷ niệm tích cực liên quan đến các dịch vụ thực phẩm, thì toàn bộ thời gian nghỉ sẽ được xem là tích cực. Darty, một nhà cung cấp hàng gia dụng của Pháp, rất hoan nghênh những lời phàn nàn của khách hàng khi họ nói cho công ty biết rằng sản phẩm của họ không phải là hàng rẻ nhất trên thị trường. Lời hứa thương hiệu của họ là những gì họ sẽ phải bảo đảm, vì vậy thực ra mà nói, khách hàng đang tiết lộ tin tức tình báo của thị trường khi họ phàn nàn rằng giá của Darty không phải là giá thấp nhất.

Frederick Reichheld nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tích cực đón nhận những lời phàn nàn khi ông nói rằng để tạo giá trị cho khách hàng của bạn, bạn phải hiểu được quan điểm của họ là gì, họ muốn gì và không muốn gì. Hy vọng rằng họ sẽ tiết lộ với bạn những thông tin này trong lúc phàn nàn. Khách hàng và người bán hàng có những suy nghĩ khá khác biệt nhau. Như đã nói trước đây, các nhân viên bộ phận dịch vụ khách hàng có khuynh hướng đổ lỗi cho khách hàng khi sản phẩm hay dịch vụ xảy ra sự cố, trong khi đó khách hàng lại thường đổ lỗi cho công ty. Khi không hiểu được suy nghĩ của khách hàng, các công ty thường không thể đánh giá đúng mức tính hợp lý trong những lời phàn nàn của khách hàng. Điều này làm cho nhân viên khó nhìn thấy được mối liên kết hành vi phàn nàn với lợi ích họ nhận được từ phản hồi của khách hàng.

Trước một xấp thư phàn nàn, một nhóm quản lý và một nhóm khách hàng được hỏi xem họ nghĩ những lời phàn nàn này có chính đáng không. Hơn một nửa các nhà quản lý cho những lời phàn nàn này là không hợp lý; trong khi hơn một nửa khách hàng ủng hộ những người viết thư vì đã có những lời phàn nàn chính đáng. Các quản lý kết luận rằng rõ ràng khách hàng muốn những điều không bao giờ có, họ cứ bị lẫn lộn, hoặc đơn giản là họ đã sai hoàn toàn. Nếu hầu hết các nhà quản lý đều có suy nghĩ như vậy thì việc họ không muốn nghe lời phàn nàn là chuyện chẳng có gì đáng ngạc nhiên và suy nghĩ này sẽ nhanh chóng lan ra khắp doanh nghiệp.

Trong một nghiên cứu khảo sát khác, người ta tiến hành so sánh suy nghĩ của những người đi mua sắm quần áo và những người có xe cần mang đi sửa với cách nhìn của những người bán quần áo và thợ sửa xe. Tất cả bốn nhóm đều được đặt một câu hỏi giả định về một sự cố dịch vụ (chiếc xe bị hỏng ngay sau khi vừa được sửa) hoặc một sự cố về sản phẩm (đường may bị bung chỉ) là do khách hàng gây ra hay do sản phẩm có chất lượng kém hay dịch vụ sửa chữa còn thiếu sót. 80% khách hàng cho rằng lỗi do người thợ máy vì đã sửa chữa cẩu thả, trong khi có đến 80% thợ máy lại quy kết cho chủ xe hoặc cho “những nguyên nhân khác”. 87% khách hàng cho rằng đường may bị bung chỉ là do sản phẩm có chất lượng kém, nhưng 64% nhân viên bán quần áo lại đổ lỗi này cho các khách hàng, rằng do họ mua nhầm kích cỡ hoặc do họ có thân hình quá khổ. Các nhà nghiên cứu cũng nhận ra rằng thái độ của người bán hàng hay người phục vụ chỉ tương quan trực tiếp đến sản phẩm mà họ đã bán. Nói cách khác, nhân viên bán quần áo đổ lỗi cho thợ máy vì lỗi sửa xe, còn thợ sửa xe lại đổ lỗi cho xí nghiệp may quần áo vì những đường may bị bung chỉ(!).

