"Tại sao bạn không phàn nàn?” Dù câu hỏi này rất đơn giản nhưng lại có nhiều câu trả lời thật đáng ngạc nhiên. Có lần chúng tôi nghe đến 150 lý do khác nhau do chỉ một nhóm người trả lời cho câu hỏi tại sao họ lại không phàn nàn. Khi nghe hỏi câu này, người ta nhanh chóng thốt ra rất nhiều lý do, đó chính là lúc bạn bắt đầu hiểu được tại sao có quá nhiều khách hàng bỏ đi mà không nói một lời nào.
TARP đã đưa kết luận rằng số lượng những lời phàn nàn thật sự đang sụt giảm, ngay cả khi khách hàng phải đối diện với những vấn đề nghiêm trọng. Điều này là kết quả của một hiện tượng mà công ty này gọi là “sự tuyệt vọng được rèn luyện”. John Goodman nói: “Cơ cấu quản lý của công ty đã rèn luyện khách hàng thành người chấp nhận các sự cố như một thông lệ trong việc mua bán – nếu đã thấy trước một triển vọng không có gì thay đổi, tại sao họ phải phàn nàn làm gì cho phiền phức?”. Có lẽ để nhấn mạnh câu nói của Goodman, trong Báo cáo Tác động của Kinh nghiệm Phục vụ Khách hàng năm 2007 (2007 Customer Experience Impact Report), RightNow Technologies đã kết luận rằng dịch vụ tốt vẫn là một tiêu chí phân biệt quan trọng. 51% số người được khảo sát đã trả lời rằng dịch vụ nổi trội là điều làm họ quay lại với công ty; 60% nói rằng đây là lý do chính khiến họ giới thiệu một công ty cho người khác. RightNow cũng nhận ra rằng ngày càng có nhiều người nói họ sẽ không quay lại với một doanh nghiệp sau khi trải qua một vấn đề tồi tệ: năm 2007 con số này lên đến 80%, trong khi đó năm 2006 chỉ là 68%.
Dưới đây là một số trong rất nhiều lý do khiến nhiều người không muốn phàn nàn:
• Tôi không muốn phá hỏng bầu không khí của bữa tiệc.
Tôi không phải là chủ tiệc, vì vậy tôi không muốn làm ầm ĩ lên. Tôi có thể lịch sự nơi bàn tiệc nhưng tôi sẽ phàn nàn trong phòng rửa mặt.
• Việc đó không đáng nhắc đến. Dù sao thì cũng đâu có ai chịu nghe tôi.
• Đó không phải là điều gì kinh khủng lắm. Suy cho cùng, so với những người phải chết đói trên khắp thế giới thì lời phàn nàn của tôi chẳng là gì cả.
• Họ hỏi tôi mã số nhận dạng cá nhân (PIN), mà tôi thì không thể nhớ cái nào là cái nào. Tôi có cả hàng tá số tài khoản.
• Mọi chuyện thật rõ ràng: người tôi đang nói chuyện không đủ thẩm quyền, hoàn toàn không phải là người ở cấp cao nhất, cho nên anh ta sẽ không hiểu đúng ý tôi được.
• Có thể họ sẽ đặt câu hỏi ngay khi tôi phàn nàn, nên tôi cần phải tự bảo vệ mình.
• Phàn nàn có khi làm tôi tốn kém nhiều hơn.
• Vì giải pháp của họ là yêu cầu tôi gọi đến một số điện thoại đường dài khác.
• Tôi không tin là họ sẽ giữ kín lời than phiền của tôi.
• Tôi đã phàn nàn một lần rồi, họ ghi âm cuộc gọi của tôi rồi mở cho mọi nhân viên ở trung tâm chăm sóc khách hàng cùng nghe.
• Thông qua ngôn ngữ hình thể của họ, tôi biết là họ không muốn nói chuyện với tôi.
• Họ luôn làm tốt công việc của mình. Chỉ riêng trường hợp của tôi thì họ mới làm không tốt mà thôi.
• Tôi cảm thấy tiếc cho nhân viên đó.
• Họ bảo tôi nên viết một lá thư. Ai có thì giờ làm chuyện đó?
• Cô nhân viên giúp đỡ tôi thật xinh đẹp, tôi không muốn mình trông như một gã càm ràm trước mặt cô ấy.
• Vấn đề này có liên quan đến nhiều người khác nữa; lẽ ra trưởng nhóm phục vụ phải trực tiếp xử lý chứ!
• Tôi phàn nàn về một sản phẩm dành cho “phái nữ”, trong khi đó người đứng ra giải quyết vấn đề lại là một người đàn ông. Tôi ngượng quá nên không nói được gì.
• Tôi chẳng biết nói với ai!
• Tôi mà nói ra chắc họ sẽ đối xử thô lỗ với tôi.
• Nếu tôi nói ra, hẳn nó sẽ thành chuyện lớn.
• Chắc hẳn họ sẽ đối xử với tôi như tội phạm.
• Chắc hẳn tôi sẽ phải chờ lâu lắm mới có câu trả lời.
• Tôi chưa được duyệt khoản vay đó; tôi phải chờ cho đến khi được duyệt đã.
• Bộ phận tiếp nhận phản hồi của khách hàng luôn đóng cửa vào giờ ăn trưa.
• Quên nó đi. Tôi đã gởi một e-mail cho họ mà có thấy hồi âm gì đâu!
• Họ sẽ bảo là tôi phải mang đến cho họ bản gốc của các chứng từ mua hàng, mà tôi thì không rõ chúng đang ở đâu.
• Tôi đã quẳng hóa đơn mua hàng đâu mất rồi.
• Người mà tôi muốn phàn nàn có thể bị đuổi việc.
• Tôi không biết phải trình bày tình huống này như thế nào nữa. Nó quá riêng tư.
• Ai mà biết được? Rất có thể họ sẽ nhổ nước bọt vào đĩa thức ăn của tôi trong nhà bếp trước khi mang lên phục vụ.
• Tôi cũng chịu một phần trách nhiệm.
• Chẳng lẽ tôi phải đi lên đến tầng ba để gặp bộ phận nhận phàn nàn sao? Tôi không có thời gian!
• Mới tuần trước tôi vừa gặp họ để phàn nàn rồi; họ sẽ nghĩ tôi là kẻ kén cá chọn canh hay là một tên hay càm ràm lải nhải!
• Lần trước tôi cũng đã than phiền rồi, nhưng chẳng có gì xảy ra cả!
• Tôi quen biết người này. Lâu lắm chúng tôi mới gặp lại nhau. Tuyệt nhiên tôi không muốn phàn nàn với bạn tôi điều gì.
• Tôi thà bỏ đi và không bao giờ quay trở lại, mà cũng không nói gì. Đó là cách dễ làm nhất.
• Chắc là tôi chỉ chuốc thêm khó chịu về mình thôi. Tốt hơn là quên phéng nó đi.
• Con gái tôi làm hầu bàn. Tôi biết những người này phải làm việc cực nhọc như thế nào. Tôi sẽ không phàn nàn về bất cứ người nào làm công việc đó.
• Nếu tôi phàn nàn với cô giáo của con trai tôi lúc này thì cô ấy sẽ trút giận lên đầu nó lúc khác.
• Nếu tôi phàn nàn về người đó, có thể anh ta sẽ theo dõi tôi. Bạn biết ngày nay người ta có thể dở hơi tới mức nào.
• Tôi đã có cả thảy năm vấn đề. Tuyệt nhiên tôi sẽ không phàn nàn hết tất cả. Họ sẽ không bao giờ lắng nghe. Tôi sẽ đề cập đến duy nhất một vấn đề trong số đó mà thôi.
• Biết đâu tôi lại làm cho tình hình của mình tồi tệ hơn.
Đó là một danh sách dài dằng dặc khiến người ta hiểu rõ vì sao quá nhiều người gặp chuyện đáng phàn nàn nhưng lại không nói gì cả.
Làm thế nào những người xử lý lời phàn nàn khiến khách hàng không muốn than phiền
Sau đây là những thái độ của bộ phận tiếp nhận phản hồi khiến khách hàng không muốn nói hết suy nghĩ của mình: những lời xin lỗi suông thiếu cảm xúc, hành động từ chối, đổ lỗi hay hứa hẹn nhưng không thực hiện, không hề có phản hồi, cư xử thô bạo, lời phàn nàn bị chuyển sang người khác, thái độ trốn tránh trách nhiệm cá nhân, cách từ chối phi ngôn từ, tra hỏi khách hàng bằng những câu hỏi lặp đi lặp lại, hoặc một cuộc trao đổi thiếu tôn trọng tạo cảm giác như một cuộc hỏi cung.
• Những lời xin lỗi suông: Một khách hàng bước vào nhà hàng và đứng tựa vào bức tường vừa mới sơn, một vệt sơn dính vào áo ông. Ông ấy nói với nhân viên phục vụ ở đó, nhưng tất cả những người này đều xin lỗi vì chuyện đã xảy ra mà không nghĩ ra cách nào để khắc phục tình trạng này. “Xin lỗi.” Vị khách hàng nói: “Họ chỉ giỏi nói câu xin lỗi nhưng lại không làm gì hết. Chỉ ‘Xin lỗi’ thôi là chưa đủ.”
