2. LỰA CHỌN TỐI ƯU THỨ 3: NGUYÊN TẮC, MÔ THỨC VÀ QUÁ TRÌNH HỢP LỰC

Có một cách để giải quyết những vấn đề khó khăn nhất mà ta phải đối mặt, kể cả những vấn đề tưởng chừng không thể nào giải quyết được. Có một con đường đi xuyên qua gần như tất cả những tình thế tiến thoái lưỡng nan và chia rẽ sâu sắc nhất của cuộc đời. Luôn có một cách để tiến về phía trước. Đó không phải là cách của bạn, cũng không phải cách của tôi. Đó là một cách cao cả hơn. Một cách tốt hơn những gì trước đây tất cả chúng ta đã từng nghĩ đến.

Tôi gọi nó là “Lựa chọn tối ưu thứ 3” (The 3rd Alternative).

Hầu hết các cuộc xung đột đều có ít nhất hai phe. Chúng ta đã quá quen với lối suy nghĩ “đội của tôi” chống lại “đội của bạn”. Đội của tôi giỏi, đội của bạn kém hoặc ít nhất là “kém hơn”. Đội của tôi đúng và chính đáng; đội của bạn sai và thậm chí là vô lý. Động cơ của đội tôi rất trong sáng, động cơ của đội bạn rất đen tối. Đó là đội của tôi, đảng của tôi, đất nước của tôi, con của tôi, công ty của tôi, quan điểm của tôi, phe tôi và tất cả đều chống lại mọi thứ của bạn. Trong mỗi trường hợp như vậy, luôn có hai phương thức, hai khả năng, hai giải pháp, hai sự lựa chọn (two alternatives), bạn gọi sao cũng được.

Hầu hết mọi người đều sống theo phương thức này hoặc phương thức kia. Đó là lý do những người tự do chống lại những người bảo thủ, Đảng Cộng hòa chống lại Đảng Dân chủ, công nhân chống lại giới chủ, luật sư chống lại thẩm phán, con cái chống lại bố mẹ, giáo viên chống lại ban quản trị, trường đại học chống lại chính quyền, nông thôn chống lại thành thị, các nhà môi trường học phản đối các nhà phát triển, người da trắng chống lại người da đen, tôn giáo chống lại khoa học, người mua nghi ngờ người bán, nguyên đơn chống lại bị đơn, quốc gia đang phát triển chống lại quốc gia phát triển, vợ chồng chống nhau, người theo chủ nghĩa xã hội chống lại người theo chủ nghĩa tư bản, những người có đức tin chống lại những người vô thần. Đó là lý do nạn phân biệt chủng tộc, định kiến và chiến tranh xuất hiện.

Mỗi phương thức đều bắt nguồn một lối tư duy (mind-set) nhất định. Ví dụ, lối tư duy của các nhà môi trường học được hình thành khi họ đánh giá cao vẻ đẹp và sự cân bằng của tự nhiên. Lối tư duy của các nhà phát triển được hình thành khi họ mong muốn nhìn thấy cộng đồng ngày càng lớn mạnh và có thêm nhiều cơ hội kinh tế. Mỗi bên đều nhìn nhận bản thân mình là người đạo đức và có lý, cùng lúc đó cho rằng bên kia thiếu đạo đức hoặc nhận thức kém.

Gốc rễ “tư duy của tôi” (“my mind-set”) có mối liên hệ chặt chẽ với “nhân dạng của tôi” (“my identity”). Nếu tôi nói rằng tôi là một nhà môi trường học hoặc một người bảo thủ hay là một giáo viên, tôi không chỉ miêu tả những giá trị mà tôi tin tưởng và đánh giá cao – mà còn miêu tả chính con người tôi. Vì thế, khi bạn tấn công phe của tôi, điều đó có nghĩa là bạn tấn công tôi và hình ảnh cá nhân tôi. Ở mức cực đoan, những mâu thuẫn, xung đột về bản sắc cá nhân thậm chí có thể châm ngòi làm chiến tranh bùng nổ.

Cứ cho rằng cách suy nghĩ “hai phương thức” đó đã ăn sâu trong đầu rất nhiều người trong chúng ta, vậy làm cách nào để chúng ta xóa bỏ chúng? Thường thì chúng ta không thể. Chúng ta hoặc không thể ngừng tranh đấu, hoặc chấp nhận một giải pháp nhượng bộ không mấy an toàn. Đó là lý do ta phải đối mặt với những bế tắc chán nản. Tuy nhiên, vấn đề thường không nằm ở giá trị của “phe” mà chúng ta đang ủng hộ, mà nằm ở cách chúng ta nghĩ. Vấn đề thực sự nằm trong các mô thức tinh thần (mental paradigms) của chúng ta.

“Mô thức” (paradigms) có nghĩa là hình mẫu hay khuôn mẫu tư duy ảnh hưởng đến cách chúng ta hành xử. Nó giống như tấm bản đồ giúp ta quyết định hướng đi. Tấm bản đồ mà chúng ta nghĩ (see) sẽ quyết định điều chúng ta làm (do), và điều chúng ta làm quyết định kết quả mà chúng ta nhận được (get). Nếu chúng ta thay đổi mô thức tư duy, cách hành xử của chúng ta sẽ khác và kết quả chúng ta đạt được cũng sẽ thay đổi.

Lựa chọn tối ưu thứ 3. Hầu hết các cuộc xung đột đều có sự tham gia của ít nhất hai phía. Phương thức thứ nhất chính là cách của tôi. Phương thức thứ hai là cách của anh. Bằng cách hợp lực, chúng ta có thể tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 – cách của chúng ta. Đây là cấp độ cao hơn và tốt hơn nhằm giải quyết các mâu thuẫn.

Ví dụ, khi cà chua lần đầu tiên được mang từ châu Mỹ tới châu Âu, một nhà thực vật học người Pháp đã gọi cà chua là loại quả “đào sói” đáng sợ – cụm từ được các học giả xưa sử dụng. Ông cảnh báo ăn một quả cà chua sẽ gây ra co giật, sùi bọt mép và dẫn đến cái chết. Do đó, những người châu Âu đầu tiên định cư ở Mỹ hoàn toàn không dám động đến cà chua, ngay cả khi họ trồng cà chua trong vườn như một loại cây cảnh. Cùng lúc đó, một trong những căn bệnh nguy hiểm nhất mà họ gặp phải là bệnh thiếu vitamin C – thứ có rất nhiều trong cà chua. Phương thuốc cứu chữa nằm ngay trong vườn nhà họ, nhưng họ đã chết vì giữ lấy mô thức sai lầm của mình.

Suy nghĩ – Hành động – Nhận kết quả: Mô thức tư duy quyết định hành vi, từ đó tạo ra hệ quả của hành động. Chúng ta NHẬN kết quả dựa trên những gì chúng ta LÀM và những gì chúng ta LÀM phụ thuộc vào những gì chúng ta NGHĨ về thế giới xung quanh.

Sau khoảng gần một thế kỷ, mô thức này đã thay đổi sau khi thông tin mới được đưa ra. Người Ý và người Tây Ban Nha bắt đầu ăn cà chua. Thomas Jefferson được cho là người đã có công trong việc trồng loại cây này và giúp truyền đi thông điệp cà chua là một loại thực phẩm tốt. Ngày nay, cà chua là một trong những loại rau quả phổ biến nhất. Hiện tại, chúng ta nhìn nhận (NGHĨ) cà chua như một loại thực phẩm tốt cho sức khỏe, chúng ta ăn (LÀM) cà chua và chúng ta có được (NHẬN) sức khỏe tốt. Đó chính là sức mạnh của biến đổi mô thức.

Nếu tôi là một nhà môi trường học, và mô thức hay tấm bản đồ tư duy của tôi chỉ thấy vẻ đẹp của những cánh rừng nguyên sơ, tôi sẽ muốn bảo tồn nó. Nếu bạn là một nhà phát triển và bản đồ tâm thức của bạn chỉ toàn những hình ảnh về các mỏ dầu, bạn sẽ muốn khoan tìm dầu. Cả hai mô thức đều có thể đúng. Đúng là trên mảnh đất đó là một mảnh rừng nguyên sơ, nhưng ở đó cũng có một mỏ dầu. Vấn đề là không có bản đồ tâm thức nào hoàn toàn chính xác – và không bao giờ như vậy. Tương tự, bộ thân lá của cây cà chua có độc, vì thế một phần của mô thức phản đối ăn cà chua là đúng. Mặc dù một vài bản đồ tâm thức có vẻ hoàn thiện hơn những bản đồ khác, nhưng không bản đồ nào có thể đạt tới mức độ thực sự hoàn hảo, bởi bản đồ chẳng phải là địa thế thực tế. D. H. Lawrence từng nói: “Mỗi một nửa sự thật bao gồm sự mâu thuẫn bên trong chính nó trong một nửa sự thật của phía đối diện”.

Nếu tôi chỉ nhìn thấy bản đồ tâm thức của phương thức thứ nhất – bản đồ không hoàn thiện của chính tôi – thì khi đó, cách duy nhất để giải quyết vấn đề là thuyết phục bạn thay đổi mô thức của bạn, hoặc thậm chí ép buộc bạn chấp nhận phương thức của tôi. Đó cũng là cách duy nhất để bảo toàn hình ảnh cá nhân của tôi: Tôi phải thắng và bạn phải thua.

Mặt khác, nếu tôi vứt bỏ tấm bản đồ của mình và chấp nhận tấm bản đồ của bạn, tức là phương thức thứ hai thì khi đó, tôi cũng đối diện với vấn đề tương tự. Bạn không thể đảm bảo rằng bản đồ tâm thức của bạn là hoàn toàn chính xác. Do đó, tôi cũng phải trả giá đắt vì đã nghe theo bạn. Có lẽ bạn thắng, và tôi có thể thua.

Chúng ta có thể kết hợp hai bản đồ lại với nhau và điều này sẽ có ích. Chúng ta sẽ có được tấm bản đồ hoàn chỉnh hơn nếu kết hợp cách nhìn nhận vấn đề của cả hai bên. Tôi sẽ hiểu cách bạn nghĩ và bạn cũng hiểu cách tôi nghĩ. Đó chính là sự tiến bộ! Nhưng ngay cả khi đó, chúng ta vẫn có những mục tiêu của riêng mình và không thể song hành cùng nhau. Tôi vẫn không muốn cánh rừng bị phá hoại trong khi bạn vẫn muốn khoan tìm dầu trong khu rừng ấy. Việc thấu hiểu sâu sắc tấm bản đồ của bạn thậm chí còn có thể dẫn đến mâu thuẫn dữ dội hơn.

Nhưng khi đó chúng ta sẽ chuyển sang phần rất thú vị. Điều này xảy ra khi tôi quay sang bạn và nói: “Có lẽ chúng ta có thể đưa ra một cách giải quyết tốt hơn hẳn so với cách mà từng người nghĩ ra. Bạn có sẵn sàng tìm kiếm một Lựa chọn tối ưu thứ 3 – điều mà chúng ta chưa hề nghĩ tới?”. Gần như chưa ai từng đưa ra câu hỏi như vậy, nhưng đó chính là chiếc chìa khóa không chỉ để giải quyết các mâu thuẫn mà còn để thay đổi tương lai.

Nguyên tắc Hợp lực

Chúng ta đạt tới Lựa chọn tối ưu thứ 3 thông qua quá trình có tên gọi là “hợp lực” (synergy). Hợp lực xảy ra khi 1 + 1 = 10, hoặc = 100, hay thậm chí = 1.000. Đó là kết quả tuyệt vời khi hai người, hoặc nhiều người, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau và quyết định cùng nhau đi xa hơn những suy nghĩ họ đã có từ trước để vượt qua thử thách lớn hơn. Đó là câu chuyện về đam mê, năng lượng, tài năng và sự phấn khích khi cùng nhau tạo ra một hiện thực mới tuyệt vời hơn rất nhiều so với hiện thực cũ.

Hợp lực không giống như “nhượng bộ/thỏa hiệp” (compromise). Khi nhượng bộ xuất hiện, 1 + 1 chỉ có thể đạt mức cao nhất là 1,5. Mỗi bên đều sẽ mất đi thứ gì đó. Hợp lực không chỉ giải quyết mâu thuẫn. Khi chúng ta hợp lực, chúng ta vượt qua mâu thuẫn. Ta tìm đến một điều mới mẻ, tạo hưng phấn cho tất cả mọi người với những hứa hẹn mới và khả năng thay đổi tương lai. Hợp lực hoạt động hiệu quả hơn cách của tôi hay cách của anh. Nó là cách của chúng ta (our way).

Hợp lực là một khái niệm rất ít người hiểu được một cách trọn vẹn. Một trong những lý do là bởi vì nó bị đánh giá thấp khi nhiều người sử dụng sai cách. Trong kinh tế, “hợp lực” thường được sử dụng một cách đầy mỉa mai để chỉ những cuộc mua bán và sáp nhập nhằm làm tăng giá chứng khoán. Theo kinh nghiệm của bản thân tôi, nếu bạn muốn khiến ánh mắt của người nào đó trở nên ngơ ngác, hãy nói với họ từ “hợp lực”. Điều này xảy ra bởi rất nhiều người chưa từng trải nghiệm hợp lực dù chỉ ở cấp độ trung bình. Và nếu họ nghe thấy từ này, đa phần đều do những người làm sai lệch ý nghĩa của từ này nói ra. Một người bạn từng nói: “Khi tôi nghe thấy từ ‘hợp lực’ từ miệng của những người mặc đồ vest sang trọng, tôi biết rằng quỹ lương hưu của tôi đang gặp nguy hiểm”. Người ta không tin tưởng từ này. Lãnh đạo của họ khiến họ có tư duy “phòng thủ” và tin rằng tất cả những cuộc nói chuyện về “hợp lực sáng tạo” hay “hợp tác” chỉ là một cách gọi khác của thông điệp: “Đây là một cách mới để chúng tôi bóc lột bạn!”. Và một tư duy đang ở chế độ “phòng thủ” thì không thể nào mang đến sự sáng tạo và hợp tác với nhau được.

Hợp lực. Nguyên lý cơ bản của hợp lực là cái toàn thể (whole) luôn lớn hơn tổng của các bộ phận riêng lẻ. Thay vì đi theo cách của tôi hay cách của anh, chúng ta hợp lực để đạt đến kết quả cao hơn và hiệu quả hơn. Chúng ta sẽ trở nên tuyệt vời hơn so với khi anh và tôi mỗi người đứng một nơi.

Tuy nhiên, hợp lực là một phép màu. Nó xảy ra xung quanh chúng ta. Nó là nguyên tắc cơ bản để làm việc và điều này đã được minh chứng trong thế giới tự nhiên. Loài tùng bách sequoia¹ kết nối rễ của nhau lại để có thể chống chọi những đợt gió mạnh và phát triển đến độ cao đáng kinh ngạc. Tảo và nấm xanh “bắt tay” nhau trong thể địa y để cùng sống trên những vách đá trơ trọi – điều mà không loài thực vật nào khác có thể làm được. Đàn chim khi bay theo hình chữ V có thể bay được quãng đường gấp đôi những con chim bay riêng lẻ, nhờ vào luồng khí hướng lên được tạo ra khi chúng đập cánh cùng lúc theo đội hình chữ V. Nếu bạn đặt hai miếng gỗ cạnh nhau, chúng sẽ chịu được sức nặng lớn hơn nhiều so với khi đứng riêng lẻ. Những hạt nhỏ li ti trong mỗi giọt nước kết hợp với nhau để tạo thành một bông tuyết hoàn toàn không giống bất kỳ bông tuyết nào khác. Trong tất cả các ví dụ này, tổng thể luôn lớn hơn tổng của từng cá thể cộng lại.

¹. Sequoia: loại đại thụ gỗ đỏ (redwood) có từ thời tiền sử, sinh trưởng ở vùng bán cầu Bắc. Ngày nay, loài này phân bố trải dài dọc theo bờ Tây Hoa Kỳ từ giữa California đến phía Nam Oregon. Đây là loài cây cao nhất thế giới (lên đến 120 mét) và có tuổi thọ lên đến hàng ngàn năm. Cây Sequoia có chứa tưanin – chất giúp bảo vệ cây khỏi côn trùng, nấm và làm cho cây không bị bắt lửa. (ND)

Bình thường một cộng một bằng hai; nhưng khi hợp lực chúng ta có kết quả khác. Ví dụ, một miếng sắt có thể bị vỡ khi chịu áp lực 30 tấn trên một inch vuông. Một miếng crom cùng cỡ sẽ bị vỡ khi chịu áp lực 35 tấn, một miếng niken sẽ bị vỡ khi chịu áp lực 40 tấn. Cộng lại, ta có 105 tấn. Như vậy, phải chăng một thanh kim loại hỗn hợp trộn lẫn ba chất liệu sắt, crom, niken sẽ chịu được áp lực 105 tấn trên một inch vuông?

Nếu nghĩ thế thì bạn đã nhầm. Khi tôi trộn sắt, crom và niken theo một tỷ lệ nhất định, thanh kim loại cho ra lò có thể chịu được áp lực đến 150 tấn Đó chính là hợp lực.²

². Ví dụ này được lấy từ cuốn Synergetics – Explorations in the Geometry of Thinking của R. Buckminster Fuller (New York: Macmillan, 1975),6.

Sức mạnh thặng dư này cũng là thứ khiến động cơ phản lực hoạt động được. Nhiệt lượng và áp suất lớn của động cơ phản lực có thể làm tan chảy bất cứ kim loại riêng lẻ nào chịu nhiệt kém. Nhưng sắt có chứa crom và niken có thể chịu đựng được mức nhiệt độ cao hơn bất cứ loại thép thông thường nào khác.

Nguyên tắc hợp lực này càng đúng hơn khi áp dụng với con người. Họ có thể cùng nhau đạt được những thành tựu mà không ai có thể tưởng tượng ra được nếu chỉ dựa vào sức lực của từng cá nhân riêng lẻ.

Âm nhạc là một ví dụ của quá trình hợp lực giữa người với người. Nhịp điệu, âm điệu, hòa âm và các phong cách âm nhạc cá nhân cùng hợp lại để tạo ra cách sắp đặt mới và chiều sâu, độ phong phú của âm nhạc. Các nhà nghiên cứu âm nhạc nói với chúng ta rằng phần lớn lịch sử loài người đều ghi nhận âm nhạc là bộ môn nghệ thuật tùy hứng. Chỉ là chúng ta ngẫu hứng cùng nhau hát và chơi nhạc với bất cứ thứ gì phù hợp với khoảnh khắc đó. Soạn nhạc theo một hình thức chuẩn cố định là một bước phát triển mới xuất hiện trong khoảng thời gian gần đây. Thậm chí ngày nay, một vài tác phẩm âm nhạc có sức thu hút nhất, như nhạc Jazz chẳng hạn, vẫn được tạo ra theo cách cực kỳ ngẫu hứng.

Hợp âm được tạo ra bởi nhiều nốt nhạc cùng chơi một lúc. Từng nốt nhạc này không mất đi đặc điểm thanh âm riêng lẻ của nó nhưng khi được chơi cùng nhau, chúng hợp lực để tạo ra hòa âm – điều mà khi các nốt đứng riêng lẻ sẽ không thể làm được. Giống như các nốt nhạc, con người không mất đi nhân dạng riêng khi hợp lực; chúng ta kết hợp sức mạnh với nhau để tạo ra kết quả tuyệt vời hơn nhiều so với khi mỗi người thực hiện một mình.

Trong thể thao, quá trình này được gọi là “kết dính”. Những đội thể thao lớn thường thành công nhờ biết hợp lực để đánh bại các đội khác – những đội bao gồm các cá nhân tài năng nhưng lại không có sự hợp lực. Bạn không thể chỉ dựa vào kỹ năng của từng vận động viên để phán đoán đội đó sẽ chơi như thế nào. Thành tích của một đội thể thao mạnh sẽ vượt trội hơn nhiều so với tổng kỹ năng riêng lẻ của các thành viên.

Ví dụ tiêu biểu về quá trình hợp lực giữa người với người chính là gia đình. Mỗi đứa trẻ chính là một “Lựa chọn tối ưu thứ 3”, một cá thể khác biệt được ban cho những khả năng chưa từng tồn tại và cũng không bị lặp lại. Những khả năng này không thể được dự đoán chỉ bằng cách cộng lại các khả năng của bố mẹ. Sự kết hợp đặc biệt giữa các tài năng trời phú trong đứa trẻ đó là độc nhất trong vũ trụ, và tiềm năng sáng tạo của đứa trẻ là rất lớn. Nghệ sĩ cello vĩ đại người Tây Ban Nha Pablo Casals từng nói: “Đứa trẻ phải biết rằng nó chính là một phép màu, biết rằng chưa có một đứa trẻ nào như nó kể từ khi thế giới được hình thành, và cho đến ngày tận thế thì cũng không có một đứa trẻ nào khác giống nó”.

Hợp lực đóng vai trò quan trọng trong mỗi gia đình. Mỗi thành viên trong gia đình mang đến một hương vị khác nhau cho hỗn hợp đó. Điều xảy ra khi đứa trẻ cười với mẹ của nó không chỉ là hiện tượng cộng sinh – không chỉ là sống cùng nhau và nhờ nhau mà tìm thấy hạnh phúc. Như người bạn Colin Hall của tôi nói, hợp lực có lẽ chỉ đơn giản là một cách gọi khác của “tình yêu”.

Hàng triệu ví dụ như vậy cho thấy hợp lực có khả năng thay đổi thế giới. Nhưng nó cũng có thể thay đổi công việc của bạn, cuộc đời của bạn. Không có hợp lực, công việc của bạn sẽ trở nên trì trệ. Bạn sẽ không phát triển và hoàn thiện bản thân thêm nữa. Cạnh tranh thị trường và thay đổi công nghệ đã diễn ra căng thẳng đến mức chúng ta phải thừa nhận rằng, nếu không có tư duy hợp lực tích cực, chúng ta sẽ nhanh chóng trở thành “lịch sử” trong chính thị phần của mình. Không hợp lực – Không phát triển. Bạn sẽ bị mắc kẹt trong quá trình giá thị trường giảm đi không thương tiếc cho đến khi bạn phá sản. Ngược lại, nếu bạn phát triển tư duy hợp lực tích cực, bạn sẽ liên tục vượt xa người khác, trên đà của sự thành công và không ngừng tiến đến sự phát triển và tạo ra tầm ảnh hưởng lớn hơn nữa.

Chúng ta cũng cần bàn tới hợp lực tiêu cực ở đây. Điều này xảy ra khi những vòng tròn sai lầm trở nên tệ hại hơn nếu ta kết hợp các yếu tố. Ví dụ, hút thuốc gây ra ung thư phổi. Chất amiăng³ cũng gây ra ung thư phổi. Nếu bạn hút thuốc và hít phải chất amiăng, bạn sẽ có khả năng bị ung thư phổi cao hơn nhiều so với tỷ lệ mắc bệnh ung thư phổi từ từng nguyên nhân gộp lại. Nếu bạn không chủ động trong hợp lực tích cực, bạn có thể trở thành nạn nhân của hợp lực tiêu cực.

³. Amiăng (hay còn gọi là asbestos) là tên gọi chung của loại sợi khoáng silicat, bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là “không thể phá hủy” và đã được sử dụng từ hơn 2.000 năm trước vì những ưu điểm như bền, dai, mềm dẻo và cách nhiệt tốt. (ND)

Hợp lực tích cực tạo ra những kết quả tăng trưởng đột phá, chứ không tăng trưởng từ từ. Bạn có thể cải thiện một sản phẩm thông qua một quá trình cải thiện liên tục và bền bỉ, nhưng sẽ không thể sáng tạo ra một sản phẩm mới. Hợp lực không chỉ là câu trả lời cho các mâu thuẫn của con người mà còn là nguyên tắc giúp tạo ra những thứ thực sự mới mẻ cho thế giới. Nó là chìa khóa cho những bước nhảy vọt về hiệu suất. Nó chính là động lực tinh thần đằng sau mọi sự sáng tạo lỗi lạc.

Hãy thử cân nhắc một vài tình huống – cả ở cấp độ quốc gia, cá nhân hay cấp độ tổ chức – để thấy hợp lực đã thay đổi cuộc chơi như thế nào.

Sự ra đời của triết lý bất bạo động

Khi tôi gặp Arun Gandhi, cháu trai của huyền thoại Mahatma Gandhi, ông đã kể tôi nghe những điều ông thấm thía được từ cuộc đời của ông nội mình:

Nghe có vẻ hơi trớ trêu, nhưng nếu không phải vì phân biệt chủng tộc và vì định kiến, chúng ta có thể đã không có Gandhi. Nhìn mà xem, đó là thử thách, là mâu thuẫn. Ông tôi đã có thể trở thành một luật sư thành công và kiếm được nhiều tiền như những luật sư khác. Nhưng, bởi vì định kiến ở Nam Phi, ông tôi đã trở thành trò đùa và bị làm cho bẽ mặt chỉ trong vài tuần sau khi ông chuyển đến đây. Chỉ vì màu da của mình mà ông đã bị ném ra khỏi tàu. Và điều đó khiến ông tôi cảm thấy bẽ bàng đến mức ngồi lại ga tàu cả đêm và suy nghĩ xem ông có thể làm gì để tìm lại sự công bằng. Câu trả lời đầu tiên tìm đến với ông chính là sự tức giận. Ông tức đến mức ông mong muốn một sự công bằng kiểu “ăn miếng trả miếng”. Ông muốn đáp trả đầy bạo lực đối với những kẻ đã nhạo báng ông. Nhưng ông đã dừng lại và nói “Như vậy thật không phải”. Điều đó không thể mang lại công lý mà ông tìm kiếm. Nó có thể khiến ông cảm thấy vui vẻ trong phút chốc nhưng nó sẽ không cho ông sự công bằng. Nó sẽ chỉ khiến vòng lặp mâu thuẫn mãi bị lẩn quẩn.

Từ đó trở đi, ông tôi đã phát triển triết lý không bạo lực và thực hành nó trong chính đời sống của mình và trong hành trình đi tìm công lý ở Nam Phi. Ông đã ở lại đất nước này trong suốt hai mươi hai năm. Sau đó ông rời đi và trở thành người lãnh đạo sự chuyển đổi của Ấn Độ. Sự thay đổi đó cuối cùng đã dẫn đến một quốc gia độc lập – một điều chưa ai từng nghĩ đến.⁴

⁴. Trích dẫn từ bài viết của Stephen R. Covey “The Mission Statement That Changed the World”, The Stephen R. Covey Community, http://www.stevencovey.com/blog/?=14.

Gandhi là một trong những anh hùng của tôi. Ông không hoàn hảo, và cũng không hoàn thành được tất cả những mục tiêu mà ông đã đặt ra, nhưng ông học được cách hợp lực ngay trong chính bản thân mình. Gandhi tạo ra một Lựa chọn tối ưu thứ 3 cho chính mình: chủ nghĩa bất bạo động. Ông đã thay đổi lối suy nghĩ hai chiều: ông sẽ không bỏ chạy, nhưng cũng không đánh lại. Đó là những gì mà động vật thường làm: khi bị vây bắt, chúng bỏ chạy hoặc tấn công lại. Đó cũng là cách mà những người bình thường với suy nghĩ hai chiều – hai phương thức thường làm. Họ chiến đấu hoặc bỏ chạy.

Gandhi đã thay đổi cuộc đời của hơn ba trăm triệu người chỉ bằng cách sử dụng nguyên tắc hợp lực. Ngày nay, có hơn một tỷ người ở Ấn Độ. Đó là một vùng đất rộng lớn. Bạn có thể cảm nhận được nguồn năng lượng, cảm nhận được sức mạnh kinh tế và tinh thần của một dân tộc độc lập và vĩ đại.

Lớp học nhạc

Người phụ nữ mà chúng tôi thường gọi bằng cái tên Nadia có thể nhìn thấy cô con gái nhỏ của mình đang khóc khi cô bé ra khỏi trường mang theo chiếc hộp đựng đàn violin. Cô bé tám tuổi ấy khóc lóc kể với mẹ rằng giáo viên của cô bé không cho phép âm nhạc được tồn tại trong lớp học. Suốt cả đêm đó, một nghệ sĩ violin được đào tạo bài bản như Nadia cảm thấy rất tức giận. Cô không thể ngủ được khi nghĩ đến sự thất vọng trên gương mặt con gái – và đã nghĩ đến việc la mắng, xỉ vả giáo viên đó để hả giận.

Nhưng sáng hôm sau, Nadia nghĩ kỹ hơn về chuyện này và quyết định tìm hiểu xem điều gì đã xảy ra ở trường trước khi tiến hành “tấn công”. Cô đến trường từ sớm để gặp giáo viên trước khi buổi học bắt đầu. “Con gái tôi rất thích chơi violin”, cô nói, “và tôi đang thắc mắc xem chuyện gì đã khiến bọn trẻ không thể chơi đàn ở trường được nữa”. Trái ngược với mong đợi của cô, giáo viên bật khóc. “Chúng tôi không còn thời gian cho âm nhạc nữa”, cô giáo giải thích. “Chúng tôi phải dành toàn bộ thời gian cho những môn học cơ bản như Đọc và Toán.” Đó là yêu cầu của chính phủ.

Ngay lập tức, Nadia chuyển hướng nghĩ đến việc tấn công chính phủ, nhưng rồi cô nói: “Phải có cách nào đó để những đứa trẻ có thể vừa học âm nhạc vừa học các kỹ năng cơ bản”. Giáo viên chớp mắt chờ đợi. “Tất nhiên, âm nhạc mang tính toán học mà!” Lúc này, não bộ của Nadia bắt đầu hoạt động hết công suất. Sẽ thế nào nếu các môn học cơ bản có thể được dạy qua âm nhạc? Cô nhìn giáo viên, và cả hai cùng bật cười khi nhận ra họ có cùng suy nghĩ. Vài tiếng sau đó, họ đã cùng nhau khai thác các ý tưởng và đó là quãng thời gian tuyệt vời.

Không lâu sau đó, Nadia sử dụng thời gian rảnh của mình để trở thành tình nguyện viên trong lớp học của con gái. Cô cùng cô giáo sử dụng âm nhạc để dạy các môn học. Học sinh học cách giải toán phân số không chỉ với các con số mà còn với âm nhạc (hai nốt móc đơn sẽ bằng một nốt đen chẳng hạn). Đọc thơ cũng trở nên dễ dàng hơn khi những đứa trẻ có thể hát chúng. Lịch sử trở nên sống động khi bọn trẻ tìm hiểu về các nhà soạn nhạc vĩ đại, về thời đại của họ cũng như chơi lại âm nhạc của họ. Các em thậm chí đã học ngoại ngữ bằng cách hát những bài dân ca của các quốc gia khác nhau.

Hợp lực giữa một giáo viên và một phụ huynh chơi nhạc cũng quan trọng như hợp lực giữa âm nhạc và các môn cơ bản. Học sinh có thể học được cả hai – và tiếp thu nhanh hơn rất nhiều. Không lâu sau đó, các giáo viên và phụ huynh khác cũng bày tỏ mong muốn thử nghiệm phương pháp học này. Thời điểm đó, thậm chí cả Chính phủ cũng đã bày tỏ sự quan tâm đối với Lựa chọn tối ưu thứ 3này.

Chất lượng toàn diện

Trong những năm 1940, khi giáo sư ngành quản lý W. Edwards Deming ra sức thuyết phục các nhà tư bản công nghiệp Mỹ rằng họ cần nâng cao chất lượng sản phẩm, thì những người này lại chọn cách đánh cược tương lai của mình bằng việc cắt giảm R&D (Research & Development - Nghiên cứu và Phát triển) và tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn. Đây chính là lối tư duy hai phương thức: bạn có thể có chất lượng cao hoặc có chi phí thấp – nhưng bạn không thể có cả hai. Ai cũng biết điều này. Ở Mỹ, nhu cầu lợi nhuận ngắn hạn gây áp lực cắt giảm chất lượng sản phẩm, và khi đó, một vòng lẩn quẩn khác lại ra đời. Một lối tư duy được hình thành: Làm sao chúng ta có thể giải quyết điều này? Chất lượng sản phẩm có thể tồi tệ đến mức nào trước khi khách hàng phàn nàn và phản đối?

Bị từ chối ở Mỹ, Deming đã đến Nhật Bản. Ông đã truyền dạy thông điệp rằng sai sót xuất hiện trong bất cứ quá trình sản xuất nào và sai sót sẽ khiến khách hàng bỏ đi. Vì thế, mục tiêu của sản xuất là giảm tối đa tỷ lệ sai sót. Các nhà tư bản công nghiệp Nhật Bản đã kết hợp ý tưởng của Deming với triết lý kanban của chính họ - cho phép người công nhân làm chủ quá trình sản xuất. Kanban trong tiếng Nhật có nghĩa “thị phần”: công nhân ở nhà máy được chọn các bộ phận sản xuất cũng giống như người đi mua sắm mua đồ trong cửa hàng tiện lợi. Áp lực nằm ở chỗ luôn phải tạo ra các bộ phận tốt hơn. Kết quả của sự kết hợp ý tưởng này là một khái niệm rất mới đối với thế giới, một Lựa chọn tối ưu thứ 3: “Quản lý chất lượng tổng thể” – mục đích của phương thức này nhằm vào việc không ngừng cải thiện chất lượng và đồng thời giảm thiểu chi phí. Một lối tư duy mới được hình thành: Sản phẩm này còn có thể được cải thiện theo cách nào nữa?

