2Số phận của edsel

LỚN MẠNH VÀ PHÁT TRIỂN RỰC RỠ

TRONG BIÊN NIÊN SỬ KINH TẾ MỸ, năm 1955 là năm của ngành xe hơi. Trong năm này, các nhà sản xuất ô-tô Mỹ bán được hơn 7 triệu xe, nhiều hơn tổng lượng bán ra của mỗi năm trước đó hơn 1 triệu chiếc. Cùng năm này, General Motors dễ dàng bán ra công chúng số cổ phiếu phổ thông mới trị giá 325 triệu đô-la, và toàn bộ thị trường chứng khoán do General Motors dẫn đầu vụt bứt phá với tốc độ điên cuồng tới mức quốc hội phải mở cuộc điều tra về công ty này. Cũng năm đó, Công ty Ford Motor quyết định sản xuất một loại ô-tô mà họ gọi là ô-tô giá tầm trung – từ 2.400 đến 4.000 đô-la – và bắt tay vào triển khai và thiết kế nó theo đúng mốt lúc bấy giờ: loại xe đi đường trường, rộng rãi, trang trí sang trọng bằng crôm, tích hợp vô vàn tiện ích, được trang bị động cơ với công suất đủ để phi thẳng vào quỹ đạo! Hai năm sau, vào tháng Chín năm 1957, Công ty Ford tung ra thị trường dòng xe mới của mình là Edsel, trống rong cờ mở hơn hẳn bất kỳ chiếc xe mới nào kể từ khi Model A của công ty này được xuất xưởng ba mươi năm về trước. Người ta công bố tổng chi phí cho Edsel tính đến khi bản mẫu đầu tiên được tung ra thị trường là 250 triệu đô-la; dự án đầu tư này – theo như Business Week tuyên bố và chẳng ai buồn phủ nhận – tốn kém hơn bất kỳ sản phẩm tiêu dùng nào khác trong lịch sử. Bước khởi đầu tiến tới thu hồi vốn, Ford tính toán trong năm đầu tiên phải bán được ít nhất là 200.000 chiếc Edsel.

Hẳn chỉ có thổ dân sống đâu đó trong một khu rừng nhiệt đới xa xôi thì mới không biết thực tế là tình hình diễn biến ngược lại. Nói chính xác, 2 năm 2 tháng và 15 ngày sau đó, Ford chỉ bán được 109.466 chiếc Edsel, và đương nhiên, hàng trăm, thậm chí hàng nghìn trong số những người mua đó là các quản lý, nhà môi giới, nhân viên kinh doanh, nhân viên quảng cáo, công nhân lắp ráp của chính Công ty Ford và một số đối tượng có lợi ích cá nhân nếu chiếc xe này thành công. Con số 109.466 còn xa mới đạt đến tỷ lệ 1% lượng xe ô-tô bán ra ở Mỹ trong thời kỳ đó, và vào ngày 19 tháng Mười một năm 1959, Ford vĩnh viễn dừng sản xuất chiếc xe này sau khi đã lỗ khoảng 350 triệu đô-la vào Edsel, theo một số ước tính bên ngoài.

Làm sao chuyện này có thể xảy ra? Làm sao một công ty hùng hậu về tài chính, kinh nghiệm, và con người, phạm phải một sai lầm lớn đến như vậy? Ngay từ trước khi Edsel bị ngưng sản xuất, một số người hoạt ngôn trong cộng đồng yêu xe đã đưa ra ngay một đáp án cho câu hỏi ở trên – một đáp án vô cùng đơn giản và có vẻ hợp lý, nên dù không phải là đáp án duy nhất được đưa ra, nhưng càng ngày càng được công nhận là đúng. Họ lập luận rằng, việc thiết kế, đặt tên, quảng cáo và quảng bá cho Edsel đều bám sát sạt vào kết quả của các cuộc thăm dò dư luận và các nghiên cứu về động cơ mua, và họ kết luận rằng, một khi đã bị tán tỉnh theo lối đầy toan tính, công chúng có xu hướng quay lưng lại và để mắt tới những anh chàng cục mịch hơn nhưng chăm chút cho họ một cách tự nhiên hơn. Mấy năm trước, đối mặt với một sự dè dặt có thể hiểu được của Ford Motor, mà cũng như bất kỳ công ty nào khác, không thích ghi lại những sai lầm ngớ ngẩn của mình, tôi tự mình tìm hiểu về sự sụp đổ của Edsel, và những cuộc điều tra này đưa tôi tới chỗ tin rằng những gì chúng ta có trong tay chưa phải là toàn bộ sự thật.

Vì, dù Edsel được cho là được quảng cáo, hay quảng bá, nghiêm túc trên cơ sở kết quả điều tra dư luận, vẫn len lỏi vào đó một số phương pháp lạc hậu, kiểu “bán dầu rắn”¹ theo cảm tính chứ không phải dựa trên khoa học.

¹ Dầu rắn ban đầu chỉ những sản phẩm hỗ trợ sức khỏe hoặc thuốc gian dối, chưa được kiểm chứng, dần dần mở rộng ra để ám chỉ bất kỳ sản phẩm nào có nghi vấn về chất lượng, lợi ích và chưa được kiểm chứng. Nói rộng ra, người bán dầu rắn là một kẻ lừa gạt, bịp bợm. (ND)

Và cả cách đặt tên nữa, chủ định là đặt tên theo kết quả điều tra dư luận, song đến phút cuối khoa học bị xếp xó, và Edsel được đặt theo tên cha đẻ của ngài chủ tịch công ty, không khác gì cách người ta đặt tên cho một loại xi-rô ho hay một loại xà phòng để chà đồ da hồi thế kỷ XIX. Còn về phần thiết kế, bản thiết kế cuối cùng được đưa ra không hề tham khảo ý kiến công luận, mà dựa trên một phương pháp nhiều năm qua đã trở thành chuẩn mực trong thiết kế ô-tô: chỉ thu thập ý kiến cảm tính của đủ loại ủy ban trong công ty. Nếu kiểm điểm lại, thì lối lý giải phổ biến về thất bại của Edsel hóa ra chủ yếu là hoang đường. Nhưng những sự kiện trong trường hợp này có thể xứng đáng trở thành huyền thoại mang tính biểu tượng – một câu chuyện “phản thành công” của nước Mỹ thời hiện đại.