• Hành động từ chối: Sự từ chối thường bắt đầu bằng một lời xin lỗi. “Xin lỗi, nhưng tôi không thể làm gì được. Xin mời người kế tiếp!” Nếu vị khách hàng này cự cãi lại, bà ấy sẽ được nghe: “Kìa, tôi đã nói rằng tôi không thể làm gì cho bà được. Nào, bây giờ tôi có thể giúp khách hàng kế tiếp được chưa?”. Phản ứng của khách hàng là: “Họ lấy tiền của tôi. Đó là thứ họ có thể làm, nhưng khi có trục trặc họ lại không giúp đỡ gì cả”.
• Hành động đổ lỗi: Khách hàng bị đổ lỗi vì chính lời phàn nàn của mình. “Ông đã làm sai rồi.” “Lẽ ra ông nên báo sớm hơn.” “Ông đã đưa nhầm phiếu bảo hành rồi.” “Ông chưa đăng ký phiếu bảo hành sao.” Phản ứng của khách hàng là: “Những tấm phiếu bảo hành của họ chẳng có nghĩa lý gì cả”.
• Những lời hứa không được thực hiện: Nhân viên bộ phận tiếp nhận phản hồi hứa sẽ khắc phục một vấn đề sau một thời hạn nào đó nhưng thật ra họ không sửa chữa gì cả. Điều này ngược hẳn với những điều đã quảng cáo. Phản ứng của khách hàng là: “Rõ ràng là họ không cư xử đúng như những gì họ nói. Tôi tự hỏi không biết họ còn không làm những gì khác nữa”.
• Không hề có phản hồi: Hành vi này xảy ra thường xuyên hơn bạn tưởng. Các nhân viên thuộc bộ phận tiếp nhận thông tin không gọi lại để trả lời cho những cuộc gọi đến hoặc hồi âm cho những phàn nàn được chuyển đến bằng thư. Có khi khách hàng phải gọi đi gọi lại mấy lần, lần nào người ta cũng bảo rằng họ sẽ được giúp, nhưng không có gì xảy ra hết. Phản ứng của khách hàng: “Quên chuyện này đi. Người ta chỉ muốn lấy được tiền của tôi thôi. Khi có được rồi thì họ biến!”.
• Cách cư xử thô bạo: Thái độ lịch sự tối thiểu nhất cũng không còn nữa; nhiều khách hàng bị đối xử thô bạo, bị xúc phạm; trong một số trường hợp, họ cảm thấy như mình là tên tội phạm. Các nhân viên đắc chí: “Sẽ không có ai còn dám phàn nàn về chuyện đó nữa”. (Điều này không có nghĩa là một ai đó cảm thấy không thích phàn nàn; nó chỉ có nghĩa là chưa có ai phàn nàn thôi). Khách hàng tự hứa với lòng mình: “Mai mốt tôi sẽ không bao giờ dính líu đến những người này nữa – trừ phi tôi đang hấp hối và buộc phải cần đến họ”.
• Lời phàn nàn bị chuyển qua cho nhiều người khác: “Tôi không thể giúp gì cho ông. Ông phải lên lầu [trình bày vấn đề với một người khác, viết những thắc mắc ra và gởi đến một bộ phận khác]”. Hoặc, “Chúng tôi chỉ là nhà phân phối; ông sẽ phải liên hệ với nhà sản xuất.” Khách hàng sẽ rên rỉ: “Tại sao họ lại gây khó khăn như vậy chứ? Họ không muốn tôi là khách hàng của họ sao?”.
• Thái độ trốn tránh trách nhiệm cá nhân: “Tôi đâu có làm việc này! Đó không phải là lỗi của tôi!” “Tôi rất muốn giúp ông, nhưng tôi không phải là người có trách nhiệm xử lý chuyện này.” “Tôi chỉ làm việc ở đây thôi; tôi không lập ra những quy định này.” “Trước đây tôi không phục vụ ông; mà là đồng nghiệp của tôi.” “Lỗi này là do các nhà cung cấp của chúng tôi [dịch vụ giao nhận, dịch vụ chuyển phát thư, các chính sách ngu xuẩn của công ty, vị quản lý kỳ cục của tôi…], vậy bây giờ ông muốn gì? Hàng cũng đã bán rồi.” Khách hàng đánh giá: “Đây là những chuyên gia đổ trách nhiệm cho người khác. Không ai muốn nhận trách nhiệm cả, vì vậy họ cử một nhân viên cấp dưới nào đó làm việc với tôi. Những người này không thể làm được chuyện gì, dù là đơn giản nhất!”.
• Cách từ chối phi ngôn từ: Đôi khi những người đang bị phàn nàn cau mày, làm ra vẻ thiếu kiên nhẫn nhằm muốn nói với khách hàng rằng khách hàng đang phí
thì giờ vô ích. Những nhân viên này đang làm ra vẻ như họ có nhiều việc quan trọng phải làm hơn là lắng nghe khách hàng cùng với những lời phàn nàn vô bổ kia. Những điều này không được diễn đạt thành lời, nhưng bầu không khí chung đã nói lên tất cả. Khách hàng kết luận: “Họ nói rằng họ muốn nghe phản hồi của tôi, nhưng những điều họ làm khiến tôi không thoải mái chút nào”.
• Phỏng vấn khách hàng: Trước khi được trợ giúp, khách hàng bị hỏi một loạt câu hỏi. “Ông tên gì? Địa chỉ? Ông mua món hàng này hồi nào? Ai đã giúp ông? Ai nói với ông như vậy? Ông trả bằng tiền mặt hả? Hóa đơn của ông đâu? Ông có số đăng ký khách hàng không? Tên thời con gái của mẹ ông là gì?” Có thể công ty thật sự cần những thông tin này, nhưng chúng ta không nên bắt đầu một quy trình khôi phục dịch vụ như thế, vì khách hàng sẽ suy nghĩ rằng: “Họ cố giữ tôi làm con tin trong khi tôi chỉ muốn lấy lại số tiền tôi đã trả”. Cuộc phỏng vấn khách hàng thường dẫn đến một cuộc thẩm vấn khách hàng.
• Thẩm vấn khách hàng: Khách hàng phải chịu đựng thái độ nghi ngờ động cơ thúc đẩy, khả năng hoặc quyền được phàn nàn của mình. “Làm sao tôi biết được ông đang nói thật? Có chắc là ông mua đã mua hàng tại đây không? Ông có làm theo đúng hướng dẫn không? Ông có đọc tài liệu in chữ nhỏ ở trang 30, trong đó liệt kê tất cả các trường hợp ngoại lệ chưa? Ông có đọc điều nào trong bản hướng dẫn chưa? Ông bảo đảm là ông không đánh rơi nó chứ?” Cuộc “thẩm vấn” thường kết thúc bằng câu: “Bất kỳ ai cũng có thể yêu sách như vậy. Đúng là ông không tin được đâu, rất nhiều người đã kể với chúng tôi đủ những loại chuyện thế này”. Vị khách hàng này nói: [bị kiểm duyệt](*).
(*) Ngụ ý tiếng chửi thề của khách hàng bị kiểm duyệt và cắt bỏ.
Khi khách hàng phàn nàn, nếu họ bị đối xử tệ, thì trục trặc dịch vụ mà họ phải trải qua sẽ bị phóng đại lên. Khách hàng không khờ dại lắm đâu. Họ cảm nhận được vẻ bất lịch sự ngay nơi những nhân viên đứng tại quầy tiếp tân. Họ cũng bắt được những tín hiệu dù là nhỏ nhất ngụ ý rằng họ đừng phàn nàn. Đôi khi họ nắm được những ẩn ý này ngay tức thì. Bởi vì quá nhạy cảm nên khách hàng sẽ trở nên mất bình tĩnh, và ngay cả một vấn đề cỏn con cũng trở thành trục trặc lớn. Và nếu đã đối diện trước mọi thái độ cố ý khiến khách hàng nản lòng, mà họ vẫn một mực phàn nàn, thì rất có thể họ sẽ gây ra những vấn đề nghiêm trọng cho công ty của bạn.
Kiểu cơ cấu quản lý khiến khách hàng không muốn than phiền
Cơ cấu quản lý của nhiều công ty khiến khách hàng không biết phải phàn nàn ở đâu và như thế nào, từ đó họ thôi không muốn than phiền nữa. Thử vào thăm vài trang Web để xem có bao nhiêu công ty có hiển thị số điện thoại liên lạc của họ ở vị trí mà bạn sẽ không phải mất thời gian đi tìm. Charles Underhill, Chủ tịch của Better Business Bureaus, Inc., đã kể lại trong một hội nghị ở The Hague rằng trước khi tham dự cuộc họp, ông đã vào thăm 20 trang Web lớn và vô cùng ngạc nhiên khi không tìm thấy bất kỳ trang nào trong số này có sử dụng từ “than phiền của khách hàng” hoặc “sự cố khi sử dụng”. Underhill cho rằng trách nhiệm này thuộc về bộ phận mar- keting vì họ không thừa nhận một sự thật nào khác ngoại trừ việc khách hàng hoàn toàn hài lòng với họ. Zappos.com coi trọng việc đặt số điện thoại miễn phí -800- trên từng trang trên Web của họ. Có thể chỉ có nhà bán lẻ trực tuyến này mới làm như vậy, mà nếu họ không phải là người duy nhất, thì rõ ràng họ cũng là một trong số rất ít công ty có làm điều này.