Mục tiêu cốt yếu của việc huấn luyện nhân viên cách xử lý các lời phàn nàn phải bao gồm cả việc làm cho tất cả mọi người trong doanh nghiệp (bao gồm cả bộ phận sản xuất) hiểu rằng khách hàng rất hiếm khi nói ra hết mọi thứ. Một trong những nhãn hiệu mạnh nhất của Trung Quốc là nhà sản xuất hàng gia dụng Haier. Công ty gần như phải ngưng hoạt động khi Zhang Ruimin được phân công chịu trách nhiệm vực dậy doanh nghiệp nhà nước này vào năm 1984. Năng lực quản lý chất lượng vượt trội của Zhang có được là nhờ vào những kiến thức đã học và đã đọc. Ông tin rằng lời phàn nàn của khách hàng chính là những người thầy lớn đối với tất cả mọi người làm việc trong nhà máy. Có lần, một khách hàng mang trả lại một chiếc tủ lạnh Haier, Zhang cương quyết đổi lại cho người này một chiếc tủ lạnh đang hoạt động tốt. Sau đó, ông cho kiểm kê toàn bộ kho hàng 400 tủ lạnh và biết được rằng trong đó có khoảng 80 cái không thể hoạt động được. Zhang bảo nhân viên dùng búa tạ đập tan từng mảnh những chiếc tủ lạnh này. Bất đắc dĩ lắm nhân viên của ông mới làm được việc này. Zhang nói với nhân viên: “Nếu chúng ta không phá hủy mấy cái tủ lạnh này ngày hôm nay, thì trong tương lai chính chúng ta sẽ bị thị trường nghiền nát!”.

Một trong những chiếc búa trong lần đập bỏ sản phẩm năm nào vẫn còn được trưng bày tại trụ sở chính của Haier để nhắc nhở mọi người về chất lượng sản phẩm. Giống như câu chuyện về chiếc vỏ xe của Nordstrom, câu chuyện này cũng đã đi vào huyền thoại lịch sử kinh doanh hiện đại. Hiện nay, Haier được xếp vào một trong những thương hiệu mạnh nhất của Trung Quốc, với doanh thu hàng năm đạt 10 tỷ đô-la. Năm 2006, Haier được bình chọn là một trong 500 doanh nghiệp đứng đầu toàn cầu. Nhiều người tin rằng dân chúng Trung Quốc chỉ chọn mua hàng có giá cả không quá xa xỉ. Nhưng rõ ràng Haier đã chứng tỏ điều này không đúng đối với trường hợp của họ. Và tất cả bắt đầu từ một lời phàn nàn.

Tác dụng của những mối quan hệ khách hàng gắn bó, những lời truyền miệng tích cực đến việc gia tăng doanh số

Khi một khách hàng chi một số tiền lớn để lái một chiếc xe hơi mới về nhà, cả người mua lẫn người bán đều vui vẻ. Nhưng quy trình bán hàng này chưa thật sự thử thách nhiệt tình của người bán. Phải có trục trặc thì mới thấy được sức ép mà những người làm công việc kinh doanh phải gánh chịu. Liệu người bán có còn mỉm cười khi khách hàng thông báo những sự cố xảy ra cho chiếc xe không? Người bán vẫn sẽ đáp ứng nhiệt tình trước những yêu cầu hệt như khi khách hàng lần đầu tiên hỏi về các đặc tính của chiếc xe chứ? Trong ngành kinh doanh xe hơi, cách đối xử với khách hàng trong mọi lần giao dịch sẽ quyết định xem khách hàng có trở lại mua tiếp một chiếc xe khác nữa không.

Việc đáp ứng tất cả những kỳ vọng của khách hàng, dù trong lần bán hàng thứ nhất hoặc khi tiếp nhận phàn nàn hoặc có yêu cầu về bảo trì, sẽ xây dựng lòng tin giữa người mua và người bán. Điều này đặc biệt đúng đối với những mối quan hệ giữa khách hàng với các chuyên gia. Nếu khách hàng hài lòng với cách xử lý vấn đề của bác sĩ, luật sư, nha sĩ, nhà tư vấn tâm lý, kế toán viên, hay những người làm công tác chuyên môn khác thì chắc chắn mối quan hệ này xây dựng được lòng trung thành của khách hàng và lôi kéo họ trở lại nhiều lần sau.

