5Khách hàng nghĩ gì trong khi phàn nàn?

K

hi khách hàng gặp vấn đề với sản phẩm họ đã mua, một vài người không muốn phàn nàn nếu đó là những sản phẩm có giá thấp. Nhóm nghiên cứu TARP thấy rằng có từ 1-5% khách hàng sẽ than phiền với ban quản trị hoặc đưa khiếu nại đến trụ sở chính của các công ty – nơi có những người có đủ thẩm quyền giải quyết rắc rối của họ. Và, hãy nhớ rằng các số điện thoại miễn phí -800- sẽ làm tăng gấp đôi số lượng cuộc gọi đến đây. Nhưng TARP ước tính rằng các nhà quản lý cao cấp chỉ nhận được một trong số 100 hoặc 500 lời phàn nàn được gởi tới trụ sở chính. Khoảng một nửa khách hàng không hài lòng sẽ chỉ im lặng bỏ đi và không bao giờ quay trở lại. Thế 45% số khách hàng còn lại thì sao? Họ sẽ phàn nàn với nhân viên tiếp xúc trực tiếp với họ. Vì vậy, nếu các nhân viên dịch vụ lúc nào cũng sẵn sàng chăm sóc khách hàng và được giao quyền, thì đó là cơ hội tốt để công ty có thể giữ lại nhiều khách hàng hơn.

Điều bất ngờ là kết quả nghiên cứu của TARP trong hầu hết mọi ngành nghề ở hơn 20 quốc gia là giống nhau, và những số liệu này vẫn giữ nguyên giá trị trên các thị trường và khắp thế giới.

Những loại vấn đề khách hàng gặp phải sẽ tác động đến việc họ có phàn nàn hay không. Nếu đó là những vấn đề gây mất mát tiền bạc, tỷ lệ phàn nàn từ 50-75%. Nếu khách hàng gặp vấn đề về dịch vụ, họ sẽ ít bộc lộ suy nghĩ và cảm nhận của mình hơn so với khi gặp vấn đề liên quan đến sản phẩm vật chất. Nói cách khác, khách hàng đặc biệt không thích than phiền về con người cùng với những hành vi đi kèm. Về lâu về dài, hành vi ứng xử của nhân viên có thể gây ra tổn hại nhiều hơn đến lòng trung thành của khách hàng (như thiếu năng lực, chất lượng phục vụ kém và đối xử tệ với khách hàng), tuy nhiên khách hàng lại ít nêu nhận xét về những vấn đề này hơn (từ 5-30%).

Lưu ý đặc biệt: Khách hàng không hài lòng có thể không nói với bạn, nhưng họ sẽ nói với cả thế giới

Nếu một khách hàng không hài lòng nhưng không nói gì với công ty, liệu họ cũng không nói điều đó với bất cứ ai? Hoàn toàn không! Khách hàng thường bộc lộ cảm xúc của mình khi không có sự hiện diện của những người có khuynh hướng đối đầu với họ. Đây có lẽ là những số liệu thống kê mang nhiều ý nghĩa nhất: một khách hàng không hài lòng sẽ “tâm tình” với từ 8 - 10 người về sản phẩm/dịch vụ tồi tệ mà họ đã sử dụng. Và 1 trong số 5 người này sẽ truyền thông tin đó với 20 người khác.

Nhiều người cảm thấy hoang mang trước các thông tin do những khách hàng phàn nàn cung cấp bởi vì dường như không phải lúc nào các thông tin này cũng đúng. Sự khác biệt này một phần tùy thuộc vào yếu tố giá cả (mắc hay rẻ) của sản phẩm, dịch vụ hay sản phẩm vật chất, mức độ cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ đó, sản phẩm có thương hiệu hay không, mức độ hài lòng của khách hàng, khách hàng thuộc nhóm kinh tế - xã hội nào, chi phí và lợi ích nhận được từ việc phàn nàn, quan điểm của cá nhân khách hàng về hành động phàn nàn, và tầm quan trọng của việc mua sắm đối với khách hàng... Chính vì những khác biệt đa dạng này mà chúng ta không nên kỳ vọng rằng mọi kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra những con số cụ thể và bất biến cho từng ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên, nhìn chung hầu hết các cuộc nghiên cứu không ngừng chứng minh rằng khách hàng càng bất mãn thì càng không muốn phàn nàn. Các nhà nghiên cứu đã phát biểu trên tạp chí Harvard Business Review như sau: “Trong khi chúng ta không thể khẳng định những số liệu thống kê thu thập được có khuynh hướng đi xuống hay đi lên thì doanh nghiệp nên quan tâm đến thực chất của những bất mãn chưa được giải quyết dường như vẫn còn tồn tại đâu đó trên thị trường“.

Chúng tôi xin có lời khuyên rằng tốt hơn hết bạn cứ bám sát vào một bộ số liệu thống kê cụ thể bất kỳ nào đó, dẫu biết rằng qua nhiều năm những số liệu thống kê nhìn chung không thay đổi nhiều, và chúng không có gì sáng sủa đối với các doanh nghiệp luôn cố gắng tìm hiểu về mức độ không hài lòng còn tồn tại sau khi khách hàng gặp phải sự cố. Hãy tìm đọc một số nghiên cứu được chia sẻ trên mạng Internet để xem người khác đã khám phá ra những gì về ngành nghề kinh doanh của bạn. Ví dụ, nếu công ty của bạn thuộc lĩnh vực hàng tiêu dùng, bạn có thể nghiên cứu những lời phàn nàn được gởi đến Văn phòng Dịch vụ Người Tiêu dùng New York. Bắt đầu từ tháng 6/2000, mỗi tháng văn phòng này đều đưa ra một tập tin PDF được định dạng rõ ràng để báo cáo về ngành hàng tiêu dùng. Thậm chí bạn còn có thể so sánh các số liệu thống kê của bạn với số liệu của các mặt hàng khác. Bạn cũng có thể tìm những số liệu về dịch vụ chăm sóc sức khỏe, ngành đường sắt, ngành cung cấp nội dung Internet, giáo dục đặc biệt, xây dựng nhà ở, truyền thông, hàng không, bảo hiểm, doanh nghiệp nhỏ, và cả những lời than phiền của công dân về lực lượng cảnh sát. Những số liệu thống kê này được thu thập trong phạm vi nước Mỹ (trong vài trường hợp là số liệu của từng tiểu bang), Bắc Ireland, Úc, Canada, Hong Kong, Malaysia, Vương quốc Anh, London, và nhiều khu vực khác. Ngoài ra, Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng còn theo dõi những lời phàn nàn theo từng ngành kinh doanh và những tài liệu do họ cung cấp hoàn toàn bằng tiếng Anh!

Những khách hàng không phàn nàn cũng phải được đưa vào bảng thống kê phàn nàn của bạn

Mặc dù những lời phàn nàn có thể “nói” cho bạn biết rằng công ty của bạn đang hoạt động như thế nào trên thị trường, nhưng nhiều công ty cố tình che giấu một số những thông tin không hay qua những lời phàn nàn của khách hàng. Nếu có 26 trong số 27 khách hàng sử dụng dịch vụ không phàn nàn theo cách được trông đợi để những người có thẩm quyền hiểu được một trục trặc nào đó đang xảy ra, khi đó để biết chính xác số lượng khách hàng không hài lòng, các công ty dịch vụ khách hàng nên nhân số lời phàn nàn mà họ nhận được với 27. Trong ngành dịch vụ, nếu bạn nhận được 100 lời phàn nàn chính thức nghĩa là có khả năng có đến 2.700 khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà bạn cung cấp.