Lịch sử của Edsel bắt đầu từ mùa thu năm 1948, bảy năm trước khi đi đến quyết định sản xuất, khi Henry Ford II, chủ tịch và sếp lớn nhất của công ty từ khi ngài Henry ông nội ông qua đời một năm trước đó, đề xuất trước ban điều hành của công ty, trong đó có Ernest R. Breech – Phó Chủ tịch điều hành, việc tiến hành nghiên cứu xem liệu có sáng suốt khi tung ra một dòng xe giá tầm trung mới, khác biệt hoàn toàn. Các nghiên cứu được thực hiện. Và lý do cho việc này dường như rất là chính đáng. Thời bấy giờ, thịnh hành tập quán là chủ nhân thu nhập thấp của những chiếc xe Ford, Plymouth và Chevrolet lập tức bỏ ngay những chiếc xe cấp thấp khi thu nhập của họ tăng lên hơn 5.000 đô-la/năm, và “lên đời” một chiếc xe tầm trung. Đối với Ford thì điều này quá tốt, quá ổn, ngoại trừ một điểm là, không hiểu vì lý do nào mà chủ xe Ford thường không lên đời với chiếc Mercury, nhãn hiệu tầm trung duy nhất của Ford, mà vươn lên dòng xe tầm trung của các đối thủ lớn – Oldsmobile, Buick, và Pontiac của General Motors, và một số ít thì chọn Dodge và De Soto của Chrysler. Lewis D. Crusoe, khi ấy là phó chủ tịch của Ford Motor, không hề ngoa ngôn về việc này khi phát biểu: “Chúng ta đang nuôi béo khách hàng cho General Motors.”

Chiến tranh Triều Tiên bùng nổ năm 1950 đồng nghĩa với việc Ford không còn bất kỳ sự lựa chọn nào khác mà phải tiếp tục nuôi khách hàng cho những đối thủ của mình, bởi khi ấy, tung ra dòng xe mới là việc bất khả thi. Ban giám đốc công ty tạm gác lại những nghiên cứu do Chủ tịch Ford đề xuất, và mọi chuyện nằm im ở đó suốt hai năm. Nhưng đến cuối năm 1952, việc chiến tranh kết thúc đủ ngầm báo cho công ty bắt đầu lại từ chỗ còn dang dở, và những nghiên cứu được hăm hở khôi phục lại bởi một nhóm có tên là Ủy ban Hoạch định xúc tiến sản phẩm và ủy ban này chuyển phần lớn những hạng mục đã lên chi tiết cho Bộ phận Lincoln-Mercury đặt dưới sự dẫn dắt của Richard Krafve (đọc là Kraffy), Phó Trưởng bộ phận. Krafve, một người mạnh mẽ, lầm lì với vẻ mặt lúc nào cũng đăm chiêu, khi ấy đang giữa độ tứ tuần. Con trai một thợ in ở một nhật báo nông nghiệp nhỏ tại Minnesota, ông này từng là kỹ sư bán hàng và nhà tư vấn quản lý trước khi đầu quân cho Ford vào năm 1947, và, ông sắp sửa có lý do để đăm chiêu dù vào năm 1952 ông chưa thể biết điều đó. Là người chịu trách nhiệm trực tiếp về Edsel và những vận hội của nó, hưởng thụ vinh quang ngắn ngủi và chăm lo cho nó lúc thập tử nhất sinh, Krafve đã được trải nghiệm sức mạnh của vận mệnh.

Tháng Mười hai năm 1954, sau hai năm làm việc, Ủy ban Hoạch định xúc tiến sản phẩm trình lên ban điều hành một báo cáo đồ sộ gồm 6 tập tóm lược lại những phát hiện của họ. Dựa trên số liệu thống kê, báo cáo dự đoán thời đại hoàng kim của nước Mỹ, hay một cái gì đại loại như thế, sẽ đến vào năm 1965. Đến khi ấy, theo ước tính của Ủy ban, tổng sản phẩm quốc gia (GNP) sẽ là 535 tỷ đô-la/năm – tăng tới 135 tỷ đô-la trong một thập kỷ. (Trên thực tế, giai đoạn này của thời đại hoàng kim đến nhanh hơn những gì các nhà hoạch định ước tính. Năm 1962, GNP vượt mốc 535 tỷ đô-la, và năm 1965, lên tới 681 tỷ đô-la). Lượng xe lưu hành sẽ là 70 triệu chiếc, tăng 20 triệu chiếc. Hơn một nửa số gia đình tại Mỹ sẽ có thu nhập hơn 5.000 đô-la/năm, và hơn 40% tổng lượng xe bán ra là xe giá tầm trung hoặc cao cấp hơn. Bức tranh nước Mỹ năm 1965 có những chi tiết rất giống với hiện trạng của thành phố Detroit: các ngân hàng chảy tiền ra, đường phố và xa lộ kẹt cứng với những chiếc xe hơi tầm trung to bự, bóng loáng, lớp công dân nhà giàu mới nổi, giàu tham vọng, luôn khao khát có nhiều hơn những thứ đó. Bài học đã quá rõ. Nếu đến lúc đó, Ford không thể tung ra một mẫu xe giá tầm trung thứ hai – không chỉ mới về kiểu dáng, mà mới từ trong ra ngoài – và biến nó trở thành chiếc xe hơi được ưa chuộng trên thị trường, công ty sẽ mất thị phần trên đất Mỹ.

Mặt khác, các sếp ở Ford biết quá rõ về những rủi ro cực kỳ lớn khi tung ra thị trường một chiếc xe mới. Chẳng hạn, họ biết rằng trong số 2.900 loại xe của Mỹ được tung ra kể từ khi bắt đầu Kỷ nguyên ô-tô – trong đó có Black Crow (1905), Averageman’s Car (1906), Bug-mobile (1907), Dan Patch (1911), và Lone Star (1920) – chỉ có khoảng 20 dòng trong số ấy hiện vẫn còn được lưu hành. Họ biết về những cái chết trong ngành ô-tô sau Thế chiến II, trong đó phải kể đến Crosley là chết hẳn, và Kaiser Motors – cho dù đến năm 1954 vẫn còn thoi thóp – cũng đang giãy chết. (Các thành viên của Ủy ban Hoạch định xúc tiến sản phẩm hẳn phải ái ngại liếc nhau khi, một năm sau đó, trong diễn văn chia tay với ngành xe hơi, Henry J. Kaiser viết: “Chúng tôi đã tính tung 50 triệu đô-la xuống cái ao ô-tô, nhưng không tính được rằng chỗ tiền đó biến mất không sủi tăm!”) Các vị ở Ford cũng biết rằng, hai thành viên còn lại trong bộ ba hùng mạnh của ngành là General Motors và Chrysler đã không mạo hiểm tung ra dòng xe mới kích thước tiêu chuẩn kể từ sau chiếc La Salle của General Motors năm 1927 và chiếc Plymouth của Chrysler năm 1928, và ngay cả Ford cũng không có ý định thử dấn thân vào vụ này kể từ năm 1938 khi tung ra chiếc Mercury.