Trong khi đó, những nhà sản xuất Mỹ đang mắc kẹt với tư duy hai phương thức lại phải vật lộn để cạnh tranh với xe hơi và các sản phẩm điện chất lượng tốt và giá thành hợp lý đến từ Nhật Bản. Theo thời gian, vòng lẩn quẩn này đã tạo ra các hiệu ứng làm tê liệt ngành công nghiệp nặng của Mỹ.

Tư duy hai phương thức

Các ví dụ này đã chỉ ra, thiếu đi tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3 là một rào cản rất lớn với hợp lực. Trong các trường hợp nhất định, những người với tư duy hai phương thức sẽ không thể đạt được sự hợp lực cho đến khi họ thừa nhận rằng hợp lực là hoàn toàn có thể. Những người suy nghĩ theo tư duy hai phương thức chỉ có thể nhìn thấy sự ganh đua, họ không bao giờ nhìn thấy sự hợp tác mà luôn chỉ biết đến “chúng ta chống lại họ”. Những người tư duy kiểu này chỉ có thể thấy được các tình thế tiến thoái lưỡng nan sai lệch; luôn phải là “chỉ có thể tuân theo cách của tôi”. Họ mắc phải một kiểu “mù màu”. Họ chỉ có thể nhìn thấy màu xanh da trời hoặc màu vàng. Họ không bao giờ có thể nhìn thấy màu xanh lá cây.

Tư duy hai phương thức ở khắp mọi nơi. Biểu hiện cực đoan nhất của kiểu tư duy này chính là chiến tranh nhưng nói ngắn gọn thì nó có nghĩa tham gia vào một cuộc “Tranh luận lớn” (Great Debate). Chúng ta nhìn thấy nó ở những người thuộc Đảng Tự do bịt tai lại không muốn nghe những người thuộc Đảng Bảo thủ nói và ngược lại. Chúng ta nhìn thấy nó khi các nhà lãnh đạo kinh tế hy sinh khoản tiền lãi dài hạn của công ty chỉ để đổi lấy phần lợi trước mắt; nhưng đồng thời, còn ở cả những người khăng khăng rằng họ hướng tới “tầm nhìn lâu dài” dù công ty đang trong tình trạng khó khăn chỉ bởi họ từ chối nghĩ đến hiệu quả trước mắt. Chúng ta nhìn thấy điều này trong một người sùng đạo ra sức phủ nhận khoa học còn các nhà khoa học thì không tìm thấy giá trị nào trong tôn giáo. (Tại một trường đại học ở Luân Đôn, các nhà khoa học thậm chí không ăn trưa trong phòng ăn nếu các nhà thần học cũng đang ở đó!).

Hai phương thức. Trong mâu thuẫn, chúng ta quá quen sử dụng những từ ngữ như “cách của tôi” hay “cách của anh”. Những người tư duy hợp lực sẽ chọn cả hai hoặc đơn giản tiến thêm một bước để thoát khỏi lối tư duy hạn hẹp này và hướng đến một Lựa chọn tối ưu thứ 3.

Những người suy nghĩ theo tư duy hai phương thức thường không thể nhìn và xem xét người khác với tư cách một cá thể - họ chỉ có thể nhìn thấy tư tưởng của người khác. Họ không xem trọng các quan điểm, cách nghĩ khác nhau nên họ không cố gắng để hiểu chúng. Họ có thể giả vờ tỏ ra tôn trọng nhưng thực sự không muốn lắng nghe. Họ chỉ muốn sử dụng mánh khóe để giành quyền kiểm soát. Họ thường ở thế tấn công bởi họ thấy bất an: lãnh địa của họ, hình ảnh của họ và danh tính của họ đều bị đe dọa. Cuối cùng, chiến lược mà họ áp dụng để đối phó với sự khác biệt chính là “tìm kiếm và tiêu diệt”. Đối với những người này, một cộng một bằng không, hoặc thậm chí là số âm. Hợp lực không thể phát triển trong môi trường như vậy.

Hẳn là bạn đang tự đặt câu hỏi: “Liệu có thể hợp lực với tất cả mọi người không?”. Đó là một nhiệm vụ rất khó khăn, đặc biệt khi chúng ta làm việc với những người khiếm khuyết về mặt nhận thức và cảm xúc – họ thiếu hụt khả năng kiểm soát động lực của chính mình. Tất nhiên, bạn không thể hợp lực với một người bệnh tâm thần. Nhưng phần lớn mọi người đều là người bình thường. Vấn đề nguy hiểm ẩn sâu trong cách tư duy hai phương thức này là cái bẫy hai chiều mà chúng ta, những người bình thường và hiểu biết lại thường dễ dàng mắc phải. Nó giống như bảng minh họa sau. “Những người ở phe tôi đều có những đức tính [liệt kê ở cột A]. Những người thuộc phe anh đều là những người [cột B]”.

Tôi đã từng cho rằng hầu hết người trưởng thành đều không mắc phải lỗi này, rằng họ hiểu được sự phức tạp của thế giới mà chúng ta đang sống. Thế nhưng, sau khi theo dõi truyền thông của thời đại này và những người đang kiếm được rất nhiều tiền nhờ việc quảng bá lối tư duy hai phương thức, tôi lại có chút đắn đo.

Ngoài ra, lối tư duy hai phương thức khiến ta khó chịu khi phải đứng giữa tình thế tiến thoái lưỡng nan (dilemma) – được định nghĩa là một vấn đề dường như không có cách giải quyết nào có thể khiến ta thực sự hài lòng. Tôi đã nghe về những vấn đề như vậy rất nhiều lần và hẳn bạn cũng thế. Một giáo viên nói: “Tôi không thể dạy em học sinh này được nữa, nhưng tôi cũng không thể bỏ mặc em ấy được”. Một lãnh đạo doanh nghiệp nói: “Chúng ta không thể phát triển doanh nghiệp này khi không có thêm vốn, nhưng chúng ta cũng không thể kêu gọi thêm vốn nếu chúng ta không phát triển được nó. Đây là điển hình của cách nghĩ hai phương thức!”. Một chính trị gia nói: “Chúng ta không thể chu cấp dịch vụ chăm sóc y tế chất lượng cho tất cả mọi người, nhưng chúng ta không thể để những người không đủ khả năng chi trả chịu đựng bệnh tật!”. Một giám đốc bán hàng nói: “Hai nhân viên bán hàng giỏi nhất của tôi nói xấu nhau và liên tục tìm cách dìm người kia xuống. Nhưng không có họ, chúng tôi sẽ mất đi những người làm việc giỏi nhất”. Một người vợ nói về chồng mình: “Tôi không thể sống với anh ta, và tôi cũng không thể sống thiếu anh ta”.

Tiến thoái lưỡng nan

Sẽ chẳng dễ chịu chút nào khi nhận ra bạn chỉ còn duy nhất hai lựa chọn... kinh khủng như nhau. Người Hy Lạp gọi tình thế tiến thoái lưỡng nan này là “Horns of a dilemma” - bởi nó giống như phải đối mặt với một con bò đang tức giận: cho dù chiếc sừng (horn) nào của nó húc vào bạn, bạn cũng chịu đau đớn.

Khi đối diện với tình thế tiến thoái lưỡng nan như vậy, sự bất an bên trong những người tư duy hai phương thức là điều rất dễ hiểu. Một vài người chấp nhận buông tay và đầu hàng. Một vài người khác vớ ngay lấy một cái sừng (horn) và kéo những người khác đi theo mình. Bị ám ảnh bởi nghĩa vụ phải làm đúng, họ cố gắng chứng tỏ quyết định của mình là đúng đắn ngay cả khi họ bị thương đẫm máu. Dù vậy, đa số mọi người đều chọn một cái sừng làm “điểm chết” của mình bởi vì họ cảm thấy phải làm như thế; họ không nhìn thấy Lựa chọn tối ưu thứ 3 nào cả!

Chúng ta thường không nhận ra rằng mình đang phải đối mặt với một tình thế tiến thoái lưỡng nan giả (false dilemma). Điều này thật tệ bởi hầu hết các tình thế tiến thoái lưỡng nan hóa ra đều không có thực! Chúng ta nhìn thấy chúng ở khắp mọi nơi. Các cuộc khảo sát đều hỏi: “Bạn ủng hộ giải pháp của Đảng Cộng hòa hay Đảng Dân chủ? Bạn ủng hộ hay phản đối hợp pháp hóa việc sử dụng ma túy? Bạn nghĩ sử dụng động vật trong các nghiên cứu là đúng hay sai? Bạn ủng hộ hay chống lại chúng tôi?”. Những câu hỏi như vậy không cho phép chúng ta nghĩ xa hơn tư duy hai phương thức (và đây là điều người hỏi mong muốn!). Không tính đến những người tư duy hai phương thức, luôn có những lựa chọn khác nằm ngoài các tình thế lưỡng nan mà chúng ta phải trải qua. Chúng ta hiếm khi tự hỏi bản thân mình rằng liệu có câu trả lời nào tốt hơn không – có một Lựa chọn tối ưu thứ 3 không. Chẳng có người phỏng vấn nào từng hỏi chúng ta một câu như vậy.

Sự trung dung vĩ đại⁵

⁵. Great Middle

Một giải pháp yếu kém trong kiểu tư duy hai phương thức là ngừng hy vọng. Trong mọi cuộc tranh luận lớn, luôn có một nhóm “trung dung vĩ đại” – chỉ những người không nghiêng về thái cực nào. Nhìn chung họ thoát khỏi kiểu tư duy hai phương thức. Họ tin vào tinh thần làm việc nhóm, hợp tác và nhìn nhận quan điểm của những người khác, nhưng họ lại không nhận ra được tiềm năng của Lựa chọn tối ưu thứ 3. Họ không tin rằng có những giải pháp thực sự hóa giải được mâu thuẫn với sếp, một cuộc hôn nhân tồi tệ, một vụ kiện, hoặc một mối quan hệ như giữa Israel và Palestine. Họ là những người nói rằng: “Chúng tôi không thể hòa hợp được. Chúng tôi không tương thích với nhau. Không có giải pháp nào cả!”.

Họ cực kỳ tin vào sự nhượng bộ và cho rằng đó là điều tốt nhất mà họ có thể trông đợi. Nhượng bộ được đánh giá cao và nó ngăn chặn được nhiều vấn đề trước khi chúng trở nên tồi tệ hơn. Theo các chuyên gia, cả hai bên khi tham gia vào quá trình nhượng bộ đều phải “nhường nhịn, hy sinh hoặc từ bỏ” một vài lợi ích của mình để đạt tới thỏa thuận cả hai bên đều thống nhất. Tình huống này được gọi là “cả hai đều thua” (lose - lose) – trái ngược với tình huống “các bên cùng thắng” (win-win). Con người thường cảm thấy hài lòng với sự thỏa hiệp nhưng họ không cảm thấy sung sướng. Mối quan hệ sẽ càng trở nên tồi tệ đi và tranh chấp thường diễn ra thêm nhiều lần nữa.

Bởi vì họ sống trong thế giới “cả hai đều thua”, những người thuộc nhóm “trung dung vĩ đại” không có nhiều kỳ vọng. Họ thường là những người làm việc chăm chỉ năm này qua năm khác nhưng lại đóng góp rất ít tài năng thực sự của mình. Họ có xu hướng nhìn cuộc đời qua ống kính đã lỗi thời của Thời đại Công nghiệp (Industrial Age). Công việc của họ là có mặt và làm những công việc được yêu cầu mà không màng tới việc thay đổi thế giới của họ hay tạo ra một tương lai mới. Nếu cuộc đời là một cuộc chơi, họ là người chơi giỏi, nhưng không phải là những người có khả năng thay đổi thế trận. Không ai đòi hỏi thêm gì ở họ. Tất nhiên, thái độ hoài nghi của họ là sự phòng vệ dễ hiểu để chống lại tư duy hai phương thức. “Một lời nguyền đau đớn cho cả hai bên”⁶ là lời đáp trả im lặng của họ khi bị mắc kẹt trong cuộc chiến căng thẳng chốn công sở hay xung đột giữa các thành viên trong gia đình. Họ trở nên phòng vệ ngay lập tức khi đối mặt với tư tưởng lãnh đạo hoặc một chiến lược mới. “Bỏ cách cũ đi, thay vào đó bằng cách mới. Chúng ta sẽ là một tổ chức hoạt động với hiệu quả cao!”. Đối với họ, đây chẳng qua chỉ là một cách nói khác của “Bạn không nghĩ rằng từ bỏ quyền lợi của mình/ bị cắt lương/ làm công việc của hai người sẽ là một điều tốt để tình trạng chung được cải thiện hơn ư? Bạn không nghĩ rằng ai cũng nên chấp nhận thiệt thòi một chút ư?”. Tất nhiên, họ đồng ý. Họ chưa bao giờ tham vấn, họ bị xem như những bộ phận có thể thay thế lẫn nhau, và từ rất lâu rồi, họ đã học cách không hy vọng nữa.

⁶. Nguyên gốc: A plague on both your houses – xuất hiện trong Romeo và Juliet của W. Shakespeare – ý chỉ lời nguyền dành cho cả hai gia tộc. (ND)

Vì thế, hậu quả đáng buồn thường xuyên xảy đến với nhóm “trung dung vĩ đại” là họ đều mắc bệnh ung thư di căn có tên “hoài nghi cực độ”. Bất kỳ ai tỏ ra háo hức và nhiệt huyết đều bị ngờ vực. Những ý tưởng mới bị xem thường. Và khi nghe thấy từ “hợp lực”, họ giãy nảy như đỉa phải vôi. Họ chưa bao giờ trải nghiệm sự hợp lực thực sự.

Các mô thức của hợp lực

Những người vượt qua được tư duy hai phương thức thông thường và đạt tới ngưỡng tư duy hợp lực vĩ đại – như Gandhi, Deming hay Nadia, vị phụ huynh chơi nhạc – thường rất hiếm nhưng lại đặc biệt sáng tạo, làm việc hiệu quả và có sức ảnh hưởng lớn. Họ luôn cho rằng không có tình thế nào thực sự là tiến thoái lưỡng nan. Họ là những người có thể thay đổi các mô thức. Họ rất sáng tạo và có khả năng thay đổi cuộc chơi.

Nếu bạn muốn trở thành một trong những người như vậy và làm chủ Lựa chọn tối ưu thứ 3, bạn phải thay đổi mô thức theo bốn cách chính (xem hình dưới đây). Bạn cần đặc biệt lưu ý rằng những sự biến đổi mô thức này không hề dễ dàng. Chúng trái ngược với những quy tắc thông thường. Chúng sẽ giúp bạn thoát khỏi cái tôi cá nhân tự cao tự đại và dạy bạn cách thực sự tôn trọng người khác. Chúng sẽ đánh lạc hướng bạn khỏi nhu cầu tìm kiếm câu trả lời “đúng” bởi bạn sẽ cùng tìm được câu trả lời “tốt hơn”. Chúng sẽ dẫn bạn đi trên những con đường không định trước, bởi không một ai biết chắc chắn một Lựa chọn tối ưu thứ 3 sẽ trông như thế nào.

Tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3: Để đạt tới trình độ tư duy này, ban đầu tôi tập cách tự nhìn nhận bản thân mình và trân trọng các quan điểm của bạn. Sau đó, tôi tìm cách thấu hiểu các quan điểm đó. Chỉ khi đó chúng ta mới có thể hợp lực.

Bảng tiếp theo so sánh những mô thức khác nhau của hai kiểu tư duy. Bạn có thể nhìn thấy rằng ngay từ ban đầu, tư duy hai phương thức đã khiến chúng ta không thể nghĩ ra các giải pháp sáng tạo. Nếu không có những mô thức của tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3, các giải pháp sáng tạo dường như quá xa vời. Một mô thức là nền tảng cho mô thức tiếp theo, do đó chuỗi mô thức đóng vai trò quan trọng. Vì sao?

Các nhà tâm lý học nói với chúng ta rằng điều kiện đầu tiên để hàn gắn và phát triển là “tài năng, sát thực tế, hoặc sự tương thích”. Càng ít bó buộc bản thân bằng việc dựng lên các rào cản, chúng ta càng có nhiều cơ hội để hợp lực. Do đó, mô thức đầu tiên chính là “Tôi nhìn nhận chính mình”. Nó có nghĩa là tôi nhận thức được chính bản thân tôi: Tôi hiểu trái tim tôi, hiểu rằng nó có những động lực, có những sự bất an và cũng có những sự thiên vị. Tôi đã xem xét kỹ lưỡng các giả định của tôi. Tôi sẵn sàng để xác thực chúng cùng bạn.

Điều kiện thứ hai là chấp nhận, quan tâm và đề cao “bạn”. Carl Rogers, một trong những tác giả mà tôi yêu thích, và là vị thần tượng của tôi, gọi thái độ này là “sự quan tâm tích cực vô điều kiện” – một cảm giác cởi mở, tích cực hướng đến bạn bởi tôi nhìn nhận bạn như một con người hoàn chỉnh chứ không phải như một tổ hợp của các kiểu thái độ, cách cư xử và đức tin. Đối với tôi, bạn không phải là thứ gì đó mà là một con người. “Tôi nhìn nhận bạn” như một người em gái, như một người anh, như một đứa con của Chúa.

Điều kiện thứ ba là lắng nghe thấu hiểu – điều này không thể xảy ra cho đến khi tôi chấp nhận hai mô thức đầu tiên. Thông cảm có nghĩa bạn cần tìm tòi và thực sự hiểu người kia từ đâu tới. Chúng ta rất hiếm khi cảm thông. Tôi và bạn không thường xuyên cho đi hay nhận lại sự cảm thông. Thay vào đó, như Rogers nói: “Chúng ta hiểu nhau theo một cách khác: ‘Tôi hiểu bạn đang có vấn đề gì’”. Ngược lại, mô thức hiệu quả phải là “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn” để hiểu trọn vẹn trái tim, tâm trí và tâm hồn bạn, chứ không phải áp đặt bất cứ đánh giá nào lên bạn. Những ý tưởng mới chỉ có thể sinh sôi trong môi trường thấu hiểu lẫn nhau như vậy.

Chúng ta phải đáp ứng được ba điều kiện đầu tiên trước khi nghĩ tới điều kiện thứ tư. Sau đó, chúng ta có thể cùng học và phát triển một giải pháp “các bên cùng thắng” – chưa từng xảy ra với chúng ta. “Tôi hợp lực với bạn” chỉ xảy ra khi tôi có sự tôn trọng tích cực dành cho bạn và cho bản thân tôi, đồng thời hiểu rõ điều gì đang diễn ra trong tâm trí và trái tim bạn. “Tôi hợp lực với bạn” chỉ xảy ra khi tôi thoát khỏi được lối suy nghĩ hạn hẹp rằng chỉ có hai phương án khả thi và một trong hai phương án đó sai. “Tôi hợp lực với bạn” chỉ xảy ra khi tôi có được tư duy cởi mở, rằng có rất nhiều phương thức sáng tạo, thú vị và đáng để thử mà chúng ta chưa từng nghĩ đến.⁷

⁷. Đọc thêm về các điều kiện giúp phát triển các mối quan hệ sáng tạo trong cuốn “On Becoming a Person” (tạm dịch: “Để thành nhân”) của Carl Rogers (New York: Houghton Miflin Harcourt, 1995), 61-63.

Bây giờ hãy cùng nghiên cứu kỹ hơn từng mô thức này.

Mô thức 1: Tôi nhìn nhận chính mình

Mô thức đầu tiên này là nhìn nhận chính bản thân mình như một con người độc nhất có khả năng hành động và độc lập ra quyết định.

Tôi nhìn thấy gì khi tôi soi gương? Tôi nhìn thấy một người biết suy nghĩ, biết tôn trọng người khác, sống có nguyên tắc đồng thời rất cởi mở? Hay tôi sẽ nhìn thấy một người biết tất cả mọi thứ và khinh thường tất cả những người ở phía bên kia “chiến tuyến”? Tôi đang nghĩ cho chính mình hay những suy nghĩ này được tạo ra cho chính tôi?

Tôi nhìn nhận chính mình. Tôi nhìn chính tôi như một con người biết nhận thức, một con người sáng tạo – nhìn thấy nhiều hơn phía mà tôi ủng hộ trong cuộc tranh luận. Tôi có thể chia sẻ những suy nghĩ nhất định và tham gia vào một số hội, nhóm nhất định nhưng điều đó không thể quyết định tôi là ai. Tôi là người viết ra câu chuyện của chính mình.

Tôi không phải là “bên tôi” trong cuộc tranh luận. Tôi không phải là tập hợp của những định kiến, của cách suy nghĩ và các hội nhóm mà tôi tham gia. Suy nghĩ của tôi không bị chi phối bởi gia đình, văn hóa hay công ty của tôi. Xin mượn lời của George Bernard Shaw⁸, tôi không phải một kẻ ngu ngốc ích kỷ đau khổ phàn nàn vì sao thế giới không đi theo hướng mà tôi hay “chúng ta” nghĩ. Về mặt tư tưởng, tôi có thể tự thoát ra khỏi suy nghĩ của chính mình để đánh giá các mô thức của tôi xem chúng đang ảnh hưởng tới hành động của tôi như thế nào.

⁸. George Bernard Shaw (1856 – 1950): nhà biên kịch, nhà phê bình, nhà hoạt động chính trị người Anh gốc Ireland. Ông được trao giải Nobel Văn học năm 1925. (ND)

Mô thức “Tôi nhìn nhận chính mình” trái ngược với mô thức điển hình “Tôi nhìn thấy bên tôi” như trong bảng dưới đây. Trong bất kỳ mâu thuẫn nào, cách chúng ta suy nghĩ và nhìn nhận (see) vấn đề sẽ quyết định hành động của chúng ta (do) và hành động đó sẽ quyết định kết quả mà chúng ta nhận được (get).

Mô thức không hiệu quả là cho rằng bản thân mình bị định hình bởi những tác nhân bên ngoài. Cũng chính vì thế, những thứ mà tôi xem trọng đều đến từ bên ngoài. Bị định hình chính là bị cố định, bị giới hạn. Nhưng con người chúng ta có quyền tự do lựa chọn con đường cho bản thân mình; đây chính là đặc điểm cơ bản của con người. Khi một người nói rằng cô ấy là một nhà môi trường học, cô ấy thực sự muốn ám chỉ rằng cô ấy có chung quan điểm về môi trường với một vài người khác. Cô ấy chắc chắn không muốn nói rằng cô ấy chỉ đơn thuần là một nhà môi trường học; cô ấy còn là một người phụ nữ, hoặc có thể là vợ hay bạn gái của một người nào đó. Cô ấy cũng có thể là một nhạc sĩ, một luật sư, một đầu bếp hay một vận động viên.

Điểm mấu chốt là không một vai trò nào trong số các vai trò kể trên có thể hoàn toàn định nghĩa được cô ấy. Khi nhìn vào tấm gương, nếu đủ thông thái, cô ấy sẽ nhìn thấy nhiều hơn những vai trò mà mình đang nắm giữ. Cô ấy sẽ nhìn thấy bản thân – một con người sáng tạo, độc lập và biết suy nghĩ – chính điều này sẽ thay đổi cách cô ấy định nghĩa về chính mình.

Khi một nhà lãnh đạo cho rằng mình là một doanh nhân với cái đầu lạnh, thực tế và luôn làm việc có lý, có lẽ anh ta đang tiến tới thất bại. Anh ta có thể đưa ra các quyết định “đúng” theo những gì anh ta cho rằng anh ta hiểu về quản trị kinh doanh vì đã học MBA⁹, và vẫn có thể thua lỗ. Điều này xảy ra hàng ngày và chẳng có gì mới. Hơn 2.000 công ty ghi tên mình vào danh sách Fortune 500¹⁰ kể từ những năm 1950 và phần lớn các công ty này đã biến mất khỏi thị trường. Chúng ta có thể thấy rằng lối suy nghĩ kiểu này mong manh thế nào trong những tai họa kinh tế những năm vừa qua. Những người quan sát như Giáo sư Kinh tế nổi tiếng Henry Mintzberg e ngại rằng, văn hóa MBA chính là nguồn cội của những thất bại tài chính liên tiếp¹¹.

⁹. MBA – Master of Business Administration: Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.

¹⁰. Danh sách thường niên do tạp chí Fortune bình chọn, xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất nước Mỹ theo doanh thu năm tài chính tương ứng. (ND)

¹¹. Henry Mintzberg, “A Crisis of Management, Not Economics”, Globe and Mail (Toronto), 31/03/2009.

Tất nhiên, ở một chừng mực nhất định, văn hóa định nghĩa chúng ta là ai. Chúng ta có xu hướng ăn mặc, nói chuyện, ăn uống, vui chơi và suy nghĩ như những người cùng văn hóa - bất kể chúng ta là chuyên gia kinh tế, vũ công ballet, mục sư, chính trị gia hay cảnh sát. Chúng ta mặc đồng phục. Chúng ta nghe theo những nhà học giả. Chúng ta xem phim. Và chúng ta bàn về hầu hết mọi vấn đề xã hội.

Triết gia Owen Flanagan từng nói thế này: “Chúng ta được sinh ra trong những gia đình và trong những cộng đồng với một hình ảnh đã được tạo dựng từ trước. Chúng ta không có quyền quyết định về những địa điểm hay những hình ảnh này. Những hình ảnh này kéo chúng ta về quá khứ, dễ đến nhiều thế kỷ... Khi chúng ta đạt đến độ tuổi có chút quyền kiểm soát cuộc đời mình, chúng ta khám phá hình ảnh đó, khám phá câu chuyện mà chúng ta đã thấm đẫm từ lâu – câu chuyện đã trở thành một phần của hình ảnh cá nhân của chúng ta”¹². Chúng ta trở thành người bảo vệ kiên cường cho hình ảnh đó ngay cả khi nó không còn là bản thân chúng ta nữa mà chỉ là hình ảnh người khác áp đặt cho chúng ta.

¹². Owen J. Flanagan, The Problem of the Soul (New York: Basic Books, 2002), 30.

Trộm danh tính thật¹³

¹³. The Real Identity Theft.

Chúng ta hẳn nghe rất nhiều về những vụ trộm danh tính - khi ai đó ăn trộm ví của bạn, đóng giả là bạn và sử dụng thẻ tín dụng của bạn. Nhưng vụ trộm danh tính nguy hiểm hơn lại chính là để mình ngụp lặn trong những suy nghĩ của người khác về bản thân mình. Bạn sa đà trong những lịch trình đối ngoại, trong những câu chuyện văn hóa, những áp lực chính trị và xã hội và rồi quên mất bản thân bạn là ai và bạn có thể làm gì trên đời này. Tôi gọi đây là “một vụ trộm danh tính thật”. Những vụ trộm như thế này là có thật và xảy ra rất thường xuyên bởi vì con người thường không phân biệt tư duy của chính mình và tư duy của nền văn hóa.

Các chính trị gia của chúng ta đang dần bị tê liệt bởi các vụ trộm danh tính. Ngay cả những người bắt đầu với lý tưởng tuyệt vời nhất, với sự liêm chính và cái đầu trong sạch cũng bị trộm danh tính. Chính sức mạnh của lối tư duy hai phương thức đã điều khiển hành vi của họ - chứ không phải do sự phán đoán độc lập của họ. Một cựu nghị sĩ Mỹ nói: “Họ vô vọng kết bè kết nhóm sau những ngăn cách đảng phái và bắt đầu trông như không còn lối ra”.¹⁴

¹⁴. Lee H. Hamilton, “We Can Reconcile Polarized Politics”, JournalStar.com, 3/12/2010, http://journalstar.com/news/optionion/edotorial/columnists/article_bf62ba78-9073-5d13-b19e-ef5a66ea2465.html.

Khi ai đó chỉ thích tự ngắm mình trong gương, anh ta bắt đầu đánh mất tâm hồn mình. Anh ta tỏ ra quan ngại về hình ảnh của anh ta trong gương hơn chính bản thân anh ta. Do đó, anh ta kể cho bản thân nghe những câu chuyện có vẻ gắn chặt với hình ảnh mà xã hội tạo ra cho anh ta:

“Tôi ghét những buổi họp chính trị, nhưng là một thành viên tích cực của Đảng, tôi phải tham gia!”

“Chính là gã đó từ phe bên kia. Đến lượt anh ta nói. Tôi không biết tại sao họ phải lãng phí thời gian lắng nghe anh ta!”

“Làm sao mà mọi người có thể tin vào những điều như vậy? Tại sao chúng ta không thể sử dụng một chút lý lẽ thông thường? Tôi chỉ là một người suy nghĩ bình thường và thẳng thắn. Tại sao họ không giống như tôi? Họ bị mù à?”

“Ồ thì anh ta nói cũng có lý. Nhưng đợi đã, anh ta không thể có lý được. Điều đó là không thể. Anh ta ở phe bên kia cơ mà!”

“Tôi không nghĩ một kẻ biết phải trái như anh ta lại có thể mắc sai lầm đến vậy!”

Ghi nhận các giá trị trong hình ảnh văn hóa đối lập có lẽ chính là một gáo nước lạnh đối với chính hình ảnh văn hóa của phe chúng ta. (“Ý bạn là chúng ta không có quyền lực và chân lý ở phe mình? Lẽ nào phe kia có hai thứ đó?”). Dù vậy, chúng ta có đủ năng lượng để hoàn thiện hình ảnh văn hóa của chính mình. Chúng ta có thể vượt ra khỏi những bộ đồng phục đang khoác trên người, vượt ra khỏi những suy nghĩ thông thường và những biểu tượng chưa bao giờ được thay đổi.

Chúng ta không phải là những cỗ máy được lập trình từ trước. Không giống như xe hơi, đồng hồ hay máy tính, chúng ta có những đặc quyền của con người để đi xa hơn những chương trình văn hóa đã được lập trình sẵn. Chúng ta có nhận thức của riêng mình. Nhận thức này có nghĩa là ta có thể đứng độc lập khỏi các tư tưởng của chính bản thân, từ đó đánh giá các niềm tin và hành động của mình. Chúng ta có thể tư duy về những điều chúng ta nghĩ¹⁵. Chúng ta có thể thay đổi cách nhận thức của chính mình. Không có cỗ máy nào có thể làm được điều này. Là những con người có nhận thức, chúng ta có thể tự do đưa ra những lựa chọn, chúng ta sáng tạo và chúng ta có ý thức. Hiểu được điều này về chính bản thân mình giúp chúng ta trở nên tự tin hơn.

¹⁵. Nguyên văn: We can think about what we think, hàm ý mọi người đều có khả năng làm chủ tư duy của mình. (ND)

Một điều nữa, chúng ta không bao giờ có thể tự mình nhìn thấu bản thân. Khi chúng ta nhìn trong gương, chúng ta chỉ có thể nhìn thấy một phần con người mình. Ai cũng có những điểm mù nhất định. Những người suy nghĩ theo tư duy hai phương thức khi gặp xung đột thường ít khi tự vấn lại những gì được lập trình trong đầu họ. Họ dựa vào các giả định văn hóa (cultural assumptions) nghe có vẻ hợp lý nhưng luôn thiếu sót. Hợp lực không chỉ khiến chúng ta tìm hiểu về những người khác mà còn hiểu về chính bản thân mình. Đây là điều tất yếu. Sự hiểu biết này giúp chúng ta trở nên khiêm tốn hơn.

Nếu tôi thực sự nhìn thấy chính tôi, tôi cũng sẽ nhìn thấy các xu hướng văn hóa của mình. Tôi nhìn thấy lĩnh vực tôi cần cải thiện bởi tôi không hoàn thiện. Tôi nhìn thấy những áp lực trên vai mình. Tôi nhìn thấy những kỳ vọng người khác gửi gắm nơi tôi và tôi cũng nhìn thấy động lực thực sự của mình là gì.

Nhưng tôi cũng có thể nhìn thấy nhiều hơn thế và xa hơn thế. Tôi nhìn thấy khía cạnh mà tôi có thể đóng góp bởi tôi có một góc nhìn độc nhất. Tôi nhìn thấy tầm ảnh hưởng mà tôi có. Tôi không nhìn chính mình như một nạn nhân của hoàn cảnh mà là người kiến tạo tương lai.

Nhận ra điều đó, những người nhìn thấy chính mình sẽ hiểu được nghịch lý của sự sáng tạo: họ vừa hữu hạn vừa vô hạn. Họ không đánh đồng bản đồ tư duy của họ với bản đồ thực địa. Họ biết rằng họ có những điểm mù và cũng có những tiềm năng không giới hạn. Vì thế, họ vừa khiêm tốn vừa tự tin.

Hầu hết xung đột nảy sinh khi chúng ta không hiểu được nghịch lý này. Những người tự tin thái quá về bản thân thường thiếu hụt khả năng tự nhận thức. Thất bại trong việc nhận ra rằng tầm nhìn bản thân luôn luôn hạn chế, họ khăng khăng đi theo cách của mình. (Câu nói cửa miệng của họ là: “Tôi đã tìm hiểu đủ lâu vấn đề này để biết rằng mình đúng”). Hậu quả tất yếu là họ nhận được những kết quả không mấy tốt đẹp và thường làm tổn thương người khác. Ngược lại, những người quá ám ảnh bởi những giới hạn của bản thân sẽ dần trở nên phụ thuộc. Họ xem bản thân là nạn nhân và không thể bộc lộ tài năng họ có.

Tôi xem nghịch lý này rất sáng tạo, bởi vì chỉ những người biết rằng họ không có câu trả lời mới hăm hở đi tìm câu trả lời, và chỉ những người nhìn thấy tiềm năng của chính mình mới có đủ can đảm và tự tin để tìm kiếm. Eliezer Yudkowsky, nhà nghiên cứu về trí thông minh nhân tạo nói: “Bước đầu tiên để đạt tới Lựa chọn tối ưu thứ 3 chính là quyết định tìm kiếm một phương thức như thế”.