John Goodman nói rằng ông thường quan sát các tình huống trong đó tỷ lệ khách hàng không hài lòng ở mức cao và thấy rằng có trường hợp 2.000 khách hàng không hài lòng nhưng chỉ có một lời phàn nàn duy nhất đi thấu đến tận văn phòng chính của công ty. Bây giờ, giả sử qua điều tra bạn biết rằng công ty của bạn đang có 9 khách hàng không hài lòng nhưng họ không nói gì cả. Bạn hãy ước tính xem doanh thu của bạn sẽ tăng lên bao nhiêu nhờ vào việc khắc phục các sai sót mà họ phản ánh với bạn.

Nếu bạn nghĩ rằng khách hàng của bạn là dạng người hay ca cẩm và những lời phàn nàn đó không việc gì đến bạn hay hàng hóa dịch vụ của bạn quá tốt thì bạn nên nghĩ lại. Và xin nhớ rằng việc thống kê số liệu về việc giải quyết khiếu nại khách hàng của hầu hết các ngành nghề khác nhau đều phải được thu thập một cách khác nhau. Thông thường, khách hàng không chỉ phản ánh những phàn nàn của mình qua điện thoại. Janelle cùng chồng đã hiểu ra điều này trong khi đi du lịch ở Đức và dừng lại tại một lữ quán xinh xắn miền quê. Jeffrey, chồng của Janelle, là một thực khách thích dùng thử những món ăn lạ, đã chọn trên thực đơn một món cá được đặt tên rất cầu kỳ mà người phục vụ quả quyết là rất ngon. Nguyên một con cá được mang ra và cơ bản là còn sống nhăn! Janelle và Jeffrey bắt đầu bình luận làm sao người ta không thèm than phiền ngay cả khi họ hoàn toàn không hài lòng, cùng lúc Jeffrey giấu con cá sau một chậu cây gần đó – để người phục vụ không cảm thấy khó xử. Khi người phục vụ quay lại, anh ta nhìn thấy đĩa thức ăn hoàn toàn sạch sẽ – ngay cả một miếng xương cũng không còn! Anh ta hỏi: “Ông bà thấy món này thế nào ạ?” “Tốt. Rất ngon.” Như vậy nhà hàng đó không bao giờ biết được rằng họ không nên giới thiệu món cá đặc biệt đó cho người Mỹ.

Chúng tôi đã kể câu chuyện này cho nhiều người, và lúc nào người nghe cũng thấy thích thú. Trong các buổi chuyện trò, việc kể lại một kinh nghiệm về sự không hài lòng luôn là một chủ đề được ưa thích hơn sự hài lòng. Câu chuyện về món cá này sẽ khó hấp dẫn nếu chúng tôi kể một món cá được nấu ngon tuyệt vời nhất thế giới. Nếu dòng người xếp hàng trước quầy bán thức ăn và nước giải khát của một rạp chiếu phim tiến nhanh về phía trước thì gần như không ai khen tốc độ di chuyển cả, mà họ nói: “Ồ, xem kìa. Đây là bộ phim thứ ba tôi xem trong tháng này, dòng người mua snack tiến nhanh đấy. Rạp này phục vụ tốt đấy nhỉ, và cũng xứng với cái giá mà chúng ta sắp trả cho túi bắp rang này”. Nhưng nếu dòng người tiến lên chậm chạp thì những con người hoàn toàn xa lạ này sẽ làu bàu với nhau sao mà rạp hát này không biết bố trí nhân viên cho đàng hoàng, chẳng đáng với giá cắt cổ của mớ bắp rang này. Sự việc đó thậm chí còn khiến họ liên tưởng đến tình trạng đắt đỏ của vé xem phim hiện nay, đặc biệt là khi so sánh với 20 năm về trước (!). Và có lẽ họ than phiền về cả các chính sách của chính phủ. Tuy nhiên, không ai trong số họ nghĩ rằng điều này là hoàn toàn không bình thường. Ôi, thật là thích khi được phàn nàn vào những lúc xung quanh mình không ai có khả năng làm bất cứ điều gì để giải quyết vấn đề!

Hành vi phàn nàn với các mối quan hệ vòng trong và vòng ngoài

Nếu quan sát kỹ, bạn có thể để ý thấy người ta nói về sản phẩm cho những người thuộc mối quan hệ vòng trong của họ (gia đình, bạn bè và bạn đồng nghiệp) bằng một cách khác với khi họ nói cho những người thuộc mối quan hệ vòng ngoài của họ (những người đứng cạnh họ khi xếp hàng; những người họ gặp lần đầu tiên trong một bữa tiệc trưa; những người ngồi cạnh họ trên máy bay, trong xe buýt, xe lửa; hoặc là những người họ có những mối liên kết ngoại vi). Người ta cảm thấy thoải mái khi nói chuyện với người đưa thư, một người rất ít khi họ trò chuyện trước đó, về chiếc xe hơi màu vàng chanh họ vừa mua. Thực tế, một số còn phóng đại các câu chuyện của họ, chỉ một chút thôi, để đạt hiệu quả tối đa. “Ông có thể tưởng tượng một chuyện như thế không? Tôi thực sự sửng sốt đấy!” Chúng tôi đã từng thấy những diễn giả đứng trước khán giả không hề có một lời giới thiệu nào mà lại kể ngay cho mọi người nghe chuyện một hãng hàng không đã làm thất lạc hành lý của họ thế nào, máy bay đến trễ ra sao, và họ tuôn ra đủ mọi chuyện. Còn khán giả, họ cười đồng tình như chấp nhận câu chuyện này là một mở đầu thích hợp cho bài diễn văn.

Nhìn chung, thính giả thường liên hệ đến những câu chuyện đau buồn và thích kể về những kinh nghiệm kinh khủng của chính họ. Tệ nhất là khi có một người nào đó kể một câu chuyện một cách lôi cuốn thì người nghe có thể kể lại kinh nghiệm đó cho một nhóm người khác và tất cả những người này trở thành những vị đại sứ ác ý cho một sản phẩm hoặc một công ty và âm thầm hủy hoại hiệu quả của những chiến lược marketing được đầu tư rất tốn kém. “Vâng, tôi cũng từng nghe một câu chuyện giống như vậy. (Vì thế, đó phải là một chuyện có thật)”. “Tam sao thất bổn”, bạn cứ yên tâm rằng câu chuyện của bạn không bao giờ được kể lại giống y như lúc bạn kể ra. Nói chung, càng được truyền tai nhau, các câu chuyện về phàn nàn càng trở nên “nặng ký” đến nỗi người nghe phải tròn mắt kinh ngạc.

Một số người đi xa tới mức liên hệ cả những kinh nghiệm tồi tệ về tiêu dùng đã xảy ra cả thập niên trước. Công ty đã thay đổi những nhân viên phạm lỗi hoặc đã cải thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của họ rồi, nhưng công chúng vẫn còn bàn luận về công ty ấy như thể ngày nay họ vẫn hoạt động y hệt như 20 hay 30 năm trước. Công ty xe hơi Jaguar là một trường hợp điển hình. Hãng Jaguar thường mắc những sai sót lớn trong việc sửa chữa xe hơi. Có thời người ta nói rằng nếu chọn mua xe Jaguar, bạn cần phải mua hai chiếc: một chiếc để lái trong khi mang chiếc kia đi sửa. Còn ngày nay, tạp chí Fortune mô tả Jaguar là một trong những nhà sản xuất xe hơi đáng tin cậy nhất thế giới. Phải mất một thời gian dài Jaguar mới có thể vượt qua thành kiến này. Tình cờ, một người tên là Joe Sherlock viết trên blog của mình về hiệu quả của việc lắng nghe và đón nhận phàn nàn của các đại lý bán hàng đối với chất lượng của Jaguar. “Hãng Ford, kinh hoàng trước chất lượng tồi tệ của các bộ phận xe hơi được cung cấp cho Jaguar, đã khởi xướng một cuộc thảo luận thẳng thắn với những nhà cung cấp để tránh rơi vào trường hợp tương tự. Và Ford đã nhận được những phản hồi trung thực rằng sở dĩ các phụ tùng kém chất lượng như thế được gởi cho Jaguar là bởi vì Jaguar là một khách hàng kém cỏi và thanh toán cũng rất chậm. Bài học rút ra là Ford phải thanh toán kịp thời... để đổi lấy chất lượng các bộ phận xe hơi tốt hơn.”