Nhưng, các vị ở Ford cảm thấy đầy lạc quan, cực kỳ lạc quan đến nỗi họ đã quyết định ném vào cái ao đó số tiền gấp năm lần số tiền của Kaiser. Tháng Tư năm 1955, Henry Ford II, Breech và những thành viên khác trong ban điều hành chính thức phê chuẩn những nghiên cứu của Ủy ban Hoạch định xúc tiến sản phẩm, và để thực hiện những nghiên cứu đó, ủy ban này cho lập một cơ quan khác có tên là Bộ phận Sản phẩm đặc biệt, đứng đầu là Krafve xấu số. Thế là công ty chính thức bật đèn xanh cho những nỗ lực của các nhà thiết kế, những người này đoán được xu thế nên đã nguệch ngoạc ra bản kế hoạch cho chiếc xe mới từ mấy tháng trước. Vì cả đội thiết kế lẫn đội hình mới thành lập của Krafve khi tiếp quản đều không biết, dù chỉ là một chút mơ hồ, những gì đang có mặt trên bản vẽ của họ sẽ được gọi tên như thế nào, cho nên ai nấy ở Ford, ngay cả trong những thông cáo báo chí của công ty, cũng gọi nó là E-Car, chữ E này được giải thích là chữ cái đầu của từ “Experimental” (thử nghiệm).

Người trực tiếp phụ trách việc thiết kế − hay, nếu theo ngôn ngữ thương mại đao to búa lớn là “tạo phong cách” cho E-Car − là một người Canada chưa đến 40 tuổi tên là Roy A. Brown. Người này, trước khi bắt tay vào làm E-car (và sau khi học thiết kế công nghiệp tại Học viện Nghệ thuật Detroit), đã có kinh nghiệm thiết kế máy thu thanh, thuyền động cơ, sản phẩm kính màu, Cadillac, Oldsmobile, và Lincoln. Gần đây Brown hồi tưởng lại những khát vọng của ông khi bắt tay vào dự án mới lúc bấy giờ. “Mục tiêu của chúng tôi là tạo ra một chiếc xe thật độc đáo với kiểu dáng hoàn toàn khác biệt so với 19 kiểu xe khác đang lưu thông vào thời điểm bấy giờ.” – Ông viết những dòng này từ nước Anh, khi đang là nhà tạo phong cách chính cho Công ty Ford Motor chuyên chế tạo xe tải, máy kéo và xe hơi nhỏ. “Chúng tôi còn cẩn thận tiến hành nghiên cứu hình ảnh chụp từ xa của 19 loại ô-tô này, và từ khoảng cách vài trăm mét thì đương nhiên chúng đều nhang nhác nhau, đến mức gần như không thể phân biệt được cái nào với cái nào... Giống nhau như ‘hai giọt nước’ vậy. Chúng tôi quyết định lựa chọn một phong cách ‘mới’ theo cái nghĩa là vừa độc đáo vừa thân quen.”

Trong khi chiếc E-Car vẫn đang nằm trên bản vẽ tại xưởng tạo phong cách của Ford – được đặt tại trụ sở Dearborn của công ty, ngay ngoại ô Detroit, giống các phòng hành chính của công ty – những công việc liên quan đến nó vẫn đang được triển khai trong các điều kiện bảo mật đầy kịch tính vốn luôn được áp dụng cho những hoạt động kiểu đó trong ngành ô-tô: ổ khóa cửa xưởng có thể thay ngay trong vòng 15 phút nếu chìa khóa lọt vào tay đối thủ; lực lượng an ninh canh gác 24/24 giờ quanh cơ sở; một chiếc kính viễn vọng chĩa vào khoảng không đề phòng những kẻ rình rập trên các cao điểm gần đó. (Tất cả những biện pháp cơ mật ấy rất dễ thất bại vì không biện pháp nào trong số đó đề phòng con ngựa thành Tơ-roa phiên bản thành Detroit – nhà tạo phong cách cho chiếc xe này là người hay nhảy việc, chỉ cần ông ta phản bội là các công ty đối thủ dễ bề nắm bắt được diễn biến của cuộc cạnh tranh. Dĩ nhiên, không ai rõ điều này hơn chính những đối thủ ấy, còn những thủ tục “kín kín hở hở” kia giống như chiêu thức quảng cáo và càng hấp dẫn công chúng.) Mỗi tuần cứ độ một hai lần, Krafve, đầu cắm cắm cổ đi đến xưởng tạo phong cách để hội ý với Brown, kiểm tra tiến độ công việc, đưa ra những lời gợi ý, động viên. Krafve không phải là típ người vẽ ra mục tiêu kiểu chớp mắt, mà trái lại, ông mổ xẻ tạo hình cho E-Car thành vô vàn phương án nhọc công và tỉ mỉ − tạo hình cái chắn bùn ra sao, dùng hoa văn nào đi với chất liệu crôm, sử dụng tay nắm cửa loại nào, v.v. Nếu nhà điêu khắc Michelangelo có đếm số quyết định trong quá trình thi công bức tượng Vua David chẳng hạn, cũng chỉ mình ông biết số đó, còn Krafve, một con người có tư duy rành mạch trong kỷ nguyên máy tính siêu chính xác, sau này tổng kết lại là, trong quá trình tạo phong cách cho chiếc E-Car, ông cùng các cộng sự đã phải tìm lời giải đáp cho không dưới 4.000 bài toán. Ngày ấy ông tính là, nếu ê-kíp của ông đi đến câu trả lời có/không cho mỗi bài toán ấy, chắc chắn cuối cùng họ sẽ chế tạo được chiếc xe tuyệt đỉnh về phong cách, hay chí ít cũng tạo ra được một chiếc xe vừa mới lạ, vừa thân quen. Còn sau này thì Krafve thú nhận rằng ông thấy khó mà gò ép quy trình sáng tạo theo cái gông của hệ thống, chủ yếu bởi vì trong số 4.000 quyết định đã đưa ra, nhiều cái lại du di. “Khi đã có đề tài chủ đạo rồi, ta bắt đầu lọc bỏ dần,” ông nói. “Ta lại tiếp tục sửa, sửa, và sửa tiếp những cái vừa sửa. Phải chốt phương án, vì sắp đến hạn cuối rồi. Và nếu không có cái hạn cuối này thì có lẽ ta sẽ còn sửa nữa, sửa mãi, sửa đến muôn đời.”