Con trai tôi, David, đã dành cả cuộc đời để tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3, và đây là những gì David nói:

Lựa chọn tối ưu thứ 3 là nền tảng cho tất cả các tương tác của bạn. Đó là cách mà mọi người cần phải tư duy. Bố tôi đã dạy tôi và tôi biết rằng đó là bài học tuyệt vời nhất tôi học được từ bố.

Khi học đại học, tôi cố gắng vào được một lớp học tôi cần để đủ điều kiện tốt nghiệp và tôi được thông báo rằng: “Tôi rất tiếc. Lớp đã kín chỗ. Bạn không thể ghi danh thêm được!”. Nên tôi đã nói chuyện với bố tôi và hỏi ông xem tôi nên làm gì. Ông nói: “Hãy kiên trì. Hãy đi tìm Lựa chọn tối ưu thứ 3. Nếu họ nói không còn chỗ ngồi nữa, hãy nói với họ rằng con sẽ tự mang thêm ghế hoặc thậm chí đứng trong suốt buổi học. Nói với họ rằng con phải học lớp đó bằng bất cứ giá nào. Nói với họ rằng con biết nhiều người sẽ bỏ học giữa chừng nhưng con quyết tâm hơn họ và con sẽ cho họ thấy quyết tâm của con!”. Và thế là tôi được nhận vào lớp học.

Khi còn nhỏ, tôi nghĩ Lựa chọn tối ưu thứ 3 thật điên rồ. Nhưng khi bắt đầu ứng dụng nó, tôi ngạc nhiên nhận ra sức mạnh của việc kiên trì tìm ra cách để làm được điều ta muốn.

Có lần tôi nhận được điểm số rất thấp trong môn rèn luyện thể chất. Giáo viên đã đẩy chúng tôi vào tình huống rất khó khăn và điều này khiến tất cả mọi người đều kinh ngạc. Tôi hỏi bố tôi: “Con nên làm gì? Con không thể để điểm số này trong học bạ được!”. Bố bảo tôi nói chuyện với giáo viên và tìm cách có được điểm A. Vì thế, tôi đến gặp giáo viên của mình và nói: “Em và nhiều bạn khác trong lớp đã làm bài kiểm tra cuối kỳ quá tệ, nhưng em mong mình có thể làm điều gì đó để cải thiện tình hình”. Thầy liên tục lắc đầu, nhưng tôi tỏ ra kiên trì, và cuối cùng thầy hỏi tôi: “Em tập thể dục theo cách nào?”. Tôi nói tôi là một vận động viên điền kinh trong một đội gồm các môn thể thao phối hợp. Thầy nói: “Nếu em có thể chạy 400 mét trong vòng 55 giây, tôi sẽ cho em một điểm A-”. Lúc đó, tôi thường chạy 400 mét trong 52 giây. Giáo viên thể dục của tôi rõ ràng đã không nắm được khái niệm thế nào là chạy tốc độ. Tôi nhờ một người bạn bấm giờ, dễ dàng hoàn tất đoạn đường trong vòng 52 giây và lấy được điểm A- cho môn học đó. Đó là một ví dụ đơn giản về sự kiên trì và lựa chọn Lựa chọn tối ưu thứ 3.

Bởi vì tôi trưởng thành cùng ý nghĩ luôn phải đi tìm Lựa chọn tối ưu thứ 3, nó đã dần trở thành một phần con người tôi. Không phải tôi khó chịu, thô lỗ hay cố chấp, chỉ là tôi không chấp nhận câu trả lời “Không”. Sẽ luôn có Lựa chọn tối ưu thứ 3 nào đó tồn tại.

Trải nghiệm của David là những ví dụ đơn giản về cách chúng ta tìm thấy Lựa chọn tối ưu thứ 3 trong cuộc sống của mình. David cũng là ví dụ về cách chúng ta có thể định nghĩa lại bản thân bằng cách thay đổi câu chuyện mà chúng ta kể với chính mình, về chính mình.

Sức mạnh quan trọng nhất của chúng ta

Những mô thức của con người và điều kiện văn hóa tạo nên câu chuyện cuộc đời chúng ta. Mỗi câu chuyện đều có phần mở đầu, cốt truyện và các nhân vật. Có thể sẽ có những anh hùng và những kẻ ác độc. Vô số tình tiết nhỏ sẽ tạo thành một cốt truyện lớn. Sẽ có những điểm thắt nút và mở nút quan trọng trong câu chuyện. Và quan trọng nhất chính là các mâu thuẫn. Không có câu chuyện nào tồn tại mà không có mâu thuẫn. Mỗi câu chuyện tuyệt vời đều kể về sự đấu tranh theo một cách nào đó: anh hùng chống lại kẻ gian ác, cuộc đua chống lại thời gian, một nhân vật đấu tranh với lương tâm của mình, một người chống lại những giới hạn của bản thân. Chúng ta âm thầm xem bản thân như những anh hùng của đời mình (hoặc trong nhiều trường hợp đen tối, chúng ta xem bản thân như kẻ thù của mình). Người tư duy theo lối hai phương thức thường đóng vai anh hùng trong cuộc chiến với nhân vật phản diện.

Nhưng có một nhân vật thứ ba trong câu chuyện – không phải anh hùng cũng không phải ác nhân. Đó chính là người kể chuyện. Nếu ta có khả năng tự nhận thức, ta sẽ nhận ra rằng mình không chỉ là nhân vật mà còn là người kể chuyện trong câu chuyện của chính mình. Chúng ta không chỉ được tạo ra trong câu chuyện, mà còn là người viết ra câu chuyện đó.

Câu chuyện của tôi chỉ là một phần trong rất nhiều câu chuyện lớn hơn – câu chuyện của gia đình, cộng đồng, nền văn hóa. Tôi có thể có rất ít quyền kiểm soát với quá trình phát triển của những câu chuyện này, nhưng tôi hoàn toàn chủ động nắm bắt được mạch chuyện của chính tôi. Tôi thoải mái kể câu chuyện của mình. Bạn có nhận ra sự thông thái của nhà báo David Brooks trong nhận xét sau không:

Giữa tất cả những thứ chúng ta không thể kiểm soát, chúng ta lại có thể kiểm soát câu chuyện của bản thân mình. Chúng ta có quyền quyết định giọng kể mà chúng ta sẽ sử dụng để mô tả thế giới. Trách nhiệm cá nhân nằm ở việc lựa chọn và không ngừng hoàn thiện cách chúng ta kể về chính mình.

Đổi lại, câu chuyện mà chúng ta lựa chọn sẽ giúp chúng ta hiểu thêm về thế giới. Chúng hướng chúng ta tập trung sự chú ý vào một vài điểm và bỏ qua những điểm khác. Chúng khiến chúng ta xem một vài thứ là thiêng liêng và một vài thứ khác là đáng khinh bỉ. Chúng là khuôn mẫu quyết định mong muốn và mục tiêu của chúng ta. Vì thế, ngay cả khi quá trình chọn lựa câu chuyện nghe có vẻ quá xa vời, chúng tiềm ẩn rất nhiều sức mạnh. Sức mạnh quan trọng nhất mà chúng ta có chính là khả năng lựa chọn ống kính để qua đó chúng ta quan sát hiện thực.¹⁶

¹⁶. David Brooks, “The Rush to Therapy”, New York Times, 9/11/2009.

Con trai tôi, David thường kể lại câu chuyện mang ghế tới lớp để được vào học. David sử dụng câu chuyện để minh họa cho sự đơn giản nhưng đầy sức mạnh ẩn chứa trong mỗi tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3. Thế nhưng, ở cấp độ sâu hơn, câu chuyện nhỏ này lại là một chi tiết quan trọng trong câu chuyện lớn hơn – câu chuyện mà David tự kể về chính mình, cho chính mình. Trong câu chuyện đó, David không còn là nạn nhân và bị giới hạn bởi tư duy hai phương thức mà làm chủ được cách David kể câu chuyện về chính mình.

Trong những “nút thắt” trong câu chuyện cuộc đời mình, chúng ta không chỉ đơn thuần là “nhân vật”, chúng ta còn là người kể chuyện, là người quyết định cho câu chuyện được hé lộ dần theo cách nào. Tôi từng gặp nhiều người không hiểu được điều hết sức đơn giản này. Chính vì thế họ luôn cảm thấy bị mắc kẹt trong những cuộc xung đột như ác mộng và bất lực nghĩ rằng họ không thể thay đổi câu chuyện của mình. Tôi từng nhìn thấy những người vợ, người chồng không ngừng chiến đấu và tự nhận mình là người hùng trong cuộc chiến chống lại cái ác, nhưng họ quên mất rằng họ không chỉ là người trong cuộc mà họ còn là người tạo ra câu chuyện. Họ nói rằng họ không còn tình yêu nữa, nhưng thật ngạc nhiên khi tôi chỉ ra rằng họ hoàn toàn có quyền tự do yêu thương người kia nếu họ muốn vậy. Trạng thái “yêu” này là bị động, “yêu thương”¹⁷ mới là chủ động. “Yêu thương” chính là kết quả của “yêu”. Con người có khả năng trao cho nhau những điều đáng yêu lẫn đáng ghét. Họ, chứ không phải người nào khác, chính là người viết ra cốt truyện.

¹⁷. Nguyên văn: “in love” và “loving”.

Tôi đã nói ngay từ đầu rằng cuộc đời chúng ta là những câu chuyện luôn có khởi đầu. Câu chuyện nào cũng có phần thân bài và phần kết. Hầu hết chúng ta đều đang ở đâu đó giữa câu chuyện của mình. Chúng ta phải quyết định xem câu chuyện ấy nên kết thúc như thế nào.

Lựa chọn tối ưu thứ 3 luôn bắt đầu với chính bản thân ta. Nó phải đi ra từ bên trong, từ phần sâu thẳm nhất của chính con người ta, từ nền tảng của sự tự tin và khiêm tốn. Nó đến từ mô thức về khả năng tự nhận thức, cho phép ta tự tách ra khỏi chính mình để quan sát và đánh giá những định kiến, những sự thiên vị của ta. Nó đến từ sự công nhận rằng ta là người viết nên câu chuyện của mình và sẵn sàng chỉnh sửa nếu cần thiết – bởi vì ta muốn nó kết thúc có hậu.

Hãy nghĩ kỹ về điều này. Nếu bạn rơi vào một tình huống xung đột, hãy tự hỏi bản thân:

• Câu chuyện của tôi là gì? Tôi có cần thay đổi kịch bản không?

• Tôi có điểm mù nào khi nhìn nhận chính mình không?

• Bối cảnh văn hóa đã ảnh hưởng đến suy nghĩ của tôi như thế nào?

• Động lực thực sự của tôi là gì?

• Các giả định của tôi có chính xác không?

• Các giả định của tôi chưa được toàn diện trên những phương diện nào?

• Tôi có góp phần tạo ra kết quả - kết thúc của câu chuyện - theo cách tôi thực sự muốn?

Mô thức 2: Tôi nhìn nhận bạn

Mô thức thứ hai là nhìn nhận người khác như những con người chứ không phải đồ vật.

Khi chúng ta nhìn người khác, chúng ta thấy điều gì? Chúng ta thấy một cá nhân hay chúng ta nhìn thấy tuổi tác, giới tính, dân tộc, tôn giáo, chính trị, sự khiếm khuyết thể xác, quốc tịch hay khuynh hướng tình dục? Chúng ta xem một người là “thành viên ngoài nhóm” hay “thành viên trong nhóm”? Hay chúng ta có thực sự nhìn thấy được sự độc đáo, sức mạnh và tài năng mà mỗi người trong vũ trụ này có?

Có lẽ chúng ta không thực sự nhìn nhận họ như cách chúng ta nhìn nhận quan điểm, định kiến và thậm chí chúng ta thiên vị khi đánh giá về họ.

Chúng ta đều biết khi nào ai đó “đeo mặt nạ lên”, khi nào chúng ta phải đối mặt với cá nhân người đó hay chỉ là vỏ bọc giả tạo của người đó. Câu hỏi đặt ra là, liệu tôi có phải là kiểu người đó hay không? Hay liệu tôi có phải là kiểu người biết dành sự tôn trọng đặc biệt và xứng đáng cho những người khác hay không?

Mô thức “Tôi nhìn nhận bạn” đối lập với mô thức thông thường “Tôi có thành kiến với bạn” và điều này được thể hiện trong bảng sau. Hãy nhớ rằng những gì ta nhìn nhận quyết định những gì ta làm, và điều ta làm sẽ quyết định kết quả ta nhận được.

Tôi nhìn nhận bạn. Tôi nhìn thấy một con người toàn diện không giống với bất kỳ người nào khác, một con người với những giá trị riêng, với tài năng, đam mê và sức mạnh không thể thay thế được. Trong xung đột, bạn không chỉ là “phe” của bạn. Bạn xứng đáng với nhân phẩm và xứng đáng nhận được sự tôn trọng của tôi.

Mô thức “Tôi nhìn nhận bạn” về cơ bản là một vấn đề về nhân dạng (identity). Nó liên quan đến tình yêu thương con người, sự bao dung, hào phóng và trung thực. Còn mô thức “Tôi có thành kiến với bạn”, tôi không thể được tin cậy để dành nhiều sự quan tâm đến quyền lợi của bạn cũng như cho quyền lợi của tôi, và không có Lựa chọn tối ưu thứ 3 nào tồn tại. Khi tôi nhìn bạn, tôi chỉ nhìn thấy đại diện của một bên nào đó. Tôi có thể cư xử đúng đắn với bạn, nhưng sự tôn trọng mà tôi đang cố thể hiện chỉ là giả tạo mà thôi.

Tôi gọi mô thức “Tôi nhìn nhận bạn” là mô thức hiệu quả nhờ cách suy nghĩ đầy thông thái của người Bantu ở châu Phi. Trong văn hóa của người Bantu, người ta chào nhau bằng cách nói “Tôi nhìn nhận bạn”. Nói “tôi nhìn nhận bạn” có nghĩa là “Tôi thừa nhận bạn như một cá nhân đặc biệt nhất!”. Nó cũng có nghĩa là “Tính nhân văn trong con người tôi được thể hiện và gắn chặt với tính nhân văn trong con người bạn, không thể tách rời!” Đó chính là toàn bộ tinh thần Ubuntu.

Ubuntu là một từ rất khó chuyển ngữ. Nghĩa của nó tương tự như “tính người”¹⁸ nhưng còn hơn thế nữa, nó có nghĩa “một người phải gắn kết với những người khác để có thể là một con người”. Chuyên gia sức khỏe Elizabeth Lesser giải thích: “Tôi cần bạn để tôi có thể là chính tôi, bạn cần tôi để bạn có thể là chính bạn”. Hãy xem một ví dụ để hiểu khái niệm độc đáo này của người Bantu châu Phi: “Một cụm từ như ‘Mary có Ubuntu’ (‘Mary has Ubuntu’) có nghĩa là Mary được xem như một người biết quan tâm chăm sóc, sống trung thành với tất cả các chuẩn mực xã hội”. Nhưng còn hơn thế nữa: “Không có Ubuntu, Mary sẽ không biết rằng cô ấy xinh đẹp, thông minh hay hóm hỉnh. Mary chỉ hiểu rõ được chính mình khi tồn tại trong mối quan hệ với người khác”.¹⁹

¹⁸. Personhood.

¹⁹. Michael Battle và Desmond Tutu, Ubuntu: I in You and You in Me (New York: Church Publishing, 2009),3.

Để hiểu rõ hơn nữa Ubuntu, hãy nghiên cứu từ trái nghĩa: thành kiến²⁰. Có thành kiến là loại bỏ khỏi bức tranh tổng thể những chi tiết khiến chúng ta chỉ là những cá nhân riêng lẻ. Chúng ta nói: “Ồ, anh ấy là một nhân viên kinh doanh hung hăng và khó chịu”, “Cô ấy là kiểu người chỉ biết đến bản thân mình – lúc nào cũng nghĩ mình là trung tâm vũ trụ”, “Anh ấy là người thuộc nhóm người tính cách loại A”, “Anh ta là một kẻ vớ vẩn”, “Anh ấy là một gã làm trong ngành tài chính”, “Bạn mong đợi điều gì? Anh ta là kẻ bỏ cuộc”, “Cô ta là một trong những kẻ luôn nhăm nhe chức CEO”. Chúng ta không thể xem những người này như những cá nhân, chúng ta xem họ như những kiểu, nhóm người nhất định.

²⁰. Stereotype.

Tinh thần Ubuntu tin rằng sự nhìn nhận thực sự một người nào đó chính là đón nhận những gì riêng có của họ: tài năng của họ, trí thông minh của họ, kinh nghiệm của họ, sự thông thái của họ và sự khác biệt trong cách nhìn của họ. Trong một xã hội Ubuntu, những người lữ hành không phải mang theo đồ dự phòng; nhu cầu của họ sẽ được đáp ứng bằng những món quà của những người họ gặp trên đường. Nhưng những món quà hữu hình này chỉ là vật hiện thân của tài năng lớn hơn thế trong tự thân mỗi người. Nếu chúng ta từ chối hay đánh giá thấp món quà tự thân, chúng ta không còn có thể hưởng lợi từ sự hỗ trợ của những người xung quanh.

Khi giải thích từ Ubuntu, Orland Bishop, giám đốc tổ chức Shade Tree Multicultural ở Watts, California đã nói về những cái mất chúng ta phải chịu khi không thực sự nhìn nhận nhau. “Nền văn minh của chúng ta ở thời điểm hiện tại đã lấy đi của chúng ta quyền tự do. Không phải vì nền văn hóa này đè bẹp nền văn hóa khác, mà bởi vì chúng ta đã đánh mất khả năng tưởng tượng về tầm nhìn, về ý nghĩa thực sự của những năng lực nội tại”.²¹

²¹. Orland Bishop, “Sawubona”, http://www.youtube.com/watch?v=2IjUkVZRPK8&feature=related. Truy cập 22/11/2010.

Tinh thần Ubuntu đóng vai trò quan trọng trong tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3. Trong tình huống xung đột, trừ khi tôi không xem bạn là biểu tượng của phe đối lập, tôi không bao giờ có thể hợp lực với bạn. Khi tôi không xem bạn là con người, tôi cũng không phải là con người. Tại sao? Bởi vì khi tôi hạ bệ bạn đến mức chỉ xem bạn như một đồ vật, tôi cũng đang làm thế với chính mình.

Mới đây, một người bạn của tôi đang lái xe xuống phố thì một người đi xe máy bắt đầu bấm còi và vẫy vẫy cô ấy. Cô ấy đi chậm lại, nghĩ hẳn có chuyện gì đó không ổn với chiếc xe ô tô của cô ấy. Thế nhưng người đi xe máy kia tiến lại gần cô, hét vào mặt cô những lời tục tĩu về một chính trị gia và gần như muốn tống cổ cô ấy vào lề đường. Khi đó, cô ấy mới nhận ra trên xe mình có dán một miếng đề can để ủng hộ vị chính trị gia kia. Đối với người chạy xe máy kia, cô không còn là một con người nữa, cô chỉ là một đồ vật, một miếng đề can, một biểu tượng bị ghét bỏ.

Gã đàn ông giận dữ đó đã không xem bạn của tôi là con người. Thế nhưng, trong chính quá trình đó, ông ta cũng đã đánh mất đi “tính người” của mình. Ông ta có thể có một căn nhà, một công việc và một gia đình. Cũng có thể có vài người yêu quý ông ta. Nhưng với sự lựa chọn khi đó, ông ta đã chấp nhận giảm đi “tính người” của mình để trở thành một công cụ cùn lụt của một trào lưu tư tưởng.

Việc chúng ta không xem nhau là con người – điều này cũng giống như thành kiến vậy – nó bắt đầu từ sự bất an trong chính con người chúng ta. Đây cũng chính là thời điểm xung đột bắt đầu. Các chuyên gia tâm lý hiểu rằng hầu hết chúng ta đều có xu hướng ghi nhớ những điều xấu xa về người khác nhiều hơn những điều tốt đẹp về họ. “Chúng ta bắt mọi người chịu trách nhiệm đối với các hành vi xấu của họ, nhưng lại không tuyên dương họ vì những hành động tốt”, Oscar Ybarra, một nhà tâm lý học tài năng đã nói như thế. Ông tin sở dĩ có điều đó bởi vì con người cho rằng nếu nhìn người khác trong các tình huống xấu, ta sẽ có cảm giác mình tốt hơn họ. Ybarra cũng nhận thấy khi con người bắt đầu dành cho bản thân sự tôn trọng thực sự và tích cực, những cảm xúc tiêu cực cũng sẽ biến mất.²² Đó là lý do vì sao mô thức “Tôi nhìn nhận chính mình” lại đi trước mô thức “Tôi nhìn nhận bạn”.

²². David J. Schneider, The Psychology of Stereotyping (New York: Guilford Press, 2004), 145.

Con người không phải đồ vật

Trong cuốn sách nổi tiếng của mình mang tên I and Thou, triết gia Martin Buber nói rằng chúng ta thường xuyên nghĩ đến nhau như những vật thể hơn là con người. Vật thể là “đồ” (it) còn con người là một “Quý Bạn” (Thou). Nếu tôi xem một người là “đồ”, một vật thể sử dụng cho mục đích của tôi, ngay lập tức tôi cũng trở thành một “đồ”, tôi không còn là một con người nữa mà đã trở thành một đồ vật. Mối quan hệ giữa “Tôi và đồ vật ấy” không giống như mối quan hệ giữa “Tôi và Quý Bạn”. “Nhân loại gồm những thứ ‘đồ’ vốn được tưởng tượng ra ấy chẳng có điểm chung nào với loài người đang tồn tại chúng ta”, Buber nói, “Nếu một người để Đồ làm chủ, thế giới của Đồ sẽ ngày càng thống trị anh ta và tước đoạt cái tôi của chính anh ta!”.

Bằng việc hạ thấp người khác xuống mức đồ vật, chúng ta nghĩ rằng chúng ta có thể kiểm soát họ dễ dàng hơn. Đó là lý do các công ty gọi nhân viên của mình bằng cụm từ nghe rất hài hước – “nguồn nhân lực” – như thể họ cũng chỉ là một loại tài sản trên bảng cân đối kế toán, như thuế hay các khoản phải trả. Đó là lý do hầu hết mọi người trong hầu hết các tổ chức đều chỉ được nhìn nhận ở góc độ chức năng của họ, ngay cả khi họ sở hữu sự sáng tạo, tháo vát, khéo léo, thông minh, và tài năng nhiều hơn hẳn yêu cầu công việc! Chi phí cơ hội của việc nhìn nhận con người như đồ vật là rất cao. Không có bảng cân đối kế toán nào có thể ước tính được bao nhiêu tài năng của con người đang bị kìm hãm và lãng phí.

Bạn/Quý bạn. Đối với tôi, bạn không phải đồ vật, một công cụ như một cái cờ-lê hay một cái búa để tôi sử dụng vào mục đích của riêng mình. Martin Buber định nghĩa rằng, bạn là một “quý bạn”, là một tổ chức bên trong chính bạn, là một con người thực sự với những điểm mạnh và điểm yếu, với những phẩm chất và tài năng tuyệt vời.

Buber cũng nói rằng: “Nếu tôi xem ai đó như một Quý Bạn (Thou), họ không còn là một đồ vật giữa rất nhiều đồ vật quanh ta nữa”.²³

²³. Martin Buber, I and Thou (New York: Simon & Schuster, 2000), 23, 28, 54.

Buber dùng từ Quý Bạn (Thou) bởi vì nó không chỉ thể hiện sự trân trọng bình thường mà còn cho thấy sự tôn kính dành cho người khác. Nó cho thấy sự thân thiết, cởi mở và tin tưởng lẫn nhau. Nhìn người khác như “đồ vật” thể hiện sự xa cách và lạnh nhạt. Mối quan hệ như thế sẽ sớm tan vỡ.

Tôi cảm thấy rất tiếc cho những người không cảm nhận được sự tôn trọng lẫn nhau đó. Để có thể hiểu được nhau mà không hề bị thôi thúc bởi mong muốn kiểm soát hay thao túng đối phương, chúng ta phải xâm nhập vào vùng đất bất khả xâm phạm và điều này sẽ giúp chúng ta mở mang sâu rộng hơn. Carl Rogers đã miêu tả trải nghiệm này theo cách của mình:

Một trong những cảm giác hài lòng nhất mà tôi biết... nó đến từ việc tôi trân trọng một người nào đó như cách tôi trân trọng cảnh mặt trời lặn. Nếu như tôi có quyền so sánh, tôi thấy con người cũng tuyệt vời như hình ảnh mặt trời lặn vậy. Thực tế, có lẽ lý do chúng ta thực sự yêu thích cảnh mặt trời lặn là bởi chúng ta không thể kiểm soát nó. Khi tôi nhìn mặt trời lặn, cũng giống như tôi đã quan sát nó trong một buổi chiều trước đó, tôi không thể nào nói thế này:“Hãy cho màu cam phía góc phải nhạt đi một chút. Hãy thêm màu tím dọc theo đường chân trời, còn mây thì hãy cho thêm ít màu hồng”. Tôi không làm vậy. Tôi không cố gắng kiểm soát hình ảnh mặt trời lặn. Tôi ngắm nhìn nó khuất dần với sự ngưỡng mộ.²⁴

²⁴. Carl Rogers, A Way of Being (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 1995), 22.

Đánh mất khả năng ngưỡng mộ trước một người khác có lẽ chính là một trong những bi kịch lớn nhất của con người.

Vào năm 1964, nhà hoạt động vì tự do Nelson Mandela bắt đầu quãng thời gian 27 năm bị giam cầm tại nhà tù trên đảo Robben hoang vắng của Nam Phi. Là một luật sư trẻ, ông chiến đấu chống lại chế độ phân biệt chủng tộc không ngừng đàn áp những người châu Phi da đen như ông. “Một nghìn lần bị xem thường, một nghìn lần bị sỉ nhục và một nghìn khoảnh khắc không được nhìn nhận khiến tôi trở nên giận dữ và khao khát đứng lên chiến đấu với cái nhà nước đang giam giữ những người dân của tôi”, ông nói.²⁵ Trong tù, ông phải trải qua những điều còn tồi tệ hơn và chúng càng khiến ông trở nên cay nghiệt hơn.

²⁵. Nelson Mandela, ^{In His Own Words} (New York: Hachette Digital, 2003), xxxii.

Nhưng dần dần, trái tim Mandela đã có sự biến chuyển. Nhiều năm sau khi ông ra tù, tôi đến thăm ông và hỏi: “Mất bao nhiêu lâu để ngài có thể xóa tan sự cay nghiệt dành cho những kẻ cai ngục, những kẻ đã tra tấn và sỉ nhục ngài?”. Ông trả lời: “Khoảng bốn năm”. Tôi hỏi ông tại sao ông thay đổi, và ông kể rằng: “Họ nói về mối quan hệ của họ với những người khác, về gia đình của họ và tôi nhận ra họ cũng chính là nạn nhân của chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi”.

Christo Brand, một lính gác trẻ, đã miêu tả hành trình cá nhân của mình như thế này: “Khi tôi mới được cử đến gác ngục tại đảo Robben, tôi được truyền lại rằng những kẻ mà chúng tôi canh giữ chẳng khác gì con vật. Một vài cai ngục rất ghét tù nhân và tỏ ra vô cùng tàn bạo”.²⁶ Và sau đó, Brand được giao canh gác Nelson Mandela. “Khi tôi đến nhận nhiệm vụ tại nhà tù Robben, Nelson Mandela đã gần sáu mươi tuổi. Ông là người thực tế và rất lịch sự. Ông tôn trọng tôi và sự tôn trọng của tôi dành cho ông cũng lớn dần lên. Sau một khoảng thời gian, dù cho ông ấy là tù nhân, tình bạn của chúng tôi bắt đầu nảy nở.”

²⁶. “Christo Brand”, The Forgiveness Project, http://theforgivenessproject.com/stories/christo-brand-vusumzi-mcongo-south-africa/. Truy cập 23/11/2010.

Tình bạn này đã thay đổi cuộc đời của Christo Brand. Anh lính trẻ bắt đầu giúp đỡ Mandela. Anh giấu bánh mì mang vào cho Mandela và giúp Mandela đưa tin. Anh thậm chí còn phá luật để Mandela có thể gặp và ôm cháu trai sơ sinh vào lòng. “Mandela lo rằng tôi sẽ bị bắt và bị phạt. Ông viết cho vợ tôi nói rằng tôi phải tiếp tục con đường học tập của mình. Dù là tù nhân, nhưng ông lại khuyến khích cai ngục tiếp tục đi học.”

Mandela dành nhiều sự quan tâm cho cậu con trai nhỏ của Brand – Riaan. Riaan sau này thường xuyên ghé thăm Mandela và xem ông như ông nội của mình. Về sau, khi Mandela trở thành tổng thống Nam Phi, quỹ giáo dục của ông đã trao tặng học bổng cho Riaan.²⁷

²⁷. Andrew Meldrum, “The Guard Who Really Was Mandela’s Friend”, Observer (London). 20/05/2007, http://www.guardian.co.uk/world/2007/may/20/nelsonmandela. Truy cập 23/11/2010.

Đối với cả Nelson Mandela và Christo Brand, mối quan hệ của họ đã chuyển từ trạng thái “Người – Vật” sang “Tôi – Quý Bạn”. Người lính trẻ ban đầu chỉ nhìn những người châu Phi da đen như con vật nhưng sau đó đã trở nên yêu quý người tù nhân già và phản đối chế độ phân biệt chủng tộc ở Nam Phi. Người đàn ông già từng xem người da trắng là kẻ thù bỗng dành tình cảm đặc biệt cho người lính gác trẻ. Đó chỉ là một bước trong chặng đường dài được Mandela gọi bằng cụm từ “Hành trình muôn dặm đến tự do”²⁸ và thoát khỏi những thành kiến của chính ông.

²⁸. “Long walk to freedom”.

Mandela viết: “Trong những năm dài đằng đẵng và cô đơn ấy, sự khao khát tự do cho người dân của tôi đã trở thành niềm mong mỏi tự do cho tất cả mọi người, cả người da trắng và người da đen. Tôi cũng biết rằng, những người đang đàn áp chúng tôi cũng cần được giải phóng và trao cho tự do như những người đang bị đàn áp vậy. Những người bị đàn áp và những người đàn áp cũng giống nhau. Tính người trong họ đều bị tước đoạt”.²⁹ Bởi cách nghĩ như thế, nhân dân của Mandela nói rằng ngài ấy có Ubuntu.

²⁹. Nelson Mandela, Long Walk to Freedom (New York: Holt, Rinehart and Winston, 2000), p. 544.

Những sự biến chuyển như thế xảy ra khi mối quan hệ trở nên đặc biệt cá nhân. Mandela và Brand đã nhìn nhận nhau như nhữngcon người, chứ không phải đại diện của hai phe đối lập. Giống như Tổng Giám mục Desmond Tutu nói, khi cuối cùng thực sự nhìn nhận nhau: “Chúng ta nắm bắt được điều tuyệt vời hơn... khi thế giới được thắp sáng bởi sự cảm thông và bao dung, khi chúng ta xích lại gần nhau dù chỉ trong một giây phút và gắn kết với nhau bởi lòng nhân ái”.³⁰ Đây là sức mạnh mà mô thức “Tôi nhìn nhận bạn” mang lại.

³⁰. Desmond Tutu, No Future Without Forgiveness (New York: Doubleday, 1999), 265.

Khi áp dụng mô thức “Tôi nhìn nhận bạn”, tôi sẽ dành cho bạn sự tôn trọng thực sự chứ không phải giả tạo. Tôi nhìn nhận bạn, chứ không phải phe của bạn trong cuộc xung đột. Tôi biết câu chuyện của bạn rất phong phú và phức tạp và nó bao gồm rất nhiều tình tiết thú vị. Trong mô thức “Tôi nhìn nhận bạn”, khi hợp lực cùng nhau, tôi và bạn sẽ tạo ra sức mạnh vô cùng khác biệt bởi năng lực của mỗi chúng ta bổ trợ cho nhau. Sự kết hợp giữa chúng ta là độc nhất. Chúng ta có thể cùng nhau tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3. Và điều này sẽ không thể xảy ra nếu như ta khăng khăng đi theo mô thức thành kiến.

Trong mô thức “Tôi nhìn nhận bạn”, tôi có Ubuntu. Tôi có lòng cảm thông sâu sắc. Nếu tôi thực sự nhìn nhận bạn, tôi sẽ thiên về việc tìm hiểu bạn, để hiểu cảm giác của bạn, từ đó giảm thiểu xung đột và tối ưu hóa quá trình hợp lực giữa chúng ta. Ngược lại, nếu tôi không thông cảm với bạn, tôi không thể có chung cảm xúc hay cách nhìn nhận giống như bạn. Và bạn hay tôi đều không thể mạnh mẽ, hiểu biết và sáng tạo như khi chúng ta hợp lực.

Tôi mong bạn nghiêm túc áp dụng mô thức này trong đời sống cá nhân. Nghĩ về một hoặc hai người – đồng nghiệp, bạn bè hay người thân trong gia đình – những người cần được “nhìn nhận”. Bạn hiểu ý tôi muốn nói chứ? Họ có lý không khi nghĩ bạn đang hạ thấp họ, phớt lờ họ hay giả vờ tôn trọng họ? Bạn có nói xấu sau lưng họ không? Bạn có xem họ là những biểu tượng hay là những con người thực sự với điểm mạnh và điểm yếu, với khí chất và mâu thuẫn bên trong, với tài năng thiên phú và cả những điểm mù không tránh được – giống như bạn?