Hãy xem xét trường hợp của dòng xe Prizm của Chevrolet và Corolla của Toyota. Cả Prizm lẫn Corolla đều được lắp ráp tại nhà máy NUMMI ở California bởi cùng một đội ngũ công nhân. Tuy nhiên lúc nào doanh số bán của xe Prizm cũng thấp hơn so với Corolla, mặc dù hai chiếc xe này gần như nhau. Vì vậy, Chevrolet phải tăng cường những biện pháp khuyến mãi để bán được Prizm. Và sau một vài năm sử dụng, những chiếc xe Prizm thường bị mất giá nhiều hơn so với Corolla. Người tiêu dùng biết rất rõ chất lượng hai loại xe này như nhau; các chiến dịch quảng cáo cũng khẳng định rằng Prizm và Corolla là những chiếc xe bán chạy nhất thế giới. Vậy làm thế nào Toyota Corolla duy trì được lợi thế vượt trội so với người anh em song sinh Chevrolet Prizm của mình? Corolla được ưa chuộng hơn vì Toyota đã cung cấp cho khách hàng những điều họ mong đợi – đó là các dịch vụ thiết yếu – và luôn trợ giúp khách hàng mỗi khi họ cần. Qua nhiều năm, người tiêu dùng bắt đầu truyền miệng với nhau về sự đáng tin cậy, giá cả hợp lý, không mất giá nhiều trên thị trường xe cũ, và dịch vụ hậu mãi cực kỳ chu đáo… của Toyota. Còn những câu chuyện liên quan đến Chevrolet lại bị pha trộn nhiều hơn. Người tiêu dùng luôn nhớ đến những sự cố mà họ đã gặp phải và kháo nhau cho đến khi chúng trở thành một sự cố có thật với chính họ, dù thực tế trường hợp này không đúng như thế.

Ngược lại với đại đa số những người tiếp nhận những giai thoại không lấy gì làm hay ho, những người hài lòng khi mua được một chiếc xe như ý chỉ kể lại trải nghiệm tích cực đó với 8 người khác mà thôi, và hầu hết những người này đều thuộc mối quan hệ vòng trong của họ, nghĩa là những người sẽ chúc mừng chứ không ganh tị với họ. Nói chung, những người mới mua được chiếc xe vừa ý thường không khen ngợi ưu điểm của nó trừ phi họ được hỏi.

TARP phát hiện rằng nếu các công ty tạo điều kiện cho khách hàng than phiền trực tiếp với họ thì họ có thể tối thiểu hóa thiệt hại trong kinh doanh. Hãy nhớ rằng những khách hàng bày tỏ sự không hài lòng thường quay trở lại mua hàng của bạn, dù đôi khi lời phàn nàn của họ chưa được xử lý thỏa đáng. Trên thực tế, TARP cùng với nhiều nhóm nghiên cứu khác đã kết luận rằng những khách hàng không phàn nàn chính là những khách hàng ít trung thành nhất. Điều này do yếu tố tâm lý. Nếu bạn được giảm giá đáng kể cho món hàng bạn đã mua bởi vì bạn đã phải chịu đựng một dịch vụ quá tệ, bạn có thể đem khoe chuyện này ra mà không ai ganh tị với bạn. Suy cho cùng, bạn đã phải chịu thiệt thòi để được hưởng lợi. Nếu bạn bè nói: “Ồ, cậu lúc nào cũng quá may mắn”, bạn có thể đáp lại: “Tớ thà không phải chịu đựng cực hình đó còn hơn. Tốt nhất là đừng có trục trặc gì xảy ra với món hàng đó!”.

Có lẽ đây là kết luận kỳ lạ nhất về vấn đề phàn nàn của khách hàng. Thực sự một công ty hoàn toàn có cơ hội gia tăng chiến dịch quảng cáo truyền miệng tích cực cho sản phẩm/ dịch vụ của mình nếu họ khôi phục tốt lòng tin của những khách hàng không hài lòng.

Lời phàn nàn và nguyên tắc “có đi có lại”

Nguyên tắc “có đi có lại” lý giải rõ ràng nhất lý do tại sao khách hàng có xu hướng nói ra những lời tích cực sau khi sự cố được khắc phục. Con người thích trả ơn (có đi có lại) khi người khác làm những điều tử tế cho họ; người ta thường nói “bánh ít đi, bánh quy lại.” Nguyên tắc này ứng dụng trong mọi nền văn hóa trên khắp thế giới. Nguyên tắc này thể hiện qua hành vi của khách hàng như sau: dù tôi từng gặp chuyện không hay với công ty của anh, nhưng nếu anh tử tế với tôi, dù đó chỉ là một lời xin lỗi chân thành, thì tôi vẫn có thể mua hàng của anh nhiều hơn và nói tốt với người khác về công ty của anh. Nói cách khác, khách hàng sẽ tưởng thưởng cho các công ty biết quan tâm chăm sóc họ.

Nguyên tắc có đi có lại thể hiện tính chủ động của các công ty khi có sai sót xảy ra. Nếu bạn chỉ quan tâm đến lời phàn nàn của khách hàng sau khi đã làm cho họ vất vả một phen, thì việc đền bồi chẳng còn ý nghĩa gì nữa. Một cuộc khảo sát về dịch vụ tài chính trên 6.000 hộ gia đình vùng Bắc Mỹ cho thấy “yếu tố quyết định việc khách hàng tự nguyện quay lại mua hàng hoặc mua thêm những sản phẩm khác” là khách hàng cảm nhận được rằng công ty của bạn đã hành động như luật sư của họ, có nghĩa là hành động vì lợi ích của họ.

John O’Neill và Anna Mattilla, Đại học Pennsylvania, đã khảo sát trên 613 khách trọ tại khách sạn và kết luận rằng khách hàng thích được nâng hạng lên những phòng tiện nghi hơn. Điều đó cũng giống như bạn trúng số một giải thưởng nho nhỏ vậy. Nhưng lý do họ được nâng hạng phòng lại ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Nếu việc này là để đền bù cho một sai sót thuần túy nào đó thì khách hàng sẽ hài lòng và thậm chí sẽ tiếp tục quay lại khách sạn đó nhiều lần khác. Hãy đền bù bằng hành động. Những người thường đi máy bay không thích thông lệ đặt vé trước quá số ghế phục vụ của các hãng hàng không, nhưng họ đã quen với điều này. O’Neill và Mattilla kết luận rằng nếu một vị khách đã đặt phòng nghĩ rằng khách sạn thường cho đăng ký quá số phòng thì việc được nâng hạng phục vụ này gần như không có giá trị đối với họ nữa.

Có đi có lại không hẳn là một chiêu thức dùng để lôi kéo khách hàng. Điều đó đúng với điều kiện tất cả mọi nhân viên đều hành động nhất quán với phương châm cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm tốt nhất, khi đó sự có đi có lại sẽ tự nhiên xuất hiện. Một ví dụ điển hình của một công ty tạo ra nhiều nguyên tắc có đi có lại một cách rất tự nhiên là USAA, một công ty bảo hiểm quân đội. Cách họ làm là nếu người đại diện của USAA cảm thấy khách hàng không cần mua một loại bảo hiểm nào đó thì nhân viên này sẽ khuyên khách hàng không mua. Hành động đó nêu lên một thông điệp rất mạnh mẽ về trách nhiệm và sự quan tâm của họ đối với khách hàng.

Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng không những mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn giúp bạn cảm thấy hạnh phúc khi có thể giúp đỡ họ. Trong những mối quan hệ cá nhân luôn có nhiều lối cư xử “bánh ít đi, bánh quy lại”. Ví dụ, “em sẽ ủi cho anh cái áo nếu anh rửa bát giúp em”. Trong các mối quan hệ kinh doanh, chúng ta buộc phải tuân thủ những quy tắc cơ bản nhất. Các nguyên tắc xử thế vị lợi, mà nền kinh tế hiện đại lấy đó làm cơ sở, ủng hộ nguyên tắc lợi ích lớn nhất dành cho nhóm đa số. Trong mỗi cuộc tiếp xúc với khách hàng, bạn phải trả lời cho được câu hỏi: “Tôi (hoặc công ty của tôi) nên làm gì?”. Nếu hành động của bạn khiến cho khách hàng gia tăng cảm giác có đi có lại, thì bạn đang hành xử theo cách tốt nhất cho tất cả mọi người, và đây cũng chính là định nghĩa về hợp tác kinh tế.

Những mức độ phản ứng của lời phàn nàn: dồn khách hàng của chúng ta vào tình trạng giận dữ

Một trong những nghiên cứu toàn diện nhất về cách ứng xử của những khách hàng không hài lòng đã được tiến hành tại Đại học Case Western Reserve. Hàng ngàn hộ gia đình được tiếp xúc để xác định sự không hài lòng của họ trong bốn lĩnh vực: mua sắm hàng tiêu dùng, sửa chữa xe hơi, chăm sóc sức khỏe, hoặc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Trong số hàng trăm hộ gia đình được phỏng vấn, có khoảng 30% trong số họ tỏ ra rất hăng hái khi kể lại trải nghiệm không hài lòng trước đây của mình. Các nhà nghiên cứu muốn biết người ta đã làm gì với những kinh nghiệm tồi tệ của họ và chia những câu trả lời của họ thành ba “mức độ phản ứng” như sau.

• Mức độ 1: Phàn nàn với công ty. Khách hàng nói ra những suy nghĩ của mình và trực tiếp kể cho người bán hàng, nhà bán lẻ, hoặc nhà cung cấp về kinh nghiệm tồi tệ của họ

• Mức độ 2: Phàn nàn với người khác. Khách hàng kể cho những người họ quen biết nhưng không nói gì với công ty về kinh nghiệm tồi tệ của họ; họ cũng ngừng không mua hàng của công ty này nữa.

• Mức độ 3: Phàn nàn với bên thứ ba. Khách hàng tìm gặp bên thứ ba, chẳng hạn như gặp luật sư để khởi kiện hoặc viết thư gửi đến một tờ báo nào đó, hoặc phàn nàn với một tổ chức như Văn phòng Khiếu nại của Người Tiêu dùng.

Những chủ đề được phỏng vấn rơi vào bốn nhóm và được gọi tên là nhóm Ngôn Xuất, 37%; nhóm Thụ Động, 14%; nhóm Bất Bình, 21%; và nhóm Hành Động, 28%.

Nhóm Ngôn Xuất

Theo quan điểm của chúng tôi, những khách hàng không hài lòng đáng để doanh nghiệp ao ước nhất chính là nhóm Ngôn Xuất, những người chịu chia sẻ trực tiếp với doanh nghiệp mỗi khi gặp sự cố với sản phẩm hay dịch vụ. Họ giúp công ty cải thiện dịch vụ và chất lượng sản phẩm.

Khi gặp chuyện không hài lòng, nhóm Ngôn Xuất sẽ thông báo ngay với công ty, và nhìn chung họ không kể cho nhiều người khác biết về những sản phẩm hay dịch vụ tồi tệ mà họ đã mua hoặc sử dụng. Nhóm Ngôn Xuất rất quan tâm đến việc công ty có khắc phục những sự cố mà họ đã phản ánh hay không. Nếu công ty không xử lý tốt, họ sẽ chuyển sang nhóm Hành Động. Các công ty cần có chính sách phục vụ phù hợp để chuyển tất cả những khách hàng không hài lòng của mình sang nhóm Ngôn Xuất và tìm mọi cách làm cho họ hài lòng. Họ thực sự là nhóm khách hàng hữu ích nhất cho bất kỳ doanh nghiệp nào.

Nhóm Thụ Động

Nhiều công ty đặt mục tiêu giảm bớt số lời than phiền nhận được từ phía khách hàng. Những công ty này nên chọn nhóm Thụ Động làm nhóm khách hàng ưa thích nhất của họ. Một công ty có thể cung cấp những dịch vụ hoặc sản phẩm “có vấn đề” cho nhóm này và họ vẫn cứ quay trở lại công ty, ít nhất là trong một thời gian nào đó. Vả lại họ cũng không làm lu mờ thanh danh của công ty bằng cách kể lại những trải nghiệm không hay của mình với nhiều người khác nữa. Nhân viên của bạn sẽ cảm thấy yên tâm về các dịch vụ và sản phẩm của họ, và tất nhiên là hoàn toàn mù tịt về những trải nghiệm của khách hàng.

Không may là nhóm khách hàng này không giúp gì cho các chiến dịch quảng cáo truyền miệng tích cực. Bởi vì họ thụ động, họ không nói ra những thông tin tiêu cực, nhưng cũng không trở thành hoạt náo viên nếu mọi việc tiến triển tốt đẹp. Tuy nhiên, nhóm Thụ Động cũng có thể được xem là nhóm Trung Lập, họ thường chờ cho đến khi có một sự cố nữa xảy ra thì họ mới phản ứng. Có lẽ họ thuộc kiểu người quá-tam-ba-bận, hoặc có lẽ họ là những “dây cháy chậm”. Họ cần một khoảng thời gian khởi động mới nóng lên, nhưng một khi bùng nổ, họ sẽ gây ra những thiệt hại vô cùng lớn cho danh tiếng công ty hoặc họ sẽ đổi nhà cung cấp. Có lẽ họ được sinh ra và lớn lên trong một nền văn hóa nơi mà việc phàn nàn bị xem là hành động hạ tiện. Không may là, các công ty không biết nhiều về nhóm khách hàng này vì ít có dịp tiếp xúc với họ.

Nhóm Thụ Động cũng không cung cấp thông tin để công ty có thể cải thiện sản phẩm và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các công ty quan tâm đến việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng ngày càng tốt hơn phải áp dụng các chiến lược để khuyến khích nhóm khách hàng này nói lên suy nghĩ của họ mỗi khi họ cảm thấy không hài lòng hoặc những khi họ có những ý tưởng mới mẻ.

Nhóm Bất Bình

Nhóm Bất Bình rất nguy hiểm đối với danh tiếng của doanh nghiệp; trong nhiều trường hợp, họ sẽ không nói một lời nào với công ty hoặc nhà cung cấp dịch vụ. Nhưng họ sẽ nói với nhiều người khác về một sản phẩm hay dịch vụ tồi tệ của công ty và nói chung sẽ ngưng không mua hàng nữa. Khi đó, công ty sẽ không còn cơ hội khôi phục lòng trung thành của những khách hàng này. Họ sẽ bỏ đi ngay lập tức và kể hết với mọi người ngay lúc họ đang mua hàng ở nơi khác!