Phàn nàn có thể làm khách hàng vướng vào rắc rối. Những khách hàng công khai góp ý thường cảm thấy như bị gạt ra khỏi cuộc chơi. Nhiều người cảm thấy bị đối xử bất công và đi đến chỗ xa lánh công ty. Hãy xem xét ví dụ sau đây, một ví dụ tiêu biểu cho những người “cố” than phiền một doanh nghiệp và kết thúc bằng việc kể hết mọi chuyện cho đông đảo mọi người vì cung cách người ta đã đối xử với mình.
Mitchell Gooze là một phát thanh viên chuyên nghiệp (chi tiết này rất quan trọng trong phần sau của câu chuyện). Gooze đã mua một bộ đầu máy thu/phát VCR/DVD hiệu LG. LG là thương hiệu của một hãng sản xuất Hàn Quốc, một thời từng được biết đến qua nhãn hiệu Lucky Goldstar. LG quảng cáo các thiết bị thông tin điện tử và liên lạc của mình đạt chất lượng tốt nhất. Bộ đầu máy DVD mà Gooze mua vận hành rất tốt trong chín tháng đầu, sau đó ngừng hoạt động. Khoảng một tháng sau, Gooze phải cất công tìm kiếm lòng vòng mới gọi được số điện thoại -800- trên trang Web của công ty. (Bản thân Janelle đã thử tìm xem số điện thoại này nằm ở đâu và sau khoảng 30 cú nhấp chuột vẫn không thể tìm ra, có lẽ vì cô ấy không đủ kiên nhẫn như Gooze.)
Gooze rất vui khi nhận được thông tin phản hồi từ công ty, ngoại trừ việc anh phải chờ đợi một thời gian. Chiếc máy còn trong hạn bảo hành và Gooze có thể gởi nó đến cho họ, nhưng họ cần từ ba đến năm tuần để chỉnh sửa. Khoảng một tháng sau, LG gọi cho anh và nói rằng họ không thể sửa chiếc đầu máy đó vì anh chưa chuyển 69 đô-la phí đăng ký sử dụng dịch vụ bảo trì cho họ. Gooze chưa từng được nghe ai nói cho anh biết về điều này. Anh đọc số thẻ tín dụng của mình cho LG và mong đầu máy của mình được sửa chữa trong lúc họ vẫn còn đang giữ nó. Khoảng môt tuần sau, anh nhận lại đầu máy và nó vẫn hỏng như cũ. Anh điện thoại cho LG lần nữa và được thông báo rằng thẻ tín dụng của anh đã không được chấp nhận. Anh hỏi xem làm sao anh lại không biết chuyện này vì anh được báo là mọi chuyện ổn cả. Nhân viên đại diện bảo anh rằng lẽ ra anh nên kiểm tra hóa đơn thẻ tín dụng của mình và đề nghị anh gởi lại đầu máy cho họ kèm theo 199 đô-la (cao hơn cả số tiền mua đầu máy) vì nó không còn hạn bảo hành, lúc bấy giờ đã quá một năm. Gooze phản đối lập luận vô lý này vì anh gởi nó đi trong khi còn trong hạn bảo hành. Anh thấy vụ này đang không đi tới đâu.
Nhưng Gooze không bỏ cuộc một cách dễ dàng. Anh yêu cầu được nói chuyện với người quản lý nhưng họ trả lời LG không có người quản lý nào ở Mỹ và dù anh có nói với bất cứ ai đi nữa thì anh cũng sẽ được trả lời giống như vậy. Gooze, vốn là một người vui vẻ dễ chịu, kể lại rằng ngay khoảnh khắc đó, anh bỗng trở nên dữ tợn như một “tên sát thủ”. Ở Mỹ, không có cách gì liên lạc được với LG ngoài cách gọi vào số điện thoại -800- này. Như vậy qua hệ thống chăm sóc dịch vụ khách hàng kiểu đó, LG đã tự tách mình một cách hiệu quả ra khỏi những rắc rối đang xảy đến với khách hàng của họ. Sau đó, Gooze đã mô tả những chi tiết chính của câu chuyện này trong một buổi nói chuyện trên chương trình phát thanh quan trọng của anh và đưa toàn bộ câu chuyện lên các bản tin điện tử của mình.
Ngoài ra, LG còn nhận lãnh những hậu quả khác nữa. Điều đáng buồn là, cho đến khi có một người nào đó ở Hàn Quốc đọc cuốn sách này hoặc nghe một trong các bài nói chuyện của Gooze thì họ mới biết về câu chuyện kể trên. Tất nhiên Gooze đã mua một đầu máy DVD mới – và không phải là sản phẩm của LG. Con trai anh vừa mới lập gia đình và anh đã tặng cho con mình một loạt thiết bị gia dụng mới không phải hiệu LG trị giá khoảng 5.000 đô-la. Chỉ vì tiếc 130 đô-la, LG đã mất hàng ngàn đô la doanh thu từ khách hàng này. Gooze nói rằng anh sẽ không bao giờ mua sản phẩm của LG nữa. Anh nói: “Bạn chỉ yêu một nhãn hiệu nào đó khi người ta hành xử như một con người và bạn sẽ ghét nó khi họ không làm được điều đó.”
Bất cứ khi nào bạn chưa làm tốt công việc của mình, chắc chắn sẽ xuất hiện ít nhất một lời than phiền. Và ngay khi khách hàng bị phản bội về những lời hứa bảo hành thì những thông điệp bất lợi hơn sẽ xuất hiện. Dưới đây là một vài kiểu cách khác ngụ ý rằng tốt hơn hết là khách hàng không nên phàn nàn.
Người ta không biết phải than phiền ở đâu và như thế nào
Nhiều cửa hàng bán lẻ không có những bảng hướng dẫn rõ ràng để khách hàng biết Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng nằm ở đâu. Đôi khi các đại diện dịch vụ không trực sẵn ở đó để lắng nghe những điều khách hàng buộc phải phản hồi.
Nhiều khách hàng có thông tin phản hồi cần cung cấp cho các nhà quản lý thì lại được bảo đến gặp bộ phận Dịch vụ Khách hàng, nơi chỉ có trách nhiệm đổi sản phẩm chứ không lắng nghe hay ghi nhận những lời phàn nàn để xử lý hoặc chuyển chúng lên ban quản trị.
Cuối cùng có thể khách hàng cũng sẽ tìm ra được một số điện thoại nhưng rất tiếc, số điện thoại đó lại không liên quan gì đến việc xử lý những phàn nàn của khách hàng hoặc họ sẽ liên lạc được với nhân viên trực tổng đài nhưng người này cũng không hề biết phải chuyển lời phàn nàn đi đâu. Người trực tổng đài này có thể kết nối khách hàng đến bất cứ người nào rồi người này sẽ chuyển họ đến một người khác nữa, và người này cũng không biết phải chuyển lời phàn nàn đi đâu. Cuối cùng khách hàng cảm thấy thất vọng và yêu cầu nói chuyện với người đứng đầu công ty, mà rõ ràng là không nhất thiết phải cần đến người này mới có thể giải quyết lời phàn nàn ban đầu của họ.
Bạn có thể tự làm một thực nghiệm. Khi đi mua sắm, hãy vào một cửa hiệu lớn và hỏi xem bạn có thể phàn nàn ở đâu. Hãy hỏi quanh và để ý xem có bao nhiêu người làm việc trong cửa hiệu biết phải đưa bạn đến đâu. Hãy quan sát xem có bao nhiêu người cố gắng giải quyết vấn đề của bạn một cách nhanh nhất. Hoặc là hãy điện thoại đến các công ty trong vùng của bạn và bảo người trả lời điện thoại rằng bạn muốn phàn nàn về một trong các sản phẩm của họ và hỏi xem bạn nên nói với ai. Hoặc hãy điện thoại đến một công ty lớn nào đó, có thể là một công ty có mặt trong danh sách Fortune-100 của Mỹ, và hỏi xem bạn sẽ liên lạc với ai qua điện thoại để xin địa chỉ gửi thư than phiền đến cho công ty. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, trừ phi bạn thật may mắn, nếu không bạn sẽ không nhận được những câu trả lời nhanh chóng và thỏa đáng. Sau đó, bạn hãy làm một thử nghiệm tương tự với chính công ty của bạn xem sao.
Phàn nàn thường đi kèm với rắc rối
Khách hàng thường được yêu cầu hãy trao đổi vấn đề mà họ đang gặp phải với một người nào đó có thể xử lý những phàn nàn của họ trong một số giờ giấc nhất định. Nhưng những khoảng thời gian này lại rơi vào giờ làm việc của khách hàng. Khách hàng có thể được yêu cầu điền vào những biểu mẫu rất rối rắm hoặc những biểu mẫu không có chỗ trống để ghi ra những vấn đề hay những lời phàn nàn đặc biệt. Trên web, một loạt trình đơn tùy chọn có thể buộc khách hàng phải bấm vào những nút chọn không mô tả được tình huống của họ, và không đưa ra mục tùy chọn “khác”.