Những khách hàng mang sản phẩm đến sửa chữa có thể mua thêm sản phẩm khác nếu họ được đối xử tốt. Vừa mới đây, một trong những nhân viên của TMI than phiền với người bán về tình trạng hay trục trặc của chiếc máy in laser màu. Cô ấy kể lại rằng vì cô được đối xử quá chu đáo nên cô quyết định mua thêm một chiếc máy in thứ hai tại đây. Hẳn cô sẽ không bao giờ làm như vậy nếu cách cư xử mà cô nhận được từ bộ phận sửa chữa làm cô tức giận.

Ví dụ kế tiếp này được gởi đến chúng tôi qua e-mail. Một luật sư làm việc cho một công ty viễn thông lớn chọn mua vật dụng cho phòng ngủ. Đến lúc ký hợp đồng mua không lãi suất nếu thanh toán bằng tiền mặt trong vòng 90 ngày, bà đã đặt những câu hỏi mà người bán hàng không thể trả lời. Người quản lý được gọi đến giúp. Người quản lý này không thích giọng điệu của những câu hỏi và đại khái đã nói với luật sư rằng hợp đồng này là như thế và nếu bà không thích, bà có thể mua ở nơi khác. Rồi người quản lý nói lớn tiếng với người bán hàng rằng lẽ ra cô nên trả lời với khách hàng y như vậy. Bà luật sư bước ra khỏi cửa hàng, trong tay còn cầm tập sách quảng cáo về tấm nệm Sleep Country mà bà đã thật sự muốn mua. Bà gởi một e-mail đến người chủ cửa hàng và kể lại toàn bộ sự việc. Đích thân người chủ đã gửi thư trả lời bà vào ngay ngày hôm sau để xin lỗi về sự việc đã xảy ra và đề nghị giao ngay một bộ dùng trong phòng ngủ đến tận nhà bà mà không tính phí vận chuyển.

Có lẽ chúng ta đều đồng ý rằng cách giải quyết như thế là chính xác và thỏa đáng, và chúng ta cũng sẽ không khơi lại câu chuyện làm gì nếu không có thêm một chi tiết nữa. Ngày hôm sau, một người khác nghe kể chuyện khắc phục sự cố đặc biệt này và đã nói với mẹ cô, người đang ra ngoài tìm mua một tấm nệm mới, về Sleep Country. Thế là người mẹ, thay vì đến một cửa hàng bán lẻ khác, đã quyết định mua một tấm nệm từ Sleep Country và được giao hàng tận nhà vào ngày hôm sau. Dựa vào truyền miệng, Sleep Country đã bán được thêm lần thứ hai mà lẽ ra họ đã mất cơ hội. Trang Web của Sleep Country nói: “Kể từ khi thành lập vào năm 1991 đến nay, chưa có công ty nào có thể sánh được với Sleep Country về chất lượng dịch vụ khách hàng, giá cả ưu việt và sự tận tâm phục vụ“.

Trong một nghiên cứu được tiến hành trên 700 sự cố xảy ra trong các ngành hàng không, khách sạn, nhà hàng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng trong số những khách hàng có kỷ niệm đẹp về các dịch vụ tốt, có đến 25% bắt đầu từ một số trục trặc trong việc cung cấp dịch vụ. Bài học này mang tính quyết định đối với công tác quản trị. Các doanh nghiệp không cần chạy trốn khỏi những trục trặc trong dịch vụ, mà mỗi người đại diện công ty đều có một cơ hội chuyển biến một tình huống tiêu cực thành một kinh nghiệm tích cực cho khách hàng.

Biến lời phàn nàn thành cơ sở cho hoạt động Quản lý Chất lượng Toàn diện

Cựu cố vấn về chất lượng, W. Edwards Deming, mô tả việc khôi phục dịch vụ như dập một đám cháy. “Tìm kiếm những điểm nằm ngoài tầm kiểm soát, tìm nguyên nhân gốc rễ và loại trừ nó đi chính là cách bạn đưa quy trình phục vụ khách hàng về đúng vị trí của nó.” Như vậy, khôi phục dịch vụ không giống hoạt động cải tiến chất lượng. Quy tắc cơ bản của Quản lý Chất Lượng Toàn diện (Total Quality Management - TQM) là sự cải tiến liên tục. Cải tiến liên tục tức là thừa nhận rằng bạn không bao giờ đạt được chất lượng toàn diện; bạn chỉ tiệm cận nó mà thôi. Đó là một quá trình mà cả công ty, dịch vụ, và sản phẩm của họ thích nghi với một thị trường luôn thay đổi.