Một số ngành kinh doanh nhất định phát sinh nhiều nhóm Bất Bình hơn các ngành khác. Các cửa hiệu bán lẻ bán những mặt hàng có giá tương đối thấp sẽ ít khi trực tiếp nhận được những lời phàn nàn. Khách du lịch cũng hiếm khi phàn nàn về ngành du lịch lữ hành. Báo cáo của TARP đã được trích dẫn trước đây cho thấy có 55% du khách gặp phải sự cố với các hãng hàng không, khách sạn, hoặc các công ty cho thuê xe du lịch đều cam chịu trong im lặng. Jean Otte, nguyên phó chủ tịch ban quản trị chất lượng của National Car Rental, đã giải thích như thế này: “Nhiều người cảm thấy việc phàn nàn không làm mọi thứ tốt hơn, những người còn lại thì quá bận rộn hoặc không muốn bị bẽ mặt”. Nhưng nếu đặt một nhóm du khách chung với nhau, bạn sẽ nhanh chóng biết được một trong những chủ đề ưa thích của họ là những sự việc tồi tệ có thể xảy ra trong khi đi du lịch. Các doanh nghiệp độc quyền cần phải đặc biệt nhận thức rõ hiện tượng này. Khách hàng có khuynh hướng không phàn nàn bởi vì họ không có nơi nào khác để đi, nhưng họ sẵn sàng tham gia vào những cuộc truyền miệng tiêu cực như một cách trả đũa.

Nhóm Hành Động

Nhóm Hành Động là nhóm nguy hiểm nhất trong số bốn nhóm kể trên, nhất là khi họ bất mãn với phản hồi của công ty và khi họ mong đợi công ty làm nhiều việc khác nữa hơn là chỉ khắc phục sự cố. Có thể họ sẽ tìm cách trả thù bằng cách lan truyền thông tin chất lượng tồi tệ của dịch vụ hay sản phẩm cho nhiều người khác và không bao giờ lui tới với công ty, dù chỉ một lần. Thậm chí nhóm Hành Động còn có thể gây thiệt hại cho giá cả cổ phiếu của công ty bạn. Ở Tây Ban Nha, thị trường chứng khoán phản ứng tiêu cực với các ngân hàng nào có nhiều phàn nàn nhất. Điều này có lẽ là do thị trường (bằng kinh nghiệm) hiểu được mối quan hệ nghịch đảo giữa lời phàn nàn và hiệu quả của doanh nghiệp. Trong ngành ngân hàng ở Tây Ban Nha, chi phí giải quyết khiếu nại được xem là vốn đầu tư hơn là chi phí hoạt động.

Nghiên cứu của Đại học Case Western Reserve cho thấy tỷ lệ của nhóm Hành Động (28%) cao hơn kết quả của hầu hết các nghiên cứu khác. Sở dĩ như vậy là do nghiên cứu này bao gồm cả dịch vụ sửa chữa xe hơi. Người tiêu dùng được hướng dẫn gửi mọi phàn nàn trực tiếp đến các cơ quan chính quyền bang khi họ gặp sự cố về các dịch vụ sửa chữa xe hơi. Ngoại trừ ngành sửa chữa xe hơi, hầu hết mọi người đều bày tỏ những phiền toái mà họ gặp phải với những người thuộc mối quan hệ cả vòng trong lẫn vòng ngoài và không còn nơi nào khác.

Starbucks dường như thu hút một lượng quá mức các khách hàng thuộc nhóm Hành Động. Vào cuối năm 2007, có khoảng 337.000 trang Web xuất hiện khi chúng tôi gõ từ khóa “Starbucks complaints” trên công cụ tìm kiếm Google. Vào thập niên 1990, Jeremy Dorosin ở Walnut Creek, California, mua hai máy pha cà-phê espresso^(*) tại một cửa hiệu của Starbucks và cả hai đều bị trục trặc. Dorosin bắt đầu chiến dịch chống lại Starbucks bằng cách đăng quảng cáo trên tờ Wall Street Journal và hỏi: “Có ai gặp vấn đề gì với máy pha cà phê Starbucks không?”. Ông ký tên bên dưới dòng quảng cáo: “Một khách hàng bị ngược đãi” và mời những khách hàng bị ngược đãi khác hãy gọi vào số điện thoại miễn phí mà ông đã lắp đặt bằng chi phí riêng. Starbucks cố gắng dàn xếp với Dorosin rất nhiều lần, nhưng Dorosin cho rằng những lời đề nghị hòa giải của họ luôn luôn quá trễ và chỉ mang tính đối phó trước Hành động của ông mà thôi. Yêu cầu cuối cùng của Dorosin là Starbucks phải tài trợ cho một trung tâm phi lợi nhuận giúp các trẻ em bỏ nhà đi lang thang ở San Francisco. Ông nói ông không muốn nhận bất cứ một khoản bồi thường nào cho bản thân ông. Một phát ngôn viên của Starbucks đã gọi những yêu cầu của Dorosin là “lố bịch” và gán cho chính Dorosin là “quá tự tôn”. Dorosin nói ông không phải là một người hay sinh sự và trước khi theo vụ Starbucks, ông chưa bao giờ có một lời than phiền nào trên cương vị là một người tiêu dùng.

^(*) Espresso machine: Máy pha cà phề tạo bọt.

Hiện có một người tự xưng là DaVido đang làm Starbucks nhức nhối bằng bài hát của anh, “Java Jitter”, lấy cảm hứng từ Starbucks. DaVido muốn Starbucks bán đĩa CD bài hát của anh tại các cửa hiệu của họ. Công ty một mực nói không, còn anh cứ vào các cửa hiệu của họ, nhảy múa, hát, và quay phim. Anh quậy tung tất cả mọi thứ lên. Anh đưa những đoạn video của mình lên web, tất nhiên là cả YouTube, nơi tải đoạn video đầu tiên của anh “Chuyến lưu diễn vòng quanh Starbucks bị từ chối”, được rất nhiều người xem. Bài hát của anh rất dễ thuộc. Seth Godin, tác giả của quyển sách Tất cả các Nhà Tiếp thị đều Nói dối (All Marketers Are Liars), nói: “Nếu tôi ở vào hoàn cảnh của Starbucks, tôi muốn nói điều này rất tuyệt bởi vì chúng tôi có 10.000 người muốn bán CD của họ. Hãy để họ rao bán chúng trên trang web của họ còn chúng tôi sẽ lấy 5 CD bán chạy nhất và đưa chúng vào các cửa hiệu”. Một khách hàng nói với Starbucks rằng họ gần như đã trở thành người hâm mộ của Nashville hay American Idol, và chúng ta cũng nên lắng nghe bài hát của DaVido và nghe theo ý tưởng của Godin. Starbucks vẫn từ chối. DaVido dường như càng dồi dào năng lượng hơn mỗi khi anh quậy tung một cửa hiệu Starbucks, tính đến nay đã hơn 200 lần như thế. Anh tuyên bố sẽ không bỏ cuộc. Dù những lời bình luận của mọi người trên web về DaVido có ủng hộ có phản đối, nhưng chúng ta vẫn phải công nhận rằng DaVido đã thu hút sự chú ý của rất nhiều người. Rõ ràng là Starbucks cần phải có chiến lược để dàn xếp với những người như Dorosin và DaVido bởi vì thương hiệu này dường như đại diện cho những “nguồn năng lượng dồi dào” như thế này.

Nếu một công ty chủ trương để những lời than phiền rơi vào quên lãng và “khuyến khích” khách hàng chuyển sang nhóm Hành Động thì các cơ quan chính phủ sẽ ra tay can thiệp. Điều này chưa xảy ra với Starbucks, nhưng bất cứ nơi nào chính phủ giữ vai trò là người kiểm soát thì ở đó các nhà chính trị sẽ can thiệp vào. Trong ngành kinh doanh bảo hiểm đã từng có công ty bị bắt nộp tiền phạt vì đã đưa ra những chính sách không đúng và đã sử dụng quảng cáo một cách sai lệch. Ngành ngân hàng cũng được phép tham gia vào thị trường đầu tư tài chính trọn đời đang ngày càng mở rộng và tác động trực tiếp đến thị phần của ngành bảo hiểm.