Một vài công ty phải chịu nhiều rủi ro hơn vì đã gây ấn tượng khi cho rằng lời phàn nàn chính là nguyên nhân gây ra nhiều phiền toái. Ví dụ, nhiều công ty kỹ thuật cao thuê ngoài dịch vụ chăm sóc khách hàng và khách hàng không biết rằng họ đang nói chuyện với một công ty không phải là công ty sản xuất ra sản phẩm. Ví dụ, khách hàng có thể gọi vào đường dây điện thoại hỗ trợ của một công ty phần mềm để thông báo về một khuyết điểm của sản phẩm, và không may đó cũng là lúc kết thúc thời gian 30 ngày hỗ trợ miễn phí. Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu khách hàng không cần hỗ trợ lúc này mà chỉ muốn báo một lỗi trong phần mềm thôi? Họ sẽ được báo rằng họ đang liên hệ với người hỗ trợ dịch vụ sản phẩm, chứ không phải nhà sản xuất. Để thông báo một lỗi phần mềm, họ phải liên hệ trực tiếp với công ty phần mềm. Tuy nhiên, công ty phần mềm này cũng không biết hướng dẫn vị khách hàng này gọi đi đâu để phàn nàn. (Chuyện này có thể xảy ra không? Có chứ, chính nó đã xảy ra với một trong hai tác giả của cuốn sách này). Vậy thì, đâu là động lực để khách hàng phản hồi đến công ty phần mềm này? Cho nên, các công ty ký hợp đồng thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng với nhà thầu phụ phải phối hợp hết sức cẩn thận các chính sách xử lý phàn nàn của họ để chúng được các nhà thầu phụ thực hiện nhất quán và liên tục.
Công ty không hoàn thành trách nhiệm
Đôi lúc cơ chế xử lý phàn nàn được thiết lập rất đúng đắn, thế nhưng khi có một lời phàn nàn xuất hiện thì không ai đứng ra xử lý nó. Khách hàng thất vọng vì chẳng nhận được một phản hồi nào và có thể sẽ không còn muốn phàn nàn nữa trong tương lai. Có nhiều cách lý giải cho việc tại sao khách hàng không nhận được phản hồi từ phía công ty. Có khi nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tiếp nhận phàn nàn của khách hàng nhưng sau đó lại không chuyển nội dung này đến nơi cần đến, thậm chí họ còn không nghĩ đó là một phần công việc của họ. Trên thực tế, có nhiều nhân viên ở bộ phận lẽ ra phải giải đáp các câu hỏi của khách hàng lại bảo khách hàng rằng hãy liên hệ trực tiếp với Dịch vụ Chăm sóc Khách hàng.
Các chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp đã phát hiện rằng tương tự trường hợp khách hàng không muốn phàn nàn, nhân viên cũng không thích chuyển lời phàn nàn lên các cấp cao hơn. Dường như họ nghĩ rằng khi chuyển những tin xấu như thế là họ đang có ý chỉ trích những người hoạch định chính sách của công ty. Vì thế họ xem nhẹ lời phàn nàn, đổ lỗi cho khách hàng, hoặc đơn giản là không chuyển thông tin ấy đi đâu hết. Thực tế, Giáo sư Alan Andreasen của Đại học Georgetown đã viết rằng giống như những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng không muốn chuyển lời phàn nàn đi, các quản lý cũng không thích nghe nói về sự không hài lòng của khách hàng. Có lẽ vị quản lý này sẽ cau mày hoặc tức giận khi phải nghe một lời phàn nàn. Có bao nhiêu nhân viên muốn đương đầu với sự việc như vậy? Chỉ khi những thái độ như thế về lời phàn nàn trong toàn doanh nghiệp được thay đổi thì bạn mới mong có thể chuyển tải đến khách hàng thông điệp rằng công ty luôn luôn lắng nghe ý kiến của họ.
Trong một khảo sát được thực hiện trên diện rộng, những nhân viên phục vụ được hỏi xem họ nhận được bao nhiêu lời khích lệ từ những người quản lý là hãy báo cáo các phản hồi và phàn nàn của khách hàng. Có 1/3 trong số họ cho rằng cấp quản lý của họ thực sự khuyến khích điều này, 17% nói rằng họ không nhận được lời khích lệ nào cả và 23% nói rằng họ nhận được rất ít sự khích lệ. Khi chúng tôi hỏi trực tiếp các quản lý xem họ có muốn biết ý kiến của khách hàng hay không, tất cả họ đều nói rằng họ luôn khuyến khích các nhân viên của mình báo cáo những phản hồi của khách hàng. Dường như các thông tin mà chúng tôi nhận được chưa được thống nhất.
Những cuộc khảo sát nhân viên làm việc tại bộ phận quan hệ khách hàng cho thấy rằng nếu bộ phận này càng nhận được nhiều lời than phiền liên quan đến cung cách giao tiếp với khách hàng thì họ càng bị cô lập với các bộ phận khác trong công ty. Thế là bộ phận quan hệ khách hàng trở thành nơi nắm giữ các bí mật chẳng hay ho gì về sự không hài lòng của khách hàng. Vòng luẩn quẩn này cho thấy một công ty càng nhận nhiều lời phàn nàn bao nhiêu thì họ càng ít muốn nghe chúng bấy nhiêu. Điều đó cho thấy tại sao các công ty thường thiếu nhiệt tình trong việc xử lý phàn nàn.
Chế độ bảo hành: điều phiền nhiễu hay yếu tố tạo động lực để khách hàng phàn nàn?
Các chế độ bảo hành có thể chính là nơi hội tụ những nguyên nhân gây ra mọi lời phàn nàn do đưa ra quá nhiều yêu cầu đến nỗi mọi khách hàng đều chọn giải pháp bỏ cuộc trước khi điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu. Khách hàng còn bị yêu cầu phải gởi phiếu đăng ký ngay sau khi mua hàng. Nhiều công ty còn đòi lại cả bao bì nguyên gốc khi người mua trả lại hàng. Trong hầu hết các trường hợp, người ta luôn đòi phải cung cấp hóa đơn mua hàng (bên cạnh biên lai của thẻ tín dụng). Hoặc, khách hàng buộc phải gởi sản phẩm đến một nơi xa xôi nào đó trong khi chỉ có một bộ phận nhỏ của sản phẩm là cần được bảo hành. Chế độ bảo hành chỉ được áp dụng khi đáp ứng một số điều kiện nhất định. Thỉnh thoảng thời gian sửa chữa kéo dài đến mức khách hàng bỏ hẳn món hàng và chấp nhận mua một cái khác còn hơn là chờ đợi. Cũng không sai khi nói rằng khách hàng nhận thấy nhiều phiếu bảo hành chính là thủ thuật marketing, mà chúng có thể là như thế thật. Phiếu bảo hành tạo cho khách hàng cảm giác như thể họ được bảo vệ nhưng thực ra những phiếu bảo hành đó thường không ai dùng tới trừ phi sản phẩm là những thứ hàng đắt tiền. Vậy mà, trong một cuộc nghiên cứu, 91% khách hàng được phỏng vấn đều nói rằng việc yêu cầu gởi lại phiếu bảo hành có ảnh hưởng nhiều đến việc họ sẽ quyết định nên mua hàng ở đâu. Có lẽ đa số khách hàng đều không nghĩ là mình sẽ nhận được những lợi ích nào từ các chế độ bảo hành, nhưng chính lời hứa này tạo cho họ cảm thấy việc mua sắm của họ được bảo đảm hơn.
Nhạc sĩ Jon Schwartz, còn được biết đến với tên Vinny Verelli, từng có một kỷ niệm đáng nhớ với nhãn hiệu Iomega. Nhiều năm về trước, để lưu dự phòng một số lượng đáng kể các tập tin nhạc của mình, ông đã chọn mua một ổ cứng gắn ngoài (loại có thể tháo lắp dễ dàng). Nhưng để làm được việc này, ông phải thay rất nhiều ổ đĩa – tất cả đều được thực hiện hoàn toàn theo hướng dẫn bảo hành rất chi tiết. Như vậy, chế độ bảo hành này chỉ tỏ ra hữu hiệu khi khách hàng phải mua các thiết bị thay thế. Không may là chi phí bỏ ra để mua những thiết bị thay thế đó đã khiến chế độ bảo hành trở nên vô dụng. Đầu tiên, Schwartz mất hàng giờ đồng hồ gọi điện cho bộ phận kỹ thuật. Các kỹ thuật viên hướng dẫn ông thực hiện tất cả những động tác kiểm tra bài bản và nói: ‘Ổ đĩa hỏng rồi. Hãy gửi nó đến chỗ chúng tôi.’ Ông đã thừa biết điều này vì ông vốn là một người quá kinh nghiệm đối với tình huống ‘ổ đĩa hỏng’ của Iomega. Thậm chí ông đã mua thêm một ổ đĩa thứ hai để đề phòng ổ đĩa trước bị hỏng vì thế ông muốn làm một bản lưu dự phòng cho ổ đĩa kém chất lượng này. Chiếc ổ đĩa mới chẳng bao lâu sau bị hỏng, và ông đã chuyển sang ổ đĩa lưu dự phòng của ông, ổ đĩa này cuối cùng cũng hỏng. Câu chuyện này đã tiếp diễn trong vòng 5 năm; Schwartz không thể chuyển sang sử dụng một nhãn hiệu khác vì ông đã lưu các tập tin nhạc của mình trên những chiếc đĩa lưu trữ của Iomega nên chỉ có những ổ đĩa của Iomega mới có thể đọc được đĩa này. Khi loại đĩa CD trở nên phổ biến và Schwartz có thể lưu dự phòng những tập tin nhạc của mình trên đó, ông thề sẽ không bao giờ mua sản phẩm của Iomega nữa. Và ông đã làm đúng như thế. Không bao giờ!
Đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng tận tình và các chế độ bảo hành cũng chưa đủ sức duy trì lòng trung thành của khách hàng. Chính bản thân sản phẩm cũng phải đảm bảo về mặt chất lượng. Ngay việc đổi sản phẩm này bằng một sản phẩm khác nhưng việc đó gây rắc rối cũng không thể làm khách hàng hài lòng. Theo các nhà nghiên cứu của Đại học Deakin, việc tập trung vào quy trình khôi phục dịch vụ tự bản thân nó là chưa đủ. “Hoàn toàn trông cậy vào việc bồi thường theo chế độ bảo hành để giành lại khách hàng có thể chính là điều không làm khách hàng hài lòng”. Chắc chắn Jon Schwartz sẽ rất đồng ý với ý kiến này.
Dưới đây là một ví dụ điển hình của một chế độ bảo hành trên thực tế.
Chính sách tạo sự hài lòng cho khách hàng
Chúng tôi cam kết mang lại sự hài lòng toàn diện cho khách hàng. Trong vòng 30 ngày kể từ ngày mua, khách hàng có thể yêu cầu được hoàn lại toàn bộ giá trị sản phẩm với điều kiện trả lại công ty sản phẩm chưa bị mở ra cùng với các chứng từ bán hàng bản gốc. Khách hàng không thể trả lại sản phẩm đã bị mở ra trừ khi sản phẩm này có khuyết tật, ngoại trừ một số trường hợp thật đặc biệt; xin vui lòng hỏi rõ thông tin nơi người đại diện của chúng tôi.
Trước khi trả sản phẩm, xin quý khách hàng vui lòng điện thoại cho bộ phận dịch vụ khách hàng của chúng tôi để nhận số Giấy phép Trả Hàng hóa (Return Merchandise Authorization – RMA) và để được hướng dẫn tiếp theo.
Liệu một chính sách như thế có thể mang lại sự hài lòng hoàn toàn cho khách hàng như được hứa hẹn trong câu mở đầu? Có bao nhiêu người mua một sản phẩm nhưng không mở ra mà lại phát hiện đó không phải là thứ họ cần? Và, tại sao khách hàng muốn trả lại một sản phẩm nếu nó không bị lỗi? Bạn có thể nói: “Nếu một công ty phần mềm nhận lại những phần mềm đã bị mở ra mà vẫn ở trong điều kiện vận hành tốt thì liệu họ sẽ không bị phá sản sao? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu người sử dụng máy tính đã cài đặt vào phần cứng trong máy tính của họ? Thật ra, hầu hết các công ty phần mềm đều có thể xác định khi nào một sản phẩm đã được cài đặt nếu những máy tính đó đang ở tình trạng trực tuyến, mà gần như chúng luôn luôn ở tình trạng này. Đơn giản các công ty còn có thể đưa phần mềm không dùng được của họ lên khắp mạng Internet nữa mà.
Chúng tôi đã nói với tất cả các công ty có các chế độ bảo hành như sau: “Bảo đảm sự hài lòng hoàn toàn là tốt. Nhưng bạn cũng phải chuẩn bị đón nhận một số lời phàn nàn rất kỳ quặc”. Việc hứa hẹn sẽ mang lại sự hài lòng hoàn toàn nói chung là một cách làm không đúng vì điều đó khiến người đi mua sắm vốn dĩ đã có ác cảm nay lại càng hoài nghi hơn. Sở thích cá nhân khiến cho sự hài lòng hoàn toàn rất khó được thực hiện. Ví dụ, làm sao bạn có thể bảo đảm sự hài lòng hoàn toàn với nhiệt độ của một hồ bơi trong khách sạn? Những hồ bơi này sẽ dễ dàng trở nên quá nóng hoặc quá lạnh đối với những người khác nhau.
Một công ty thiết kế nổi tiếng của Đức đã bảo đảm rằng họ sẽ sửa chữa miễn phí mọi dụng cụ dùng để viết – vĩnh viễn. Điều này nghe có vẻ thật tuyệt cho tới khi bạn biết được rằng có một khoản phí dịch vụ tự động là 20 đô-la cho mỗi lần sửa chữa, và cây viết chì hoặc viết mực của bạn phải được vận chuyển bởi một phương tiện giao thông được bảo hiểm, thêm vào một khoản phụ phí 20% trên tổng cước phí. Số tiền “bảo hành dịch vụ miễn phí” này lên đến 15% giá trị của cây viết. Khi bạn dự định mua cây viết, người ta hãnh diện đưa ra chế độ bảo hành, nhưng không nói gì đến chi phí thực hiện chế độ bảo hành sau đó.
Những chế độ bảo hành hiệu quả
Thế nào là một chế độ bảo hành hiệu quả? Trên tất cả, chế độ này phải bảo đảm cho khách hàng rằng nếu họ không hài lòng, công ty sẽ hỗ trợ họ ngay tức thì. Đứng trên quan điểm marketing, một chế độ bảo hành là một lời tuyên bố với người tiêu dùng rằng công ty tin tưởng vào chất lượng sản phẩm của công ty và đảm bảo về chất lượng đó. Khi đó mọi sự hoang mang nơi người tiêu dùng sẽ tan biến. Thậm chí đối với những công ty nổi tiếng là có sản phẩm chất lượng tốt nhất, người tiêu dùng vẫn thích được bảo hành sản phẩm hơn. Khách hàng luôn muốn được giải thích rõ ràng mọi điều. Việc đưa ra một chế độ bảo hành rõ ràng không nhất thiết sẽ khiến cho cửa hiệu của bạn đông đúc khách hàng mang sản phẩm đến sửa chữa nếu bạn đã có một danh tiếng đáng kể. Nhưng, ngay cả khi sản phẩm của bạn đạt chất lượng tốt và người tiêu dùng biết rõ điều này, thì việc đưa ra một chế độ bảo hành cụ thể vẫn giúp bạn thông tin với khách hàng tốt hơn.
Một chế độ bảo hành hiệu quả không có nghĩa là khách hàng sẽ luôn được đổi một sản phẩm mới 100% hay lấy lại tiền bất cứ khi nào họ nói rằng họ không hài lòng. Nhưng nó có nghĩa là họ phải cảm thấy rằng công ty luôn giúp họ đạt được sự hài lòng qua một căn phòng đầy đủ tiện nghi trong khách sạn, một máy tính vận hành tốt, hay một chiếc hamburger nóng hổi ngon lành. Jochen Wirtz tại Đại học Quốc gia Singapore đã làm một thử nghiệm liên quan đến một chế độ bảo hành được cho là tốt nhất. Đó là một chế độ bảo hành mô tả đầy đủ những thuộc tính và “vô giới hạn”. Hoặc, một chế độ bảo hành không phải vô điều kiện, nhưng cụ thể, đơn giản, và rõ ràng. Và, một chế độ bảo hành như nói với khách hàng rằng: “Hãy cho chúng tôi cơ hội. Nếu chúng tôi không làm bạn hài lòng, chúng tôi sẽ đền bù cho bạn bằng cách hoàn lại tiền hoặc thay thế hoặc sửa chữa sản phẩm này. Chúng tôi sẽ không bao giờ bỏ rơi bạn”.
Ông kết luận: chế độ bảo hành đem lại cho khách hàng sự hài lòng trọn vẹn chính là chế độ bảo hành dựa trên những thuộc tính của sản phẩm. Lý do chủ yếu cho vấn đề này là, theo báo cáo của Wirtz, người tiêu dùng không chắc chắn về những gì được bao gồm trong một chế độ bảo hành hài lòng trọn vẹn, và điều này dẫn đến một sự “khấu trừ các giá trị được kỳ vọng”. Đây là điểm quan trọng, và chúng tôi xin được đưa nó vào cuốn sách này bởi nhiều nhà quản lý xây dựng chế độ bảo hành một cách miễn cưỡng, họ e ngại những khách hàng gian lận. Các nhà quản lý cần hiểu thêm rằng bảo hành những thuộc tính cụ thể, thực chất, cũng có hiệu quả tương đương như bảo hành theo kiểu đánh-dấu-vào-ô-trống, một loại bảo hành, thành thật mà nói, làm hầu hết các nhà quản lý sợ hãi. Điều này cũng có nghĩa là, các doanh nghiệp nên tiến hành nghiên cứu để tìm ra thuộc tính nào khách hàng muốn được bảo hành. Ý kiến này rất có giá trị. Đây chính là điểm mấu chốt: có thể chính chúng là những gì khách hàng thường than phiền.
Family Fare cam kết bảo đảm một phòng rửa tay sạch sẽ. Nếu không, khách hàng của họ sẽ được nhận một tách cà-phê miễn phí. Family Fare không phải tốn nhiều cà-phê, mà thật ra công ty cũng không quan tâm đến việc phải mời cà-phê. Chế độ bảo hành này đã ảnh hưởng đến cung cách cư xử của nhân viên đến nỗi thậm chí những người trưởng nhóm cũng sẵn sàng lau sàn nhà vệ sinh nếu chúng bị vấy bẩn.
Một số sản phẩm có thể đòi hỏi phải có những giới hạn trong chế độ bảo hành. Tuy nhiên, khi những giới hạn đó được đặt ra, các công ty phải cẩn thận khi sử dụng cụm từ hài lòng trọn vẹn. Các công ty xe hơi, ví dụ, không thể đổi một chiếc xe đã qua sử dụng để lấy chiếc xe mới 100% vào bất cứ lúc nào theo bất cứ yêu cầu nào của khách hàng. Nhưng một chuỗi các cửa hàng thức ăn nhanh bán bánh mì nhân thịt có thể dễ dàng đổi lại một chiếc bánh mì nhân thịt mà khách hàng không hài lòng.