Trừ những chỉnh sửa nho nhỏ về sau trên những cái đã sửa và sửa, đến giữa mùa hè năm 1955, chiếc E-Car đã được tạo hình hoàn thiện. Và hai năm sau đó, như cả thế giới đều biết, điểm nổi bật nhất của chiếc xe là tấm lưới tản nhiệt mới toanh hình chiếc vòng cổ ngựa, dựng thẳng đứng ngay giữa đầu xe thấp, rộng bằng tiêu chuẩn thông thường − một sự kết hợp giữa lạ và quen mà ai cũng thấy, nhưng chưa đến độ phải trầm trồ. Nhưng Brown hay Krafve, hay cả hai, đều không tạo ra được đặc điểm quen thuộc ở hai bộ phận nổi bật nhất: phần đuôi xe độc đáo, nổi bật với cánh gió sải rộng theo chiều ngang, đối lập hẳn với cánh đuôi dài thượt đang làm mưa làm gió trên thị trường lúc bấy giờ, và cụm nút điều khiển truyền động tự động độc đáo trên trục vô-lăng. Trong bài phát biểu trước công chúng không lâu trước khi chiếc xe ra mắt công chúng lần đầu tiên, Krafve lỡ miệng hé lộ một vài chi tiết về tạo phong cách, mà theo ông, “khác biệt” tới mức nhìn bên ngoài “từ đằng trước, mặt bên hay đằng sau, đều nhận ra ngay”, còn bên trong là “hình ảnh thu nhỏ của kỷ nguyên nút bấm mà không cần mấy thứ lằng nhằng phức tạp kiểu Buck Rogers¹”. Cuối cùng cũng đến cái ngày chiếc xe được ra mắt những vị sếp cao nhất ở Ford. Nó gây ra một hiệu ứng gần như là khải huyền. Ngày 15 tháng Tám năm 1955, trong một nghi lễ bí mật tại trung tâm tạo phong cách, Krafve, Brown và các trợ tá đứng bên nhau, nở nụ cười trong khi lòng thì ngổn ngang, hai tay bứt rứt vò vào nhau, trong khi các thành viên của Ủy ban Hoạch định xúc tiến sản phẩm, trong đó có cả Henry Ford II và Breech, nghiêm trang theo dõi bức rèm được vén lên, lộ ra một chiếc E-car to như thật làm bằng đất sét và giấy thiếc để mô phỏng nhôm và crôm. Theo những người chứng kiến cho biết, toàn bộ cử tọa im lặng gần một phút, rồi nổ ra tràng pháo tay tán thưởng. Một chuyện như thế chưa từng xảy ra trong buổi ra mắt liên công ty tại Ford kể từ năm 1896, khi cụ Henry cài chốt cỗ xe không ngựa kéo đầu tiên của cụ².

Một trong những lời giải thích thuyết phục nhất và hay được viện dẫn nhất về thất bại của Edsel là: Edsel là nạn nhân của độ trễ giữa quyết định sản xuất và hành động tung ra thị trường. Dễ dàng nhận ra điều này mấy năm sau đấy, khi các dòng xe hơi nhỏ hơn, công suất thấp hơn, được gọi bằng cái tên “siêu nhỏ gọn” trở nên quá thịnh hành, đủ để lật úp chiếc thang thứ hạng trong ngành ô-tô, biến Edsel trở thành một bước trượt dài sai lầm, thế nhưng lại không dễ nhận ra điều đó vào năm 1955 khi các dòng xe lớn là mốt. Trí tuệ nước Mỹ − từng sản xuất bóng đèn điện, máy bay, ô-tô giá rẻ, bom nguyên tử, và thậm chí cả một hệ thống thuế cho phép một người, trong một số trường hợp, có thể trốn thuế bằng cách quyên góp từ thiện − ấy vậy mà vẫn chưa tìm ra được cách nào để đưa chiếc ô-tô từ bản vẽ ra thị trường vào một thời điểm hợp lý; mất chừng 2 năm để làm ra những cái bàn ren, thông báo tới các nhà bán lẻ, chuẩn bị các chiến dịch quảng cáo, quảng bá, xin cấp trên phê duyệt cho mỗi một động thái kế tiếp, cùng vô vàn những thủ tục đến chóng mặt vốn được coi là sống còn tại Detroit và vùng lân cận. Dự đoán thị hiếu tương lai đã khó cho những người được phân trách nhiệm hoạch định những thay đổi hằng năm cho các mẫu xe đã xuất xưởng; đưa ra một sáng tạo hoàn toàn mới, như chiếc E-car chẳng hạn, còn khó khăn gấp bội, phải chắp nối nhiều động tác cực kỳ phức tạp để dựng thành một điệu vũ, chẳng hạn như tạo ra cho nó một cá tính, chọn cho nó một cái tên thích hợp, đấy là chưa nói tới việc phải tham vấn nhiều nhà tiên tri để quyết định xem liệu đến thời điểm ra mắt, việc đưa mẫu xe mới ra thị trường có phải là một ý tưởng hay với tình trạng nền kinh tế quốc dân lúc đó hay không?