Mô thức 3: Tôi cố gắng thấu hiểu bạn

Mô thức này xoay quanh việc cố gắng thấu hiểu những góc nhìn khác nhau trong cuộc xung đột thay vì lảng tránh hoặc chống lại chúng.

Lời hồi đáp tuyệt nhất cho những người không cùng cách nghĩ như bạn chính là: “Bạn không đồng ý với tôi? Vậy, tôi cần lắng nghe ý kiến của bạn”. Và hãy thật lòng lắng nghe họ.

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất không phủ nhận hay bỏ qua mâu thuẫn. Họ xem đó là cơ hội để tiến lên. Họ biết rằng không có sự phát triển, khám phá hay phát minh mới – và thậm chí không có hòa bình – trừ khi những câu hỏi quan trọng được đưa ra một cách cởi mở và được giải quyết bằng sự trung thực.

Thay vì bỏ mặc, giáng chức hay sa thải một người bất đồng quan điểm với mình, một nhà lãnh đạo tài ba sẽ đến gần anh ta và nói: “Nếu một người thông minh, bản lĩnh và quyết tâm như cậu không đồng ý với tôi, hẳn phải có điều gì trong quan điểm của cậu mà tôi chưa hiểu thấu. Và tôi cần hiểu được điều đó. Cậu có góc nhìn riêng của cậu và tôi chân thành muốn hiểu thêm về nó”.

Tôi gọi đây là bước “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn” để nhấn mạnh bước chuyển dịch mạnh mẽ trong tư duy mà Lựa chọn tối ưu thứ 3 đòi hỏi. Khi đối mặt với một người không đồng quan điểm với mình, giống như nhiều người khác, tôi ngay lập tức bật chế độ “phòng vệ”. Đó là lý do tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3 nghe có vẻ trái với lẽ thường. Nó khiến tôi phải trân trọng những người có quan điểm khác tôi thay vì dựng lên những bức tường phòng thủ quanh mình.

Tôi cố gắng thấu hiểu bạn. Thay vì xem quan điểm của bạn như một mối đe dọa, tôi mong muốn được học hỏi từ bạn. Nếu bạn sở hữu tính cách và tư duy thông minh khác tôi, tôi cần phải lắng nghe bạn. Tôi lắng nghe bằng sự cảm thông cho đến khi tôi thực sự hiểu bạn.

Mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn” đối lập với mô thức “Tôi bảo vệ chính mình khỏi bạn”. Điều này được thể hiện ở bảng so sánh sau. Hãy nhớ: Cách chúng ta nhìn nhận vấn đề sẽ quyết định cách chúng ta hành xử, và cách chúng ta hành xử quyết định kết quả mà chúng ta nhận được.

Nhân dạng hay danh tính (identity) của tôi thể hiện trong quan điểm, lý tưởng, bản năng và cả các thành kiến của tôi. Đó là lý do mô thức trước tiên phải là “Tôi nhìn nhận chính tôi” và sau đó “Tôi nhìn nhận bạn”. Lựa chọn tối ưu thứ 3 đòi hỏi một sự bình tâm đến từ cách nhìn nhận thực tế bản thân mình và sự trân trọng tôi dành cho tài năng và quan điểm của bạn. Tư tưởng phòng vệ hoàn toàn ngược lại: nó khiến chúng ta cảm thấy bất an và tự dối gạt mình, nó khiến chúng ta xem thường những người khác quan điểm với mình.

“Tôi cố gắng thấu hiểu bạn” bắt đầu bằng nguyên tắc: sự thật rất phức tạp và mỗi người chỉ có thể nắm bắt được một phần sự thật. “Sự thật không bao giờ thuần khiết và hiếm khi đơn giản”, Oscar Wilde³¹ từng nói. Không ai nắm bắt được toàn bộ sự thật. Những người suy nghĩ theo Lựa chọn tối ưu thứ 3 nhận ra rằng, nếu họ càng có nhiều mảnh ghép của sự thật, cách họ nhìn nhận vấn đề càng chính xác hơn. Do đó, những người tư duy theo cách này thường chủ động tìm kiếm các mảnh khác nhau của sự thật. Nếu bạn có mảnh ghép mà tôi không có, sao tôi lại không tìm đến bạn để bạn có thể chỉ dạy cho tôi.

³¹. Oscar Wilde (1854 – 1900), tên đầy đủ là Oscar Fingal O’Flahertie Wills Wilde, là nhà thơ, nhà biên kịch, nhà văn nổi tiếng của Ireland. Oscar Wilde tốt nghiệp trường Trinity College tại Dublin với kết quả học tập xuất sắc. Sau đó, ông tiếp tục học tại trường Magdalen Oxford. Ở trường đại học ông là một học giả xuất sắc và là một nhà thơ đầy hứa hẹn. Ông được biết đến như một nhà mỹ học nổi bật, ông còn là người đầu tiên giảng giải về phong trào nghệ thuật vị nghệ thuật lúc bấy giờ. (ND)

Tôi muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của sự thay đổi rõ rệt trong tư duy này. Đó là, xung đột/mâu thuẫn là cơ hội chứ không phải một vấn đề. Cách tiếp cận này giúp chúng ta xem sự phản đối dữ dội là cơ hội để học hỏi chứ không phải bức tường chặn đứng tất cả. Rất nhiều cuốn sách viết về nghệ thuật đàm phán thường xoay quanh việc tập trung tìm ra các điểm chung mà hai bên có thể cùng đồng ý. Điều này rất quan trọng. Nhưng có lẽ quan trọng hơn vẫn là khám phá và tận dụng những điểm khác biệt của các bên.

Mỗi người đều có những quan điểm riêng. Đây không chỉ là hiện tượng rất tự nhiên mà còn là yếu tố cần thiết trong xã hội. Tôi đã đề cập rất nhiều lần trong nhiều năm rằng, nếu hai người có cùng quan điểm, chúng ta chỉ cần đạt được sự đồng ý của một trong hai người bọn họ mà thôi. Thế giới không có sự khác biệt sẽ chỉ là một thế giới đơn điệu và không thể phát triển. Khi đó, thay vì đánh giá cao sự khác biệt, chúng ta bảo vệ chính mình khỏi sự khác biệt đó bởi chúng ta tin rằng nhân dạng hay cái tôi của mình đang bị đe dọa. Những người chịu sự chi phối của lối tư duy phòng vệ thường chọn cách dựng những bức tường bao quanh mình để cố thủ thay vì tiến về phía trước.

Những bức tường

Một trong những điều đáng buồn trong cách chúng ta giải quyết xung đột là bức tường quan điểm được xây quá vững chắc. Trong lịch sử, chúng ta đã chứng kiến nhiều “bức tường” ngăn cách người với người đã trở thành những bức tường thật. Chúng ta nhìn thấy bức tường Berlin ngăn cách Đông Đức và Tây Đức. Chúng ta nhìn thấy bức tường Dải Gaza ở Trung Đông giữa người Israel và người Palestine. Chừng nào những bức tường đó còn tồn tại, chúng ta không thể nào tiến về phía trước, ít nhất cho đến khi một người trong số chúng ta sẵn sàng tìm hiểu để thật sự thấu hiểu lẫn nhau.

Các bức tường này được tạo ra bởi những lời nói sáo rỗng, thiếu suy nghĩ. Sáo ngữ thường thấy nơi các chính trị gia và đôi khi chúng còn là những biến thể của sự thao túng, nhưng bạn cũng có thể bắt gặp những cuộc tranh luận vô giá trị ở khắp mọi nơi, từ trong nhà cho đến công sở. Những cuộc tranh luận chẳng khác gì buộc tội diễn ra từ năm này qua năm khác, gây ra rất nhiều căng thẳng giữa những người tư duy hai phương thức với nhau và khiến tất cả những người khác trở nên cực kỳ thất vọng.

“Những kẻ theo phái Tự do chỉ biết đánh thuế và tiêu phí ngân sách.”

“Những kẻ theo phe Bảo thủ thật vô tâm!”

“Bao che tội ác!”

“Những kẻ phân biệt chủng tộc đầy hiếu chiến!”

“Bọn người hèn kém!”

“Những kẻ dung dưỡng các tổ hợp công nghiệp quốc phòng”

“Nếu tôi bỏ phiếu cho ông, những kẻ khủng bố sẽ chiến thắng!”

“Nếu tôi chọn bà, người giàu sẽ giàu thêm, người nghèo sẽ bị ném ra khỏi xe buýt!”

“Lũ phát xít!”

Trong cuốn Gulliver’s Travels (Gu-li-vơ phiêu lưu ký) của Jonathan Swift, chúng ta bắt gặp một băng nhóm kỳ lạ có tên Laputans, những người kiểm soát thế giới thượng lưu ở đất nước họ. Họ đã quyết định rằng nói chuyện với nhau tốn quá nhiều sức lực, do đó, lúc nào cũng mang theo những chiếc túi đựng đầy ký tự và biểu tượng. Và họ sẽ chìa ra cho nhau thấy mỗi khi gặp mặt. “Tôi thường nhìn thấy hai trong số những nhà hiền triết này”, Gulliver nói. “Họ mở chiếc túi và nói chuyện trong khoảng một giờ đồng hồ, sau đó nhặt lại những ký tự của mình và rời đi”.³² Tất nhiên, Swift chỉ đang chế nhạo chính quyền và những người dẫn dắt nền kinh tế - những người nhai đi nhai lại những chủ đề cũ rích để thay thế cho những cuộc giao tiếp thực sự có ý nghĩa.

³². Jonathan Swift, Gulliver’s Travels (London: Bibliolis Books, 2010), 186.

Ngày nay, những kiểu giao tiếp mà không giao tiếp như thế này thường bao gồm giọng điệu cay độc. Chúng ta đang ở trong thời đại mà dường như người ta rất thiếu lịch sự khi nói chuyện với nhau. Giận dữ, chia bè kết phái, vỡ mộng và chia rẽ luôn hiển hiện. Ngay cả ở cấp độ quan chức chính phủ - nơi sự tôn trọng chung từng ngự trị, chúng ta vẫn luôn phải nghe nói đến các cuộc tranh luận nảy lửa thay vì đối thoại. Tư duy hai phương thức ngày càng trở nên độc hại.

Trên mạng Internet, trên các bản tin của truyền hình cáp, trên sóng radio của các quốc gia, đầy rẫy những kẻ mị dân nhằm tìm ra con đường tắt để trở nên giàu có – gạ gẫm và lừa phỉnh người khác vào những phe cánh đối lập. Một vài kẻ trong số đó tự cho mình là kẻ sẵn sàng tử vì đạo, một vài kẻ khác rõ ràng chỉ là những kẻ đầu cơ trục lợi, nhưng rất nhiều trong số đó là những kẻ chỉ chăm chăm thù ghét những người khác biệt với mình. Giáo sư Ronald Arnett nói, với tư tưởng “chúng ta chống lại họ, họ mang đến ảo ảnh về sự nhận thức sắc bén, trong khi trên thực tế lại từ chối tìm kiếm lắng nghe quan điểm mới từ người khác để có thêm cách tư duy mới”.³³

³³. Ronald C. Arnett, Communication and Community: Implications of Martin Buber’s Dialogue (Carbondale: Southern Illinois University Press, 1986), 34.

Với Internet, chúng ta có thêm nền tảng mới để hình thành các nhóm hội khác nhau, điều này đã được doanh nhân Seth Godin chỉ ra.³⁴ Điều này thật tuyệt vời. Tất cả mọi người - từ những triết gia Stoic đến những vũ công dân gian Ukraina - có thể kết nối và cùng nhau khám phá những sở thích chung. Thế nhưng, kiểu hình thành hội nhóm như vậy cũng có mặt tiêu cực: những người giống nhau thu vào một mối. Hai người cùng tìm kiếm một câu hỏi trên Google sẽ tìm thấy hai câu trả lời khác nhau, bởi hệ thống tìm kiếm phức tạp đã nắm rõ kiểu câu trả lời mà mỗi người họ muốn nghe. Hài hước thay, ngay cả khi cơ hội để tìm kiếm những cách nghĩ khác nhau bùng nổ trên mạng Internet, con người lại trở nên bất động sau những bức tường kỹ thuật số và lại càng không muốn tiếp xúc hay xem xét các quan điểm khác nhau nữa. Họ biến thành những người kiểu Laputan, gật đầu trước những lời nói sáo rỗng tầm thường và bịt tai không nghe bất kỳ điều gì khác.

³⁴. Seth Godin, “The Tribes We Lead”, http://www.ted.com/talks/seth_godin_on_the_tribes_we_lead.html. Truy cập 20/11/2010.

“Chiếc gậy trình bày”

Trong suốt nhiều năm, tôi gặp rắc rối với những người chỉ biết thù địch và chia rẽ. Tôi đã cố gắng gặp và dạy họ mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”. Tôi đã gặp gỡ hơn ba mươi người đứng đầu quốc gia và vô số những nhà lãnh đạo doanh nghiệp hay lãnh đạo Chính phủ, cả các em học sinh từ Singapore cho đến miền Nam Carolina. Và tôi luôn dạy họ cùng một câu chuyện mang tên “Giao tiếp kiểu ‘chiếc gậy trình bày’ (talking stick)”.

Trong nhiều thế kỷ, những thổ dân bản xứ Mỹ sử dụng “Chiếc gậy trình bày” tại các buổi họp hội đồng bộ tộc của họ để chỉ định người có quyền được nói. Miễn là người nói được giữ chiếc gậy trong tay, không ai được phép ngắt lời cho đến khi người nói cảm thấy họ đã được lắng nghe và được thấu hiểu. Một lần, nhóm những nhà lãnh đạo Mỹ đã trao cho tôi “Chiếc gậy trình bày” truyền thống mà tôi rất yêu quý. (Cũng trong buổi diễn ra nghi lễ đó, họ đã cho tôi một biệt danh mới “Đại bàng đầu hói”!). Ý nghĩa biểu tượng của “Chiếc gậy trình bày” đã được diễn đạt lại như thế này:

“Chiếc gậy trình bày”. Đây là một truyền thống cổ của những người bản xứ Mỹ. Cây gậy chính là biểu tượng của cách giao tiếp trong hòa bình. Miễn là người nói còn nắm giữ cây gậy trong tay, không ai có thể ngắt lời cho đến khi người đó cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu.

Bất kỳ người nào nắm giữ “Chiếc gậy trình bày” đều nắm trong tay quyền năng bất khả xâm phạm của ngôn từ. Chỉ có anh ta được quyền nói khi đang nắm giữ cây gậy, những người còn lại trong hội đồng đều phải yên lặng lắng nghe. Lông đại bàng được gắn vào “Chiếc gậy trình bày” sẽ cho anh ta sự can đảm và thông thái để có thể nói ra điều sáng suốt và thật lòng nhất. Lông thỏ được gắn vào phần dưới của cây gậy sẽ nhắc anh ta biết rằng lời nói phải xuất phát từ trái tim và chúng phải mềm mỏng và ấm áp. Hòn đá màu xanh sẽ nhắc nhở anh ta rằng Thánh Thần cũng sẽ lắng nghe thông điệp từ trái tim của anh ta, và những điều anh ta nói. Lớp vỏ óng ánh và không ngừng đổi màu nhắc anh ta rằng vạn vật đều thay đổi – ngày, mùa, năm và cả con người, các sự kiện cũng đều thay đổi. Tràng hạt có bốn màu khác nhau – màu vàng tượng trưng cho mặt trời mọc (phía Đông), màu đỏ tượng trưng cho mặt trời lặn (phía Tây), màu trắng tượng trưng cho tuyết (phía Bắc) và màu xanh tượng trưng cho đất (phía Nam). Tất cả đều là những biểu tượng của sức mạnh tự nhiên trong vũ trụ. Anh có các sức mạnh này trong tay khi anh nói ra những điều trái tim anh nghĩ. Trên cây gậy còn có những khóm râu của một con trâu lớn. Người nói sẽ được ban sức mạnh của loài động vật to lớn này.³⁵

³⁵. Carol Locust, “The Talking Stick”, Acacia Artisans: Stories and Facts, http://www.acaciart.com/stories/archive6.html. Truy cập 10/10/2010.

Đoạn mô tả “Chiếc gậy trình bày” Cherokee này đã tóm tắt thành công điều mà tôi luôn cố gắng truyền đạt lại. “Chiếc gậy trình bày” không chỉ xoay quanh việc chiến thắng một buổi tranh luận mà còn nhấn mạnh chi tiết chúng ta lắng nghe câu chuyện và hiểu được trái tim của người khác. Muốn vậy, chúng ta phải có sự can đảm, trí thông minh và khả năng đón nhận sự thật bằng sự cảm thông. Trong nền văn hóa toàn cầu của thế kỷ 21 này, không gì quan trọng hơn việc thấu hiểu nhau thay vì cố gắng thống trị nhau. Giao tiếp kiểu “Chiếc gậy trình bày” là một phẩm chất đạo đức cần có trong thời đại chúng ta.

“Chiếc gậy trình bày” là tâm của vòng tròn đối thoại – người lớn tuổi triệu tập cuộc họp để mọi người cùng bàn luận và giải quyết các vấn đề quan trọng. Theo truyền thống, vòng tròn này không được tạo ra để làm nơi tranh cãi. Giáo sư Carol Locust đã miêu tả như thế này: “Vòng tròn là nơi mọi người được quyền nói ra suy nghĩ thật sự của mình trong một môi trường an toàn và đáng tin cậy... Không ai quyền uy hơn ai, tất cả đều bình đẳng. Không có điểm mở đầu và cũng không có điểm kết thúc. Vì thế tất cả những lời nói ra đều được chấp nhận và tôn trọng như nhau”.

Nguồn gốc của vòng tròn đối thoại như thế này thực tế đã bị vùi lấp theo thời gian nhưng phần nào được phát hiện trong câu chuyện cổ vừa được khai quật về Liên minh Iroquois. Trong suốt nhiều thế kỷ, năm quốc gia của vùng hạ lưu Hồ Lớn khu vực Bắc Mỹ đã liên tục đánh nhau, mỗi phe lại mong tìm thấy một vị thế thống trị. Có lẽ vào khoảng thế kỷ 12 trước công nguyên, một người ngoại đạo Deganawidah, người đã tạo ra huyền thoại bằng cách đi dọc các quốc gia và thay đổi mọi thứ, mang lại nền hòa bình cho khu vực.

Câu chuyện tiếp tục kể về việc người kiến tạo hòa bình này đã tìm ra một chiến binh khát máu – người sống cùng bạo lực, kẻ đáng sợ và bị những người xung quanh xa lánh đến mức thậm chí không ai biết ông ta là gì. Một buổi tối, người kiến tạo hòa bình này đã đến gần nhà của chiến binh vô danh kia và leo lên nóc nhà, ngồi gần vị trí ống khói. Bên trong, vị chiến binh đang nghiền ngẫm suy nghĩ gì đó bên một ấm nước đang sôi. Nhìn thấy gương mặt của một người xa lạ phản chiếu ánh nhìn vào ông ta từ trong đáy bình nước, vị chiến binh này đã bị tác động bởi vẻ đẹp này và bắt đầu thiền.

Khi người lạ trèo xuống khỏi nóc nhà và bước vào bên trong, chiến binh đã ôm lấy ông ta. “Tôi đã rất ngạc nhiên khi nhìn thấy một người đàn ông nhìn tôi từ dưới đáy bình. Nét đẹp cá nhân của ông ta khiến tôi cảm thấy kinh ngạc... Tôi đã kết luận rằng có lẽ chính tôi là người đang ở đó nhìn lên. Khi ấy, tôi đã nghĩ ‘Tôi không nên tiếp tục giết người’.”

Vị chiến binh đã trải lòng mình với một người xa lạ. Ông ta đã kể câu chuyện của mình và người xa lạ ấy cũng đã lắng nghe với sự tôn trọng. Cuối cùng, vị chiến binh nói: “Giờ thì tôi đã kể xong chuyện của mình rồi. Giờ tới lượt ngài. Tôi sẽ lắng nghe bất cứ câu chuyện nào ngài kể”.

Người kiến tạo hòa bình đã nói với ông ta: “Giờ thì ông đã thay đổi toàn bộ cuộc sống của ông rồi. Bây giờ, một tư duy mới đã đến với ông. Tư duy của Hòa bình và Chính nghĩa”. Họ đã cùng nhìn lại vào nước và thấy được sự giống nhau giữa họ. Người kiến tạo hòa bình đã đặt tên cho chiến binh: Hiawatha, và họ đã cùng nhau gánh trên vai cuộc chiến đấu tinh thần và trí tuệ trong suốt nhiều năm để thống nhất Mohawks, Oneidas, Onondagas, Cayugas và Senecas thành một Liên minh Iroquois như ngày nay.³⁶

³⁶. William Nelson Fenton, The Great Law and the Longhouse: A Political History of the Iroquois Confederacy (Norman, OK: University of Oklahoma Press, 1998), 90-91.

Liên minh này được nhiều người xem là chủ nghĩa dân chủ lâu đời nhất thế giới, chủ nghĩa này bắt đầu từ Lựa chọn tối ưu thứ 3 - một mặt để chấm dứt chiến tranh, mặt khác để chấm dứt tình trạng nô lệ của các dân tộc. Đó là trận chiến cuối cùng giữa năm quốc gia. Hệ thống chính quyền Iroquois, còn được biết đến như Đạo luật Lớn về Hòa bình, đã tồn tại đến tận ngày nay, được chỉ đạo bởi một hội đồng những người đứng đầu thị tộc, tất cả các quyết định đều được sự đồng thuận của tất cả mọi người.³⁷ Hội đồng này chỉ giải quyết các vấn đề chính, giao quyền giải quyết các vấn đề địa phương xuống cho các hội đồng bộ tộc nằm trong sự thống trị của hệ thống liên bang duy nhất. Thú vị ở chỗ, hội đồng của nữ giới cũng có quyền phủ quyết các quyết định của các lãnh đạo là nam giới.

³⁷. Encyclopedia of the Haudenosaunee (Iroquois Confederacy), ed. Bruce Elliott Johansen và Barbara Alice Mann (Westport, CT: Greenwood Publishing Group), 246.

Mặc dù các nhà sử học không đồng tình về mức độ ảnh hưởng của Liên minh Iroquois nhưng đây vẫn là một hình mẫu cho sự thành lập Hợp chủng quốc Hoa Kỳ. Nhiều thập kỷ trước khi diễn ra cuộc Cách mạng Mỹ, Benjamin Franklin đã đưa ra ý tưởng tương tự về sự thống nhất các thuộc địa của Anh tại Mỹ. Ông cảm thấy rất ấn tượng với “bộ khung thống nhất đặc trưng kiểu Iroquois”: “Nó đã tồn tại qua năm tháng và chứng minh được Liên minh không thể nào tan rã”. Franklin đặt câu hỏi: nếu họ có thể làm vậy, thế thì tại sao những thuộc địa lại không thể?³⁸

³⁸. Cited in Susan Kalter, Benjamin Franklin, Pennsylvania, and the First Nations (Champaign: University of Illinois Press, 2006), 28.

Huyền thoại về vòng tròn đối thoại đã bắt đầu từ giây phút Hiawatha nhìn thấy chính mình và người anh em của ông ấy phản chiếu trong làn nước. Kết quả, như người kiến tạo hòa bình đã nói, một kiểu tư duy mới đã ra đời. Chính mô thức “Tôi nhìn nhận chính mình” và “Tôi nhìn nhận bạn” đã thay đổi toàn bộ cuộc sống của Hiawatha. Để truyền bá kiểu tư duy này đến các quốc gia, hai người đàn ông này đã áp dụng thêm mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”, kêu gọi tổ chức những vòng tròn đối thoại tại những nơi họ tới và cùng xây dựng Đạo luật Lớn về Hòa bình giữa năm quốc gia. “Chiếc gậy trình bày” đã trở thành biểu tượng của Đạo luật Lớn về Hòa bình.

Trong gần mười thế kỷ, năm cường quốc đã chung sống hòa bình với nhau, nhưng đồng thời cái gọi là phương Tây văn minh lỗi lạc lại đưa chiến tranh và những cuộc tàn sát hàng loạt lên đến hàng khoa học.

Đồng cảm

Điểm mấu chốt của giao tiếp kiểu “Chiếc gậy trình bày”, theo quan điểm của các nhà tâm lý học, chính là khả năng lắng nghe bằng tất cả sự đồng cảm. Tôi đã dành phần lớn cuộc đời mình để dạy con người ta biết lắng nghe bằng sự đồng cảm bởi đó là chìa khóa để tìm được sự yên ổn và để hợp lực với nhau. Đó không chỉ là một kỹ thuật để lôi kéo, kiểm soát người khác. Hiawatha đã thổ lộ toàn bộ nỗi cô đơn, giận dữ và tội lỗi của mình bởi vì người kiến tạo hòa bình đã ở đó và sẵn sàng thấu hiểu ông, sẵn sàng lắng nghe trái tim cũng như từ ngữ của ông. Chỉ sau khi trút được gánh nặng này, Hiawatha mới mở lòng để lắng nghe thông điệp của người kiến tạo hòa bình. “Giờ thì tôi đã kể xong chuyện của mình rồi. Giờ tới lượt ngài. Tôi sẽ lắng nghe bất cứ câu chuyện nào ngài kể.”

Đồng cảm là gì nhỉ? Tôi thích cách định nghĩa của triết gia người Israel mang tên Khen Lampert: “Đồng cảm xảy đến khi chúng ta tìm thấy chính mình trong tâm trí của người khác. Chúng ta quan sát thực tế qua đôi mắt của cô ấy, cảm nhận xúc cảm của cô ấy và cùng san sẻ nỗi đau của cô ấy”³⁹. Khả năng đồng cảm dường như là bản năng của mỗi chúng ta: ngay cả một đứa trẻ mới sinh cũng sẽ khóc theo khi nghe thấy tiếng khóc của đứa trẻ khác.

³⁹. Khen Lampert, Traditions of Compassion (New York: Palgrave-Macmillan, 2006), 157.

Đồng cảm khác với thông cảm. Thông cảm cũng giống như việc bạn đồng tình hoặc ủng hộ quan điểm của một người nào đó trong một cuộc tranh luận. Dùng khả năng đồng cảm để lắng nghe không có nghĩa là chúng ta đồng tình với quan điểm của người đó. Nó chỉ có nghĩa là chúng ta cố gắng hiểu được quan điểm đó mà thôi. Nó có nghĩa lắng nghe những nội dung và cảm xúc mà người kia đang thể hiện để ta có thể đặt mình vào vị trí của người đó và hiểu được cảm giác của người đó.

Tôi ví hành động lắng nghe thấu hiểu cũng giống như việc tặng người khác một bầu không khí đầy thấu hiểu. Nếu bạn cảm thấy ngột ngạt, bạn sẽ chẳng quan tâm đến điều gì khác ngoài việc tìm kiếm không khí để thở. Thế nhưng, khi bạn tìm lại được nhịp thở của mình, nhu cầu này cũng đã được thỏa mãn. Giống như nhu cầu đối với không khí, con người cũng có nhu cầu về mặt tâm lý mong muốn được đánh giá cao, được thấu hiểu.

Khi bạn dùng sự đồng cảm để lắng nghe người khác, bạn đã mang đến cho người đó bầu không khí đầy thấu hiểu. Khi nhu cầu đó được đáp ứng, bạn có thể tập trung vào giải quyết vấn đề. Trong thế giới xung đột, nhiều người cảm thấy họ không được lắng nghe, cảm thấy bị tước quyền, tức giận vì cảm thấy bị phớt lờ và bị hiểu lầm. Người tiến về phía trước để thật sự lắng nghe chính là người nắm giữ chìa khóa để mở cửa nhà tù tinh thần đang rất ngột ngạt. Hãy nghe Carl Rogers miêu tả phản hồi của những người cảm thấy được thực sự thấu hiểu.

Hầu như lúc nào cũng thế, khi một người cảm thấy anh ta thực sự được lắng nghe, anh ta thường rơm rớm nước mắt. Tôi nghĩ, theo một cách nào đó, anh ta đang khóc vì hạnh phúc. Như thể anh ta đang muốn nói: “Tạ ơn Chúa, cuối cùng cũng có người lắng nghe con. Một người thực sự hiểu được con”. Trong những phút giây như vậy, tôi đã tưởng tượng ra cảnh một tù nhân trong ngục tối, ngày ngày viết thông điệp theo mật mã Morse rằng: “Có ai đó lắng nghe tôi không? Có ai ở đó không?”. Và cuối cùng một ngày, anh ta đã nghe thấy những tiếng gõ phản hồi lại “Có!”. Câu trả lời đơn giản ấy đã giải phóng anh ta khỏi sự cô đơn và giúp anh ta trở thành con người thêm một lần nữa.⁴⁰

⁴⁰. Rogers, A Way of Being, 10.

Lắng nghe thấu hiểu. Trong cuộc xung đột, chúng ta thường nghĩ về luận điểm của mình và trả lời ngay trong lúc người khác đang nói. Chúng ta không thể nghe và hiểu nhau qua những bức tường đó được. Ngược lại, người nghe bằng sự đồng cảm sẽ cố gắng tìm hiểu suy nghĩ và cảm xúc của người khác.

Tôi cố gắng thấu hiểu bạn, tôi lắng nghe bạn và bức tường ngăn cách chúng ta bị phá vỡ. Hãy nghĩ đến sức ảnh hưởng của điều này trong trường hợp cuộc hôn nhân đầy trục trặc của chúng ta, các vụ kiện tụng, tranh cãi chính trị, hay những cuộc xung đột căng thẳng nhất mà vào phút cuối, chúng ta có thể nhẹ lòng nói: “Tạ ơn Chúa, ai đó đã lắng nghe con!”. Sự căng thẳng biến mất và chúng ta có thể đạt tới Lựa chọn tối ưu thứ 3.

Chúng ta có bản năng cảm nhận những gì người khác cảm thấy. Trong những năm 1990, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra một loại tế bào não có tên là “nơ ron phản chiếu”. Nơ ron này sẽ bị kích thích khi chúng ta làm một hành động nào đó hoặc nhìn thấy người khác làm hành động đó. Đầu tiên các nhà khoa học người Ý đã phát hiện ra hiện tượng này ở loài khỉ. Trong quá trình làm thí nghiệm để kiểm tra tế bào nào trong não bị kích thích khi những chú khỉ tìm kiếm thức ăn, họ đã rất ngạc nhiên khi phát hiện ra cũng chính tế bào đó bị kích thích khi chú khỉ quan sát chú khỉ khác tìm kiếm thức ăn.

Rõ ràng, nơ ron phản chiếu có thể phân biệt hành động thù địch với hành động vô hại. Các tế bào phản ứng rất khác nhau khi chúng ta quan sát một người giơ cao tay lên, ngay cả khi chúng ta không thể nào biết được người đó định vuốt tóc hay nắm lấy một cây gậy để hạ gục ta. Những nơ ron đó cũng bị kích thích khi chúng ta tự mỉm cười hoặc ai đó cười với chúng ta. Khi nhìn thấy một nụ cười, chúng ta cảm nhận được nụ cười đó. Khi nhìn thấy nỗi đau, ta cảm nhận được nỗi đau. Các nơ-ron này có thể cảm nhận được những gì người khác đang cảm thấy. ⁴¹

⁴¹. Cảm ơn Giáo sư Joseph G. Cramer của Khoa Trẻ em, Đại học Utah vì thông tin này.

Nếu khả năng đồng cảm là điều gì đó rất tự nhiên đối với chúng ta, và nó có sức ảnh hưởng tích cực, tại sao chúng ta rất ít khi bắt gặp nó? Bởi vì các mô thức thể hiện sự đối đầu cũng rất mạnh mẽ. Trong nghiên cứu của mình mang tên Empathy and the Novel, Suzann Kenn đã quan sát thấy rằng “khao khát đối với những mối quan hệ mang tính thống trị, cấp bậc, phân quyền” đã khiến khả năng đồng cảm của chúng ta suy yếu. Thông thường, một người cảm thông sẽ bị xem là kiểu người sẽ ngây thơ tin vào việc hiểu thấu người khác sẽ giúp chúng ta thay đổi con người họ.⁴² Những người thực tế với cái đầu lạnh thì không biết cách đồng cảm.

⁴². Suzann Kenn, Empathy and the Novel (Oxford: Oxford University Press, 2007), 151.

Thế nhưng, khi bạn cân nhắc hệ quả tự nhiên của việc phân cấp, phân quyền và thống trị lên con người, bạn sẽ phải tự hỏi rằng những người theo chủ nghĩa thực tế thực sự rốt cuộc là ai. Nếu tôi muốn thống trị và phân cấp con người, buộc họ vào những nhóm nhỏ khác nhau, tôi sẽ khó tránh được sự chống cự. Sẽ không còn “Tôi – Quý Bạn” mà chỉ còn “Tôi – Nó”. Thứ mà tôi nhận được sẽ chỉ là mâu thuẫn chứ không phải sự sáng tạo.