Carl Sewell, một người bán xe hơi và là tác giả của cuốn sách bán chạy nhất Customers for Life (tạm dịch Những Khách Hàng Trọn Đời), đã đưa ra một chế độ bảo hành làm hài lòng khách hàng có giới hạn nhưng vẫn rất hiệu quả. Sewell Village Cadillac có những mối quan hệ với các khách hàng mà gia đình của họ đã mua hàng tá xe từ cửa hàng kinh doanh xe hơi này, và cửa hàng này không muốn từ chối (trong mức giới hạn) những khách hàng như vậy. Sewell nói rằng nếu một khách hàng mua một chiếc xe hơi từ Sewell Village Cadillac, chạy thẳng về nhà khoe với vợ/chồng mình, mà người đó lại ghét màu sơn của chiếc xe, thì ông sẽ vui lòng lấy chiếc xe lại mà không hỏi bất cứ câu nào. Nhưng nếu một người mua xe, lái nó đi loanh quanh suốt 10 ngày và biết được rằng mình hẳn có thể mua rẻ hơn ở một cửa hàng bán xe khác, Sewell sẽ không nhận lại chiếc xe ấy. Sewell nói: buôn bán là buôn bán, và mục tiêu làm khách hàng hài lòng trọn vẹn của chúng tôi không bao gồm việc hoàn tiền trong những trường hợp như thế.
Việc đổi lại sản phẩm dễ dàng đã góp phần làm nên chức vô địch xứng đáng do khách hàng bình chọn của Nordstrom, một nhà bán lẻ tinh tế, thậm chí họ tự gọi mình là Nordies(*). Khách hàng của Nordstrom tiêu xài nhiều hơn, chi trả những mức giá cao hơn, và giới thiệu người quen của họ đến mua sắm tại đó. Vào đầu những năm 1990, căn cứ vào doanh số bán tính trên mỗi foot(**) vuông, Nordstrom đạt hiệu quả cao hơn bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào tại Mỹ. Khi Nordstrom bắt đầu mở rộng chuỗi cửa hàng này ra ngoài khu vực Seattle, người ta thấy trước một viễn cảnh lụi tàn của những trung tâm thương mại rộng lớn và sang trọng. Hầu như ngay tức thì, Nordstrom đã vượt lên dẫn đầu với mức lợi nhuận kếch xù và chiếm được lòng trung thành đáng kinh ngạc của khách hàng. Nếu bạn mang đến cho khách hàng những gì họ muốn và xử lý tốt mọi than phiền của họ thì bạn có khả năng thành công trong hầu hết mọi thị trường.
(*) Tên gọi thể hiện sự thân thiện, yêu mến.
(**) 1 foot = 0,3048 mét.
Nhiều khách sạn đã bắt đầu nhảy vào trào lưu bảo hành. Kết quả là những khách sạn này đang thực hiện những chiến lược quảng cáo hết sức ấn tượng. Eric Pfeffer, Chủ tịch Hệ thống Nhượng quyền Kinh doanh Howard Johnson, đã dùng những con số thống kê để hỗ trợ chế độ bảo hành khách sạn của ông. Ông nói rằng một vị khách hài lòng với cách giải quyết một lời phàn nàn sẽ có hơn 92% khả năng quay trở lại khách sạn đó. Còn một vị khách có một vấn đề chưa được ai giải quyết thì khả năng quay lại đặt phòng chỉ chưa đầy 50%.
Giao quyền cho nhân viên là chìa khóa giúp cho chế độ bảo hành được vận hành tốt. Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải biết rõ về chế độ bảo hành của công ty, phải cảm thấy thoải mái khi bị khách hàng than phiền, và phải hiểu được rằng làm cho khách hàng hài lòng là công việc quan trọng nhất của họ. McDonald’s đã tổ chức những khóa huấn luyện bằng video nêu các ví dụ trong đó người ta sắm vai khách hàng và nhân viên để hướng dẫn cho các quản lý và nhân viên đứng quầy biết cách thực hiện chế độ bảo hành của McDonald’s.
Các nhân tố cấu thành một chế độ bảo hành hoàn hảo
Christopher Hart, người đưa ra khái niệm “bảo hành năng động”(*), khẳng định rằng mọi công ty có chế độ bảo hành ưu việt đều tiến nhanh hơn các đối thủ và cuối cùng sẽ cải thiện được thành tích tài chính của họ. Bằng hình thức hiệu quả nhất, chế độ bảo hành loại này hứa hẹn mang lại một chất lượng dịch vụ vượt trội và sự hài lòng tối đa của khách hàng. Chế độ bảo hành này đảm bảo thực thi mọi cam kết của công ty và sẵn sàng hoàn tiền cho khách hàng với một vài ràng buộc đơn giản, đồng thời giúp khôi phục lòng tin của khách hàng một cách ngoạn mục.
(*) Nguyên văn: High-octane guarrantee.
Mục đích của chế độ bảo hành ưu việt không chỉ bảo đảm rằng việc chi tiêu của khách hàng qua công ty bạn sẽ được đảm bảo an toàn mà còn giúp bạn phát hiện những gì khách hàng chưa hài lòng để tìm giải pháp khắc phục. Rõ ràng đó không phải là một cách làm hữu hiệu đối với mọi công ty, nhưng đối với những công ty cam kết đi theo xu hướng này, kết quả là rất khác biệt. Hart liên hệ trường hợp của Phòng Nha Northeast Delta. Nhờ áp dụng chế độ bảo hành ưu việt, thị phần của họ đã tăng từ 25% năm 1995 lên đến 80% trong năm 2006, dù giá cả của họ luôn cao hơn 20% so với mức trung bình trong ngành này.
Tom Jones, CEO của Epsilon, một công ty chuyên về marketing cơ sở dữ liệu khách hàng, đã từng viết một tấm ngân phiếu hoàn lại trị giá 210.000 đô-la, là toàn bộ chi phí mà khách hàng đã trả cho họ. Công ty này đã xây dựng một chế độ bảo hành cam kết làm hài lòng khách hàng vô điều kiện hoặc hoàn tiền 100%. Jones nói rằng việc trả tiền lại cho khách hàng sẽ tạo áp lực lên đội ngũ nhân viên của ông; tất cả những việc này không chỉ đơn giản là một thủ thuật marketing. Ông muốn toàn bộ đội ngũ nhân viên của ông phải suy nghĩ xem họ cần phải làm gì để có thể đảm bảo với khách hàng mức chất lượng dịch vụ như vậy. Jones nói: “Người ta cho tôi là kẻ điên rồ, nhưng bản thân tôi lại thấy thú vị. Chỉ có một vài cơ hội hiếm hoi để một CEO có thể tạo ra một thay đổi lớn thông qua một hành động nhỏ, và đây chính là một trong những cơ hội đó“. Jones nhấn mạnh rằng thậm chí khách hàng còn không muốn lấy lại tiền. Bạn có thể tưởng tượng thông tin này lan truyền khắp Epsilon như thế nào. Jones nói: “210.000 đô-la đó là vụ đầu tư hiệu quả nhất của tôi”. Jones đang đánh vào một điểm mà những người khác đã từng làm: một cam kết bảo hành cũng đóng vai trò như một tác nhân thay đổi nội bộ. Nó làm cho nhân viên của bạn tập trung vào việc đáp ứng các điều khoản của chế độ bảo hành và giúp vạch rõ các điều khoản về mức độ trao quyền cho nhân viên – cụ thể là, thực hiện những gì cần thiết để đáp ứng các điều khoản bảo hành.
Christopher Hart đã mô tả một chế độ bảo hành ưu việt như một vụ chiến lược marketing của một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. Theo ông, chế độ bảo hành này có ba phần:
1. Lời hứa: một lời cam kết “vô giới hạn” rõ ràng, ở đó không có từ nào hàm ý né tránh trách nhiệm.
2. Hoàn tiền: một tuyên bố gây ngạc nhiên nhưng thật rõ ràng về những gì khách hàng sẽ nhận được.
3. Quy trình hoàn tiền: một tuyên bố rõ ràng về quy trình bảo hành không chứa đựng một chút rắc rối nào để khách hàng nhận lại tiền một cách dễ dàng trong trường hợp có sự cố.
Theo Hart, quy trình đó cũng cần mang tính chủ động (“Chúng tôi đã nhận ra một lỗi sai, ngay cả khi bạn chưa thấy”) và thấu cảm (“Chúng tôi thành thật xin lỗi và không muốn chuyện này sẽ xảy ra lần nữa”).
Khi khách hàng yêu cầu công ty bạn thực hiện chế độ bảo hành, hãy nắm lấy cơ hội này để khôi phục lòng tin của họ chứ đừng chăm chăm đối chiếu các điều khoản bảo hành. Một lần Janelle đã đề nghị được nhận lại tiền đối với một chế độ bảo hành “không cần hỏi lý do”(*) sau đó số tiền này đã được chuyển vào tài khoản của Janelle mà không có một câu hỏi, không một ý kiến nào từ nhà cung cấp – và cũng không có một nỗ lực nào nhằm lôi kéo cô trở lại mua hàng trong tương lai. Thật là uổng phí một cơ hội! Ít nhất thì nhân viên đại diện cũng có thể nói rằng: “Chúng tôi biết rằng chế độ bảo hành của chúng tôi là không đưa ra bất kỳ thắc mắc nào, vì vậy chúng tôi tôn trọng việc bà không nói cho chúng tôi lý do vì sao bà chưa hài lòng. Nhưng thật sự thì lý do đó giúp ích cho chúng tôi rất nhiều. Ý kiến phản hồi của bà sẽ giúp chúng tôi phục vụ những khách hàng khác được tốt hơn”. Một lời nói như thế sẽ lấy lại được lòng tin cậy của Janelle biết bao.