Kiên trì thực hiện lộ trình đã vạch ra, Bộ phận Sản phẩm đặc biệt đã mời David Wallace, Giám đốc phụ trách Kế hoạch nghiên cứu thị trường, xem ông có thể làm gì để tạo cá tính riêng và đặt cho E-car một cái tên. Wallace, người gầy nhẳng, cằm thô, hay hút tẩu, có lối nói chuyện nhẹ nhàng, thong thả, sâu sắc, khiến người ta có ấn tượng là hình mẫu lý tưởng của một giáo sư đại học cho dù nền tảng học vấn của ông không thiên về hàn lâm. Trước khi đầu quân cho Ford năm 1955, ông đã học Đại học Westminster, Pennsylvania, vượt qua cơn khủng hoảng dưới thân phận một công nhân xây dựng tại thành phố New York, và sau đó có 10 năm làm nghiên cứu thị trường cho tờ Time. Nhưng ấn tượng quả thật là điều quan trọng, và Wallace thú nhận, trong nhiệm kỳ của ông tại Ford, ông cố ý tô đậm cái vẻ giáo sư bởi ngoại hình này mang lại cho ông lợi thế khi đương đầu với những nhân vật vô cùng thực tế, không màu mè tại Dearborn. “Phòng của chúng tôi được xem như là ban cận tham mưu”, ông nói, với một sự hài lòng nhất định. Ông nhất mực chỉ sống ở Ann Arbor để được tắm trong bầu không khí học thuật của Đại học Michigan hơn là sống ở Dearborn hay Detroit mà ông tuyên bố là quá ngưỡng chịu đựng ngoài giờ làm việc. Khi xây dựng hình ảnh cho chiếc E-car, cho dù thành công của ông ở mức độ nào đi chăng nữa, với những cái lập dị nho nhỏ của mình, dường như ông đã xây dựng thành công hình ảnh ngài Wallace. “Tôi không cho rằng động cơ của Dave khi làm cho Ford chỉ đơn thuần là tiền bạc,” vị sếp cũ Krafve nói về ông. “Dave là típ người của học thuật, và tôi nghĩ ông ta xem công việc đó là một thách thức thú vị.” Khó mà tìm ví dụ về xây dựng hình ảnh tốt hơn thế.

Wallace điểm lại rõ ràng lý lẽ đích thực đã dẫn dắt ông và cộng sự khi họ đi tìm cá tính phù hợp cho chiếc E-car. “Chúng tôi tự nói với nhau, ‘Thật ra là Chevrolet 2.000 đô-la hay Cadillac 6.000 đô-la thì khác quái gì nhau về cấu tạo cơ bản,’” ông kể. ‘“Bỏ qua mấy mớ quảng cáo rùm beng ấy đi!’ chúng tôi nói ‘và ta sẽ thấy những chiếc xe đó thực sự không khác nhau là mấy. Tuy nhiên, đúng, chắc chắn phải có gì đó trong bản ngã của một cá nhân khiến họ khao khát sở hữu chiếc Cadillac cho dù giá của nó cao ngất ngưởng, hoặc cũng có khi chính vì cái giá cao ngất đó mà họ mới thèm khát.’ Chúng tôi kết luận rằng xe hơi là phương tiện kiểu như để thỏa vọng. Mỗi con người đều có trong mình một điều gì đó phi lý trí khiến họ thèm khát chiếc xe hơi này hơn chiếc xe hơi kia − điều gì đó không liên quan tới cấu tạo mà liên quan tới cá tính của chiếc xe, như khách hàng tưởng tượng. Theo lập luận này, điều chúng tôi muốn làm là tạo cho chiếc E-Car một cá tính khiến cho nhiều người thèm muốn nó. Chúng tôi thấy chúng tôi có lợi thế hơn rất nhiều so với các nhà sản xuất xe hơi giá tầm trung khác, bởi lẽ chúng tôi không phải bận tâm thay đổi từ cái cá tính cũ, mà có thể lại là một cá tính đáng ghét. Việc chúng tôi phải làm là sáng tạo ra đúng cái chúng tôi muốn, từ A đến Z.”

Bước đầu tiên trong nỗ lực tìm kiếm cá tính cho E-car, Wallace quyết định đánh giá về cá tính của các xe giá tầm trung, và cả một số dòng xe giá rẻ đang lưu hành trên thị trường nữa (vì giá của một số mẫu xe rẻ tiền của năm 1955 bỗng tăng vọt lên gần bằng giá xe tầm trung). Để xúc tiến, ông thuê Khoa Nghiên cứu xã hội ứng dụng thuộc Đại học Columbia phỏng vấn 800 người mới mua xe tại Peoria, bang Illinois, cùng 800 người mua xe khác tại San Bernardino, bang California về hình tượng họ nhìn thấy ở các loại xe đang được điều tra. (Khi tiến hành vụ hợp tác này, Đại học Columbia duy trì sự độc lập hàn lâm bằng cách giữ quyền xuất bản những phát hiện của họ.) “Ý tưởng của chúng tôi là thu thập phản hồi từ các nhóm dân cư tại các thành phố,” Wallace cho biết. “Chúng tôi không cần một bộ phận tiêu biểu. Cái chúng tôi cần là thứ gì đó thể hiện được các yếu tố quan hệ nhân sinh. Chúng tôi chọn Peoria vì nó nằm ở vùng Trung Tây, rất điển hình, và không có những yếu tố nhiễu – ví dụ như một nhà máy sản xuất kính của General Motors chẳng hạn. Chúng tôi chọn San Bernardino bởi lẽ Bờ Tây đóng một vai trò rất quan trọng trong ngành kinh doanh ô-tô, và bởi lẽ thị trường ở đó khá khác biệt – người tiêu dùng thích mua các dòng xe hào nhoáng hơn.”

Những câu hỏi mà các nhà nghiên cứu ở Columbia đặt ra tại Peoria và San Bernardino tập trung triệt để vào những gì liên quan tới xe hơi, ngoại trừ những vấn đề như giá bao nhiêu, an toàn cỡ nào và xe có chạy ổn không. Cụ thể, Wallace muốn biết cảm tưởng của người được phỏng vấn về mỗi loại xe đang lưu hành. Theo họ, đối tượng nào chỉ nhất nhất muốn mua xe Chevrolet, Buick hay một loại xe nhất định nào đó? Ở độ tuổi nào? Nam hay nữ? Địa vị xã hội như thế nào? Từ những phản hồi này, Wallace có thể dễ dàng vẽ lên một bức ký họa cá tính cho mỗi kiểu xe. Chiếc Ford nổi bật với đặc tính tốc độ, nam tính, không quá khoe mẽ, hợp với chủ trại chăn nuôi hay thợ cơ khí ô-tô. Ngược lại, Chevrolet trông cổ hơn, thông thái hơn, chậm chạp hơn, ít nam tính hơn, và có phần nào đó tao nhã hơn, hợp với đối tượng là giáo sĩ. Còn Buick có vẻ mang phong cách của phụ nữ trung niên – hay ít nhất cũng nữ tính hơn Ford, giới tính ở xe hơi đã được chứng minh là có tính tương đối – nhưng vẫn khá bốc và người bạn đồng hành lý tưởng sẽ là luật sư, bác sĩ, hay trưởng nhóm nhảy. Còn Mercury là kiểu xe cải tiến dành cho các tay chơi ưa tốc độ; do đó, mặc dù giá niêm yết cao hơn, nó vẫn được cho là phù hợp với đối tượng có thu nhập không cao hơn thu nhập trung bình của những người sở hữu xe Ford, vì vậy không có gì lạ khi chủ xe Ford không đổi sang Mercury. Sự khác biệt kỳ lạ giữa hình tượng và thực tế, cộng với việc thành thật ra mà nói, cả bốn chiếc xe đều rất giống nhau và động cơ gần như cùng mã lực, chỉ củng cố cho lập luận của Wallace rằng, người mua xe, cũng giống như chàng trai đang yêu, chẳng biết đánh giá đối tượng mình yêu thích bằng lý trí.