Một rào cản khác ngăn chúng ta đồng cảm, như Rogers từng nói: “khuynh hướng tự nhiên của chúng ta là phán xét, đánh giá, tán đồng hoặc phản đối phát biểu của người khác”. Ông đưa ra ví dụ: “Khi bạn ra khỏi một phòng học, bạn sẽ nghe thấy những lời phát biểu đại loại như ‘Tôi không thích bài nói chuyện của ông ta’. Khi đó, bạn sẽ trả lời như thế nào? Hẳn phản hồi của bạn sẽ là đồng tình hoặc không đồng tình với thái độ của người đó. Bạn sẽ trả lời theo kiểu: ‘Tôi cũng không thích!’ hoặc ‘Ồ, tôi nghĩ bài nói chuyện đó hay đấy chứ!’. Nói cách khác, phản ứng tự nhiên của bạn là đánh giá điều vừa nghe được dựa trên quan điểm cá nhân của mình”.⁴³ Kiểu trao đổi này thường vô hại, nhưng trong những cuộc xung đột căng thẳng hơn, chúng ta càng tỏ ra phán xét người khác nhiều hơn thì chúng ta càng khó để đồng cảm. Khi có sự bất đồng trong những niềm tin sâu sắc hay trong các vấn đề về mang tính cá nhân, đồng cảm thường bốc hơi hoàn toàn. Đó là lý do lắng nghe thấu hiểu nghe có vẻ ngược đời, trừ phi chúng ta biến nó thành thói quen. Tôi đã cố gắng truyền đạt điều này trong suốt nhiều năm: “Cố gắng để hiểu trước, sau đó mới mong được thấu hiểu”. Không có cách nào khác.

⁴³. Carl Rogers, “Communication: Its Blocking and Its Facilitation”, http://www.redwoods.edu/instruct/jjohnston/English1A/readings/rhetoricandthingking/communicationitsblockingitsfacilitation.htm. Truy cập 23/10/2010.

Để biến việc lắng nghe thấu hiểu thành thói quen, chúng ta phải suy nghĩ vô cùng thận trọng. Khi tôi nghe thấy ai đó không đồng ý kiến với tôi, tôi sẽ đến gặp anh ta và nói “Quan điểm của bạn khác của tôi. Tôi cần phải lắng nghe bạn.” Càng thực hành nhiều, việc này càng trở nên dễ dàng với tôi và tôi càng học được nhiều hơn. Tôi cảm thấy rất thích thú với những sự trao đổi như vậy.

Trở lại câu chuyện về người đã nói “Tôi không thích bài nói chuyện của ông ta”, như một người lắng nghe thấu hiểu, tôi sẽ nói “Hãy nói cho tôi nghe rõ hơn đi!”. Nếu đó là vấn đề nhỏ, tôi sẽ có thêm cách nhìn mới. Nếu đó là vấn đề tôi thực sự quan tâm, trước tiên tôi sẽ cố gắng hiểu quan điểm của người đó, sau đó người đó, sẽ có ý định lắng nghe quan điểm của tôi hơn.

Nhưng bạn sẽ nói “Tôi là một người biết lắng nghe. Tôi công bằng. Tôi cởi mở.” Khả năng cao là bạn đã không lắng nghe thấu hiểu. Nếu bạn giống như phần lớn tất cả mọi người trong chúng ta, bạn đã lên sẵn câu trả lời của bạn trong lúc tôi đang nói. Liệu tôi có thể thực sự thoải mái và cởi mở để nói chuyện với bạn không, khi mà chế độ tự động của bạn là chống lại mọi điều tôi nói? Nếu bạn đang cố trò chuyện với con gái của mình, bạn nghĩ liệu cô bé có dám mở lòng không khi bạn liên tục phán xét, phản đối hay thậm chí cười nhạo cách nghĩ của cô bé? Nếu bạn là một vị sếp, những nhân viên của bạn có thể thực sự nói chuyện với bạn và mong được bạn hiểu rõ không?

Trong lần thảo luận tới, hãy thử thí nghiệm này: mỗi người chỉ có thể nói sau khi họ có thể truyền đạt lại quan điểm và cảm xúc của người nói trước đó đến mức khiến họ hài lòng. Bạn sẽ ngay lập tức nhận ra điều này chẳng dễ dàng chút nào. Truyền đạt lại quan điểm của người khác là một chuyện, nhưng rất khó để nắm bắt được cảm xúc của họ. Dù vậy, nếu bạn không ngừng cố gắng, bạn sẽ học được cách đồng cảm. Bạn sẽ hiểu cảm giác khi đứng vào vị trí của người khác và hiểu điều gì đã khiến họ nhìn thế giới theo cách như vậy.

Những kỹ thuật của việc lắng nghe chủ động bao gồm phản chiếu cảm xúc, lặp lại ý tưởng, không phán xét hay bình luận đã được biết đến từ lâu bởi tính hiệu quả của chúng. Nhưng để trở thành một người lắng nghe một cách thấu hiểu, bạn cần ngồi lại, yên lặng và tập trung lắng nghe. Tất nhiên, nếu bạn là kiểu người đỏ bừng giận dữ khi nghe phải điều gì đó không vừa tai, thì đây hẳn là một thách thức.

Thử thách còn lớn hơn nữa là xây dựng một tư duy đồng cảm cho bản thân. Nếu bạn cố gắng thấu hiểu tôi bởi vì tôi khác bạn, nếu trong sự tôn trọng mà bạn dành cho tôi, bạn thực sự muốn hiểu điều tôi nghĩ, vì sao tôi lại nghĩ như vậy và tôi đang cảm thấy như thế nào, bạn sẽ ngạc nhiên khi tôi có thể nhanh chóng mở lòng với bạn. Kỹ thuật chủ động lắng nghe có thể gây cản trở đối với việc lắng nghe thấu hiểu. Và nếu tôi cảm thấy bạn chỉ đang giả vờ hứng thú đến quan điểm của tôi, tôi sẽ khó chịu với cách bạn ngụy trang bằng các kỹ thuật lắng nghe chủ động một cách giả tạo chỉ để cố gắng thao túng tôi.

Đến cuối cùng, thông cảm sẽ giúp mở lối cho tư duy của chính bạn. Khi người bạn đời hoặc đồng nghiệp của bạn thực sự mở lòng và thành thật với bạn, cố gắng truyền đạt cho bạn quan điểm của mình, sự chân thật của anh ta giờ cũng thuộc về bạn. Triết gia chính trị Hannah Arendt là người đánh giá rất cao sự thật và hiểu được giới hạn của mỗi mảnh ghép sự thật, do đó bà đã tự học cách vượt qua những giới hạn đó để thâm nhập vào cách suy nghĩ của người khác. Bà đã viết: “Suy nghĩ với tinh thần mở lối có nghĩa là một người tự rèn luyện cho trí tưởng tượng của anh ta cách đi du hành”.⁴⁴ Và Đạt-lai Lạt-ma vẫn thường nói rằng những người mà ông ta từng tranh cãi chính là những người thầy quan trọng nhất của ông.⁴⁵

⁴⁴. Hannah Arendt và Ronald Beiner, Lectures on Kant’s Political Philosophy (Chicago: University of Chicago Press, 1989), 43.

⁴⁵. Cited in Marc Gopin, Healing the Heart of Conflict (Emmaus, PA: Rodale, 2004), 237.

Có thể bạn đang nghĩ: “Nhưng chẳng phải lắng nghe thấu hiểu sẽ khiến cuộc xung đột trở nên kéo dài hơn sao? Tôi có cần phải nghe đi nghe lại không? Điều này chẳng phải sẽ khiến vấn đề trở nên tồi tệ hơn? Tôi không có thời gian cho việc này!”. Những câu hỏi này hé lộ các mô thức của bạn. Nếu bạn cho rằng bạn đã nghe được tất cả mọi thứ, bạn đã nhầm. Trừ khi trước đó bạn trao cho tôi “chiếc gậy trình bày”, trừ khi bạn đã hiểu tôi và xúc cảm của tôi rõ đến mức bạn có thể thay tôi đưa ra luận điểm, còn không, hãy xem như bạn chưa thực sự nghe được điều gì.

Nói về chuyện kéo dài cuộc xung đột, tôi lại phát hiện ra điều ngược lại rằng cách nhanh nhất để giải quyết vấn đề là lắng nghe một cách thấu hiểu. Thời gian bạn bỏ ra để hiểu tâm trí và trái tim của tôi sẽ chẳng là gì nếu so sánh với thời gian và nguồn lực bạn chấp nhận lãng phí để chống lại tôi. Chỉ tính riêng nước Mỹ, 1,2 triệu luật sư kiếm được khoảng 71 tỷ đô la Mỹ hàng năm từ các dịch vụ của mình, và con số này thậm chí chưa bao gồm những phán quyết liên quan đến tài chính mà họ thắng được tại tòa. Nếu chúng ta thực sự hiểu lẫn nhau một cách chân thành và cởi mở, liệu chúng ta có phải bỏ ra nhiều tiền và thời gian như vậy?

Ở góc độ cá nhân, bao nhiêu năm tháng của chúng ta đã bị lãng phí vào những cuộc hôn nhân và các mối quan hệ đầy mâu thuẫn chỉ đơn giản vì ta không có khả năng đồng cảm? Lắng nghe thấu hiểu cần thời gian, nhưng khoảng thời gian đó chẳng là gì so với khoảng thời gian mà chúng ta bỏ ra để sửa chữa, hàn gắn những rạn nứt, những kìm nén về mặt cảm xúc và những vấn đề tưởng chừng như không giải quyết được.

Vào năm 2010, giữa cuộc tranh cãi về đạo luật chăm sóc sức khỏe mới diễn ra trên toàn quốc, tổng thống Mỹ và những người đứng đầu Quốc hội Mỹ đã quyết định nói ra những quan điểm khác nhau của mình trên sóng truyền hình. Được tận mắt chứng kiến sự tranh cãi đối lập diễn ra công khai giữa các nguyên thủ nhà nước cấp cao như vậy thực sự là một điều thú vị hiếm có. Vì những cuộc tranh cãi như vậy thường chỉ diễn ra một cách bí mật, nhưng khi đó nó đã được diễn ra công khai dưới sự chứng kiến của tất cả mọi người.

Tôi nhận thấy rằng hợp lực rất khó để đạt tới khi có sự góp mặt của quá nhiều người. Nhưng điều này vẫn đã xảy ra nhiều lần, và nó thường diễn ra khi một vài người sẵn sàng từ bỏ sự vô lý của mình để tìm ra cách giải quyết tốt hơn. Dù vậy, trường hợp đó đã không xảy ra trong lần này. Cả hai phe đều có sự thông minh và khả năng thuyết phục của riêng mình. Họ kể những câu chuyện đáng sợ về những người không được giúp đỡ, về những khoản chi phí vô lý và những sai lầm đáng trách. Họ cười và khóc trước sự bất công và kém hiệu quả đang diễn ra tràn lan. Họ đưa ra những nhận định sắc sảo về điểm yếu trong lập luận của phe đối lập. Bằng những thông tin ấn tượng, họ đã nắm quyền chỉ huy, bạn có thể thấy rằng họ đã làm rất tốt “bài tập về nhà” của họ.

Nhưng đến cuối cùng, bạn cũng có thể cảm nhận được sự phẫn nộ của cả hai phe. Mặc dù họ có khả năng tuyệt vời trong việc kiểm soát và sử dụng từ lập luận logic, đến số liệu, đến cảm xúc, nhưng họ đã không tiến thêm một phân nào trong quá trình giải quyết xung đột. Ngay cả khi họ biết rằng cuộc tranh luận được ghi hình lại và đây thực ra chỉ là một bài tập thực hành trong nghệ thuật đánh vào tâm lý đối thủ trong giới chính trị, bạn vẫn có thể cảm nhận được sự thất vọng và chán nản khi họ nhận thấy bức tường ngăn cách giữa họ không hề có dấu hiệu hạ xuống.

Họ đã quên mất điều gì? Mô thức của họ đã sai và tôi không có ý nói tới các mô thức chính trị của họ. Rõ ràng là họ đã nhìn nhận bản thân mình và những người khác như những đại diện của mỗi bên, chứ không phải như những cá nhân có khả năng suy nghĩ, sáng tạo, tư duy và có thể đưa ra các phán đoán độc lập. Kết quả là không ai cố gắng lắng nghe thấu hiểu. Đơn giản là họ không quan tâm đến việc hiểu được câu chuyện của người kia để có thể thấu hiểu lẫn nhau và tiến đến Lựa chọn tối ưu thứ 3.

Tôi không nói rằng chúng ta không nên tranh luận nữa, càng không có ý nói ta chẳng nên phản biện lẫn nhau nữa.

Trong các mô thức phân cực của xã hội, chúng ta thường giả định rằng điểm mấu chốt của cuộc tranh luận là ta phải thắng được bên còn lại. Hãy thử áp dụng điều này với bạn bè và gia đình của bạn để thấy bạn còn phải đi bao xa mới tới được cái đích là một mối quan hệ sáng tạo và đầy tình yêu thương. Đối với những người tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3, mục tiêu không phải là chiến thắng mà là sự chuyển đổi, cho tất cả mọi người của tất cả các bên tham gia. Khi chúng ta học hỏi lẫn nhau, chúng ta tự nhiên sẽ thay đổi căn bản cách nhìn của mọi người.

Trong mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”, tôi tranh luận với bạn để tìm ra các ý tưởng mới chứ không phải để rập khuôn chúng. Tôi sử dụng lập luận như một phương tiện để học hỏi chứ không phải như vũ khí. Mục tiêu của tôi không phải là đạt điểm cao hơn bạn trong cuộc chiến mệt mỏi của con người mà là để thay đổi cuộc chơi.

Trong mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”, tôi lắng nghe bạn để hiểu được mảnh ghép sự thật của bạn, không phải để tìm ra điểm yếu trong luận điểm của bạn và dùng nó để chống lại bạn. Rogers đã giải thích: “Sự thật duy nhất mà tôi biết được là thế giới như cách tôi nhận thức về nó... Còn sự thật duy nhất mà bạn biết được là thế giới như cách bạn nhận thức về nó… Và điều chắc chắn duy nhất là những sự thật đã được nhận thức này thường rất khác nhau. Có rất nhiều ‘thế giới thực’, bởi có rất nhiều người khác nhau!”.⁴⁶ Trừ khi tôi nắm được toàn bộ sự thật (dù thật ra, tôi phải xin lỗi khi nói rằng điều này không thể xảy ra!), tôi mới có thể hưởng lợi từ sự thật đó. Và tôi sẽ không học được nhiều nếu tôi chỉ tự nghe mình nói. Hãy xem xét suy nghĩ này của triết gia John Stuart Mill:

⁴⁶. Rogers, A Way of Being, 102.

Không phải xung đột bạo lực bên trong sự thật, mà chính sự đè nén im lặng của một nửa sự thật mới là thứ tội lỗi đáng ghê sợ. Luôn còn hy vọng khi con người chịu lắng nghe từ cả hai phía.

Nếu chỉ cố chấp bám vào các lỗi lầm đến mức trở thành định kiến thì bản thân sự thật cũng không thể tạo ra được sức mạnh của chính nó.⁴⁷

⁴⁷. John Stuart Mill, On Liberty and Other Essays (Lawrence, KS: Digireads.com, 2010), 35.

Trong mô thức “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”, tôi chấp nhận một rủi ro tồi tệ nhưng cũng rất thú vị. Nếu tôi hiểu được cảm xúc của bạn và nhìn được vạn vật theo cách bạn nhìn chúng, tôi sẽ bị đặt vào thế nguy hiểm khi tôi có thể sẽ tự thay đổi quan điểm của chính mình. Nếu tôi thành thật, thì sẽ rất khó để tôi có thể nhìn nhận mọi thứ như cách tôi nhìn trước đó, hoặc là tôi cũng không mong muốn như vậy. Còn nếu bạn không tác động lên suy nghĩ của tôi, thì tôi có lý do để e ngại về kiểu tư duy đóng cửa của mình. Tôi cần phải nghe sự thật của bạn để tốt cho chính mình. Giống như Carl Rogers nói, mô thức của tôi không nên là “tôi quan tâm bạn bởi vì bạn giống như tôi”, mà nên là “Tôi đánh giá cao và tôn trọng bạn bởi vì bạn khác với tôi”.48

48. Rogers, A Way of Being, 105.

Đưa ra những quyết định có trọng lượng lớn

Lúc này, có thể bạn đang tự nhủ: “Bài giảng về sự đồng cảm này không những mông lung, mơ hồ và ủy mị mà còn vô lý. Chắc chắn, tôi sẵn sàng lắng nghe, tôi không muốn là người không biết tôn trọng, nhưng tôi biết tư duy của chính mình và tôi không cần người khác bảo tôi phải suy nghĩ như thế nào”.

Tôi cho rằng lắng nghe thấu hiểu không phải điều gì đó vô lý. Đó là một kỹ năng rất thực tế mà bạn nên có. Bạn sẽ gặp rắc rối nếu không thực hành nó. Bất kỳ ai ở nơi làm việc mà không biết cách lắng nghe sẽ chỉ thất bại. Nền kinh tế sẽ trừng phạt những nhà lãnh đạo không biết đưa ra các quyết định có sức nặng – những quyết định đòi hỏi sự thấu hiểu toàn diện vấn đề, thấu hiểu quan điểm của khách hàng, của nhà cung cấp, của các thành viên trong nhóm, của các phòng ban khác, của nhà đầu tư, của những người sáng tạo – nói ngắn gọn, của tất cả các bên tham gia. Một quyết định có sức nặng được định nghĩa là “lựa chọn khả dĩ tuyệt nhất được tạo nên bằng cách xóa bỏ những điều chúng ta không chắc chắn”.⁴⁹ Và cách duy nhất để giảm thiểu các khả năng không chắc chắn là lắng nghe người khác.

⁴⁹. David G. Ullman, Making Robust Decisions (Bloomington, IN: Trafford, 2006), 35.

Ví dụ, nhiều năm trước đây, lãnh đạo của một công ty thực phẩm đa quốc gia đã quyết định cắt giảm chi phí sản xuất bằng cách mua nước ép táo chủ yếu đến từ một nhà cung cấp mới với chi phí thấp hơn. Cuộc họp cấp cao chỉ có sự tham gia của thành viên các phòng ban tài chính để đưa ra quyết định, không bao gồm giám đốc R&D – vốn là người phụ trách phát triển sản phẩm. Vị giám đốc R&D này vốn là một nhà khoa học chuyên về nghiên cứu, đã vô cùng sửng sốt và cố gắng cảnh báo các sếp của mình rằng sản phẩm mới không có chút nước ép táo nào cả - nó chỉ đơn giản là nước đường. Dù vậy, các vị sếp cảm thấy hài lòng với khoản tiền 250.000 đô la Mỹ/ năm mà họ có thể tiết kiệm được, do đó họ đã cười nhạo vị giám đốc kia là “ngây thơ và không thực tế”. Cuối cùng, ngày đó cũng tới. Các lãnh đạo cấp cao đã bị đi tù và chịu mức phạt lên tới 25 triệu đô la Mỹ - khoản tiền tương ứng với 100 năm họ cố gắng tiết kiệm bằng cách bán sản phẩm giả mạo.⁵⁰

⁵⁰. Marianne M. Jennings, ed., Business Ethics: Case Studies and Selected Readings (Florence, KY: Cengage Learning, 2008), 216-17.

Thế thì, ai là người “ngây thơ và không thực tế” ở đây? Những người đã cố gắng tìm kiếm và thấu hiểu các góc nhìn khác hay người đã không làm như vậy?

Những quyết định sai lầm như thế này là chuyện xảy ra hàng ngày của những người làm kinh tế bởi họ không thể và không lắng nghe với sự đồng cảm. Sự thiếu hụt này cũng giải thích cho sự thất bại của chúng ta với các quyết định trong cuộc sống: ở nhà, trong cộng đồng, trong chính phủ, giữa bố mẹ và con cái. Từ chối lắng nghe sẽ châm ngòi cho xung đột thay vì sự sáng tạo, tạo ra sự yếu đuối thay vì mạnh mẽ. Điều hài hước nhất là gì nhỉ? Những người e ngại rằng lắng nghe thấu hiểu sẽ khiến họ trở nên yếu đuối lại chính là những người đưa ra các quyết định không có sức nặng nhất.

Tôi quen một cặp vợ chồng với ba đứa con đã trưởng thành. Họ là một gia đình tốt, mọi điểm đều bình thường, luôn tràn ngập tinh thần lạc quan và đầy sức sống. Người bố thường xuyên phải đi xa vì công việc trong khi cô con gái và hai cậu con trai ở nhà ngày một lớn lên. Mối quan hệ giữa họ rất tốt, nhưng ông bố không mấy khi ở nhà. Mọi thứ đều ổn cho đến khi cô con gái đang tuổi vị thành niên của ông bắt đầu gặp vấn đề trong hành vi ở trường, và sau đó là vi phạm pháp luật.

Mỗi lần con bé gặp rắc rối, ông bố luôn mệt mỏi và bận rộn của cô thường ngồi lại và cố gắng trao đổi vấn đề với con – dù có lẽ, ông cũng hơi mất kiên nhẫn một chút. Lần nào cũng thế, các vấn đề luôn lặp lại: “Con quá béo, con quá xấu”, “Không, con không béo. Đối với bố, con rất xinh đẹp”, “Bố phải nói thế vì bố là bố của con”, “Bố sẽ không nói thế nếu đó không phải là sự thật”, “Có đấy bố ạ!”, “Con có nghĩ bố nói dối con không?”. Và cuộc thảo luận lại xoay quanh sự thành thật của người bố. Hoặc ông bố sẽ kể con nghe một câu chuyện về chính mình khi còn trẻ, kiểu như: Bố đã lớn lên với đôi tay và đôi vai gầy guộc, ai cũng cười nhạo bố. “Bố kể chuyện đó ra để con cảm thấy tốt hơn sao?”, cô bé nói.

Mọi chuyện lắng xuống, ông bố lại phải đi xa và vòng lặp ấy tiếp tục diễn ra. Rồi khi ông bố đang trong một chuyến công tác, vợ ông gọi điện nói rằng cô con gái đã biến mất. Ông hoảng loạn đi máy bay về nhà và cả gia đình đã rối bời trong nhiều ngày khi cuộc tìm kiếm diễn ra. Cuối cùng, cô bé đã xuất hiện tại một trạm trú chân ở một thành phố khác, họ đến đón cô bé về. Cô bé đã im lặng trong suốt chặng đường về nhà. Người cha ấy - một người đàn ông tốt bụng - cảm thấy mình đã sai nên đã quyết định nói cho con biết ông đã nhớ con như thế nào, và ông đã cảm thấy sợ hãi ra sao khi không biết con gái mình đang ở đâu. Ông đã kể con bé nghe câu chuyện về những người bạn của ông – những người đã phải trải qua tuổi trẻ đầy gian khó nhưng đều đã khôn lớn và trưởng thành.

Đêm hôm ấy, vợ chồng ông đã nói chuyện cùng nhau. “Anh không biết nên làm gì để giúp đỡ con bé nữa”, người chồng thú nhận. Vợ ông đã trả lời: “Có lẽ anh nên cố lắng nghe con”. “Ý em là gì? Anh lúc nào cũng lắng nghe nó cả! Đó là tất cả những gì anh làm khi ở nhà”.

Vợ ông mỉm cười và nói: “Hãy tìm đến và lắng nghe con bé. Đừng nói gì cả. Đừng nói gì cả. Chỉ lắng nghe thôi”.

Ông và cô con gái đã cùng nhau ngồi lại. Cô bé vẫn im lặng. Ông đã hỏi con: “Con có muốn nói gì không?”. Cô bé lắc đầu nhưng ông vẫn ngồi lại. Trong im lặng. Trời bắt đầu tối. Con bé cuối cùng cũng chịu lên tiếng: “Chỉ là con không muốn sống nữa”.

Ông xem đó như lời “cảnh báo”, ngay lập tức, ông phản đối bằng cách nói khá nhẹ nhàng, “Con không muốn sống nữa”. Sau đó là một khoảng thời gian yên ắng, dễ đến năm phút. Sau này ông kể lại, đó là năm phút dài nhất trong cuộc đời ông.

“Bố, chỉ là con không cảm thấy vui vẻ. Con chẳng thích bản thân mình chút nào cả. Con chỉ muốn chuyện này chấm dứt thôi.”

“Con không vui vẻ chút nào ư”, ông thở nhẹ.

Cô bé bắt đầu khóc. Thực ra, cô bé bắt đầu nức nở, vừa khóc vừa nói, cô bé nói liên tục. Như thể tức nước vỡ bờ. Cô bé nói cho đến tận gần sáng. Ông bố chỉ nói chưa đến mười từ. Ngày hôm sau, mọi thứ trở nên khá hơn. Nếu như trước đây ông chỉ cảm thông với con thì giờ đây, ông đã có thể đồng cảm cùng con.

Đó chỉ là một “bầu không khí đầy thấu hiểu” đầu tiên trong rất nhiều bầu không khí dễ chịu khác kéo dài suốt nhiều năm tháng tuổi trẻ sau đó của cô bé. Giờ đây cô bé ấy đã trở thành một thiếu nữ, ung dung và tự tin vào chính bản thân mình, vào tình yêu mà bố dành cho cô. Bố cô đã cố gắng thấu hiểu cô, bố cô đã trân trọng những điều mà cô tâm sự thay vì áp đặt cách nghĩ của ông lên cuộc sống của cô. Chính điều đó đã giúp cô tạo dựng lại một nền tảng vững chắc mới cho cuộc đời.

Tôi mong bạn toàn tâm toàn ý áp dụng mô thức này: “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”. Nghĩ về những khoảnh khắc bạn căng thẳng và mệt mỏi trong những mối quan hệ với người khác. Khi căng thẳng lên cao và sự tự tin của bạn mất dần, khi bạn không rõ nên làm gì tiếp theo, khi một bức tường đã xuất hiện, hãy thử một thí nghiệm nhỏ về sự đồng cảm như thế này:

• Đến bên đối phương và nói: “Quan điểm của bạn khác tôi. Tôi cần phải lắng nghe bạn”.

• Chấp nhận dành công sức và nỗ lực để thấu hiểu. Bạn cần thực sự tập trung. Đừng làm việc khác trong lúc đang lắng nghe. Đừng phán xét, đánh giá, phân tích, đưa ra lời khuyên, chèn vào cách nghĩ của bạn, thương hại, chỉ trích hay mắng mỏ. Người nói không cần bạn đứng về phía họ. Họ chỉ cần bạn tôn trọng họ mà thôi.

• Yên lặng. Bạn không cần phải đưa ra câu trả lời, phán xét, giải pháp hay “cách khắc phục”. Hãy giải phóng bản thân khỏi những áp lực này, chỉ ngồi lại và lắng nghe mà thôi.

• Nói đủ để giữ mạch đối thoại diễn ra. Nói những câu kiểu như: “Hãy kể thêm cho tôi nghe đi”, “Tiếp tục đi” hoặc chỉ cần “Ừ nhỉ!”.

• Để ý kỹ tới các xúc cảm. Xác nhận lại bằng cách nói: “Bạn hẳn cảm thấy (tiếc/giận dữ/đau lòng/mệt mỏi/lo lắng/thất vọng/quan ngại/bối rối/bị phản bội/không chắc chắn/nghi ngờ/hoài nghi/bất an/khó chịu) về chuyện này!”.

• Sử dụng “Chiếc gậy trình bày” – thực sự sử dụng hoặc dùng theo ý nghĩa biểu tượng – nếu bạn cần tới nó.

• Nên nhớ, bạn đang lắng nghe câu chuyện. Khi bạn đi xem phim, bạn không ngắt lời và tranh cãi với cốt truyện và nói với màn hình. (Nếu bạn làm vậy, nhân viên của rạp sẽ mời bạn ra ngoài - và thế là thoát nợ!) Bạn đang cùng tham gia vào câu chuyện. Cảm giác của bạn về thực tế bị ngưng trệ lại. Như thể, bạn đang trải qua một cuộc hôn mê.

• Sẵn sàng học hỏi. Nếu bạn mở lòng mình, bạn sẽ có thêm cách hiểu mới giúp bạn mở rộng suy nghĩ của mình và bổ sung vào để hoàn thiện hơn quan điểm mà bạn đang có. Thay đổi góc nhìn sau khi tiếp nhận nhiều dữ liệu hơn là chuyện khá tự nhiên – chứ chẳng phải là biểu hiện của sự yếu đuối.

• Đảm bảo rằng bạn thực sự thấu hiểu. Nếu cần thiết, hãy kể lại câu chuyện đó với chính chủ nhân của nó. Nhắc lại những gì bạn nghĩ rằng bạn vừa nghe. Nhắc đến những cảm xúc bạn tiếp nhận được. Hỏi người đó xem họ có nghĩ bạn đã thực sự hiểu câu chuyện. Nếu câu trả lời là không, hãy thử kể lại lần nữa cho đến khi anh ấy cảm thấy hài lòng.

• Thể hiện lòng biết ơn. Thật tuyệt vời khi chúng ta được “mời” vào thế giới tâm trí và tình cảm của một người nào đó. Điều này có ích cho mỗi chúng ta bởi chúng ta có thêm một mảnh ghép sự thật chưa từng có trước đó. Giống như John Stuart Mill đã nói: “Nếu có ai đó tranh cãi về quan điểm của chúng ta, hãy cảm ơn họ, cởi mở lắng nghe và vui mừng khi có người giúp chúng ta làm điều mà ta nên làm”.⁵¹

⁵¹. Mill, On Liberty and Other Essays, 31.

Bạn đã nhìn ra được cách thổi “bầu không khí tâm lý thấu hiểu” vào trong một cuộc xung đột chưa? Tại một thời điểm nào đó trong thí nghiệm này, đừng ngạc nhiên nếu phía bên kia thay đổi thái độ của họ dành cho bạn và cũng muốn nghe để hiểu bạn hơn. Nếu bạn dành công sức để thực sự thấu hiểu họ, họ sẽ sẵn sàng nghe câu chuyện của bạn. Khi điều đó xảy ra, bạn đã thực sự sẵn sàng cho Lựa chọn tối ưu thứ 3.

Mô thức 4: Tôi hợp lực với bạn

Mô thức cuối cùng là đi tìm một giải pháp tốt hơn hẳn những gì chúng ta từng nghĩ trước đó, thay vì bị mắc kẹt trong vòng lẩn quẩn liên tục tấn công lẫn nhau.

Tôi gọi mô thức này là “Tôi hợp lực với bạn”.

Như chúng ta đã thấy, hợp lực là quá trình tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3. Nó xoay quanh đam mê, năng lượng, khả năng sáng tạo và tâm trạng phấn khích khi tạo ra thực tế mới tốt hơn hẳn thực tế cũ. Đó là lý do tại sao mô thức này còn có tên gọi mô thức của sự kiến tạo.

Tôi hợp lực với bạn. Một khi chúng ta thực sự hiểu về nhau, chúng ta sẽ ở trong thế sẵn sàng hợp lực để tìm giải pháp tốt hơn các giải pháp chúng ta đã nghĩ riêng lẻ trước đó. Hợp lực là cách giải quyết vấn đề nhanh chóng, mang tính hợp tác và sáng tạo cao.

Bảng trên cho thấy mô thức hợp lực đối lập như thế nào so với mô thức tấn công. Tư duy “Tôi tấn công bạn” là kết quả logic của tư duy “Tôi có thành kiến với bạn” và “Tôi có sự phòng thủ với bạn”. Đây là mô thức phá hoại các mối quan hệ, sự hợp tác, các tổ chức, các gia đình, công ty và các quốc gia - hoặc thậm chí cả tương lai. Nếu tôi có tư duy như vậy về bạn, bạn chỉ là một thành kiến trong đầu tôi, không phải một con người mà tôi có thể nhìn thấy. Bạn đại diện cho lý tưởng mà tôi không thể chấp nhận bởi vì đơn giản là bạn sai rồi. Hoặc cũng có thể bạn là một người vợ, người chồng, là đối tác hoặc thành viên trong gia đình đe dọa đến tôi và tự tôn của tôi. Vì thế, nếu tôi nhìn nhận bạn theo cách đó, tôi sẽ nói gì? “Tôi sẽ trả đũa bạn”, “Chúng ta không thể đội trời chung – hoặc tôi hoặc bạn mà thôi”.

Tôi có thể thương hại bạn. Tôi có thể cố gắng thuyết phục bạn nghe theo cách nghĩ của tôi nhưng đến cuối cùng, bạn cũng chỉ là đại diện cho những thứ mà tôi không thể chấp nhận, vì thế tôi chống lại bạn bằng cách phớt lờ bạn, chế nhạo hoặc hạ bệ bạn. Cuối cùng sẽ là cuộc tấn công trực diện: Tôi phải đánh gục bạn. Chiến thắng là không đủ với tôi. Bạn phải thua. Một cộng một bằng không, bởi vì chúng ta đang chơi trò chơi có tổng bằng không. Và kết quả chúng ta sẽ nhận được là gì? Cả tôi và bạn không thể tạo ra gì ngoài chiến tranh.

Với tư duy tấn công, kết thúc “có hậu” nhất có thể xảy ra là nhượng bộ - có nghĩa là cả hai chúng ta đều phải chấp nhận mất thứ gì đó. Nhượng bộ nghĩa là một cộng một bằng 1,5. Nhượng bộ không phải là hợp lực. Người ta nghĩ tốt về nhượng bộ và cho rằng đó là một biện pháp hiệu quả, nhưng nó vẫn không phải là hợp lực.