(*) Nguyên văn: A no-question-asked guarantee.
Cuối cùng, một điều cần thận trọng trong các chế độ bảo hành và giải quyết phàn nàn của khách hàng. Domino’s là một nhà làm bánh pizza nổi tiếng, từng bảo đảm rằng nếu một cuộc gọi điện đặt bánh pizza nào mà trong 30 phút người gọi chưa nhận được bánh thì phần bánh pizza đó sẽ được phục vụ họ miễn phí. Có lẽ nhiều độc giả cho rằng Domino’s sẽ gặp rắc rối khi đưa ra cam kết này vì công ty không thể phải giữ lời hứa trong trường hợp nhân viên giao hàng của họ gặp tai nạn vì phải chạy đua với tốc độ. Domino’s cũng phát hiện ra rằng nhiều người đặt bánh pizza cảm thấy tội lỗi khi được hưởng lợi từ một vài phút giao bánh trễ của nhân viên Domino’s. Vì thế, Domino’s đã giảm tốc độ các tay lái của họ xuống (hiện thời lời bảo đảm về mặt thời gian là ước khoảng 30 phút) và nhấn mạnh vào một Chế độ Bảo hành Toàn diện: “Nếu vì bất cứ lý do gì bạn không hài lòng với món bánh pizza của chúng tôi, chúng tôi sẽ tặng bạn một bánh pizza khác hoặc hoàn lại tiền“.
Doanh số bán hàng của Domino’s luôn chiếm giữ vị trí cao nhất và họ vẫn liên tục tiếp nhận phản hồi của khách hàng về dịch vụ giao bánh của mình. Ngày nay, Domino’s được xem là một thương hiệu rất mạnh và có mặt tại hơn 55 quốc gia trên thế giới. Họ đang là chuỗi nhà hàng bánh pizza lớn nhất thế giới với hơn 145.000 nhân viên, giao hơn 1,3 triệu phần bánh pizza mỗi ngày và thu về khoảng 1,4 tỷ đô-la mỗi năm.
Làm thế nào trước những kẻ gian lận để được bảo hành?
Tuy nhiên, Hart còn cẩn thận lưu ý rằng bạn không thể đưa ra tiêu chuẩn “đảm bảo khách hàng hài lòng tuyệt đối hoặc sẽ hoàn lại tiền 100%” mà không thực hiện các quy trình cần thiết trong nội bộ doanh nghiệp của mình. Ông chỉ ra rằng hầu hết các chế độ bảo hành ưu việt đều bị các phòng tài chính và pháp lý trong công ty phản đối mạnh mẽ. Các phòng ban này lúc nào cũng muốn đưa thêm nhiều ràng buộc khác trong chế độ bảo hành và cuối cùng các chế độ bảo hành này không còn gì là ưu việt cả.
Kinh nghiệm chúng tôi thu thập được trong quá trình làm việc với các công ty là không phải tất cả mọi thành viên của phòng pháp lý đều gây trở ngại cho chế độ bảo hành. Thật ra chỉ có người quản lý không đủ bản lĩnh mới sợ các khách hàng gian lận chuyên chờ chực kiếm chác từ những chế độ bảo hành. Xét cho cùng, chúng tôi hoàn toàn hiểu rằng người ta có thể đóng giả khách hàng để ăn cắp hàng hóa, bằng chứng là đã có vô số vụ đánh cắp hàng trong siêu thị bị bắt giữ nhờ vào các thiết bị an ninh gắn trên sản phẩm. Hầu hết các nhà bán lẻ đều có những hệ thống camera an toàn gắn vào trần nhà để giúp phát hiện những người đi mua sắm hay có tật ăn cắp vặt. Chúng tôi cũng biết rằng nhiều người nghĩ vấn đề ăn cắp tệ hơn nhiều so với thiệt hại vật chất do nó gây ra. Bất cứ lúc nào chúng tôi nêu chủ đề này ra trước một cuộc hội thảo, người ta đều nói với chúng tôi rằng: “Ố, bà không thể đưa ra một chế độ bảo hành như thế được. Mọi người đều sẽ gian lận hết”. Chúng tôi hỏi họ: “Anh/chị cũng làm thế à?”. Họ trả lời: “Chúng tôi thì không đời nào”. Tôi lại hỏi: “Anh/chị khác với tất cả những người kia ở điểm nào mà anh/chị lại nghĩ rằng họ là những kẻ gian lận?”. Vâng, đó là một điều phải suy nghĩ.
Một số người cố tình lạm dụng các chế độ bảo hành tới mức tối đa, cụ thể là họ mua sản phẩm, sử dụng một thời gian, rồi đem trả để được hoàn lại trọn số tiền. Hart đã đề cập một chính sách của Lữ quán Hampton tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng lợi dụng chế độ bảo hành của quán trọ, tức là “tuyệt đối hài lòng, hoặc không bị tính phí lưu trú”. Một tài xế xe tải nói rằng anh ta thích Hampton vì anh ta có thể ở đó miễn phí! Hãng TMI, chuyên bán bìa bằng da dùng cho lịch cuốn, cũng gặp phải hàng tá người sử dụng sản phẩm của họ trong 20 năm rồi yêu cầu thay cái mới vì đường khâu bị sứt!
Jochen Wirtz, được nhắc đến ở phần trên, đã nghiên cứu mở rộng sự gian lận của người tiêu dùng liên quan đến các chế độ bảo hành dịch vụ. Ông nhận ra rằng có những tình huống tạo động cơ cho khách hàng gian lận và có những tình huống khiến khách hàng ngại gian lận. Ông đã so sánh động cơ thực hiện gian lận với những gì họ sẽ nhận được. Wirtz cũng khảo sát những khác biệt về tính cách, so sánh những người có khuynh hướng gian lận ở bất cứ nơi đâu với những người không bao giờ thực hiện các hành vi gian lận. Xin hãy nhớ lại con số thống kê trước đây của chúng tôi: khoảng từ 1 - 4% lời phàn nàn của khách hàng có kèm theo yếu tố gian lận. Đây là những gì Wirtz đã khám phá được: những người đã là khách hàng trung thành của bạn, và hài lòng với những gì bạn mang đến cho họ và có những chuẩn mực đạo đức nhất định chính là những người ít có khả năng gian lận nhất. Cũng không có gì đáng ngạc nhiên lắm, điều này hàm ý rằng những khách hàng không trung thành với bạn, không thích những gì bạn đã làm cho họ (có lẽ cảm thấy bạn nợ họ cái gì đó) và có khuynh hướng lợi dụng những tình huống dễ gian lận, là những người có nhiều khả năng gian lận nhất. Bài học rút ra được từ những kết luận này đó là bạn phải hiểu được khách hàng của mình và đối xử tốt với họ. Nếu bạn khám phá rằng một số khách hàng của bạn sắp sửa gian lận bất kể bạn đã làm gì, như người lái xe tải ở Hampton, thì có lẽ bạn nên từ bỏ những khách hàng này. (Lữ quán Hampton có thể nói với vị khách hàng này rằng họ không thể nhận đăng ký phòng của anh ta nữa vì họ không thể làm gì vừa lòng anh ta được.)
Tất cả những kết luận này nói lên điều gì? Bạn có thể đưa ra một chế độ bảo hành sẵn sàng hoàn lại toàn bộ số tiền mà không sợ rằng những khách hàng trung thành của bạn sẽ gian lận nhiều hơn, bởi vì điều đó chỉ làm họ tin tưởng hơn vào công ty của bạn. Khi đó, chắc chắn bạn sẽ hưởng lợi nhiều hơn. Họ sẽ quay lại với sản phẩm/dịch vụ của bạn và chính điều này sẽ làm giảm khả năng xảy ra gian lận vì họ sẽ cảm thấy có tội với bạn khi làm thế. Nếu bạn vẫn lo lắng về những kẻ gian lận, Wirtz khuyên bạn nên xây dựng những chế độ bảo hành mạnh nhất cho những khách hàng trung thành nhất của bạn. “Có lẽ các chế độ bảo hành nên được áp dụng kết hợp trong các chương trình khách hàng thân thiết và có thể được định vị như một lợi ích cộng thêm dành cho họ.“
Những khó khăn khi phàn nàn trong những mối quan hệ bất bình đẳng
Một số ngành kinh doanh phải đối mặt với những mối quan hệ phụ thuộc hoặc bất bình đẳng – thực tế hoặc được tưởng tượng ra – với những khách hàng của họ. Ví dụ, bệnh nhân sẽ phàn nàn như thế nào khi người mà họ than phiền có thể là người sẽ giúp họ bình phục? Chăm sóc sức khỏe không phải là lĩnh vực duy nhất đối mặt với thách thức này. Làm sao các bậc cha mẹ phàn nàn thầy cô giáo khi các thầy cô giáo đó có thể trút bực bội lên đầu con cái của họ? Làm sao những người chủ hợp đồng bảo hiểm dám than phiền các công ty bảo hiểm khi hồ sơ của họ bị thất lạc một cách có tính toán hoặc là bị nhét xuống đáy chồng hồ sơ đang xử lý? Làm sao nhân viên hoặc những người được bổ nhiệm vào các chức vụ chính quyền lại dám phàn nàn chủ tịch công ty hay người đứng đầu chính phủ mà không sợ bị mất việc? Làm sao những người khách ngụ tại khách sạn có thể phàn nàn vào giữa kỳ lưu trú khi họ cảm thấy bị đe dọa rằng mọi chuyện có thể diễn ra không tốt đẹp vào cuối chuyến đi hoặc sợ rằng các nhân viên có thể mổ xẻ hành vi của họ bằng những thuật ngữ không mấy tốt đẹp? Làm sao một người có thể than phiền về người hôn phối của mình nếu họ sợ bị bỏ rơi? Làm sao người đến nhờ tạo mẫu tóc lại phàn nàn khi nhà tạo mẫu có thể trút nỗi căm giận xuống phần tóc còn lại? Có bao nhiêu công ty liều lĩnh than phiền Sở Thuế quan Mỹ vì biết đâu việc đó có thể khơi mào cho một cuộc kiểm toán? Và làm thế nào các nhà cung cấp dám phàn nàn phòng thu mua của một công ty nào đó nếu họ e sợ mất quyền bán hàng?