Đến khi các nhà nghiên cứu làm xong việc ở Peoria và San Bernardino, họ đã thu về những câu trả lời không phải chỉ cho những câu hỏi này mà cho cả những vấn đề khác nữa, mà với một số vấn đề, có vẻ như chỉ có mấy nhà tư tưởng xã hội học thâm thúy nhất mới có thể hiểu được chúng có liên quan gì đến xe hơi giá tầm trung. “Thú thực chẳng khác gì đi câu,” Wallace nói. “Kiểu như ta quăng đại cái lưới xuống”. Khi kéo lưới lên ta vớt được đủ thứ hầm bà lằng, mà khi chắp nối lại, dẫn các nhà nghiên cứu đi đến báo cáo như sau:

Xem xét những người trả lời phỏng vấn với thu nhập hàng năm từ 4.000 đô-la đến 11.000 đô-la, chúng tôi có thể đưa ra... một quan sát. Một tỷ lệ đáng kể đối tượng được phỏng vấn [với câu hỏi về khả năng pha chế cocktail] đều nằm trong nhóm “hơi hơi biết” pha chế cocktail... Rõ ràng họ không thực sự tự tin về khả năng pha chế cocktail của mình. Ta có thể ngầm hiểu rằng họ ý thức được sự thực là họ đang trong quá trình học hỏi. Họ có thể biết pha chế Martinis hay Manhattans, nhưng ngoài những đồ uống thông dụng này, họ không có nhiều vốn tiết mục cho lắm.

Wallace, mơ mộng về một chiếc E-Car cực kỳ xinh đẹp, sung sướng khi những câu trả lời như thế này cứ ùn ùn đổ về văn phòng của ông tại Dearborn. Nhưng khi càng sát thời hạn phải đi đến quyết định cuối cùng, ông càng nhận ra rằng cần phải gạt sang một bên những vấn đề ngoài lề kiểu như khả năng pha chế cocktail thành thạo và tập trung lại vào vấn đề muôn thuở: hình ảnh. Và về mặt này, dường như với ông cái cạm bẫy lớn nhất là cái cám dỗ của việc phải hướng đến – theo như cái mà ông cho là xu thế của thời đại – đỉnh cao nhất về độ nam tính, trẻ trung, và tốc độ; quả thực, đoạn văn dưới đây trích từ một trong những báo cáo Columbia, như ông giải thích, mang một lời cảnh báo cụ thể về việc làm điên rồ như vậy.

Chúng ta thường võ đoán phụ nữ lái xe ô-tô thường là những người đi làm, cơ động hơn những người không có xe, và lấy làm vui thú với việc đóng vai trò vốn xưa nay thuộc về nam giới. Nhưng... chắc chắn rằng bất kể họ hài lòng như thế nào với chiếc xe hơi của mình, và bất kể hình ảnh xã hội họ gắn cho chiếc xe của mình là gì, họ vẫn muốn tỏ ra mình là phụ nữ. Có thể là người phụ nữ năng động hơn, nhưng vẫn là phụ nữ.

Đầu năm 1956, Wallace bắt tay vào việc tổng kết toàn bộ nghiên cứu của phòng ông thành một báo cáo gửi lên cấp trên tại Bộ phận Sản phẩm đặc biệt. Mang tựa đề “Thị trường và các mục tiêu cá tính của E-car” cùng với những thông tin và số liệu thống kê – được chia thành nhiều đoạn rất ngắn in nghiêng hoặc viết hoa sao cho một ông sếp bận rộn có thể nắm được ý chính chỉ trong vài giây – mở đầu với những lý luận lan man vô bổ, rồi sau đó đi tới chỗ kết luận:

Khi ấy, câu hỏi đặt ra là, làm thế nào để dung hòa giữa chiếc Scylla cá tính mạnh mẽ và chiếc Charybdis cá tính nhạt nhòa. Bản báo cáo đưa ra câu trả lời cho bài toán đó như sau: “Tận dụng sự yếu kém về mặt hình tượng trong cạnh tranh” và tiếp tục kêu gọi rằng, về định hướng tuổi tác thì chiếc E-Car nên mang hình tượng không quá trẻ, không quá già, mà nên tầm trung niên giống như chiếc Oldsmobile; còn về vị thế xã hội, “chiếc E-Car có lẽ nên đứng ở vị trí đâu đó ngay dưới Buick và Oldsmobile”; và còn về vấn đề tinh tế là vấn đề về giới tính, cần phải cố gắng cho nó theo lối lưỡng tính, về điểm này lại cũng giống dòng xe Olds đa năng. Tóm lại (theo đúng định dạng trình bày của Wallace):

