**
“Nhà quản lý là trợ lý cho nhân viên của mình.”
– THOMAS J. WATSON
H
ầu hết các nghiên cứu khoa học về mối quan hệ cộng tác đều giả định rằng hai bên tham gia có vị trí và quyền lực ngang nhau.
Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, một người lại là quản lý của người còn lại. Điều này có thể tạo ra những mối quan hệ không đơn giản, đặc biệt đối với người kém quyền lực hơn.
Theo nghiên cứu của Gallup, sự cộng tác giữa một nhân viên và người giám sát thường tạo ra kết quả tiêu cực gấp đôi kết quả tích cực.
32% nêu tên người quản lý của họ khi được hỏi về người mà họ có quan hệ hợp tác tồi tệ; trong khi đó, chỉ 15% nêu tên quản lý khi được hỏi về những người có quan hệ hợp tác tốt đẹp.
Rất nhiều người nhận định sai lầm rằng không nên tồn tại sự cộng tác giữa nhân viên và quản lý. 16% nhà quản lý thẳng thừng thừa nhận khi cộng tác với nhân viên dưới quyền, họ luôn cư xử như sếp chứ không phải cộng sự. Nhưng 44% nhà quản lý cho rằng mình cư xử như một cộng sự chứ không phải sếp. Tuy nhiên, nhiều nhân viên làm việc chung với họ không tin vào điều đó, và tỉ lệ này chiếm 53%.
Trong mối quan hệ cộng tác tốt đẹp, cho dù giữa những người cùng cấp hay giữa nhân viên và quản lý thì cũng cần đến các yếu tố sau: sức mạnh bổ sung, sứ mệnh chung, tính công bằng, sự tín nhiệm, chấp nhận, tha thứ, trao đổi và sẵn sàng cho đi. Mặc dù hầu hết nhân viên đều hiểu rằng cần có người chỉ đạo và một số người khác thực hiện theo chỉ đạo ấy để công việc được tiến hành thuận lợi, nhưng họ vẫn mong muốn được sếp đối xử công bằng.
Sự khác biệt về thứ bậc có thể đánh lừa nhiều người và tạo ra suy nghĩ rằng cấp dưới không có nhiều quyền lựa chọn. Thực tế lại chứng minh điều ngược lại. Nhân viên có thể không có quyền lực chính thức, nhưng lại có sức mạnh cá nhân. Ban lãnh đạo, quản lý, và những cộng sự có cấp bậc cao làm việc tốt hơn không phải khi đưa ra các mệnh lệnh, mà chính là khi cộng tác tốt với những người khác.
Khi muốn tìm hiểu những khó khăn mà nhà tuyển dụng và nhân viên gặp phải, hai nhà nghiên cứu Ernst Fehr và Simon Gachter đã xây dựng một thị trường việc làm ở quy mô nhỏ rồi quan sát. Những người tình nguyện tham gia được chọn ngẫu nhiên làm người mua công việc (nhà tuyển dụng) hoặc người bán công việc (người được tuyển dụng). Người mua thông báo mức độ chất lượng thực hiện công việc mong muốn và mức lương có thể chi trả. Khi đó, người bán sẽ có cơ hội quyết định có nên chọn việc hay không, nếu có thì sẽ lựa chọn công việc nào và mức độ làm việc ra sao. Mỗi lần sẽ chỉ có một người được làm việc cho một nhà tuyển dụng. Để nhà tuyển dụng có nhiều quyền lực hơn sẽ có sáu người mua và tám người bán để tạo ra “tình trạng thất nghiệp”.
Ernst và Gachter đã đặt ra hai hệ thống quy định cho thị trường việc làm thí nghiệm của mình. Ở hệ thống đầu tiên, người được tuyển dụng có thể lười nhác và thực hiện chất lượng công việc không tốt như nhà tuyển dụng yêu cầu, nhưng sẽ không có hình phạt nào. Hai nhà nghiên cứu gọi đây là điều kiện “tin tưởng”. Ở hệ thống quy định thứ hai, nhà tuyển dụng có một-trong-ba cơ hội xác minh xem nhân viên của mình có lười nhác hay không, và có quyền phạt nếu điều đó xảy ra. Đây được gọi là điều kiện “thúc đẩy”.
Các học thuyết kinh tế lâu đời cho rằng nhân viên sẽ làm việc tốt hơn khi có nguy cơ bị cắt giảm lương. Nếu nhà tuyển dụng không trừng phạt sự bê trễ trong công việc, hiển nhiên các nhân viên sẽ thực hiện công việc với chất lượng thấp. Hiểu được điều này, nhà tuyển dụng sẽ có lý do đề xuất tăng lương cho nhân viên, tuy rất hạn chế.
Tuy nhiên, cách suy luận thường gặp này lại không hề đúng. Nếu nhà tuyển dụng có quyền lựa chọn, họ sẽ chọn phạt nhiều hơn và trả lương ít hơn. Kết quả không mong đợi này khiến chất lượng công việc giảm xuống và nhà tuyển dụng phải trả giá cho sự keo kiệt của mình. Hai nhà nghiên cứu kết luận: “Cho dù người mua công việc thực hiện cả hai việc phạt và trả lương tương đối cao thì mức độ hợp tác tự nguyện của người bán cũng vẫn thấp”. Nhận định trên không phải là một quy luật kinh tế mới, mà là vấn đề đạo đức giúp thúc đẩy con người thực hiện công việc ở mức tốt nhất.
Sự khác biệt về cấp bậc không đủ làm thay đổi mối quan hệ bạn hay thù và các phản ứng tiêu cực hay tích cực từ cả hai phía. Dù làm việc cùng với nhà quản lý hay đồng nghiệp ngang hàng, người ta nhìn thấy những gì mình sẽ nhận được thông qua người khác. Cho đi ít sẽ nhận về ít. Cho đi nhiều sẽ được đền đáp nhiều.
Điều này được thể hiện rất rõ trong cơ sở dữ liệu tuyển dụng nhân viên toàn cầu của Gallup, tập hợp 15 triệu cuộc khảo sát các nhà quản lý và nhân viên thuộc 163 quốc gia.
Kết quả cho thấy những nhóm có lãnh đạo là “cộng sự” có số lượng nhân viên gắn bó với công việc gần như gấp đôi những nhóm được điều hành bởi “sếp”. So với nhóm nhân viên thứ hai, nhóm thứ nhất ít nghỉ việc hơn 27%, ít thay đổi công việc hơn từ 31 đến 51%, ít tai nạn nghề nghiệp hơn 62%, được khách hàng đánh giá tốt hơn 12%, có năng suất làm việc tốt hơn 18% và tạo ra lợi nhuận nhiều hơn 12%.
Rõ ràng, điều này cho thấy trong một đội, một người quản lý xử sự như sếp không bao giờ nhận kết quả tốt bằng một người xử sự như một cộng sự.