Tình huống bất bình đẳng cũng là cơ sở của các mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người lao động. Chỉ gần đây tại Mỹ và các quốc gia khác mới có luật whistle-blower (tạm dịch “người thổi còi”) cố gắng bảo vệ những người dám nói ra những tệ nạn mà họ trông thấy. Hầu hết các nhà phân tích dường như đồng ý rằng dù đã có luật bảo vệ này, thiệt hại nghề nghiệp vẫn là điều hiển nhiên đối với những người dám gióng lên hồi chuông báo động cho công chúng về những hành động xấu của công ty hay của chính phủ. Các cơ quan tổ chức dựa trên các mối quan hệ độc lập với khách hàng phải đặc biệt cẩn trọng trong cách tiếp nhận những lời phàn nàn này. Nghiên cứu cho thấy trong các tình huống nói trên, khách hàng thường im lặng không nói gì cả hơn là gây ác cảm cho người/ tổ chức mà họ đang lệ thuộc.
Bất kỳ nhà cung cấp các dịch vụ phục vụ cá nhân, từ một bệnh viện đến một phòng thẩm mỹ, đều phải truyền đạt rõ ràng thông điệp rằng họ muốn nghe khách hàng nói. Những thanh chắn không cho người ta phàn nàn cần phải được dỡ bỏ, và khi khách hàng (ngay cả khi họ là những bệnh nhân, khách hàng cần tư vấn, hoặc khách hàng quen) than phiền, họ cần phải được bảo đảm bằng lời và bằng cách cư xử rằng không có điều tiêu cực nào sẽ xảy đến với họ. Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe cần phải đặc biệt chú tâm đến vấn đề này vì chỉ gần đây thôi họ mới được điều chỉnh lại nhận thức là phải xem bệnh nhân như khách hàng. Nếu bạn lướt qua hàng ngàn tài liệu về chủ đề này trên Internet, bạn sẽ tìm thấy một số lớn những bất đồng ý kiến giữa các chuyên gia chăm sóc sức khỏe về việc có nên xem bệnh nhân là khách hàng hay không. Nhiều người trong ngành y chống lại việc xem bệnh nhân là khách hàng vì họ cho rằng điều này sẽ biến ngành y thành một ngành “kinh doanh” hẳn hoi. Tuy nhiên, phủ nhận ngành y là một ngành kinh doanh tức là đã lờ đi thực tế. Hiện nay hầu hết các bác sĩ y khoa đều đang thực hiện chức năng của một tổ chức kinh doanh.
Nếu bị đẩy quá xa bằng những cách đối xử tồi tệ, khách hàng than phiền sẽ cho là họ không có gì để mất và phải sử dụng quyền khiếu kiện của họ. Các nhà tư vấn của Đại học Vanderbilt nói rằng: “Bệnh nhân thường xuyên nói với chúng tôi lý do họ đi gặp luật sư là vì các chuyên gia sức khỏe của họ tỏ ra không quan tâm, không nhiệt tình, không lắng nghe hoặc không trả lời thắc mắc của họ”. Dù nói thế nào thì hành vi đó thật là kinh khủng. Tiến sĩ Philip Greenland đưa ra một câu hỏi đơn giản để nhắc nhở lĩnh vực chăm sóc sức khỏe về tầm quan trọng của sự thấu cảm trong những mối quan hệ phụ thuộc: “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu bệnh nhân này là mẹ của bạn?”.
Một người phụ nữ lớn tuổi – chúng tôi gọi bà cụ là Lucy – được đưa vào nhập viện và không may phác đồ điều trị của bà cụ bị nhầm với của một bệnh nhân khác. Kết quả của sự nhầm lẫn này là bà Lucy phải chịu một tiến trình điều trị không đúng và dẫn đến việc bà bị suy phổi. Chứng suy phổi đặc biệt nguy hiểm đối với người lớn tuổi. Vài ngày sau, qua thái độ đi đứng thận trọng nhẹ nhàng của nhân viên quanh sự cố này và sau nhiều câu hỏi do con cái bà cụ đặt ra, cuối cùng bà Lucy cũng được báo cho biết sai phạm này. Nhân viên bệnh viện bảo với bà cụ rằng thời gian nằm viện của bà cần phải kéo dài ít là thêm một tuần nữa, và họ sẽ tiếp tục tính viện phí. Các con của bà cụ Lucy thật sự kinh ngạc. Họ khăng khăng đòi mẹ phải lập hồ sơ kiện đối với một ca sơ suất hiển nhiên như thế.
Nhưng bà Lucy nói rõ: bà không muốn kiện. Lý do của bà là dù sao thì nhân viên cũng đã phạm lỗi rồi, bà không muốn làm họ bối rối thêm bằng việc lôi kéo mọi chú ý về những việc họ đã gây ra, và họ cũng không nên bị kiện vì một sơ suất. “Họ đâu có muốn làm như vậy,” bà nói. Và bà thật sự thích người bác sĩ chăm sóc chính cho bà nên bà không muốn làm ông cảm thấy nặng nề. Phòng pháp lý của bệnh viện có một chính sách đối với những trường hợp tương tự là ngăn cấm không cho nhân viên nói chuyện với bệnh nhân sắp sửa tiến hành kiện tụng, dù không có gì cho thấy bà cụ Lucy có ý định đó. Kết quả là, nhân viên bệnh viện bị khuyến cáo không được nói chuyện với bà Lucy về biến chứng suy phổi – hoặc về bất cứ điều gì khác.
Sau vài ngày không hề nhận được chút giao tiếp nào từ phía nhân viên ngoại trừ những lời chào hỏi tối thiểu hằng ngày, bà cụ Lucy đi từ cảm giác cô đơn vì bị hắt hủi sang đến cảm giác bị xúc phạm rồi đến cảm giác khó chịu và sau cùng là tức giận. Bạn có thể đoán ra cuối cùng bà cụ đã quyết định làm gì. Bà cụ đã lãnh một số tiền bồi thường kha khá qua vụ kiện . Nếu nhân viên bệnh viện cứ tiếp tục giao tiếp với bà, xin lỗi bà thì vụ kiện hoàn toàn có thể tránh khỏi. Một nghiên cứu được tiến hành bởi A. J. Kellett cho thấy rằng các bác sĩ sẵn sàng nhận lỗi, xin lỗi và giải thích nguyên nhân sự cố rõ ràng ít có khả năng bị thưa kiện hơn là các bác sĩ không hề có lời xin lỗi nào. Kết luận này hẳn trùng khớp với trường hợp của bà cụ Lucy!
CÂU HỎI THẢO LUẬN
• Đâu là cách công ty bạn bảo khách hàng đừng phàn nàn, dưới cả hai hình thức trực tiếp lẫn gián tiếp?
• Làm thế nào để công ty bạn đánh giá các phòng ban hoặc những người trực tiếp xử lý lời phàn nàn của khách hàng?
• Nhân viên của bạn có sẵn sàng chuyển lời phàn nàn lên cấp quản trị cao hơn khi cần thiết? Các quản lý của bạn đưa ra những gợi ý gì, nếu có, để “nói” với các nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng “không phát tán” những tin tức không hay?
• Công ty bạn đặt ra quy định gì để bảo đảm một khi ai đó nghe thấy lời phàn nàn thì nó sẽ được chuyển đến đúng người hay đúng phòng ban để phản hồi thông tin cho khách hàng?
• Tại sao những mối quan hệ phụ thuộc hoặc bất bình đẳng lại xuất hiện trong doanh nghiệp của bạn? Những người cảm thấy phụ thuộc vào người khác có thể đưa ra một phản hồi thích hợp mà không bị đe dọa hay không?
• Bạn xây dựng chế độ bảo hành loại nào? Chế độ bảo hành của bạn có khiến cho khách hàng dễ dàng phàn nàn không? Mọi người trong công ty của bạn có hiểu được các chế độ bảo hành của bạn và có biết cách thực hiện không?
• Khi khách hàng yêu cầu bạn thực hiện chế độ bảo hành, nhân viên của bạn có tận dụng cơ hội đó để lấy lại lòng tin cậy của khách hàng không?
• Công ty của bạn làm thế nào để tạo ra những mối quan hệ phụ thuộc đối với khách hàng hầu có thể làm nản lòng những khách hàng muốn phàn nàn?