Ngược lại, tư duy đối lập – “Tôi hợp lực với bạn” – là kết quả logic của tư duy “Tôi nhìn nhận chính mình”, “Tôi nhìn nhận bạn” và “Tôi cố gắng thấu hiểu bạn”. Hãy nhớ lại để thấy mọi thứ đều bắt đầu bằng sự tôn trọng tôi dành cho chính mình và dành cho bạn. Như Martin Buber có nói: Tôi gặp bạn, tôi không lợi dụng bạn. Bước tiếp theo chính là sự đồng cảm chân thật và quyết tâm tìm kiếm, thấu hiểu những mảnh ghép khác nhau của sự thật. Tôi không thể hợp lực với bất cứ ai cho đến khi mọi người cảm thấy được thấu hiểu về cả mặt cảm xúc và suy nghĩ. Giáo sư Horacio Falcao của trường kinh doanh quốc tế INSEAD đã miêu tả nó như thế này: “Tôi dùng cách cư xử của mình để bạn thấy rằng bạn không cần phải sợ tôi. Vì thế, bạn không cần phải phòng vệ bởi vì tôi sẽ không tấn công bạn. Bạn cũng không cần phải chống cự hay mang hết tiềm lực của bạn ra đây bởi vì tôi cũng sẽ không làm như vậy”.⁵²

⁵². Horacio Falcao, “Negotiating to Win”, INSEAD Knowledge, 16/4/2010, http://knowledge.insead.edu/strategy-value-negotiation-100419.cfm?vid=404.

Bây giờ hãy hỏi chính bạn: Lối tư duy tấn công của bạn gây tổn thất những khoản chi phí nào đối với doanh nghiệp của bạn? Đối với quốc gia của bạn? Đối với gia đình của bạn? Mặt khác, nếu các tư duy cùng hợp lực lại tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 sẽ có được những lợi ích gì đối với doanh nghiệp của bạn? Đối với quốc gia của bạn? Đối với gia đình của bạn nữa?

Bạn có thể giữ câu trả lời cho riêng mình. Nhưng hãy nghĩ xem điều gì đã có thể xảy ra nếu trong buổi tối định mệnh ở ga tàu Nam Phi, Mohandas Gandhi đã đầu hàng trước lối tư duy tấn công? Điều gì có thể đã xảy đến với ông và tương lai của Ấn Độ? Ở một chừng mực hoàn toàn khác, điều gì đã có thể xảy ra nếu Nadia – vị phụ huynh cảm thấy phiền lòng vì con mình không thể tiếp tục học âm nhạc ở trường – chọn cách tấn công thay vì hợp lực với cô giáo? Và ở một chừng mực khác, sẽ thế nào nếu những nhà sản xuất của Nhật Bản xem W. Edwards Deming như một kẻ ngoại xâm và tấn công ông với các lý lẽ về văn hóa?

Người Nhật có riêng một từ để gọi mô thức tấn công: kiai. Trong võ thuật, từ này ám chỉ tất cả sức mạnh được tập trung lại để ngăn cản hoặc phá hoại kẻ thù, và thể hiện bằng tiếng hét như tiếng nổ. Ngược lại, mô thức hợp lực được gọi là aiki. Từ này ám chỉ tư duy cởi mở và sự tương xứng về mặt sức mạnh của bạn với sức mạnh của kẻ địch nhưng không hề có ý đối đầu. Một cuộc cách mạng đối với bộ môn võ thuật được xây dựng nên từ hợp lực có tên gọi là võ aiki-do hay còn gọi là “cách của hòa bình”. Trong võ Aikido, bạn ngăn chặn xung đột bằng cách hòa hợp sức mạnh của bạn với sức mạnh của đối thủ để tạo ra nhiều sức mạnh hơn. Dù điều này nghe thật ngược đời. Thật may mắn cho nền công nghiệp Nhật Bản khi họ đã gặp được Deming đến từ nước Mỹ mang theo kiểu tư duy aikido và kết quả đã được lịch sử ghi nhận.

Theo bậc thầy aikido Richard Moon: “Điều quan trọng nhất trong aikido nằm ở chỗ chúng ta không bao giờ chống lại lực của người khác. Cách để giải quyết xung đột là không bao giờ phản đối niềm tin, tư duy hay ý tưởng của người khác... Chúng ta muốn hiểu thêm điều họ đang nghĩ, chúng ta muốn hiểu thêm về khả năng của họ, tinh thần của họ và khi chúng ta làm vậy, chúng ta có thể cảm thấy vui vẻ và điều đó có thể thay đổi tình huống”.⁵³

⁵³. Trong Lisa Schirch, Ritual and Symbol in Peacebuilding (Sterling, VA: Kumarian Press, 2005), 91.

Đừng bao giờ quên rằng hợp lực đòi hỏi aiki chứ không phải kiai, nó cần lối tư duy dành sự tôn trọng và đồng cảm cho người khác chứ không phải tư duy ngăn cản và tấn công.

Quá trình hợp lực

Bên cạnh sự thiếu hụt tư duy cần thiết, rào cản thứ hai ngăn chúng ta hợp lực là không có đủ kỹ năng. Hợp lực là quá trình giúp chúng ta đến với Lựa chọn tối ưu thứ 3, và bạn cần biết quy trình này diễn ra như thế nào. Cho đến nay, tôi đã nói khá nhiều về tính cách cần có ở những người có thể hợp lực và tôi cũng đã xem xét kỹ các mô thức cấu thành nên tư duy lựa chọn tối ưu thứ 3. Từ thời điểm này, tôi sẽ trao đổi về các kỹ năng bạn cần có nếu muốn hợp lực.

Trẻ em thực hành hợp lực theo những cách rất tự nhiên. Chúng ta được sinh ra với mô thức về sự sáng tạo. Một người bạn của tôi kể tôi nghe rằng ông ấy đã thấy hai cậu con trai nhỏ của ông và các bạn của chúng xây cả một thành phố từ những hộp thức ăn, những quả cherry rụng (“đóng vai” người dân), một đống đá và vỏ chuối (được biến thành cung điện của vua). Lũ trẻ tự kể nhau nghe câu chuyện rất tỉ mỉ về nền văn minh tuyệt vời này, vừa “xây” thành phố vừa sáng tạo thêm. Lũ trẻ cũng thêm các yếu tố chính trị, chiến tranh, kinh tế, tình yêu, sự ganh ghét và đam mê vào trong câu chuyện ấy.

Trẻ em là những người tạo ra thế giới tự nhiên đích thực. Khi chúng ta trưởng thành và tập trung vào học vấn và công việc, ta thường bỏ quên các kỹ năng từng được sử dụng để tạo ra các thế giới. Nhưng các kỹ năng này không bao giờ mất đi. Thỉnh thoảng, chúng ta tự khiến mình ngạc nhiên khi chạm đến Lựa chọn tối ưu thứ 3 mà không cần dự tính trước. Một cuộc khủng hoảng có thể kích thích tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3 xuất hiện, giống như trong các sự kiện xung quanh tai nạn Apollo 13 – tàu vũ trụ đã không gặp may mắn trong hành trình bay tới mặt trăng vào tháng 4 năm 1970. Sau vụ nổ trên tàu, ba phi hành gia nhận ra họ đang dần rơi vào trạng thái ngạt thở trong con tàu không gian do lượng CO2 tăng cao trong phổi của họ. Mất điện khiến họ phải chuyển từ khoang chỉ huy con tàu sang khoang hạ cánh trên mặt trăng – trong khi khoang này là không được thiết kế để đảm bảo sự sống cho ba con người. Các bộ lọc CO2 xả ra dần và điều này có nghĩa cái chết đến chậm rãi hơn. Có rất nhiều bộ lọc hình lập phương trong khoang chỉ huy, nhưng những bộ lọc này lại không tương thích với khoang hạ cánh. Khoang này đòi hỏi các bộ lọc hình trụ. Đây là một vấn đề điển hình trong tư duy hai phương thức: Làm thế nào để nhét một cái cọc vuông qua một cái lỗ tròn.

“Thất bại không phải là một lựa chọn”, Gene Kranz, giám đốc phụ trách mặt đất của sứ mệnh này đã nói. Họ phải tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3. Do đó, từ các nguyên liệu có sẵn trên tàu - giấy bóng kính, băng dính, bìa giấy, ống cao su – các kỹ thuật viên trên mặt đất đã nhanh chóng tạo ra một dụng cụ thay thế tạm thời có hình giống như hòm thư để kết nối với các bộ lọc không tương thích. Cách xây dựng dụng cụ này đã được gửi tới các phi hành gia qua sóng radio. Họ đã bắt tay vào làm và nó đã có tác dụng.

Trong trường hợp này, Lựa chọn tối ưu thứ 3 được tạo ra khi con người bị đặt trong tình huống sống còn – đây là trường hợp đặc biệt. Nhưng chúng ta có thể học được gì từ quá trình hợp lực của đội thực hiện sứ mệnh Apollo? Chúng ta học được rằng, phương thức thứ ba có thể được tìm ra trong thời gian ngắn. Chúng ta cũng học được rằng có thể tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 từ những nguồn lực mà ta đang có. Không phải lúc nào cũng cần thêm các nguồn lực, hoặc cần các nguồn lực khác. Chúng ta đã học được rằng hầu hết các tình huống tiến thoái lưỡng nan mà ta gặp phải đều không có thực. Quan trọng nhất, chúng ta học được rằng nếu gắn kết với nhau, chúng ta có thể hợp lực thành công.

Chúng ta cũng từng thấy rằng thi thoảng khủng hoảng tạo ra hợp lực. Nhưng tôi không cần một cuộc khủng hoảng mới có thể hợp lực. Nếu tôi khởi động với tư duy đúng, tôi có thể chủ đích hợp lực chỉ bằng cách đi theo bốn bước sau.

Bốn bước hợp lực. Quy trình này giúp bạn áp dụng nguyên tắc hợp lực.

(1) Hãy cho thấy bạn sẵn sàng tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3. (2) Hãy xác định thành công là gì đối với mọi người? (3) Thử nghiệm với các giải pháp cho đến khi bạn (4) đi đến sự hợp lực.

Bốn bước để hợp lực

1. Tôi hỏi bạn: “Bạn có sẵn sàng tìm ra giải pháp tốt hơn giải pháp mà bất kỳ ai trong số chúng ta từng nghĩ ra không?”. Câu hỏi mang tính cách mạng này có thể giúp bạn từ bỏ chế độ phòng vệ của mình bởi tôi không yêu cầu bạn gạt đi ý tưởng của bạn. Hoàn toàn không. Tôi chỉ đang hỏi bạn có muốn tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 nào đó tốt hơn ý tưởng của tôi hoặc ý tưởng của bạn. Nó bắt đầu với một thí nghiệm nhỏ về suy nghĩ mà thôi.

2. Sau đó tôi hỏi bạn vài điều kiểu như: “Tốt hơn là tốt hơn như thế nào nhỉ?”. Chúng ta cần tạo ra viễn cảnh cụ thể về các công việc cần làm, một danh sách các tiêu chí đề ra để chúng ta đạt được kết quả thành công có thể khiến cả hai đều vui vẻ - những tiêu chí này vượt qua cả các yêu cầu ban đầu có phần bị giới hạn của mỗi chúng ta.

3. Khi các tiêu chí đã được hình thành, chúng ta thử nghiệm các giải pháp khác nhau để có thể đạt được những mục tiêu này. Chúng ta tạo ra các nguyên mẫu, động não để tìm ra cơ cấu mới, xoay chuyển tư duy của mình theo nhiều góc độ khác nhau. Chúng ta tạm ngưng phán xét. Ở phần kế tiếp, tôi sẽ miêu tả một vài cách đề làm điều này, nhưng hợp lực phụ thuộc nhiều vào việc bạn tự cho phép bản thân mình thử nghiệm với mọi trường hợp có thể xảy ra.

4. Chúng ta biết mình đã đạt được hợp lực bằng cách đo lường niềm vui trong căn phòng. Sự do dự và xung đột đã biến mất. Chúng ta tiếp tục cải thiện nó cho đến khi cảm thấy luồng điện sáng tạo đại diện cho Lựa chọn tối ưu thứ 3, và chúng ta đón nhận nó ngay từ khi nhìn thấy nó.

Có rất nhiều chuyên gia về vấn đề “giải quyết xung đột”. Thế nhưng, đối với đa số các chuyên gia này, giải quyết xung đột thường có nghĩa đàm phán cho một sự thỏa hiệp ở một cấp độ thấp để hai bên chấp nhận dừng cuộc tranh luận không có sự đột phá có thể tạo ra điều gì đó đặc biệt. Lựa chọn tối ưu thứ 3 không đơn giản chỉ là sự đình chiến, nó lớn hơn thỏa hiệp. Nó tập trung xây dựng thực tế mới tốt hơn những gì đang tồn tại ở “mặt này” hay “mặt khác”. Chẳng phải vị trí đầu tiên cũng chẳng phải vị trí thứ hai. Là vị trí thứ ba.

Hãy nghiên cứu kỹ hơn xem các bước hợp lực này diễn ra như thế nào trong cuộc đời thực.

Bước 1: Đặt ra câu hỏi của Lựa chọn tối ưu thứ 3

Bước đầu tiên trong quá trình hợp lực là đặt câu hỏi về Lựa chọn tối ưu thứ 3: “Bạn có sẵn sàng tìm ra giải pháp tốt hơn giải pháp mà bất kỳ ai trong số chúng ta từng nghĩ ra không?”.

Câu hỏi này sẽ thay đổi mọi thứ. Nếu câu trả lời là Có, ngay lập tức bạn không cần phải đàm phán nữa bởi điều đó thường chỉ dẫn đến sự nhượng bộ. Nếu câu trả lời là Có, cuộc xung đột sẽ không còn căng thẳng nữa. Trong một tình huống không có mức độ tin tưởng cao, câu trả lời Có có thể chất chứa sự do dự hoặc thậm chí là miễn cưỡng. Nhưng đó là bước đầu tiên giúp chúng ta thoát khỏi vị thế khó khăn và hướng đến giải pháp hứa hẹn hơn.

Đặt ra câu hỏi này đòi hỏi tôi phải kiềm chế lại suy nghĩ của mình. Tôi không được tiếp tục nhìn vào chính bản thân mình như một nguồn gốc của sự đúng đắn, sự khách quan của sự thông thái nữa. Tôi phải suy nghĩ với các mô thức về sự tôn trọng lẫn nhau và đánh giá cao những khác biệt. Như chúng ta đã thấy, tôi phải hiểu được nguyên lý có phần mâu thuẫn rằng khi hai người có thể bất đồng quan điểm với nhau nhưng đồng thời cả hai đều đúng.

Hơn thế nữa, tôi phải nhìn nhận bản thân mình – nhưng không phải dưới góc độ người đại diện cho một bên, không phải người đại diện cho nỗi bất bình của tôi, vị thế của tôi, lý tưởng của tôi, đội của tôi, công ty của tôi hay Đảng của tôi. Tôi không phải là nạn nhân của quá khứ. Tôi là một con người hoàn chỉnh, một cá thể độc nhất có khả năng quyết định định mệnh của chính tôi. Tôi có thể chọn một tương lai khác. Tôi phải sẵn sàng từ bỏ các suy nghĩ, quan điểm đã có sẵn của tôi về giải pháp. (Hãy nhớ rằng tôi nói “sẵn sàng”) Tôi phải cởi mở đối với các khả năng mà trước đó tôi chưa từng nghĩ đến. Tôi phải sẵn sàng theo đuổi cả quá trình này đến bất kỳ kết quả nào, bởi bản chất của hợp lực là không thể dự báo trước.

“Bạn có sẵn sàng chọn một giải pháp tốt hơn?”

“Có, nhưng tôi chưa nhìn thấy nó như thế nào, và tôi sẽ không nhượng bộ.”

“Tôi không yêu cầu bạn nhượng bộ. Tôi chỉ hỏi bạn có sẵn sàng cùng tôi phối hợp để tạo ra điều gì đó tuyệt hơn những gì tôi hoặc bạn đã từng nghĩ hay không. Nó chưa hề tồn tại. Chúng ta sẽ cùng nhau tạo ra nó.”

Nếu không có sẵn các mô thức này, tôi sẽ không bao giờ có thể thực lòng đưa ra câu hỏi của Lựa chọn tối ưu thứ 3 được. Tôi sẽ không bao giờ có thể đi xa hơn giới hạn của những điều kiện trong suy nghĩ của chính mình.

Nhưng sẽ thế nào nếu đối phương không nghĩ như vậy? Sẽ thế nào nếu các mô thức của họ đều là ngờ vực, không tôn trọng và đơn giản là đại diện cho một bên nào đó?

Khi tôi đặt ra câu hỏi Lựa chọn tối ưu thứ 3, có thể họ sẽ hạ vũ khí. Họ sẽ ngạc nhiên khi thấy tôi sẵn sàng mở lòng mình với các khả năng mới. Thường thì họ sẽ cảm thấy tò mò và bị kích thích, thậm chí có thể băn khoăn điều mà tôi đang nghĩ. Nhưng nếu tôi cư xử với sự tôn trọng và thực sự thấu hiểu điều mà họ để tâm và đặt mình vào vị trí của đối phương, mặc dù có chút do dự nhưng câu trả lời thường sẽ là: “Tất nhiên là có rồi!”. Nên nhớ, nếu tôi không cho họ cơ hội thể hiện quan điểm của mình bằng cách thực sự thấu hiểu họ, họ có thể sẽ đóng cửa trước lời đề nghị của tôi về việc hợp tác tạo ra một giải pháp mới. Và điều đó là công bằng đối với họ.

Theo kinh nghiệm của tôi, kết quả cuối cùng của hầu hết các trường hợp đều mang tính bất ngờ. Tôi đã từng chứng kiến những cuộc xung đột kéo dài nhiều năm trời được giải quyết chỉ trong vài giờ đồng hồ. Không chỉ các vấn đề được giải quyết mà mối quan hệ cũng được thắt chặt hơn. Tôi cũng biết những vụ kiện tụng căng thẳng bất ngờ khép lại khi hai bên thực sự hiểu nhau và tìm kiếm một giải pháp khác – thay vì tấn công lẫn nhau.

Hãy nhớ là khi bạn đặt ra câu hỏi Lựa chọn tối ưu thứ 3, bạn không yêu cầu người khác từ bỏ ý tưởng hay góc nhìn của họ. Bạn và đối phương sẽ cùng nhau tiến hành cuộc thí nghiệm về tư duy với các câu hỏi “Sẽ thế nào nếu...”. Vì cuộc thí nghiệm này, cả hai bên đều chấp nhận tạm gác lại góc nhìn của mình.

Thắng cuộc khiến chúng ta vui vẻ. Nhưng luôn có nhiều hơn một cách có thể giúp chúng ta chiến thắng. Cuộc sống không phải là một trận đấu tennis trong đó chỉ có một người chơi sẽ chiến thắng. Sẽ tuyệt hơn nhiều nếu cả hai cùng chiến thắng, khi họ có thể tạo ra thực tế mới khiến cả hai bên hài lòng. Đó là lý do vì sao quá trình hợp lực bắt đầu với câu hỏi: “Bạn có hứng thú với việc tìm ra giải pháp để ‘các bên cùng thắng’ và khiến cả hai chúng ta hài lòng không?”.

Bước 2: Xác định các tiêu chí của thành công

Chẳng phải bạn vẫn thường ngạc nhiên khi nhận ra những vấn đề khiến người ta phải tranh luận đó sao? Thông thường, vấn đề khiến người ta xung đột lẫn nhau vốn chẳng hề to tát. Các quốc gia gây chiến tranh chỉ để tranh giành những mảnh đất nhỏ và vô ích. Vợ chồng ly hôn vì không ai chịu rửa bát sau bữa tối. Các công ty phá sản vì tranh cãi về những món tiền nhỏ.

Nhưng rắc rối thật sự của cuộc xung đột thường không phải là “vấn đề” mà chúng ta đang nói đến. Nhìn chung, thường có rất nhiều vấn đề khác ẩn sâu trong các cuộc xung đột mang tính tàn phá, hủy diệt. Diễn đạt lại điều một người bạn của tôi, giáo sư Clayton M. Christensen, từng nói là: điều mà chúng ta cần phải làm không phải là giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn mà trước tiên là phải thay đổi mô thức đã gây ra mâu thuẫn.

Khi người Palestine cùng nhau biểu tình chống lại việc Israel thành lập một lãnh thổ mới, vốn dĩ lãnh thổ đó không phải là vấn đề. Điều cần giải quyết là thay đổi con tim. Mâu thuẫn sâu sắc hơn ở Trung Đông bắt nguồn từ nhiều thập kỷ, nếu không muốn nói là nhiều thế kỷ trước, xoay quanh các nguyên tắc mà con người giữ chắc trong tim như là công lý và sự công bằng. Xung đột trong tim có thể là xung đột khó giải quyết nhất.

Bạn có nhớ trong tiếng Nhật, tư duy hợp lực là aiki – quá trình tập hợp các nguồn sức mạnh để tạo ra kết quả hài hòa cho các bên. Trong cuộc xung đột về các nguyên tắc, bạn không thể đơn giản chối bỏ các nguyên tắc của người khác. Thông thường, khá khôi hài là, bạn sẽ chia sẻ các nguyên tắc này. Chắc chắn người Israel và người Palestine, hay người Thổ Nhĩ Kỳ và người Cyrus ở Hy Lạp, hay người Công giáo và người theo đạo Tin Lành ở Bắc Ireland có thể và có khuynh hướng áp dụng các nguyên tắc cơ bản về công lý và tính công bằng trong việc xác định quan điểm của họ. Bí quyết để giải quyết xung đột là thay đổi và áp dụng một nguyên tắc chung khác mới mẻ và tốt hơn – tư duy theo nguyên tắc aiki. Cả hai bên đều tập trung sức mạnh bằng sự cam kết của họ để cùng nhau áp dụng và đưa nguyên tắc chung đó lên một cấp độ hoàn toàn mới.

Giả định rằng ta đã thực sự hiểu câu chuyện của nhau, hiểu những mảnh ghép sự thật của nhau, giờ thì chúng ta có thể thoải mái giải quyết các nhu cầu và mong muốn thầm kín nhất của mình về việc tạo ra một tầm nhìn mới mang lại chiến thắng cho cả hai bên. Chúng ta áp dụng tư duy hợp lực này bằng cách đưa ra định nghĩa về tiêu chí của thành công. Từ “tiêu chí” - criterion - có nguồn gốc từ Hy Lạp, có nghĩa “sự tuân thủ theo một nguyên tắc hoặc một chuẩn mực”. Trong xung đột, chúng ta đều muốn có một kết thúc tuyệt vời. Câu hỏi đặt ra là, kết thúc tuyệt vời là kết thúc như thế nào?

Đây là một ví dụ đơn giản để minh họa bước này: Một vị giám sát công viên đang cảm thấy tức giận. Một công viên trong thành phố nhỏ của ông đang đối mặt với nguy cơ bị đóng cửa do nguồn kinh phí bị cắt giảm. Ngoài ra, còn có mâu thuẫn giữa những người dắt chó đi dạo và những người phản đối tiếng ồn và sự bừa bộn. Tất nhiên, không ai muốn công viên bị đóng cửa. Tất cả đều sẵn sàng tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3. Do đó, họ đã gặp nhau và vẽ ra danh sách tiêu chí để đạt được thành công:

• Công viên vẫn được mở cửa với đủ kinh phí để duy trì.

• Con người và chó đều được an toàn trong công viên.

• Công viên phải sạch sẽ.

• Không có tiếng ồn quá mức trong công viên.

Mọi người đồng ý với những tiêu chí đơn giản này. Họ đã cùng tham gia vào nhiệm vụ tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 – phương thức sẽ giúp tất cả mọi người chiến thắng, bao gồm cả người quản lý công viên, người dân, người đóng thuế và cả những chú chó. Một chút nữa thôi, chúng ta sẽ khám phá kết quả của quá trình hợp lực này.

Quá trình hợp lực này cũng được sử dụng để tạo ra nhiều quốc gia. Khi chính phủ liên bang ban đầu của Mỹ bộc lộ khả năng hoạt động yếu kém, đại diện từ phía công dân đã cùng nhau tập hợp lại và tạo ra bộ quy chuẩn mới về thành công: Hiến pháp 1787. Gần đây, hãy xem xét trường hợp bất thường của Cộng hòa Mauritius. Quốc gia nhỏ này nằm ở Ấn Độ Dương, là nhà của hơn một triệu người châu Phi, châu Âu, người Ấn Độ và người gốc Đông Nam Á, và là một ví dụ tiêu biểu cho hợp lực. Tại đây, có đa dạng người theo các nhóm tôn giáo chính khác nhau, giao tiếp bằng hàng tá loại ngôn ngữ khác nhau và thể hiện các truyền thống dân tộc khác nhau cùng hòa quyện lại để tạo ra nền văn hóa hài hòa và thịnh vượng không giống với bất cứ quốc gia nào khác trên thế giới. Khi Mauritius giành lại nền độc lập từ sự đô hộ của Anh vào năm 1968, nguồn lực hạn chế và sự khác biệt về dân tộc đã trở thành mối đe dọa đối với nền hòa bình và ổn định của hòn đảo này. Vì phần lớn người dân ở đây có nguồn gốc từ Ấn Độ, khiến những người còn lại e ngại rằng họ không được xem trọng và bị cách ly. Các chuyên gia đã dự đoán rằng Mauritius sẽ tự phá hủy chính mình trong những sự hỗn loạn về chính trị, tôn giáo và dân tộc bởi vì xã hội có quá nhiều sự khác biệt. Nhưng với cách tiếp cận hợp lực và quyết tâm tôn trọng sự khác biệt, Mauritius đã tạo ra hiến pháp cho phép tất cả người dân đều được quyền cất cao tiếng nói của mình. Đây là một tiêu chuẩn cần thiết của thành công. Khi diễn ra các cuộc bầu cử, hầu hết các ghế trong nghị viện đều thuộc về những người được bầu – nhưng sẽ có tám ghế được dành cho “những người thua cuộc đầy tuyệt vời nhất”. Điều này đảm bảo sự công bằng cho những nhóm thiểu số để luôn có tiếng nói bảo vệ họ. Lựa chọn tối ưu thứ 3 này mới tuyệt vời làm sao!

Một vấn đề nữa nảy ra do có quá nhiều tôn giáo và nền văn hóa ở Mauritius, nên mỗi ngày đều là ngày nghỉ lễ của một người nào đó. Những cuộc ăn mừng diễn ra liên tục khiến mọi người không thể tập trung vào làm việc, nhưng cũng không ai chịu từ bỏ lễ hội của mình. Do đó, một tiêu chuẩn mới đã được đặt ra: Nếu một người ăn mừng, tất cả chúng ta đều ăn mừng. Hiện tại, Mauritius đã dành ra vài ngày nhất định mỗi năm để làm ngày nghỉ lễ dành cho các tôn giáo và trong những ngày này, cả nước cùng được nghỉ và tận hưởng. Mọi người cùng ăn mừng lễ Phục sinh, ngày lễ Ramadan của đạo Hồi, rồi đến ngày Diwali của đạo Hindu. Người dân Mauritius vui vẻ ăn mừng những ngày lễ của nhau, dành cho nhau sự tôn trọng, trân trọng và tình cảm và cho cả cộng đồng.

Bằng cách đưa ra các tiêu chuẩn chung về một xã hội thành công, Mauritius đã tránh được các cuộc xung đột sâu sắc liên quan đến đa dạng chủng tộc của một quốc gia. Người dân Mauritius không hoàn hảo, họ cũng có những vấn đề xã hội lớn khác nhưng đây là một câu chuyện thành công thực sự của họ. Họ thành công không phải nhờ từ bỏ các nguyên tắc của sự công bằng hay giới hạn nó trong phạm vi hạn hẹp, hay theo quan điểm cá nhân riêng mà bởi họ đã nâng cấp nó lên một tầm cao mới. Họ không chỉ cùng tồn tại, mà cùng nhau phát triển. Giống như vị lãnh đạo của Mauritius – Navin Ramgoolam – có nói: “Tất cả chúng tôi đến đây trên những con thuyền khác nhau từ các lục địa khác nhau. Giờ thì chúng tôi đều chung một thuyền rồi!”.⁵⁴

⁵⁴. “Beyond Beaches and Palm Trees”, Economist, tháng 10/2008; Joseph Stiglitz, “The Mauritius Miracle, or How to Make a Big Success of a Small Economy”, Guardian (Manchester), 7/3/2011, http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2011/mar/07/mauritius-healthcare-education.

Để hợp lực, chúng ta cần một hệ thống những tiêu chuẩn của thành công được công nhận bởi càng nhiều bên có liên quan đến vấn đề càng tốt. Và chúng ta cần hệ thống này càng sớm càng tốt. Nếu loại ra tiêu chuẩn quan trọng, ta sẽ phải hủy bỏ giải pháp của mình và phải bắt đầu lại bởi nó không đại diện cho hợp lực thực sự. Nếu bắt đầu với một hệ thống dễ hiểu và hợp lý về chuẩn mực của thành công, chúng ta có thể tự cứu chính mình khỏi rất nhiều đau khổ.

Chuẩn mực về thành công của bạn có thể tồn tại ở nhiều hình thức khác nhau. Bạn có thể có một tuyên ngôn sứ mệnh đầy nội lực, tổng kết những cảm hứng vĩ đại nhất của bạn; nếu bạn không thể hoàn thành sứ mệnh đó, những thứ khác cũng không còn quá quan trọng nữa. Hoặc tiêu chí của bạn có thể phải bớt tham vọng đi một ít. Nếu bạn xây một ngôi nhà, bạn cần có một bản thiết kế chi tiết. Nếu bạn lập trình một ứng dụng máy tính, bạn cần một danh sách các linh kiện đi kèm và bản thiết kế mô phỏng. Nếu bạn điều hành một công ty, bạn cần một kế hoạch chiến lược. Bạn cần có những giá trị sống để hướng đến. Trong mọi trường hợp, bạn cần nhìn thấy trước được một kết thúc rõ ràng trước khi tiến đến hợp lực. Nếu không, thứ bạn tìm kiếm chỉ là sự hỗn loạn.

Câu thần chú của hợp lực là: Càng có nhiều ý tưởng đến từ càng nhiều người càng sớm càng tốt!

Lấy triết lý đổi mới của Procter & Gamble (P&G) – có lẽ là công ty hàng tiêu dùng thành công nhất thế giới – làm ví dụ. Đây là nơi cho ra thị trường hàng tá thương hiệu nổi tiếng thế giới bao gồm kem đánh răng Crest, bột giặt Tide, dao cạo Gillette, dầu gội Herbal Essences, tã lót Pampers, khăn giấy Bounce. Nhóm đổi mới sáng tạo của P&G luôn bắt đầu giải pháp của mình với mục tiêu chính của công ty đã được định sẵn, cùng với các tiêu chí rõ ràng về thành công trong đầu. Ví dụ, vài năm trước, kết quả nghiên cứu khách hàng chỉ ra rằng khách hàng mong muốn có hàm răng trắng hơn, nhưng lại không muốn chi tiền đến nha sĩ để làm trắng răng. Do đó, họ đã ngồi lại và cùng xác định các tiêu chí của một giải pháp thành công. Họ mời các chuyên gia về sức khỏe răng miệng từ Crest, chuyên gia về làm trắng từ Tide, chuyên gia về chất dính có nhiều năm kinh nghiệm làm việc với chất lỏng hóa rắn, cùng rất nhiều chuyên gia khác nữa. Hội đồng đa chuyên ngành này đã đặt ra tiêu chuẩn: sản phẩm phải có mức giá hợp lý, dễ sử dụng, nhanh chóng có kết quả, có thể được sản xuất ở tốc độ nhanh và được đóng gói để có hạn sử dụng lâu dài. Các tiêu chuẩn kỹ thuật cũng được bổ sung vào danh sách. Với các tiêu chuẩn về thành công này trong đầu, nhóm đổi mới này đã cho ra đời Whitestrips – sản phẩm “bom tấn” của P&G.55

55. A.G. Lafley và Ram Charan, The Game Changer (New York: Random House, 2008), 240-41.

Nỗ lực này hoàn toàn trái ngược với trải nghiệm của một trong các khách hàng làm trong lĩnh vực dược phẩm ở châu Âu của chúng tôi, vài năm về trước, lúc họ tung ra thị trường loại thuốc giúp điều trị huyết áp cao. Khi họ xin phép được bán loại thuốc này ở Mỹ, Cơ quan Quản lý Thuốc và Thực phẩm Hoa Kỳ (FDA – Foods and Drugs Administration) đã từ chối đơn đề nghị của họ. Loại thuốc này đòi hỏi người bệnh phải uống hai lần mỗi ngày và FDA đã chỉ ra rằng, có loại thuốc tương tự đang tồn tại trên thị trường chỉ yêu cầu người bệnh uống một lần mỗi ngày. Việc tăng tần suất uống từ một lên hai lần mỗi ngày có thể khiến người điều trị gặp nguy hiểm do lạm dụng thuốc. Do đó, loại thuốc này không thể được quảng bá tại thị trường Mỹ.

Đây rõ ràng không phải tin tốt đối với công ty này. Chưa hết, khi cơ quan chính của họ ở châu Âu nghe được tin này, giám đốc kinh doanh của công ty đã nói: “Tại sao các người không hỏi ý kiến chúng tôi trong quá trình lên kế hoạch? Chúng tôi đã có thể cảnh báo với mọi người rằng loại thuốc như vậy không thể đáp ứng được các tiêu chuẩn của FDA”. Một trong số các tiêu chuẩn để thành công trên thị trường Mỹ là liều dùng chỉ một lần mỗi ngày, nhưng bộ phận Phát triển lại không biết điều này. Thất bại trong việc đưa các bên liên quan đóng vai trò quan trọng tham gia vào quá trình đưa ra hệ thống tiêu chuẩn của thành công, công ty này đã tạo ra loại thuốc không đáp ứng đủ yêu cầu để tồn tại trên thị trường.