Tóm lại, một số doanh nghiệp phân loại phàn nàn của khách hàng thành hai nhóm: công khai và riêng tư. Những phản ứng công khai là những lời phàn nàn gởi trực tiếp đến doanh nghiệp và cho cả bên thứ ba; còn những phản ứng riêng tư là những hành vi tẩy chay công ty hoặc sản phẩm và những lời truyền miệng tiêu cực. Nhiều doanh nghiệp xem những phản ứng riêng tư là hành vi không quyết đoán từ phía khách hàng, và kết quả là, những phản ứng này được xem là không quan trọng và không xứng đáng để các nhà quản lý quan tâm. Nhóm Bất Bình công bố than phiền của mình trên Internet sẽ được xếp vào nhóm phản ứng riêng tư. Nói cách khác, nhiều công ty bỏ qua nhóm Bất Bình, trong khi chúng tôi cho rằng họ rất nguy hiểm đối với “sức khỏe” của một công ty!

Nhóm Hành Động hình thành như thế nào?

Nhóm Hành Động là nhóm người có khuynh hướng bị gạt ra khỏi thị trường nhiều nhất. Trong trường hợp này, sự ghét bỏ có thể được hiểu là do khi xảy ra sự cố, những kênh tiếp nhận và giải quyết phàn nàn thông thường không có tác dụng nên khách hàng buộc phải chọn những cách bày tỏ khác. Vì một số lý do cá nhân, nhóm Hành Động buộc phải có những hành vi khiến họ phải tốn kém và mất nhiều thời gian. Kết quả nghiên cứu khách hàng cho thấy những người tiêu dùng bị xa lánh nói chung đồng tình với các nhận định sau đây:

• Nhà cung cấp dịch vụ không quan tâm đến khách hàng.

• Mua sắm là một kinh nghiệm chẳng vui thú gì.

• Người bán hàng không thể nhớ khách hàng dù rằng họ đã đến đó mua hàng.

• Khách hàng là bộ phận ít quan trọng nhất của doanh nghiệp.

• Khách hàng không được quyền quyết định sản phẩm nào có thể đem bán.

Dù nhóm Hành Động có khuynh hướng bị gạt ra khỏi thị trường, nhưng điều này không thể lý giải lý do vì sao họ lại tin rằng các kênh phàn nàn thông thường lại không hiệu quả đối với họ. Trong hầu hết các trường hợp, nhóm Hành Động được hình thành sau một thời gian nhất định. Bạn không thể tìm được khách hàng trung thành chỉ sau một đêm, và nhóm Hành Động cũng vậy. Việc khách hàng chuyển dịch từ nhóm này sang nhóm khác như thế nào tùy thuộc vào cách họ được đối xử ra sao trong lần đầu tiên bày tỏ lời than phiền của mình. Thậm chí họ còn có thể chuyển từ nhóm Hành Động trở lại nhóm Ngôn Xuất nếu được đối xử tốt.

Một công ty sản xuất kem nổi tiếng có nguy cơ bị kiện bất cứ khi nào những món “gia vị” (đậu phộng, nho khô, bánh quy...) được rắc lên kem gây ra hư răng, hoặc trong trường hợp xấu nhất là khiến khách hàng bị sặc. Hãng kem này có một chính sách giải quyết một trường hợp khiếu kiện sau này được truyền tụng khắp công ty của họ: đó là bộ phận phục vụ khách hàng phải ngừng tiếp xúc với khách hàng và chuyển toàn bộ sự việc sang bộ phận pháp lý. Tuy nhiên, các nhân viên bộ phận phục vụ khách hàng cho rằng đây chưa phải là cách chăm sóc khách hàng tốt nhất nên đề nghị được làm một thử nghiệm. Họ liên lạc với người gặp phải sự cố, xin lỗi và tiếp tục đến thăm viếng người này thường xuyên, dù các thủ tục khởi kiện có lẽ đã bắt đầu. Một năm sau khi tiến hành cuộc thử nghiệm, công ty bảo hiểm của hãng kem đã trả lại cho hãng 250.000 đô-la do số trường hợp khách hàng đòi kiện ra tòa giảm hẳn.

Khách hàng muốn gì khi họ than phiền?

Xin hãy nhớ lại nguyên tắc “có đi có lại” đã được trình bày trong phần đầu của chương này. Hầu hết khách hàng chỉ muốn nhận những gì trước đây họ bị từ chối và có lẽ cộng với một lời xin lỗi. Vì vậy nếu một công ty tặng cho họ một món quà để chuộc lỗi và món quà này vượt quá kỳ vọng của họ, có thể họ sẽ đáp lại bằng việc tiếp tục mua hàng của công ty và sẽ có những lời nói tích cực về công ty. Vô số kết quả nghiên cứu cho thấy thành công của các công ty chủ trương thực hiện việc chính sách “có qua có lại” dao động trong một biên độ khá rộng, từ 40-80%. Các công ty có thể tạo ra cảm giác “được bù đắp” bằng cách nhận những lời phàn nàn của khách hàng một cách nghiêm túc và bù đắp cho họ bằng một hay một số cách sau:

• Một lần giảm giá, hoặc miễn phí, nếu có thể.

• Một lời xin lỗi chân thành.

• Một món quà.

• Một coupon.

• Một sự cam kết rằng công ty sẽ thay đổi để không xảy ra sự việc tương tự.

Điều này không có nghĩa là công ty phải mang tặng cả kho hàng của mình. Lời than phiền của khách hàng có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau ngoài việc bồi hoàn tiền – trên thực tế, không phải lúc nào người tiêu dùng cũng muốn được hoàn lại tiền. Thậm chí chưa đầy 10% thực khách muốn giảm giá trên hóa đơn tính tiền, đừng nói đến một bữa ăn miễn phí, một khi họ không hài lòng về món ăn họ đã gọi. Nhưng họ muốn được thay thế món ăn đó bằng món khác, hoặc được làm nóng lại hoặc nấu kỹ hơn một chút. Cũng có những lời phàn nàn mà bạn chỉ có thể mong khách hàng thông cảm chứ không thể cải thiện được gì: bầu không khí ồn ào, quy định cấm hút thuốc, thiếu chỗ đậu xe hoặc vị trí nhà hàng không thuận tiện… Trong những trường hợp như thế, một bữa ăn miễn phí không thể lôi kéo họ trở lại với nhà hàng của bạn.

Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào tùy thuộc vào chuyện gì xảy ra với họ. Chúng ta có thể dự đoán được phản ứng của họ nếu phân chia lời phàn nàn thành hai nhóm:

• Phàn nàn về những sự cố có thể khắc phục được.

• Phàn nàn về những tình huống không thể khắc phục được, nhưng dù sao trong những tình huống này, khách hàng cũng muốn được lắng nghe và muốn ý kiến của họ được ghi nhận.

Tìm hiểu và phân loại những lời phàn nàn của khách hàng thành hai nhóm rất hữu ích trong việc xác định xem chúng ta nên làm hài lòng khách hàng bằng cách nào. Ví dụ, nếu chiếc máy tính mà bạn mới mua không hoạt động được, dĩ nhiên bạn muốn người bán đổi ngay cho bạn một chiếc khác, hoặc chí ít là sửa chữa bảo hành nó. Bạn cũng sẽ thấy ưng ý nếu nhân viên đại diện công ty tỏ ra nhã nhặn và quan tâm đến bạn, nhưng trên tất cả, bạn muốn vấn đề của mình được giải quyết càng nhanh chóng càng tốt.