Để khám phá được các quy trình và sản phẩm cần thay đổi như thế nào nhằm làm hài lòng khách hàng, các công ty cần nắm được mọi thông tin cụ thể nhất. Lời phàn nàn có thể chính là thành phần chủ yếu của nguồn cung cấp thông tin đó. Những thông tin phản hồi từ khách hàng sẽ mách bảo nhân viên cách thức cải tiến dịch vụ và mở rộng kênh phân phối sản phẩm mà họ không bao giờ có thể tự nghĩ ra. Xử lý những lời phàn nàn như thể đó là phản hồi của khách hàng, mà khách hàng lại được xem là một tài sản giá trị nhất của doanh nghiệp, sẽ giúp công ty tạo ra một văn hóa tập trung vào khách hàng. Văn hóa này, đến lượt mình, sẽ là nền tảng của các chiến lược TQM hiệu quả. Như Phil Crosby, tác giả của cuốn Quality Is Free (Chất lượng là thứ cho không), đã viết: “Hãy làm hài lòng khách hàng trước hết, sau cùng, và luôn luôn”.

Khôi phục dịch vụ chăm sóc khách hàng, hãy xem họ là thượng đế và bảo đảm rằng bạn giữ đúng lời hứa chất lượng dịch vụ đối với họ. Hãy luôn nhớ rằng lời phàn nàn của khách hàng là một trong những nguồn cung cấp thông tin quý báu để cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nâng cao vị thế của bạn trên thương trường.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Bạn thấy lời phàn nàn của khách hàng không hợp lý trong những tình huống nào? Bạn nghĩ khách hàng sẽ phản ứng như thế nào khi bạn cho rằng lời phàn nàn của họ là phi lý?

• Công ty của bạn sẽ phản hồi như thế nào với những khách hàng phàn nàn các sự cố thực ra là do lỗi của họ? Liệt kê một số lời phàn nàn thuộc dạng này mà bạn thường gặp phải. Để xử lý lời phàn nàn trong các tình huống đó, bạn có kế hoạch gì để tư vấn trực tiếp cho khách hàng hoặc để khôi phục dịch vụ?

• Trong công ty của bạn có tình huống nào mà mối quan hệ với khách hàng trở nên thân thiết hơn sau khi xảy ra sự cố liên quan đến sản phẩm/dịch vụ?

• Các nhân viên bộ phận dịch vụ khách hàng làm thế nào để thể hiện hình ảnh tích cực của công ty trong khi giải quyết những vấn đề của khách hàng?

• Công ty của bạn mất bao nhiêu chi phí để giải quyết những vấn đề của khách hàng? Việc giữ được những khách hàng trước đây từng thất vọng giúp tăng bao nhiêu doanh số cho công ty của bạn? Bạn có thường tính toán những chi phí và thu nhập này và thông báo cho mọi người trong công ty biết không?

• Nếu công ty bạn đã lắp đặt những đường dây điện thoại miễn phí, bạn có để ý xem khách hàng của bạn có hài lòng với tốc độ và hiệu quả qua cách bạn xử lý các cuộc gọi không? Bạn có thường xuyên gọi vào các đường dây điện thoại miễn phí của công ty để kiểm tra và rút kinh nghiệm cho dịch vụ mà bạn cung cấp đến khách hàng hay không?

• Bạn có phân biệt được khách hàng nào cho bạn những phản hồi có giá trị và trung thực về sản phẩm và dịch vụ của bạn không? Bạn có thiết lập các kênh nhận phản hồi của khách hàng không?

• Những hệ thống nào được đặt tại chỗ để thu thập những lời phàn nàn của khách hàng mà nhân viên có thể nghe được? Liệt kê những phương pháp khác nhau mà bạn và công ty đã áp dụng để nhận phản hồi của khách hàng ngay tại chỗ?

• Những hệ thống thu nhận phản hồi của bạn được thiết kế chủ yếu để thu được những lời khen ngợi hay phàn nàn?

• Những nhân viên nào thường mất nhiều thời gian với khách hàng? Thông tin mà họ thu thập được chuyển lại cho công ty bằng cách nào?