Mặc dù quá trình hợp lực thường dẫn chúng ta tới các kết quả không thể dự đoán trước, điều đó không có nghĩa ta cứ bắt đầu mà không biết điểm đến nằm ở đâu. Quá trình hợp lực xoay quanh câu hỏi làm cách nào để đến được kết quả mà chúng ta mong muốn. Đặt ra tiêu chuẩn về thành công giúp chúng ta định nghĩa đích đến đó sẽ trông như thế nào. Tiêu chuẩn này giúp chúng ta hiểu rõ hơn vị trí hiện tại của mình, từ đó xác định hướng đi đúng đắn. Nếu không có tiêu chuẩn về thành công, chúng ta rất dễ cùng nhau leo nhầm một chiếc thang để rồi nhận ra rằng cái thang đó bị bắc nhầm vào bức tường khác, và mỗi bước chúng ta đi lại dẫn chúng ta đến gần hơn với địa điểm không nên đến.

Có lẽ bạn đang thắc mắc: “Sẽ thế nào nếu ai đó cứ khăng khăng giữ các tiêu chuẩn mà người khác không thể chấp nhận được?”. Khả năng này ít xảy ra nếu chúng ta làm tốt mô thức thứ ba, tức là hiểu rõ lẫn nhau. Sau đó chúng ta biết được thế nào là “có lợi” và thế nào “không có lợi” đối với mỗi bên. Câu hỏi thực sự là: “Bạn có sẵn sàng tìm kiếm tiêu chuẩn cho phép tất cả chúng ta đều chiến thắng và đều có lợi? Tiêu chuẩn mà chúng ta vẫn còn chưa nghĩ đến?”. Một cái gật đầu đồng ý sẽ cho phép chúng ta tìm hiểu sâu hơn.

Lớn hơn sự công bằng

Tiêu chuẩn không thể đàm phán được thường bắt nguồn từ vấn đề liên quan đến công bằng hay công lý. “Điều đó không công bằng, không hợp lý, không bình đẳng và không mang tính tôn trọng”. Không có sự đòi hỏi nào mang tính bản năng con người nhiều hơn những điều này: dù là trong sân trường, trên thị trường hay trong phiên tòa, trong Liên Hợp Quốc. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, thử thách dành cho những người tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3 nằm ở chỗ họ phải đưa ra được tiêu chuẩn vượt xa sự công bằng, vượt trên nguyên tắc về sự công bằng. Làm thế nào chúng ta có thể làm được điều đó?

Nhiều cuộc xung đột, gần như là đa số các cuộc xung đột, đều bắt nguồn từ vấn đề công bằng. Con người ở bất cứ nơi đâu đều suy nghĩ xem họ có đang được đối xử công bằng hay không. Trong nhiều năm cố gắng thấu hiểu ý niệm về sự công bằng, các nhà kinh tế học đã tiến hành thí nghiệm với thứ họ gọi là Trò chơi Tối hậu. Trong trò chơi này, một người sẽ là “người đề xuất” và người kia sẽ là “người phản hồi”. Người đề xuất nhận mười tờ một đô la. Anh ta sẽ phải đưa cho người phản hồi một số lượng tờ một đô la bất kỳ. Người phản hồi có thể từ chối hoặc chấp nhận những tờ tiền này. Khi trò chơi kết thúc, cả hai người chơi đều có tiền trong tay. Nếu một trong hai người không có tiền, người kia sẽ phải trả lại tiền.

Nếu cả hai người chơi đều là robot, lý lẽ được lập trình, người đề xuất sẽ tỏ ra hợp lý bằng cách đưa một đô la cho người phản hồi – người này sẽ nhận một đô la này và cả hai người đều có tiền. Nhưng con người không chơi theo cách đó. Thường thì người đề xuất sẽ đưa cho người phản hồi năm đô la và người phản hồi sẽ chấp nhận. Hai người sẽ có số tiền bằng nhau. Thế là công bằng nhất. Thú vị là khi người đề xuất đưa cho người phản hồi quá ít, người phản hồi thường từ chối nhận bất kỳ đồng nào bởi như thế là không công bằng và do đó, cả hai người sẽ cùng thua. Kết quả này nghe có vẻ vô lý nhưng nó cho thấy quyền năng của nguyên tắc về sự công bằng.

Trò chơi này đã được tiến hành với sự tham gia của hàng trăm nhóm trên khắp thế giới, từ những nhân viên ngân hàng ở Luân Đôn cho đến những người chăn cừu ở vùng núi Peru. Ngay cả khi kết quả khác nhau trong chính bản thân mỗi nền văn hóa, thì sự khác biệt về kết quả giữa các nền văn hóa lại không mấy khác nhau. Tất cả các nền văn hóa đều ít nhiều xoay quanh sự công bằng.

Thế nhưng, giống như Trò chơi Tối hậu đã chỉ ra, sự công bằng thường mang cái nhìn chủ quan của người xem xét nó: điều mà tôi cho là công bằng có thể lại là bất công trong mắt bạn. Đó là lý do tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3 phải vượt trên nguyên tắc về sự công bằng. Vấn đề đối với Trò chơi Tối hậu là họ áp đặt khái niệm về sự khan hiếm lên những người chơi. Trong trò chơi, họ chỉ có duy nhất mười đô la để chia sẻ. Do luật lệ là thế, nên dù trò chơi diễn ra như thế nào, người đề xuất vẫn thua. Người đề xuất phải chấp nhận bỏ ra một số tiền. Ngược lại, trong thế giới thực, không bên nào phải thua bởi vì mười đô la có thể được “nâng cấp lên”. Trong thế giới thực, nguyên tắc không phải là sự khan hiếm mà là dư thừa – không có giới hạn nào đối với mức độ tài sản có thể được tạo ra. Và có rất nhiều cách khác nhau để đạt tới sự giàu có đó. Trong một Lựa chọn tối ưu thứ 3, những người chơi sẽ cùng hợp tác và đầu tư tiền vào một khoản đầu tư có lợi suất cao hoặc tài trợ tiền cho một dự án mang lại thêm nhiều tiền hơn cho cả hai bên. Tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3 sẽ giúp thoát khỏi giới hạn nhận thức của phương thức thứ 1 và thứ 2 – các phương thức thường dẫn chúng ta đến trận chiến căng thẳng xoay quanh vấn đề công bằng.

Thành thực mà nói, nếu là những người tư duy theo Lựa chọn tối ưu thứ 3, chúng ta không quá chú ý đến sự công bằng. Chúng ta quan tâm nhiều đến hợp lực. Đối với chúng ta, một giải pháp công bằng, vô tư thì không đủ. Chúng ta mong muốn nhiều hơn thế. Nếu chúng ta chỉ muốn sự công bằng, tư duy chúng ta không thể đạt tới Lựa chọn tối ưu thứ 3 được.

Tôi thích cách quan sát của Charles H. Green – nhà sáng lập và cũng là CEO của Trusted Advisor Associates: “Nhu cầu công bằng có thể là kẻ thù của sự tin tưởng. Sự tin tưởng chung được thành lập dựa trên sự trao đổi lẫn nhau – điều này đòi hỏi chúng ta phải tiếp cận và trân trọng đối phương. Nếu chúng ta bỏ năng lượng ra đàm phán xem ai được 49, ai được 51, chúng ta sẽ giết chết sự tin tưởng trong chính hành trình đi tìm sự công bằng”.⁵⁶ Do đó, tạo ra một danh sách tiêu chuẩn có thể là một bài tập căng thẳng dẫn đến nhiều xung đột hơn nữa. Chúng ta không phải nhổ hết từng chiếc đinh. Thường thì điều tốt nhất chúng ta nên làm chỉ đơn giản là hỏi: “Thành công trông như thế nào nhỉ?”. Sau đó viết ra những câu trả lời nhanh và rõ ràng.

⁵⁶. Charles H. Green, “Get Beyond Fairness”, http://trustedadvisor.com/trustmatters/91/Trust-Tip-16-Get-Beyond-Fairness.

Bất cứ khi nào bạn đi theo Lựa chọn tối ưu thứ 3, hãy tạo ra danh sách về tiêu chí của sự thành công. Để tạo ra các tiêu chí, bạn hãy tự hỏi chính mình:

• Tất cả mọi người đã cùng tham gia đặt ra tiêu chuẩn hay chưa? Chúng ta đã tập hợp ý kiến của nhiều người nhất có thể chưa?

• Chúng ta thực sự muốn kết quả như thế nào? Công việc nào cần được làm xong?

• Kết thúc như thế nào sẽ khiến “các bên cùng có lợi”?

• Chúng ta sẽ quên đi nhu cầu của mình để hướng tới điều gì đó tốt đẹp hơn chứ?

Khi mọi người đều hài lòng với câu trả lời, cũng là lúc bạn sẵn sàng tạo ra các Lựa chọn tối ưu thứ 3. Sau đó, khi bạn chọn hành động để tiến hành, bạn có thể quay trở lại và hỏi xem phương thức nào đáp ứng tốt nhất được tiêu chuẩn về thành công của bạn.

Bước 3: Tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3

Nhìn lại chặng đường nhiều năm làm việc với nhiều người đến từ khắp nơi trên thế giới, tôi có thể nói rằng điểm nổi bật nhất vẫn là khả năng hợp lực. Nó thường bắt đầu khi ai đó có được sự can đảm để nói ra sự thật mà mọi người cần lắng nghe. Sau đó những người khác cũng cảm thấy rằng họ đáng tin và cuối cùng, đồng cảm dẫn đến hợp lực. Đây là bài học của Liên minh Iroquois. Khi một người kiến tạo hòa bình có đủ can đảm để tìm kiếm kẻ địch của ông và thực sự lắng nghe, đó là khởi đầu của sự chuyển mình của nền văn hóa từ chiến tranh đến hòa bình.

Chỉ cần một người – chính bạn – là đủ để khởi động vòng tròn hợp lực. Nó bắt đầu khi bạn sẵn sàng nói với những người khác: “Quan điểm của bạn khác của tôi. Tôi cần phải lắng nghe bạn”. Một khi mọi người đều cảm thấy được lắng nghe, sau đó bạn có thể hỏi: “Bạn có sẵn sàng cho việc tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3 không?”. Nếu câu trả lời là có, bạn có thể bắt đầu thử nghiệm với các giải pháp khả thi đáp ứng được các tiêu chuẩn về thành công của bạn.

Lưu ý rằng tôi nói “các giải pháp” – số nhiều. Hành trình tìm kiếm một Lựa chọn tối ưu thứ 3 luôn bao gồm rất nhiều phương thức thay thế khả thi. Chúng ta tạo ra mô hình, chúng ta dùng những thứ đã cũ theo những cách mới, chúng ta lật ngược suy nghĩ của mình. Chúng ta tự do làm việc, tự tin vào sự đa dạng và phong phú của các giải pháp. Chúng ta “trì hoãn” việc đánh giá cho đến khi chúng ta biết rằng mình đã đạt đến hợp lực.

Trong cuốn sách này, bạn sẽ bắt gặp rất nhiều cách khác nhau để tạo ra các Lựa chọn tối ưu thứ 3, nhưng toàn bộ quá trình hợp lực đều phụ thuộc vào việc chúng ta cho phép chính mình tự do thử nghiệm mà không phải chịu bất cứ giới hạn nào. Khi tôi nói điều này với những người khác, họ đều đồng ý về mặt nguyên tắc, nhưng hầu hết mọi người đều không dễ dàng cho họ quyền tự do đó. Trong thời đại của chúng ta, điều này nghe có vẻ khôi hài bởi đây là thời đại ai cũng khẳng định rằng họ trân trọng các ý tưởng mới, và công nghệ của chúng ta đang phát triển với tốc độ của ánh sáng. Dù vậy, văn hóa của hầu hết các tổ chức và các nhóm làm việc đều khá cứng nhắc – và điều này đúng trên khắp thế giới. Bất cứ ai muốn được hợp lực đều phải chấp nhận rủi ro lớn nhưng cũng rất tuyệt vời.

Bởi vì chúng ta đang tìm kiếm một giải pháp hoàn toàn mới, ta phải sẵn sàng gạt đi toàn bộ những gì đang có để dành chỗ cho ý niệm sáng tạo của Lựa chọn tối ưu thứ 3. Ta phải sẵn sàng tự đặt mình vào tình thế dễ bị tổn thương khi bỏ đi những gì đang có. Điều này có vẻ rất khó thực hiện: tất cả bản năng của chúng ta nói rằng phải chiến đấu (hoặc bỏ chạy) khi gặp phe đối nghịch. Đó là lý do giúp ta thấy sự quan trọng trong việc phải dừng lại và cân nhắc chọn cách tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3. Theo luật của hợp lực, luôn có cách nào đó tốt hơn.

Lựa chọn tối ưu thứ 3 đến từ đâu?

Chúng ta cần đi đâu để tìm các Lựa chọn tối ưu thứ 3? Nguồn gốc của hợp lực nằm ở đâu? Tác giả Amy Tan nói về nguồn gốc của hợp lực như những “gợi ý của vũ trụ, sự cập bến của may mắn, bóng ma của bà tôi, những vụ tai nạn”.57 Nói cách khác, cách nhìn tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 có thể rất đa dạng và khác biệt ở từng cá nhân, rất ngẫu hứng và gây chấn động. Nhưng các cách nhìn này đều luôn mới mẻ, mang đến hiệu quả đặc biệt cao và niềm hứng khởi tuyệt vời.

57. Amy Tan, “Creativity”, TED.com, tháng 4/2008, http://www.ted.com/talks/lang/eng/amy_tan_on_creativity.html.

Ý niệm về Lựa chọn tối ưu thứ 3 thật ra xuất hiện từ cách đây rất lâu. Những bậc thầy đạo Hindu và triết gia Hy Lạp đều cho rằng, những ý tưởng thực sự mang tính cách mạng bắt nguồn không phải từ các cuộc tranh luận mà từ những cuộc đối thoại giữa những người có cách nhìn khác nhau. Những cuộc đối thoại của Plato hiện thân cho cuộc tìm kiếm những sự thật mới, không phải là thuyết phục người khác nghe theo các sự thật đã có sẵn. Đức Phật dạy rằng chúng ta sẽ không bao giờ tìm thấy niềm vui trong bầu không khí của sự giận dữ, trong ý chí yếu mềm và trong nỗi thèm khát quyền lực. Ngài đã nói về khái niệm “tầm nhìn hoàn hảo” vượt xa khỏi công thức hạn hẹp “Tôi đúng và bạn sai”. Triết gia Hegel của Đức dùng từ aufhebung (quan trọng hơn bất cứ nhận định nào khác) để miêu tả trạng thái tức thời khi một sự thấu hiểu xuất hiện và vượt xa các giả định trước đó. Ông đã nhìn thấy được cách phương thức thứ 1 và thứ 2 kết hợp lại để tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3: sự hợp lực. Những người thiền định cũng tìm kiếm khoảnh khắc của kensho, sự thấu hiểu bất ngờ xảy ra khiến tất cả những lập luận nhỏ nhặt trước đó của chúng ta không còn quan trọng nữa.

Triết gia lỗi lạc Immanuel Kant đã được khai mở bởi Lựa chọn tối ưu thứ 3. Những người tư duy hai phương thức trong thời đại của ông tranh cãi về vấn đề tôn giáo và khoa học, cũng giống như thời đại của chúng ta bây giờ, nhưng Kant muốn bỏ qua những cuộc tranh cãi như vậy để đạt tới một tầm nhìn cao hơn. Ông nói:

Tôi không tiếp cận sự phản đối có lý với ý định đơn thuần là từ chối chúng, nhưng tôi giữ chúng trong đầu, lồng ghép chúng vào những quan điểm của tôi, và cho chúng cơ hội thay đổi cả những giá trị mà tôi tin tưởng nhất. Tôi hy vọng rằng khi xem xét quan điểm của tôi từ góc nhìn của những người khác, từ góc nhìn thứ ba khác sẽ giúp tôi cải thiện được các cách suy nghĩ trước đó.⁵⁸

⁵⁸. Trích dẫn từ bài viết của Arendt và Beiner, Lectures on Kant’s Political Philosophy, 42. Emphasis mine.

Những trí tuệ vĩ đại nhất trong lịch sử cũng chính là những người đã giúp thế giới tiến gần hơn tới Lựa chọn tối ưu thứ 3. Họ được gọi là những người có tư tưởng “hạt giống”, bởi họ gieo hạt giống mới của sự thấu hiểu để nó nảy nở thành những cách nhìn thế giới vô cùng mới mẻ. Các trường đại học của chúng ta cũng nên là những nơi gieo trồng hạt giống Lựa chọn tối ưu thứ 3 như vậy. Nhưng hợp lực không chỉ là tài sản của những trí tuệ vĩ đại. Tất cả chúng ta đều được hưởng lợi từ những quá trình hợp lực đơn giản bất cứ khi nào chúng ta kết hợp giữa các bên. Hãy thử buộc dây giày chỉ với một tay, bạn sẽ thấy hợp lực có tác dụng như thế nào. Một đứa trẻ không thể với tới một quả táo trên cây nhưng nếu có một đứa trẻ khác đứng trên vai, cả hai đứa trẻ sẽ lấy được tất cả số táo mà chúng muốn. Cùng nhau, họ chiến thắng mọi thứ. Tách rời nhau, họ sẽ chỉ thất bại.

Thỉnh thoảng, Lựa chọn tối ưu thứ 3 đến từ việc kết hợp các yếu tố của hai luận điểm trái ngược nhau. Trong một số trường hợp, chúng ta có thể tận dụng các ý tưởng của các bên tham gia xung đột để tạo ra một giải pháp hoàn toàn mới. Ví dụ, đầu hàng đối lập với chống cự. Chống cự đơn giản là mang tính bạo lực, trong khi đầu hàng không mang tính bạo lực. Nhưng Gandhi, và sau này là Martin Luther King Jr., đã kết hợp hai ý tưởng này thành Lựa chọn tối ưu thứ 3: Chống cự không bạo lực – ý tưởng này đã dẫn đến sự tự do cho tất cả mọi người.

Ngay cả khi ông chỉ là một sinh viên đại học, các giáo viên của Luther King đã nhận ra khả năng tư duy hợp lực ở ông. “Dù vấn đề là gì, Luther King cũng không bao giờ cảm thấy mệt mỏi khi đi từ luận điểm của mặt này đến luận điểm của mặt khác, để cuối cùng đưa ra một luận điểm tổng hợp tốt hơn”, một trong những giáo viên của ông chia sẻ. Luther King là người tư duy đặc biệt hiệu quả theo Lựa chọn tối ưu thứ 3 trong các tình huống xảy ra xung đột. Trong một căn phòng nơi tất cả những người ở đó “chỉ muốn leo qua bàn và tấn công tranh cãi với nhau thì điều Luther King làm là ngồi lại cho đến khi cuộc tấn công kết thúc”. Dù có người cho rằng sự bị động của ông là một điểm yếu, nhưng những người khác lại thấy rằng thói quen lắng nghe trong im lặng là một phần trong quá trình tư duy sáng tạo của ông. Một người bạn của Luther King đã nói: “Ông ấy có một khả năng bình tĩnh ngồi qua những cuộc họp dài và căng thẳng, sau đó sẽ tóm tắt lại những gì mọi người đã nói và tổng hợp chúng lại để đưa ra kết luận hợp lý với tất cả mọi người”. Ông cũng thường thử thách một người nào đó “bày tỏ quan điểm một cách căn bản nhất có thể và một người khác bày tỏ quan điểm một cách bảo thủ nhất có thể”. Đây gần giống như một trò chơi.⁵⁹ Đối với Martin Luther King Jr., lắng nghe thấu hiểu và tạo ra các giải pháp mang tính hợp lực luôn đi song hành với nhau.

⁵⁹. David J. Garrow, Bearing the Cross: Martin Luther King, Jr., and the Southern Christian Leadership Conference (New York: Harper Collins, 2004), 46, 464.

Hợp lực có thể đến từ việc kết hợp lại các lực sẵn có hoặc nâng các lực ở thế đối lập lên một tầm cao mới. Nhưng thường thì các Lựa chọn tối ưu thứ 3 thú vị nhất xảy đến khi ta tạo ra những kết nối kỳ lạ, bất ngờ.

Hãy quay lại ví dụ về công viên thành phố nhỏ đang thiếu kinh phí, có nguy cơ bị đóng cửa và đối mặt với cuộc tranh cãi của những người nuôi chó và những bên phản đối họ. Mặc dù những người có liên quan đều đồng ý cái đích cần đạt được – công viên đẹp, sạch sẽ và ổn định cho cả những người nuôi chó và hàng xóm của họ – nhưng họ không biết làm thế nào để đạt tới đích đó. Do đó, họ bắt đầu đi tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3. Không ai nhớ được chủ nhân của ý tưởng kỳ lạ về nghĩa trang cho chó là ai, nhưng đó lại là chìa khóa để cứu và làm mới công viên. Không cần tốn quá nhiều không gian, nhưng mọi người có thể đến để tưởng nhớ những chú chó của họ. Những người này đều rất thích đến công viên và ủng hộ nhiều tiền để duy trì công viên. Những người nuôi thú ủng hộ tiền để lát đá, trồng cây và vườn. Một khu vực thả rông cho phép chó thoải mái di chuyển và chủ nhân của chúng phải đảm bảo công viên luôn được sạch sẽ. Vì thế, những chú chó đã cứu công viên và mọi người hài lòng với Lựa chọn tối ưu thứ 3 này.

Thỉnh thoảng, một Lựa chọn tối ưu thứ 3 đơn giản giúp giải quyết những vấn đề cực kỳ khó xử. Vào năm 1992, một cơn bệnh dịch tả khủng khiếp lan tràn khắp Ấn Độ. Các nhà chính trị và các chuyên gia sức khỏe chỉ trích lẫn nhau, tranh cãi về vấn đề chi phí và khó khăn của việc lọc nước tại những khu vực vùng sâu, vùng xa của đất nước. Trong khi họ đang tranh luận, Ashok Gadgil, một nhà khoa học Ấn Độ, đã nghĩ làm cách nào để lọc sạch nước bị ô nhiễm mà không cần tới các chất hóa học đắt tiền hay phải đun sôi vì cách này tốn rất nhiều nhiên liệu. Ông biết rằng bức xạ tử ngoại tiêu diệt vi khuẩn, do đó ông tháo vỏ ngoài của đèn huỳnh quang chuẩn và đặt nó bên trên chậu nước bị ô nhiễm. Trong khoảng thời gian ngắn, các tia UV đã diệt sạch hoàn toàn vi khuẩn trong chậu nước.

Trong lúc người khác cãi nhau về chính trị, quỹ nghiên cứu và vốn đầu tư cơ sở hạ tầng, Gadgil đã tạo ra máy lọc nước bằng tia UV – máy này thậm chí có thể chạy mạnh như pin của xe hơi. Phương pháp của Gadgil có thể làm sạch một tấn nước chỉ với khoảng nửa cent. Ở thời điểm hiện tại, phương pháp này đã được ứng dụng trên toàn thế giới.

Ashok Gadgil cho chúng ta thấy rằng các Lựa chọn tối ưu thứ 3 có thể đến từ việc tạo ra các kết nối màu nhiệm với những điều rất đỗi bình thường và với cuộc sống hàng ngày. Nó không cần tài năng bẩm sinh hay những nghiên cứu rộng lớn và tốn kém, nhưng lại cần một kiểu tư duy khác. Giống như Albert Szent-Györgyi – người từng đạt giải Nobel nói: “Sự khám phá bao gồm việc nhìn thấy những điều người khác đã thấy và nghĩ những điều người khác chưa từng nghĩ”.

Nguồn gốc của máy vi tính là một ví dụ đặc biệt tuyệt vời cho thấy những kết nối tưởng như không thể xảy ra cuối cùng vẫn có thể hoạt động như thế nào. Trong thế kỷ 18, những người dệt lụa ở Lyon của Pháp đã mắc phải những lỗi sai chết người khiến cho miếng lụa in họa tiết của họ bị hỏng. Một công nhân dệt lụa trẻ tên là Basile Bouchon nhận thấy các lỗi này xuất hiện do hình mẫu phải được đặt lại mỗi lần khung dệt đưa lên. Đây là một quá trình buồn tẻ và dễ xảy ra lỗi sai.

Bố của Bouchon là một nghệ nhân làm đàn ống. Đến một lúc, ông nhận ra được mối liên kết giữa những khuôn mẫu dệt lụa và với mẫu giấy mà cha mình sử dụng để làm móc nối cho các lỗ tẻ ngắt đi vào đường ống của đàn. Bouchon đã đục lỗ trên một tấm bìa cứng và sử dụng nó làm móc nối cho các mũi kim của khung dệt, giúp các hình mẫu ban đầu không bị lệch đi. Phát kiến thẻ đục lỗ của ông đã giúp tự động hóa ngành công nghiệp dệt vải, và sau này đã tạo ra cuộc Cách mạng Công nghiệp.

Một thế kỷ sau đó, Herman Hollerith – một kỹ sư hai mươi mốt tuổi đang làm việc tại Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ đã biết về những chiếc thẻ đục lỗ (punch card). Ông nhận ra rằng, cũng giống như những mũi kim của khung dệt, các đường dây điện cũng có thể kết nối với nhau thông qua các lỗ trên thẻ đục lỗ. Từ đó, ông tạo ra cỗ máy thẻ giúp sắp xếp các bảng dữ liệu về dân số. Cho đến tận lúc đó, ông đã mất tám năm để hoàn thành số liệu thống kê dân số bằng tay. Được sử dụng đầu tiên trong việc thống kê dân số vào năm 1890, cỗ máy thẻ dữ liệu đục lỗ của Hollerith đã cắt giảm quá trình xuống chỉ còn vài tháng. Để sản xuất cỗ máy đánh trình bày dữ liệu bảng này, Hollerith đã thành lập một công ty nhỏ - ngày nay được biết đến với tên IBM. Sau khoảng thời gian 50 năm tiếp theo, người ta đã phát minh máy vi tính dựa trên ý tưởng ban đầu của Hollerith. Nhìn vào chiếc máy vi tính ngày nay, bạn không thể dễ dàng hình dung ra được mối liên kết tưởng như không thể giữa các ống đàn, khung dệt và dữ liệu thống kê dân số Hoa Kỳ. Nhưng đây chỉ là những kiểu kết hợp ngẫu nhiên giúp hợp lực xảy ra.

Có thể bạn đang nói: “Đúng, nhưng mất nhiều thế kỷ mới tạo ra được các kết nối đó. Mà chúng ta lại cần giải pháp ngay lúc này!”.

Về bản chất, bạn không thể cưỡng ép các mối liên kết như vậy, nhưng bạn có thể tạo ra môi trường thuận lợi nhất để các kết nối xảy ra. Bạn có thể đẩy nhanh tốc độ của quá trình, và tạo điều kiện cho các kết nối kỳ lạ, bất ngờ để các ý tưởng tuyệt vời, độc đáo có thể xảy ra.

Hãy xem xét ví dụ này. Một cuộc xung đột điển hình liên quan đến vấn đề môi trường, nhân đạo và chính trị nổ ra trong thế kỷ 20 xoay quanh các nỗ lực loại trừ bệnh sốt rét. Xuất hiện nhiều ở những quốc gia nhiệt đới, kẻ giết người tàn bạo này phá hủy sức khỏe của hơn 250 triệu người và lấy đi một triệu mạng người mỗi năm, mà phần lớn trong số đó là trẻ em và người già. Bệnh sốt rét do muỗi anofen truyền dịch: khi chúng ta bị nó đốt, một chất ký sinh cực độc theo đó đi vào huyết mạch của chúng ta.

Trong một khoảng thời gian dài giữa thế kỷ trước, những loại thuốc diệt côn trùng như DDT đã kiểm soát muỗi và tỷ lệ người chết vì bệnh sốt rét đã giảm đáng kể. Sau đó, các nhà khoa học bàng hoàng nhận ra rằng, DDT không chỉ giết côn trùng mà còn giết cả chim và những loài động vật khác, và còn có khả năng gây ra bệnh ung thư ở con người. Vào năm 1962, cuốn sách đình đám của Rachel Carson mang tên Silent Spring (Mùa xuân im lặng) đã dấy lên hồi chuông cảnh báo rằng các loại chất hóa học trừ sâu có thể gây hại cho môi trường sống của tất cả mọi loài sinh vật. Cuối cùng thì DDT cũng bị cấm sử dụng và bệnh sốt rét lại quay trở lại hoành hành.

Cuộc tranh cãi nổ ra giữa các chính trị gia và các nhà khoa học. Một vài người lập luận rằng việc cấm sử dụng DDT gây ra những cái chết không nên có và tác dụng của DDT lớn hơn rất nhiều so với rủi ro mà DDT mang đến. Trong lúc đó, nhiều người cho rằng DDT rất nguy hiểm và dần dần, loài muỗi cũng tự phát triển khả năng kháng thuốc lại với loại thuốc diệt côn trùng này. Trong lúc những người suy nghĩ theo tư duy hai phương thức tranh luận để ghi điểm hơn đối phương, Tổ chức Bill and Melinda Gates đã mời các chuyên gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau đến và cùng đưa ra các phương thức mới nhằm ngăn chặn bệnh sốt rét lây lan và phát triển. Nhóm này bao gồm các nhà nghiên cứu y khoa, một nhà sinh vật học chuyên nghiên cứu côn trùng, các kỹ sư phần mềm, một nhà nghiên cứu vật lý học thiên thể, và kể cả một nhà nghiên cứu tên lửa. Trong tinh thần hợp lực, rất nhiều các phương thức mới đã nảy ra.

Chính nhà nghiên cứu tên lửa đã gợi ý sử dụng tia laser để bắn hạ lũ muỗi. Ai cũng trợn mắt và cười nhạo, nhưng ý tưởng này thắng về mặt tốc độ. Các kỹ sư quang học đã thử nghiệm với các tia laser xanh từ các máy bật DVD thông thường. Những lập trình viên đã tạo ra phần mềm để định hướng các tia laser. Một nhà phát minh có tên 3ric Johanson (đúng thế, 3ric) đã lắp ráp chúng với các bộ phận có thể tìm được trên eBay. Kết quả ư? WMD (Vũ khí tiêu diệt muỗi) đã ra đời và xóa sổ toàn bộ muỗi anofen trên bầu trời. Phương pháp này không gây hại cho con người và những loài động vật khác. Tia laser có khả năng xác định vị trí chính xác đến mức nó có thể tìm ra con muỗi chỉ dựa vào độ rung từ đôi cánh của chúng và bắn hạ chúng với tốc độ của ánh sáng. Các ngôi làng được trang bị những hàng rào với tia laser như vậy hoàn toàn được bảo vệ và tránh được bệnh sốt rét.

Hàng rào tia laser chống muỗi chỉ là một trong số rất nhiều ý tưởng có phần điên rồ. Các thành viên trong tổ chức Gates cũng đã đề xuất đánh lạc hướng muỗi để tránh xa vật ký sinh mang mầm bệnh sốt rét, đánh lừa muỗi tìm đến các mục tiêu hoặc thậm chí thay đổi chính vật ký sinh. Và đó chỉ mới là điểm khởi đầu.⁶⁰ Cuộc chiến giữa các thế lực ủng hộ và phản đối DDT nghe có vẻ rất mơ hồ và đối lập với khả năng sáng tạo của nhóm những người quyết tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 – hoặc rất nhiều phương thức như vậy.

⁶⁰. Lisa Zyga, “Scientists Build Anti-Mosquito Laser”, physorg.com, 16/3/2009, http://www.physorg.com/news156423566.html; Jennifer 8 Lee, “Using Lasers to Zap Mosquitoes”, New York Times, 12/2/2010, http://bits.blogs.nytimes.com/2010/02/12/using-lasers-to-zap-mosquitoes/.

Chúng ta học được gì về nguồn gốc của hợp lực? Chúng ta biết rằng chẳng thể tìm nó trong môi trường tù túng của lối tư duy hai phương thức. Chúng ta biết rằng nó sẽ giúp giải phóng tư tưởng khỏi những thói quen buồn tẻ mỗi ngày. Chúng ta biết rằng nó đòi hỏi sự sẵn sàng tìm ra điều gì đó hoàn toàn mới. Chúng ta biết rằng phải lắng nghe thấu hiểu và cởi mở đối với những ý tưởng nghe có vẻ kỳ quặc.

Tất cả những điều này đều đúng – và cũng còn một điều nữa, một điều mơ hồ và khó mà hiểu thấu về não bộ của con người mà chúng ta có thể kể tới. Nó được tìm thấy trong sự phức tạp kỳ diệu của việc liên kết hàng tỷ tỷ dây nơ-ron trong hệ thần kinh. Não bộ chúng ta được thiết kế để đưa ra các sự liên kết kỳ lạ, không báo trước và thậm chí ngược đời, từ đó dẫn ta tới các cách nhìn kỳ diệu. Càng biết cách tận dụng khả năng vô hạn này của bản thân, ta càng có thể dễ dàng hình dung, tổng hợp, thay đổi thời gian và các điều kiện, hoàn cảnh hiện tại và đạt tới điểm khởi đầu của quá trình hợp lực.

Bây giờ, hãy cùng xem chúng ta có thể dùng ý thức của mình để tạo ra môi trường cho những trải nghiệm như thế xuất hiện ra sao.

Sân khấu Kỳ diệu

Trong cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của Hermann Hesse mang tên Steppenwolf, nhân vật chính, Harry, cảm thấy bị mắc kẹt trong thế giới ngột ngạt của tư duy hai phương thức. Ông cảm thấy bực dọc với cuộc sống buồn tẻ mà ông đang sống – nơi tất cả mọi suy nghĩ đều đã hình thành dù ông luôn mong mỏi cuộc đời có nhiều hơn thế. Một ngày, ông gặp một nhạc công bí ẩn, người này đã dẫn ông tới một căn phòng bí mật mang tên Sân khấu Kỳ diệu. Tấm bảng trên cửa in dòng chữ “Chỉ dành cho những người điên. Phí vào cửa: Tâm trí của bạn”.