Tuy nhiên, trước khi những người ưa mạo hiểm sục sôi nhưng có tinh thần trách nhiệm có thể tin tưởng vào E-Car, nó cần phải có một cái tên. Ngay từ buổi bình minh của chiếc xe, Krafve đã đề xuất với các thành viên gia đình Ford nên đặt tên cho chiếc xe theo tên Edsel Ford, người con trai duy nhất của cụ Henry, chủ tịch của hãng Ford Motor từ năm 1918 tới khi qua đời năm 1943, và là cha đẻ của thế hệ mới nhà Ford – Henry II, Benson, và William Clay. Song cả ba anh em nhà Ford nói với Krafve là ông cụ thân sinh ra họ chắc không thích tên của ông quay tít thò lò trên hàng triệu chiếc nắp tròn đậy trục bánh xe, và họ đề xuất Bộ phận Sản phẩm đặc biệt tìm ngay một cái tên khác thay thế. Bộ phận này ngay lập tức xúc tiến, hăng hái không kém chút nào so với cuộc thập tự chinh đi tìm cá tính cho xe. Vào cuối hè và đầu thu năm 1955, Wallace thuê vài cơ quan nghiên cứu phái đi một loạt những người phỏng vấn trên tay lăm lăm một bản danh sách gồm 2.000 cái tên dự kiến để trưng cầu ý kiến đám đông đi bộ tại New York, Chicago, Willow Run, và Ann Arbor. Khi phỏng vấn, những người phỏng vấn không chỉ đề nghị đối tượng được hỏi phát biểu cảm tưởng về những cái tên như Mars, Jupiter, Rover, Ariel, Arrow, Dart, hay Ovation, mà còn hỏi họ có những liên tưởng gì với mỗi cái tên ấy, và khi đã nhận được câu trả lời, người phỏng vấn lại yêu cầu họ nêu ra những từ hay cụm từ có tính chất đối lập với mỗi cái tên ấy, trên nền tảng lý luận rất cao siêu là cái đối lập cũng là một phần của cái tên, như hai mặt của một đồng xu. Cuối cùng Bộ phận Sản phẩm đặc biệt kết luận rằng kết quả thu được chưa thuyết phục. Trong khi ấy, Krafve và cộng sự liên tục tổ chức các cuộc họp kín trong phòng tối, với sự hỗ trợ của đèn pha, căng mắt soi soi lật giở từng tấm bìa các-tông trên viết những cái tên và bàn luận. Một vị hô lên “Phoenix” (phượng hoàng) bởi cái tên này thể hiện uy lực, còn một vị khác lại thích cái tên “Altair” hơn bởi vì cái tên bắt đầu bằng chữ A đứng đầu bảng ABC các loại xe nên sẽ có cái lợi thế giống như trường hợp con lợn đất (aardvark) trong giới động vật. Rồi có một lúc mơ mơ màng màng, ai đó đột nhiên kêu dừng lật các tấm bìa, và hỏi đầy hoài nghi: “Có phải vừa nãy có cái tên ‘Buick’ không nhỉ?” Ai nấy đều nhìn Wallace, ông bầu của các buổi họp. Ông rít một hơi từ cái tẩu thuốc, nở nụ cười hàn lâm và gật đầu.

Các cuộc họp lật thẻ tên cũng tỏ ra không hiệu quả giống như số phận các cuộc phỏng vấn ngoài đường, và chính vào giai đoạn cuối này của cuộc chơi, Wallace quyết tâm thử và vắt từ bộ óc thiên tài cái mà bộ óc bình thường vắt mãi vẫn chưa ra: ông bắt đầu cuộc trao đổi thư từ đặt tên xe trứ danh với nhà thơ Marianne Moore, sau này những trao đổi ấy được đăng trên tờ The New Yorker, và sau đấy nữa, được Thư viện Morgan xuất bản thành sách. “Chúng ta nên thích cái tên này... để thông qua liên tưởng hay gợi mở, truyền tải được cảm xúc về sự duyên dáng, năng động, tính năng và thiết kế tiên tiến”. Khi viết cho cô More như vậy, Wallace cũng tự cảm thấy có cái gì đó rất duyên dáng trong những dòng thư của ông. Nếu có ai đó hỏi vị nào trong số các vị thần ở Dearborn bỗng hứng thú và nảy ra cảm hứng đưa cô Moore tham gia vào sự nghiệp này, thì câu trả lời, theo Wallace, là chẳng phải thần nào hết mà là vợ của một phụ tá cấp dưới của ông – một quý cô trẻ tuổi mới tốt nghiệp trường Cao đẳng Mount Holyoke, cô này đã được nghe cô Moore giảng bài ở đó. Nếu sếp của chồng cô đi xa hơn và thực sự chấp nhận một trong nhiều phương án đặt tên của cô Moore – chẳng hạn như Intelligent Bullet, hay Utopian Turtletop, hay Bullet Cloisonnée, hay Pastelogram, hay Mongoose Civique, hay Andante con Moto (“Mô tả về một chiếc xe tốt?” cô Moore thắc mắc về cái tên cuối cùng) – chẳng biết E-car có thể đã vươn tới những tầm cao nào, còn trên thực tế chiếc xe đã chẳng vươn đến tầm cao nào hết. Không thỏa mãn với ý tưởng của nhà thơ kia lẫn của chính họ nên các vị cốt cán trong Bộ phận Sản phẩm đặc biệt sau đó mời vào cuộc Foote, Cone & Belding, công ty quảng cáo mới được ký hợp đồng thầu vụ E-car. Với sức mạnh đặc trưng của trung tâm quảng cáo Đại lộ Madison, Foote, Cone & Belding đã tổ chức một cuộc thi giữa các nhân viên tại New York, Luân Đôn, và Chicago, treo giải thưởng là một chiếc xe mới toanh cho bất kỳ ai nghĩ ra được một cái tên chấp nhận được. Chẳng mấy chốc, Foote, Cone & Belding đã có trong tay 18.000 cái tên, trong số đó có Zoom, Zip, Benson, Henry, và Drof (nếu bạn nghi ngờ, xin hãy đánh vần ngược lại). E ngại rằng các ông sếp ở Bộ phận Sản phẩm đặc biệt sẽ thấy danh sách này cồng kềnh, công ty này lọc xuống còn 6.000 cái tên và trình lên các vị sếp kia trong buổi họp quản lý. “Đây thưa quý vị”, một người trong công ty Foote, Cone đắc thắng nói, đoạn đặt phịch tập giấy lên trên bàn. “6.000 cái tên, xếp theo ABC có kèm cả chú thích.”

Krafve há hốc mồm. “Nhưng chúng tôi đâu cần 6.000 cái tên,” ông nói. “Chúng tôi chỉ cần một cái mà thôi!”

Tình thế vô cùng nguy nan, vì sắp phải bắt đầu làm khuôn cho chiếc xe mới, mà một số khuôn phải rập tên của chiếc xe. Vào một ngày thứ Năm, Foote, Cone & Belding bác bỏ mọi đơn xin nghỉ phép và lập nên cái gọi là một chương trình cấp tốc, chỉ thị cho các văn phòng ở New York và Chicago từ lúc ấy đến cuối tuần phải thực hiện độc lập việc rút gọn 6.000 tên xuống còn 10 tên. Ngay trong mấy ngày cuối tuần, hai văn phòng Foote, Cone trình lên Bộ phận Sản phẩm đặc biệt bản danh sách riêng của mình với 10 cái tên, và thật tình cờ đến khó tin, mà tất cả mọi người tham gia đều khẳng định là tình cờ, trong hai danh sách có bốn cái tên trùng nhau; Corsair, Citation, Pacer, và Ranger vượt qua kỳ sát hạch đôi một cách kỳ diệu. “Corsair có vẻ được nhất so với những cái tên kia”, Wallace nói. “Cùng với các yếu tố thuận lợi khác, Corsair cũng thắng lợi ngoạn mục trong các cuộc phỏng vấn ngoài đường phố. Những liên tưởng tự do từ cái tên Corsair cũng có hơi hướng lãng mạn – ‘cướp biển’, ‘phiêu lưu giang hồ’ hay đại loại như thế. Nghĩa đối lập của cái tên này là những ý đại loại như ‘công chúa’ hay cái gì khác hấp dẫn tương tự. Đích thị những gì chúng tôi muốn.”