Tuy nhiên, có những tình huống không thể được giải quyết theo cách đổi một chiếc máy tính mới như nói ở trên. Chẳng hạn, khi bạn yêu cầu bưu điện gửi một món quà sinh nhật đến nhà một nguời bạn nhưng cuối cùng món quà bị giao trễ, rõ ràng tình huống này không thể khắc phục được. Người ta không thể quay ngược thời gian để giao món quà đến đó đúng giờ. Một nhân viên của một hãng hàng không tỏ ra lơ đễnh khi làm thủ tục kiểm tra hành lý (check-in) cho bạn khiến bạn bị trễ chuyến bay. Bạn không thể tái hiện lại tình hưống đó để không bị trễ chuyến bay. Một kỹ thuật viên phòng thí nghiệm có thể làm mất mẫu máu đã lấy của bạn và yêu cầu bạn trở lại phòng thí nghiệm để làm lại một lần nữa và điều này rõ ràng rất bất tiện cho bạn. Phòng thí nghiệm không thể tạo lại mẫu máu đã bị mất đi... Trong những trường hợp như thế, khách hàng muốn được đền bù về mặt cảm xúc, và một phần của việc bù đắp này là được giải thích rõ ràng, thành thật về nguyên nhân gây ra sự cố đó.

Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, một nghiên cứu cho thấy dù cảm xúc của những khách hàng không hài lòng có nguôi ngoai nhưng đến 87% khách hàng vẫn muốn chắc chắn rằng những sự cố như thế sẽ không xảy ra lần nữa. Trong số những người không muốn sự cố bị lặp lại, có 79% muốn biết cụ thể quy trình sẽ được thay đổi như thế nào. Họ cũng muốn nhận được thông tin rằng các nhân viên y tế đã thẳng thắn thừa nhận các sai sót đã xảy ra. Số người muốn được giải thích cặn kẽ về những gì đã xảy ra nhiều hơn (65%) số người muốn được xin lỗi (41%). Một số tương đối ít, chỉ 7%, muốn được bồi thường về mặt tài chính dưới một hình thức nào đó.

Khách hàng sẽ phản ứng nhẹ nhàng hơn nếu biết rằng công ty không thể kiểm soát được mọi thứ đang xảy ra: “Chúng tôi rất tiếc là đã không giao kịp kiện hàng đặc biệt của bà. Toàn bộ hệ thống giao nhận Bờ Đông nước Mỹ hôm nay không làm việc. Bà có nghe tin tức về trận bão tuyết hôm nay không? Nó khiến tất cả mọi người rơi vào rắc rối”. Trong nhiều trường hợp, bạn sẽ nhận được phản hồi như sau: “Chuyện này rất hiếm xảy ra, thậm chí chưa xảy ra bao giờ cả. Thật tình, tôi rất ngạc nhiên khi biết việc này. Xin cảm ơn thông tin của ông”.

Trong bất kỳ trường hợp nào, một lời giải thích lòng vòng nhằm mục đích lấy lòng chỉ làm họ khó chịu hơn. Đôi khi công ty cũng có thể làm khách hàng “nổi điên” nếu nói rằng: “Xin lỗi, chúng tôi không thể làm được gì cho ông. Tôi phải tiếp khách hàng kế tiếp”. Việc hàm ý rằng khách hàng chính là nguyên nhân gây ra sự cố cũng là một hành vi không đúng: “Tôi rất tiếc, nhưng đó không phải lỗi của chúng tôi. Nếu ông đến đây ngày hôm qua thì chúng tôi đã có thể giúp ông được”. Khi một công ty đã làm tổn thương khách hàng của mình và nếu điều này chỉ có thể khắc phục bằng tình cảm, thì khách hàng muốn một lời xin lỗi chân thành hơn bất cứ thứ gì khác.

Một vài hãng hàng không xử lý rất tốt những lời phàn nàn cho những tình huống không thể khắc phục được. Hãng Japan Airlines áp dụng một chiến lược gọi là Thông điệp Trái Quy luật của Dịch vụ, trong đó họ tạm thời giải quyết ổn thỏa với khách hàng ngay khi người này vẫn còn trên máy bay hoặc trong nhà chờ của sân bay. Hãng tiến hành theo dõi mọi sự cố xảy đến với khách hàng trên suốt chuyến bay, điều này có nghĩa là vấn đề xảy ra tại khu vực đặt vé có thể xác định ngay trên máy bay hay trong sảnh phòng chờ có thể được khắc phục ngay khi hành khách đã được chuyển sang một chuyến bay khác hoặc khi họ đã đến trạm cuối. Việc khắc phục sẽ rất có ý nghĩa nếu sự việc được giải quyết ngay lập tức, hơn là hành khách phải chờ đến ba tuần lễ sau khi hạ cánh mới nhận được một lá thư xin lỗi. Scott Friedman, một diễn viên hài, đã kể lại về việc ông đã đặt vé trước trên một chuyến bay của hãng hàng không Cathay Pacific nhưng sau đó được báo lại rằng vì họ đã đổi một chiếc máy bay nhỏ hơn nên ông phải bay trên một máy bay khác. Hóa ra, đúng là trên chuyến bay của hãng Cathay Pacific có tên của Friedman nhưng đó không phải là chuyến bay mà ông đã đặt và hành khách được đón lên máy bay ở một cổng chờ khác. Một người phục vụ đích thân hộ tống Friedman đến cổng đó, khiến anh cảm thấy mình rất đặc biệt. Những cử chỉ lịch sự nho nhỏ sau những sơ suất nhỏ luôn là những cử chỉ đặc biệt đáng ghi nhớ và có thể chữa lành “vết thương” một cách nhanh chóng.

Một số lời phàn nàn lại nhắm đến những hành vi thô lỗ, cộc cằn của các nhân viên phục vụ. Chúng tôi cho rằng đây cũng là những tình huống không thể khắc phục được. Tác hại của những hành vi này có thể được giảm nhẹ bởi một lời xin lỗi, nhưng dù sao thì hành động đó cũng đã xảy ra, và đôi khi sự việc này lại xảy ra một cách công khai nên khách hàng cảm thấy mình vừa bị xúc phạm vừa bị xấu hổ. Trong trường hợp đó, khách hàng có thể chấp nhận đề nghị giảm giá, nhưng có lẽ họ cũng muốn nhìn thấy một cử chỉ hòa giải. Những tổn thương về các trải nghiệm dịch vụ như vậy không thể xóa nhòa được, nhưng thật ra chúng ta có thể làm dịu các cảm xúc này. Một lời xin lỗi chân thành và một câu nói thật lòng từ phía công ty có thể giúp khách hàng cân bằng cảm xúc. Nancy Friedman, trong cuốn Customer Service Nightmares (tạm dịch Những cơn ác mộng trong dịch vụ chăm sóc khách hàng), chia sẻ bức thư của một người phụ nữ đã tranh cãi với nhân viên thu ngân về số tiền phải trả cho chi phí liên quan đến việc sinh đứa con thiếu tháng của bà. Sau cùng người nhân viên này nói rằng nếu bà không muốn gặp chuyện rắc rối thì bà nên sinh một đứa bé khỏe mạnh. Những tình huống tương tự như thế này cần phải được nghiêm túc khắc phục. Chỉ mới đọc qua câu nói đó thôi, chúng ta đã giận run người. Thật không thể tưởng tượng nổi cảm xúc của người phụ nữ kia khi đón nhận một những lời như vậy.