Bên trong Sân khấu Kỳ diệu này là “thế giới vô tận của những cánh cửa và chiếc gương ma thuật”, Harry nhìn thấy những hình ảnh bị khúc xạ hoàn toàn, một vài hình ảnh tươi vui, một vài hình ảnh khác nhố nhăng và tăm tối. Ông cũng mường tượng được rất nhiều cuộc đời mà ông có thể sống và cảm thấy thực sự tự do: “Bầu không khí này quả thật rất lôi cuốn. Sự ấm áp này bao quanh lấy tôi và vuốt ve tôi”. Ông nói rằng ông đã “mất đi khái niệm thời gian”. Ông cũng học được rằng: “Mỗi con người là một thế giới đa dạng, là một thiên đường đầy sao, là một mớ hỗn độn của những hình dạng, của các trạng thái và phân đoạn, của sự thừa kế và tiềm năng”. Quan trọng nhất, Harry học cách cười với chính những hình dung ngông cuồng của chính ông và của những người khác nữa.⁶¹

⁶¹. Hermann Hesse, Steppenwolf (New York: Macmillan, 2002), 59, 164-65, 205.

Môi trường lý tưởng nhất để tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3 là Sân khấu Kỳ diệu, nơi mọi thứ đều được thể hiện ra ngoài, nơi mọi người đều tham gia, đóng góp và nơi mọi ý tưởng đều được trân trọng. Tự do cho tất cả mọi người. Con người bỏ qua lòng tự tôn của chính mình và niềm tự hào về quyền sở hữu các ý tưởng, bởi các ý tưởng bên trong căn phòng này đều chỉ mang tính thử nghiệm mà thôi. Họ có thể đưa ra một giải pháp trong giây phút này nhưng có thể thay đổi, đưa ra giải pháp hoàn toàn trái ngược chỉ trong một phút sau đó, không ai quan tâm về việc phải đồng nhất.

Ralph Waldo Emerson đã nói: “Sự cứng nhắc ngu ngốc là con quỷ hiện thân của những cái đầu hạn hẹp”. Ý ông ấy là chúng ta không nên cảm thấy bị phụ thuộc hay bám dính vào những ý tưởng của mình – tại sao không bỏ chúng đi nếu chúng ta có thể nghĩ về các ý tưởng tốt hơn? Trên Sân khấu Kỳ diệu, bạn sẽ không giành thêm được điểm nào nếu cứ khăng khăng một lẽ. Không có ý tưởng nào là ý tưởng cuối cùng. Tất cả các ý tưởng đều được chào đón – và thậm chí là những ý tưởng điên rồ. Sau tất cả, chẳng phải rất nhiều phát minh vĩ đại đều bắt đầu từ ý tưởng điên rồ của một người nào đó sao? Vì thế, trong Sân khấu Kỳ diệu, mọi người cười nhau và cười vào chính mình. Vậy mới đúng là Sân khấu Kỳ diệu.

Để vào được Sân khấu Kỳ diệu đòi hỏi sự biến đổi mô thức tạm thời. Chúng ta tạm gác mong muốn đưa ra phán xét của mình. Chúng ta không ở đó để tranh luận, chỉ trích hay tổng kết bất cứ thứ gì – những điều này sẽ diễn ra sau. Chơi nhiều hơn làm; bắt đầu nhiều hơn kết thúc, đề xuất nhiều hơn giải quyết. Đó là địa điểm tạo ra các khuôn mẫu rồi lại phá hủy chúng và bắt đầu lại từ đầu. Giống như Hesse nói, trong Sân khấu Kỳ diệu: “Hàng ngàn khả năng đang chờ đợi chúng ta”.

Bất kỳ địa điểm nào đều có thể là một Sân khấu Kỳ diệu, dù một vài tổ chức và nhóm – những người đánh giá cao tính sáng tạo – đã thiết kế cả không gian riêng cho những công việc kiểu này. Dù là ở đâu, bạn cũng cần tập hợp mọi người lại và tuân theo các quy luật sau:

• Trò đùa. Đây không phải là “cuộc đời thực”. Ai cũng biết đây là một trò chơi.

• Tránh kết thúc vội vàng. Tránh sự đồng tình hay nhất trí. Hạn chế ý định chốt lại bất cứ giải pháp nào.

• Hạn chế đánh giá ý tưởng của người khác – hoặc của chính bạn. Gợi ý bất cứ điều gì bạn nghĩ ra, không ai bắt bạn khư khư một ý tưởng nào đó. Đừng chỉ ra khỏi chiếc hộp, hãy nhảy ra khỏi chiếc hộp.

• Tạo ra các hình mẫu. Vẽ trên bảng trắng, vẽ các biểu đồ, xây dựng các mô hình, viết bản nháp. Thay vì chỉ nói ra ý tưởng, hãy cho mọi người thấy cụ thể bạn đang nghĩ gì. Thể hiện nó ra thật trực quan và vui nhộn để mọi người có thể thấy được cụ thể hơn.

• Xoay chuyển các ý tưởng trong đầu mọi người. Lật ngược các quan điểm truyền thống, bảo thủ ngay cả nếu khi đó, chúng nghe có vẻ ngược đời, kiểu như: “Sẽ thế nào nếu chúng ta làm đường từ cao su và lốp xe thay vì xi măng?” (Thực tế là câu hỏi này đã dẫn đến sự phát triển của nhựa đường cao su. Cao su từ các lốp xe cũ được trộn cùng nhựa đường để giảm tiếng ồn trên đường cao tốc).

• Tiến hành nhanh. Đưa ra các giới hạn thời gian để năng lượng trong căn phòng luôn ở mức cao và mạch tư duy sáng tạo chảy nhanh.

• Nuôi dưỡng nhiều ý tưởng. Chủ đề là “thừa hơn thiếu”. Suy nghĩ cần được nảy nở, đâm chồi và phát triển. Trên tường nên hiện đầy những nét vẽ nguệch ngoạc. Bạn không thể dự đoán cách nghĩ nào sẽ dẫn đến Lựa chọn tối ưu thứ 3. Nếu Sân khấu Kỳ diệu trông không có vẻ như một rừng ý tưởng khi bạn hoàn tất, có vẻ bạn chưa hề hợp lực chút nào.

Sân khấu Kỳ diệu nghe có vẻ gì đó giống như cùng động não (brainstorm) – điều này hẳn nhiều người đã quen thuộc. Nhưng tôi nhận ra rằng hầu hết các cuộc động não đều buồn tẻ đến mức không thể tạo ra bất cứ ý tưởng nào mới. Chúng ta nghĩ được vài ý tưởng tạm bợ, chọn một ý tưởng, cho dừng cuộc họp, và nghĩ rằng chúng ta là những người sáng tạo. Nhưng chúng ta không thể tiến hành sáng tạo với mô thức sai được – đó là mô thức mang tính phán xét, chậm chạp và phòng thủ. Mô thức đóng vai trò vô cùng quan trọng. Chúng ta phải sẵn sàng sống một lúc trong căn phòng “chỉ dành cho những người điên”.

Thoạt tiên, những điều này có thể khiến bạn cảm thấy không thoải mái. Nhưng bạn càng thử nghiệm với những nguyên tắc nền tảng này, bạn càng háo hức chờ đón điều gì sẽ xảy ra. Bạn sẽ có cùng cảm xúc với những nghệ sĩ sáng tạo, bởi Lựa chọn tối ưu thứ 3 sẽ rất đặc biệt và độc đáo. Hầu hết các nghệ sĩ nói với chúng ta rằng họ không biết sản phẩm sáng tạo của họ sẽ trông như thế nào cho đến khi họ bắt tay tạo ra nó. Max Weber, một họa sĩ đương đại hàng đầu đã nói: “Mang trong mình những nỗ lực sáng tạo và khiêm tốn, tôi phụ thuộc rất nhiều vào những gì tôi chưa biết và những việc mà tôi chưa làm”.⁶²

⁶². Carl Rogers, On Becoming a Person (New York, Houghton Mifflin, 1995), 23.

Tất nhiên là hiện nay, Sân khấu Kỳ diệu đã xuất hiện ở khắp nơi trên thế giới. Hành trình tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3 không còn phụ thuộc vào kiểu tương tác mặt đối mặt trong Sân khấu Kỳ diệu nữa, chưa kể đến những buổi họp có phần trịnh trọng. Với mạng xã hội, những thiết bị công nghệ như máy tính bảng, điện thoại, và các kết nối không dây từ Manhattan đến Sydney, từ những ngôi làng hẻo lánh ở Peru đến khu cắm trại trên núi Everest, khả năng của chúng ta để hợp lực với mọi người trên khắp thế giới ngày càng bùng nổ. Chúng ta liên kết tâm trí nhau bằng các hình thức trực tuyến để giải quyết các thử thách khó khăn nhất, chia sẻ sự thấu hiểu từ các trải nghiệm cá nhân và trong công việc, dữ liệu từ nghiên cứu thực tế và các ý tưởng sáng tạo của riêng mỗi người. Hiện tượng trực tuyến diễn ra toàn cầu chính là sự hợp lực ở quy mô vũ trụ.

Giờ thì bạn có thể đặt ra một câu hỏi quan trọng và kêu gọi cả thế giới cùng hợp lực với mình. Điều kỳ diệu của hợp lực trực tuyến nằm ở chỗ bạn không phải hiện diện – quá trình này có thể diễn ra khi không có bạn. Nếu vấn đề mang tính thực tế và bạn tìm đúng cộng đồng để hỏi, câu hỏi tuyệt vời của bạn sẽ tự tạo ra sự lan truyền chủ động, kích thích các ý tưởng sinh sôi và tìm ra các quan điểm thú vị, các Lựa chọn tối ưu thứ 3 – và thêm nhiều câu hỏi kích thích mọi người động não. Thậm chí nếu bạn tìm ra một câu trả lời tạm ổn cho câu hỏi của bạn, thì những người khác vẫn sẽ tiếp tục khám phá nó và nó sẽ phát triển xa hơn bạn nghĩ.

Bạn sẽ nghe những người chỉ biết hoài nghi gièm pha, nói xấu Sân khấu Kỳ diệu. Họ không thể chấp nhận nó. Họ sẽ khiến bạn cảm thấy bạn là một kẻ ngu ngốc vì đã đưa ra gợi ý đó. Nhưng thực ra bên trong, họ đang cố che giấu nỗi sợ hãi, cho rằng các phẩm giá của họ đang gặp nguy hiểm. Nhưng họ đã lầm. Nơi tuyệt nhất để kích thích hợp lực là một phòng thí nghiệm – dù là thật hay ảo – chịu sự điều hành của các quy định nền tảng trước đây chúng ta đã đề cập. Chỉ từ trong những phòng thí nghiệm như vậy, Tổ chức Gates và nhóm những người chống lại bệnh sốt rét mới có thể đưa ra các ý tưởng tinh ranh như bắn hạ muỗi bằng tia laser. Và ai mà biết được cuối cùng thì nhóm đó đã cứu sống được bao nhiêu đứa trẻ? Albert Einstein đã không hề đùa giỡn khi nói: “Nếu ý tưởng đầu tiên mà không vô lý, ngu xuẩn, chúng ta chẳng nên hy vọng điều gì vào nó cả!”.

Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều khuyến khích sự sáng tạo. Trong một cuộc điều tra lớn được tiến hành vào năm 2010 của IBM, 1.500 CEO từ 60 quốc gia và 33 ngành công nghiệp đã cho thấy sự sáng tạo là nhân tố làm nên “sức cạnh tranh lãnh đạo hàng đầu của tương lai”.⁶³ Tất cả các nhà lãnh đạo đều muốn thấy nhân viên của mình sáng tạo. Nhưng như Edward de Bono – một người đi đầu trong lĩnh vực này đã nói, người ta không thể nào “tạo ra sáng tạo chỉ bằng những lời hô hào mông lung”. Nó đòi hỏi một “quy trình vừa thực tế vừa được tính toán kỹ càng”.⁶⁴ Đến bây giờ, bạn đã có thể biết rằng quy trình tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 khá đơn giản và tự do, phóng khoáng nhưng không có nghĩa nó không có tính kỷ luật. Đối với việc kinh doanh, tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3 rõ ràng là biện pháp tốt nhất.

⁶³. Austin Carr, “The Most Important Leadership Competency for CEOs? Creativity”, Fast Company, 18/5/2010, http://www.fastcompany.com/1648943/creativity-the-most-important-leadership-quality-for-ceos-study.

⁶⁴. Edward de Bono, Lateral Thinking: Creativity Step by Step (New York: HarperCollins, 1973), 7.

Nhưng điều này không chỉ đúng với các doanh nghiệp. Với bất kỳ nhóm nào sử dụng mô thức Sân khấu Kỳ diệu, sự sáng tạo đều có thể bùng nổ. Năng lượng phòng vệ giảm dần và năng lượng sáng tạo tăng lên. Carl Rogers ủng hộ quan điểm này:

Tôi nhận ra rằng nếu tôi có thể tạo ra môi trường của sự thông thái, tưởng thưởng và thấu hiểu, những điều thú vị sẽ xảy ra. Con người và các nhóm trong môi trường như vậy thường thoát khỏi sự cứng nhắc để tiến tới sự linh hoạt... chuyển từ sự sáng tạo có thể đoán trước sang không thể đoán trước.⁶⁵

⁶⁵. Rogers, A Way of Being, 43.

Bước 4: Đi đến hợp lực

Làm thế nào để chúng ta biết rằng chúng ta đã đạt được Lựa chọn tối ưu thứ 3?

Chúng ta nhận biết Lựa chọn tối ưu thứ 3 thông qua sự phấn khích trong căn phòng. Sự ảm đạm, trầm lặng và phòng vệ đều biến mất. Sức sáng tạo đầy năng động xuất hiện và đồng hành cùng Lựa chọn tối ưu thứ 3. Tất cả chúng ta đều nhận ra nó khi cảm thấy nó. Chúng ta nói về “bước nhảy vọt” trong sự thấu hiểu, về “những trải nghiệm cực đỉnh”, và về việc tồn tại “trong dòng chảy”. Niềm vui sướng khi được khám phá hiện rõ khắp nơi. Chúng ta phấn khích như những đứa trẻ khi nhìn thấy những điều vô giá mà trước đây chưa từng nhìn thấy. Chúng ta nôn nóng kể cho người khác những gì chúng ta vừa nhận ra. Tác giả Bolivar J. Bueno đã miêu tả hành trình phiêu lưu của hợp lực: “Trẻ con thích chơi trốn tìm – chúng cảm thấy vui khi tìm ra thứ gì đó đang bị giấu kín. Khi trưởng thành, chúng ta cũng chưa bao giờ ngừng tìm kiếm sự ngạc nhiên. Chúng ta thích khám phá những kho báu bị cất giấu – đó chính là những thứ ta muốn chia sẻ với người khác”.66

66. Bolivar J. Bueno, Why We Talk (Kingston, NY: Creative Crayon Publishers, 2007), 109.

Chúng ta nhận biết Lựa chọn tối ưu thứ 3 khi không còn quan tâm đến những cuộc tranh luận và những giả định cũ nữa. Phương thức mới khiến ta ngạc nhiên và bị choáng ngợp bởi sự đơn giản và tinh tế của nó. Chúng ta thay đổi căn bản tư duy của mình. Phương thức mới không phải là sự nhượng bộ - giải pháp khiến mọi người đều phải từ bỏ thứ gì đó để đạt tới thống nhất chung và ngay cả khi đó, các bên liên quan vẫn cảm thấy không hài lòng. Lựa chọn tối ưu thứ 3 thay đổi các mối quan hệ của chúng ta với đối thủ - thay vì là kẻ địch trên chiến trường, chúng ta bất ngờ trở thành đối tác của nhau trên hành trình khám phá.

Chúng ta nhận biết Lựa chọn tối ưu thứ 3 khi ta được nó truyền cảm hứng. Ta bất ngờ nhìn rõ mọi thứ, tự hỏi vì sao trước đây ta chưa bao giờ nhìn thấy chúng. Khi được hiểu đúng đắn, hợp lực là hoạt động tối cao nhất mọi cuộc đời – là bài kiểm tra và là tuyên ngôn của tiềm năng trong mỗi cá nhân, gia đình, các nhóm và các tổ chức. Tôi tin rằng, thiếu khả năng hợp lực là một trong những bi kịch lớn nhất của cuộc đời bởi rất nhiều tiềm năng không được chạm tới, không được phát triển và trưng dụng. Những người không hiệu quả ngày ngày sống với những tiềm năng không được khai phá của họ. Họ chỉ được trải nghiệm sự hợp lực theo những phương thức nhỏ hẹp trong đời sống hàng ngày. Ngược lại, hợp lực tập trung tài năng độc đáo, tầm nhìn, và sự đa dạng trong cách nhìn nhận của chúng ta để giải quyết các vấn đề khó khăn. Kết quả gần như là phép màu. Chúng ta tạo ra các phương thức mới – những câu trả lời chúng ta chưa từng biết trước đó – những câu trả lời giải quyết các nhu cầu quan trọng nhất của chúng ta.

Chúng ta nhận biết Lựa chọn tối ưu thứ 3 bởi hiệu quả tuyệt vời của nó. Không phải sự tiến bộ từng phần mà là một bước nhảy vọt tiến về phía trước. Toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ, công ty và thậm chí các ngành công nghiệp đều phát triển từ đây. Nó tạo tiền đề cho khoa học, công nghệ và thậm chí các nền văn hóa mới. Nó cách mạng hóa các mối quan hệ. Nó mang đến những giá trị tuyệt vời không thể tin nổi cho những người tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3, bởi thường thì phương thức này cũng khiến phần lớn những người còn lại của thế giới kinh ngạc.

Thế thì, làm cách nào để chúng ta nhận biết được các Lựa chọn tối ưu thứ 3? Đó là phương thức đáp ứng được các tiêu chí về thành công của chúng ta. Nó hoàn thành công việc cần phải làm. Nó mang đến kết quả chúng ta muốn. Nó thay đổi cuộc chơi. Nó cho phép tất cả mọi người chiến thắng.

Nói ngắn gọn, mô thức “Tôi hợp lực với bạn” giúp chúng ta thoát khỏi chiến tranh và tìm được hòa bình – không chỉ xóa bỏ các xung đột mà còn mở ra các khả năng mới. Nó tôn trọng sự khác biệt thay vì phủ nhận. Nó bao gồm sự phong phú tư tưởng, sự thuyết phục mọi người rằng luôn có vô vàn thứ mà chúng ta có thể khám phá và chia sẻ như: giải pháp, uy tín, lợi ích, danh tiếng, khả năng. Đối lập với mô thức tấn công, đây là mô thức về sự sáng tạo.

Có vẻ hơi nhầm lẫn nếu gọi khoảnh khắc hợp lực là một “bước” trong quá trình đạt đến Lựa chọn tối ưu thứ 3. Nên gọi đó là “cú phóng” hay “cú nhảy vọt” có lẽ chính xác hơn. Ít nhất phải thấy được điều đó nằm ngoài dự đoán và khiến ta giật mình. Và cũng không có gì đảm bảo rằng chúng ta sẽ về tới đích. Nhưng phần thưởng lại tuyệt vời đến mức chúng ta cứ kiên trì nỗ lực cho tới khi đến đích; bằng không ta sẽ không dừng lại.

Tìm Lựa chọn tối ưu thứ 3 trong thế giới của bạn

Trong cuốn sách này, bạn sẽ biết đến rất nhiều người – từ những người bình thường như công nhân, bác sĩ, cảnh sát, nhân viên bán hàng, nghệ sĩ, giáo viên, phụ huynh cho đến các nhà lãnh đạo chính phủ, giáo dục hay kinh tế, những người quyết đi đến cùng trên hành trình tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3. Bạn sẽ nhìn thấy rất nhiều người trong số họ đã vượt ra khỏi những cuộc xung đột vô vọng để tạo ra một tương lai mới cho chính họ và cho chúng ta. Mỗi câu chuyện là một lời thúc giục bạn đi tìm Lựa chọn tối ưu thứ 3 khi phải đối mặt với các cơ hội và thử thách.

Cảnh báo: như tôi đã nói, những câu chuyện này có thể rất hữu ích. Một cá nhân hay tổ chức, vì một lý do nào đó, có thể là ví dụ điển hình của những Lựa chọn tối ưu thứ 3, nhưng sau đó cũng có thể lạc đường và trở thành ví dụ để chúng ta tránh xa. Ai cũng có những khuyết điểm và các nguyên tắc không phải lúc nào cũng đồng nhất. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng hợp lực rồi cũng sẽ rời đi và những người mang trong mình mô thức hoàn toàn khác lên nắm quyền. Định hướng thay đổi. Mục đích của các câu chuyện này không phải để tôn vinh tổ chức hay cá nhân nào mà để minh họa cho nguyên tắc và quá trình diễn ra hợp lực. Hãy học từ thành công và học từ thất bại. Nắm vững nguyên tắc và bạn sẽ sớm có được năng lượng chuyển đổi tích cực của lựa chọn tối ưu thứ 3 trong mọi lĩnh vực quan trọng của đời sống như:

Chương “Lựa chọn tối ưu thứ 3 nơi công sở” nói về việc tìm kiếm các giải pháp Lựa chọn tối ưu thứ 3 tại nơi làm việc. Bạn sẽ tìm ra cách để phát triển trong công việc và trong doanh nghiệp bằng cách trở thành một đối tác hợp lực với những người khác.

“Lựa chọn tối ưu thứ 3 trong gia đình” nói về việc xây dựng một gia đình sáng tạo, suy nghĩ tích cực và tương trợ lẫn nhau trong thế giới đầy rẫy những gia đình xảy ra xung đột, nơi những mối quan hệ đáng giá nhất của chúng ta đều bị đe dọa.

“Lựa chọn tối ưu thứ 3 ở trường học” nhắc nhở chúng ta bỏ qua tranh cãi về giáo dục để hướng tới mục tiêu thay đổi cuộc đời của con em mình, giúp chúng trở thành những người suy nghĩ theo tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3 – những người sẽ thay đổi tương lai cho tất cả chúng ta.

“Lựa chọn tối ưu thứ 3 và luật pháp” nói về việc thay đổi văn hóa kiện tụng thành văn hóa thấu hiểu, đồng cảm và hợp lực để tận dụng tốt hơn năng lượng chúng ta có và trân trọng những gì chúng ta lãng phí khi cãi nhau trước tòa.

“Lựa chọn tối ưu thứ 3 trong xã hội” nói về việc vượt qua những thế lực chia rẽ trong cộng đồng của chúng ta. Nó xoay quanh việc tìm kiếm Lựa chọn tối ưu thứ 3 cho những vấn đề khó như tội phạm, bệnh tật, môi trường suy cấp và đói nghèo.

“Lựa chọn tối ưu thứ 3 trên thế giới” khuyến khích chúng ta thoát khỏi những cuộc tranh cãi tồi tệ và mệt mỏi đang khiến thế giới của chúng ta bị chia rẽ. Bạn sẽ gặp những con người vĩ đại đã đảm nhiệm trọng trách vĩ đại kiến tạo hòa bình thế giới – biểu hiện tối cao của hợp lực.

Chương cuối “Cuộc đời theo Lựa chọn tối ưu thứ 3” xoay quanh việc “sống trong khúc nhạc ngày càng âm vang, mạnh mẽ”. Đối với tôi, điều này có nghĩa những trải nghiệm hợp lực tuyệt nhất vẫn đang chờ đợi tôi, những đóng góp quan trọng nhất của tôi luôn ở phía trước. Tôi sẽ chia sẻ với bạn một vài chuyện cá nhân. Tôi sắp tám mươi tuổi và có thể nghỉ hưu bất cứ lúc nào, nhưng tôi không có kế hoạch nghỉ hưu an nhàn. Tôi muốn nhìn thấy cuộc đời của mình trở nên ngày càng có ý nghĩa.

Cuối cùng, hành trình đi tìm Lựa chọn tối ưu thứ 3 là cơ hội lớn nhất của chúng ta để thay đổi cách nghĩ và chấm dứt những cuộc ẩu đả không đưa chúng ta tới đâu, cởi mở đầu óc và lắng nghe lẫn nhau, để rồi hân hoan trong những cuộc đời mới mà chúng ta tạo ra cho chính mình. Ngoài tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3, liệu còn điều gì có thể tạo ra những giải pháp mới tuyệt vời mà chúng ta luôn cần để giải quyết những thử thách khó khăn nhất? Cách nghĩ mang tính chính trị và cổ vũ xung đột của chúng ta đến giờ vẫn không thể giải phóng thế giới hoàn toàn thoát khỏi nạn đói, bệnh tật và nô lệ theo nhiều phương thức khác nhau. Lựa chọn tối ưu thứ 3 không chỉ là một “biện pháp tốt nhất” - nó còn là mệnh lệnh đạo đức của chúng ta.

HỌC HỎI TỪ TRUYỀN ĐẠT

Cách tốt nhất để rút ra các bài học từ cuốn sách này đó là truyền đạt lại những gì bạn đọc được cho người khác. Ai cũng biết rằng người dạy học được nhiều thứ hơn so với người học. Do đó, hãy tìm ai đó – đồng nghiệp, bạn bè, người trong gia đình – và dạy người đó những gì bạn học được. Bắt đầu với những câu hỏi kích thích suy nghĩ dưới đây hoặc tự đưa ra câu hỏi của bạn:

• Định nghĩa nguyên tắc hợp lực. Tự nhiên đã dạy chúng ta về quyền năng của hợp lực như thế nào? Tại sao hợp lực lại đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của chúng ta trong cả đời sống cá nhân lẫn công việc?

• Lối tư duy hai phương thức có những giới hạn gì? Chúng ngăn chúng ta tìm ra các giải pháp cho các vấn đề khó như thế nào?

• Giải thích ý niệm về Lựa chọn tối ưu thứ 3. Miêu tả các ví dụ trong cuộc sống của bạn hoặc của người khác khi bạn thấy ai đó tìm thấy một Lựa chọn tối ưu thứ 3 siêu phàm.

• Miêu tả về mức độ tác động của các mô thức suy nghĩ của chúng ta lên hành vi của chúng ta và kết quả chúng ta nhận được trong cuộc sống.

• Tại sao con người lại tìm đến “sự trung dung vĩ đại? Tư duy hai phương thức đã khiến người ta trở nên cực đoan và đa nghi như thế nào?

• Giải thích các mô thức của tư duy Lựa chọn tối ưu thứ 3: Tôi nhìn nhận chính mình, Tôi nhìn nhận bạn, Tôi cố gắng thấu hiểu bạn, Tôi hợp lực với bạn. Tại sao chúng phải diễn ra theo thứ tự này?

• “Kẻ trộm danh tính thực sự” là gì?

• Định nghĩa ý nghĩa của tinh thần Ubuntu. Nó khác gì so với thành kiến? Câu chuyện về người gác ngục của Nelson Mandela đã cho chúng ta biết điều gì về vượt qua các khó khăn để đạt tới hợp lực?

• Giải thích các điều luật của giao tiếp kiểu “Chiếc gậy trình bày”. Nó dẫn chúng ta tới hợp lực bằng cách nào?

• Thử sử dụng kiểu giao tiếp “Chiếc gậy trình bày” với người mà bạn cần hiểu rõ hơn – một người bạn, một người đồng nghiệp, hoặc một thành viên trong gia đình? Nó mang lại tác dụng với bạn chứ?

• Câu hỏi Lựa chọn tối ưu thứ 3 là gì? Giải thích các bước của quá trình tìm ra Lựa chọn tối ưu thứ 3.

• Sân khấu Kỳ diệu là gì? Làm thế nào mà những nguyên tắc của Sân khấu Kỳ diệu giúp chúng ta đạt tới bước hợp lực được?

HÃY THỬ ĐIỀU NÀY

Trong trang sau, bạn sẽ tìm thấy công cụ lên kế hoạch cho “Bốn bước để hợp lực” và hướng dẫn sử dụng công cụ này. Hãy sử dụng nó để thử tạo ra các Lựa chọn tối ưu thứ 3 cho các vấn đề giả định như sau, hoặc những vấn đề do chính bạn nghĩ ra.

• Những người hàng xóm của bạn muốn dựng lên một túp lều ngoài trời trên mảnh đất của họ và túp lều này sẽ chắn tầm nhìn khiến bạn không thể nhìn ngắm rừng thông đẹp nữa.

• Vị hôn thê/người yêu của bạn được nhận vào làm ở một vị trí đáng mơ ước ở một công ty đang phát triển và liên tục mở rộng, nhưng điều này cũng đòi hỏi hai người phải chuyển đến sống ở thành phố khác. Bạn không thực sự muốn rời đi và bỏ lại công việc, bạn bè ở phía sau.

• Bạn liên tục bất đồng với trường học và giáo viên vì bạn không thể nào đồng tình với những phương pháp tiếp cận giảng dạy của họ.

• Bạn yêu thích công việc của bạn ở một công ty nhỏ nhưng công ty có thể sẽ phải sa thải bạn và đồng nghiệp vì kinh doanh không hiệu quả.

BỐN BƯỚC ĐỂ HỢP LỰC

1. Đặt câu hỏi theo Lựa chọn tối ưu thứ 3:

“Bạn có sẵn sàng cho một giải pháp tốt hơn bất cứ giải pháp nào mà chúng ta đang nghĩ ra?” Nếu có, tiếp tục sang bước 2.

2. Xác định các tiêu chí thành công

Hãy ghi ra ô trống này những đặc trưng của một giải pháp mà sẽ khiến tất cả mọi người hài lòng. Thành công trông như thế nào? Nhiệm vụ thực sự cần phải thực hiện là gì? Giải pháp “các bên đều có lợi” cho tất cả các bên liên quan là gì?

3. Tạo ra các Lựa chọn tối ưu thứ 3

Trong ô trống này (hoặc các ô trống khác), hãy tạo ra các mô hình, vẽ tranh, vay mượn ý tưởng, lật ngược tư duy của bạn. Thực hiện nhanh chóng và sáng tạo. Gạt đi mọi phán xét nếu chưa xuất hiện khoảnh khắc thú vị - khoảnh khắc mà bạn biết rằng mình đã đi đến sự hợp lực.

4. Đi đến hợp lực

Hãy mô tả Lựa chọn tối ưu thứ 3 của bạn và nếu bạn muốn, mô tả cách mà bạn định thực hiện nó.

HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG CHO CÔNG CỤ BỐN BƯỚC ĐỂ HỢP LỰC

Bốn bước để hợp lực: Quy trình này giúp bạn áp dụng các nguyên tắc hợp lực. (1) Thể hiện sự sẵn sàng tìm kiếm một Lựa chọn tối ưu thứ 3. (2) Xác định thành công dành cho tất cả mọi người là như thế nào. (3) Thử nghiệm các giải pháp cho đến khi (4) bạn đi đến sự hợp lực. Lắng nghe thấu hiểu những người khác trong suốt quá trình này.

Làm thế nào để hợp lực

1. Đặt câu hỏi theo Lựa chọn tối ưu thứ 3

Trong một tình huống xung đột hay sáng tạo, câu hỏi này giúp mọi người gạt đi những định kiến vốn có để có thể phát triển được quan điểm thứ ba.

2. Xác định các tiêu chí thành công

Liệt kê những đặc điểm hoặc viết một đoạn văn mô tả một kết quả thành công trông sẽ như thế nào với mọi người? Trả lời những câu hỏi dưới đây khi bạn thực hiện:

• Liệu tất cả các bên có liên quan đều tham gia quá trình thiết lập tiêu chí? Bạn có thu thập nhiều ý kiến từ nhiều người nhất có thể hay không?

• Những kết quả nào chúng ta thực sự muốn? Nhiệm vụ thực sự cần được hoàn thành là gì?

• Những kết quả nào sẽ “có lợi” cho tất cả mọi người.

• Chúng ta có bỏ qua những nhu cầu cố hữu của bản thân để đi đến những giải pháp tốt hơn?

3. Tạo ra Lựa chọn tối ưu thứ 3

Làm theo các hướng dẫn sau:

• Hãy chơi hết mình với nó. Đây không phải là “thực tế”. Mọi người đều biết rằng đây là một trò chơi.

• Tránh những thỏa thuận hoặc đồng thuận nóng vội, hoặc chưa chín muồi.

• Tránh phán xét ý kiến của người khác – hoặc của chính bạn.

• Tạo ra các mô hình. Vẽ tranh lên bảng trắng, phác thảo biểu đồ, xây dựng các mô hình thu nhỏ, viết các bản nháp sơ bộ.

• Truyền đạt ý tưởng cho họ. Đảo ngược lối suy nghĩ thông thường.

• Làm việc nhanh chóng. Đặt ra giới hạn thời gian để giữ cho năng lượng và ý tưởng được tuôn chảy.

• Tạo ra thật nhiều ý tưởng. Bạn không thể tiên đoán trước ý tưởng nào sẽ đưa bạn đến phương án thay thế thứ ba.

4. Đi đến hợp lực

Bạn nhận ra Lựa chọn tối ưu thứ 3 bằng cảm giác phấn khích và cảm hứng trong căn phòng. Xung đột cũ đã được xóa bỏ. Phương thức mới đáp ứng những tiêu chí của sự thành công. Cảnh báo: Tránh nhầm lẫn thỏa hiệp với hợp lực. Thỏa hiệp tạo ra sự thỏa mãn nhưng không vui vẻ. Thỏa hiệp có nghĩa là tất cả đều mất đi thứ gì đó. Hợp lực có nghĩa là tất cả đều chiến thắng.