Christopher Hart, người khai sinh khái niệm chế độ bảo hành đặc biệt, đã phân tích số liệu từ trang web PlanetFeedback.com và nhận thấy rằng một trục trặc trong hoạt động chăm sóc khách hàng sẽ tác động mạnh hơn đến ý muốn quay lại mua sắm của khách hàng hơn là một trục trặc có liên quan đến bản thân sản phẩm hay dịch vụ. Những cảm xúc phát sinh trong quá trình tiếp xúc với nhà cung cấp thường rất sâu sắc và vì thế dễ nhớ hơn nếu so sánh với việc vị khách hàng nọ đang cố gắng làm cho một sản phẩm nào đó hoạt động. Điều này rất có ý nghĩa bởi vì nổi giận với những vật vô tri vô giác sẽ chẳng đem lại kết quả gì tốt đẹp. Hầu hết chúng ta đều “để dành” sự nóng giận của mình để trút lên người khác mà thôi.

Một số công ty không hiểu được đặc tính của hai nhóm lời phàn nàn (có thể khắc phục và không thể khắc phục được) từ đó dẫn đến việc xử lý chúng một cách kém cỏi. Trong một nghiên cứu chung, ba giáo sư của ba trường kinh doanh của Mỹ đã quan sát cách một bệnh viện dạy 2.000 nhân viên “xử lý” và “kiểm soát” phàn nàn sao cho hiệu quả. Các nhà nghiên cứu định nghĩa xử lý phàn nàn là trực tiếp khắc phục tình huống sai sót với khách hàng, trong khi kiểm soát phàn nàn là sửa đổi chính sách hoặc cung cách kinh doanh của bệnh viện để việc chăm sóc khách hàng được cải thiện trong tương lai. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng các nhà quản lý bệnh viện thích “kiểm soát phàn nàn” hơn là tập trung giải quyết vấn đề cho các bệnh nhân đang phàn nàn. Kết quả là bệnh nhân hiếm khi nhận được lời xin lỗi vì những sự việc không hay đã xảy ra. Họ cũng không bao giờ biết được người ta đã làm gì để bảo đảm những vấn đề như thế sẽ không xảy ra lần nữa, mặc dù nhờ vào những phàn nàn của họ mà chất lượng phục vụ cải thiện rõ rệt.

Một trong các phát hiện quan trọng nhất của nghiên cứu này là các nhân viên bệnh viện xem trọng những lời phàn nàn về chất lượng chăm sóc (thuốc men đầy đủ và phân phát đúng giờ, hỗ trợ bệnh nhân yếu trong vấn đề vệ sinh cá nhân...) hơn so với những lời phàn nàn về thái độ phục vụ của họ. Nhân viên bệnh viện thường có khuynh hướng “đối đầu” với những bệnh nhân phàn nàn về họ. Họ sẵn sàng xin lỗi thay cho đồng nghiệp của họ bằng câu nói: “Ai cũng có thể gặp một ngày tồi tệ mà!”. Hơn nữa, vì những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – như chúng tôi, TMI, hay gọi họ là “những đầu ngón tay của doanh nghiệp” – cảm thấy khó chịu trước những lời phàn nàn về thái độ của họ và họ có khuynh hướng đẩy những vấn đề này lên cấp quản lý, nơi phải mất một thời gian dài mới có thể giải quyết được vấn đề. Các cấp quản lý cũng phản ứng tương tự. Họ xem những lời phàn nàn cá nhân như những lời buộc tội hay phản đối. Điều ngạc nhiên là hầu hết các cấp quản lý đều thích “kiểm soát” những lời phàn nàn liên quan đến chính sách, một cách thức ít trực tiếp và ít đối đầu, hơn là “xử lý” lời phàn nàn về con người.

Lưu ý đặc biệt về những người phàn nàn lớn tuổi

Chúng tôi không nói về những người tiêu dùng lớn tuổi một cách riêng biệt vì họ không than phiền nhiều như những người trẻ tuổi. Nhưng một khi đã quyết định phàn nàn, dường như họ giữ những vị thế rất mạnh, và nhiều người sẵn sàng đấu tranh cho những gì họ cho là công bằng. Khi tỷ lệ người lớn tuổi tăng lên – đặc biệt là ở các quốc gia phát triển – thì số người tiêu dùng lớn tuổi cũng xuất hiện nhiều hơn. Khi chúng tôi chưa tiến hành nghiên cứu nào trên nhóm khách hàng này thì trong các cuộc thảo luận giữa chúng tôi với khách hàng, mọi người chia sẻ rằng những người phàn nàn lớn tuổi thường biểu lộ cảm xúc rõ rệt hơn khi xảy ra sự cố và rằng không phải lúc nào họ cũng hiểu được khía cạnh lý lẽ phải quấy của những vấn đề họ đòi giúp đỡ.

Có lẽ vì mỗi ngày còn lại đối với họ càng lúc càng quý báu nên các cam kết dịch vụ tác động mạnh mẽ đến cảm xúc của họ hoặc cũng có thể là do họ không còn quan tâm đến việc người khác nghĩ về họ như thế nào nữa. Cảm xúc là yếu tố không thể tách rời trong mỗi lời phàn nàn, nhưng nó đặc biệt mạnh mẽ ở những người cao tuổi đang than phiền về sản phẩm hay dịch vụ mà họ sử dụng. Câu hỏi lớn đặt ra là nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng có được trang bị để đương đầu với những cảm xúc mãnh liệt chứa đựng trong lời phàn nàn một người lớn tuổi không? Một người lớn tuổi khó chịu sẽ không thấy hài lòng với việc giải quyết vấn đề một cách đơn thuần. Chúng tôi khuyên rằng bạn nên quan tâm đến điều này trước khi cố gắng giải quyết bất kỳ vấn đề nào. Điều này đòi hỏi bạn cần tập trung lắng nghe, cảm thông sâu sắc, và sự cam kết trực tiếp với khách hàng đang gặp sự cố rằng họ sẽ được đối xử công bằng và vấn đề sẽ được giải quyết thấu đáo.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

• Dựa trên những nghiên cứu mà bạn đã tiến hành và dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ công ty bạn cung cấp cho thị trường, hãy cho biết hiện có bao nhiêu khách hàng có khả năng gặp phải các sự việc làm cho họ không hài lòng, và sau đó đi nói việc này với những người thuộc các mối quan hệ vòng trong và vòng ngoài của họ?

• Có bao nhiêu khách hàng của bạn trước đây từng phàn nàn nhưng nay quay lại mua hàng? Bạn đã làm những gì để khách hàng quay trở lại với công ty?

• Biểu hiện nào cho thấy mọi người trong công ty bạn tin rằng: khi xảy ra một dịch vụ kém chất lượng, công ty của bạn có cơ hội lấy lại lòng trung thành của khách hàng bằng cách làm thỏa mãn các nhu cầu của họ?

• Công ty của bạn vận hành như thế nào với nguyên tắc có đi có lại? Bạn tặng cho khách hàng món quà gì để bù đắp cho một dịch vụ kém chất lượng đã xảy ra?

• Công ty của bạn làm gì để những người thuộc nhóm Thụ Động chịu nói ra suy nghĩ của mình? Bạn có gặp trường hợp nào liên quan đến hành vi của nhóm người Hành Động không? Nếu có, câu chuyện ấy xảy ra như thế nào? Bạn đã ngăn ngừa phản ứng quá khích này nơi khách hàng bằng cách nào?

• Sản phẩm và dịch vụ nào do bạn cung cấp cho thị trường khi gặp sự cố có thể hay không thể khắc phục được? Các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng xử lý những sự cố liên quan đến chất lượng sản phẩm hay dịch vụ như thế nào?

• Những sự cố dịch vụ nào khiến khách hàng ngay lập tức chấm dứt mua bán với bạn mà không hề có một lời phàn nàn nào?