Corsair hay gì đi nữa thì chiếc E-Car cũng được đặt tên là Edsel vào đầu xuân năm 1956, mà đến tận mùa thu của năm sau mới đến tai công chúng. Quyết định mang tầm vóc thời đại như vậy được chốt tại cuộc họp ban điều hành của Ford vào một thời điểm mà cả mấy anh em Ford đều vắng mặt. Chủ tịch Ford không có mặt nên buổi họp do Breech, người được bầu làm Chủ tịch hội đồng quản trị Ford năm 1955, chủ trì, và hôm ấy ông ta rất cộc cằn, không có tâm trạng bàn ra tán vào về cướp biển hay công chúa. Sau khi nghe mấy phương án lựa chọn cuối cùng, ông tuyên bố: “Tôi chẳng thích cái nào cả. Thử xem mấy cái khác đi.” Họ cùng ngồi lại rà soát những phương án từng được yêu thích nhưng đã bị gạt bỏ, trong số đó có cái tên Edsel, dù ba anh em nhà Ford đã giải thích rất tường tận về ý nguyện của ông cụ thân sinh ra họ, vẫn được giữ lại như phương án dự phòng. Breech dẫn dắt cộng sự kiên trì tiến hành cuộc thanh trừ cho tới khi gặp cái tên “Edsel”. “Chốt cái tên này đi”, Breech bình thản đưa ra kết luận. Sẽ có bốn mẫu E-Car chính, mỗi mẫu có những biến tấu riêng, và Breech xoa dịu đồng nghiệp khi nói thêm rằng bộ tứ mầu nhiệm – Corsair, Citation, Pacer, và Ranger – nếu thích, vẫn có thể được sử dụng làm tên phụ cho từng mẫu. Một cú điện thoại được gọi cho ngài Henry II đang đi nghỉ tại Nassau. Henry II nói nếu ban điều hành đã chọn cái tên Edsel, ông cũng sẽ thuận theo nếu ông được toàn bộ các thành viên trong gia đình nhất trí. Chỉ vài ngày sau, ông có được lời đồng ý.

Ít lâu sau đó, Wallace viết cho cô Moore như sau: “Chúng tôi đã chọn một cái tên… Nghe không kêu lắm, không hoan hỉ lắm, không nhiệt huyết lắm như chúng ta hằng tìm kiếm. Nhưng nó có hàm ý tôn vinh phẩm cách cá nhân và có ý nghĩa với nhiều người trong chúng tôi ở đây. Cái tên mà chúng tôi chọn, cô Moore thân mến, là Edsel. Hy vọng cô hiểu cho.”

Có thể nói, cái tên được đặt cho E-Car gieo rắc một nỗi thất vọng nhất định cho những con người ở Foote, Cone & Belding vốn thích một cái tên nghe kêu hơn, không ai trong số đó trúng được chiếc xe miễn phí – và càng đáng thất vọng hơn vì cái tên “Edsel” vốn đã bị loại khỏi cuộc đấu trí ngay từ đầu. Nhưng cảm giác thất vọng đó vẫn chưa là gì so với sự ảm đạm bao vây các nhân viên ở Bộ phận Sản phẩm đặc biệt. Một số người cảm thấy cái tên của ngài cố chủ tịch, thân sinh của ngài chủ tịch đương nhiệm, mang hàm ý về triều đại không phù hợp với tâm lý người Mỹ. Những người khác, trong đó có cả Wallace, tin vào những lời châm biếm của đám đông thiếu ý thức, cũng cho rằng “Edsel” là một thảm họa bất hạnh của việc phối hợp âm tiết. Những liên tưởng tự do từ cái tên Edsel có thể là gì? Pretzel (bánh quy xoắn), diesel, hay hard sell (khó bán). Và trái nghĩa của nó là gì? Dường như là không có. Thế nhưng, ván đã đóng thuyền rồi, và chẳng còn làm gì được ngoài việc tạo cho nó một diện mạo bảnh bao nhất có thể. Ngoài ra, không phải toàn bộ ê-kíp của Bộ phận Sản phẩm đặc biệt đều phản đối điều này, và dĩ nhiên, Krafve cũng nằm trong số những người không phản đối cái tên đó. Kể cả về sau này ông cũng vẫn không phản đối điều đó, không đồng tình với những người luôn khẳng định sự suy tàn và sụp đổ của Edsel có thể tính từ giây phút nó được ban tên.

Thực ra Krafve quá hài lòng với cục diện của vấn đề đến nỗi, vào 11 giờ sáng ngày 19 tháng Mười một năm 1956, sau một mùa hè dài âm thầm thai nghén, khi Công ty Ford công bố tin vui là chiếc E-Car đã được đặt tên là Edsel, ông cũng có những hành động màu mè phụ họa cho thông báo này. Ngay từ thời khắc ấy, các tổng đài viên trên lãnh địa của Krafve bắt đầu chào người gọi đến bằng câu: “Bộ phận Edsel xin nghe!” thay vì “Bộ phận Sản phẩm đặc biệt xin nghe!”; tất cả những giấy tờ đầu thư in tên “Bộ phận Sản phẩm đặc biệt” đã biến mất, thay vào đó là từng chồng giấy in “Bộ phận Edsel”; và bên ngoài tòa nhà, một tấm biển bằng sắt không gỉ khổng lồ ghi “Bộ phận Edsel” nằm ngạo nghễ trên nóc. Krafve duy trì được tâm trạng ở trên mặt đất, dù ông có những lý do riêng để cảm thấy như đang trên mây; ghi nhận sự lãnh đạo của ông đối với dự án E-Car tính đến thời điểm đó, công ty trao cho ông danh hiệu oai phong: Phó chủ tịch Ford Motor và Trưởng bộ phận Edsel.

Từ góc độ hành chính, hiệu ứng “hạ bệ cái cũ, đưa cái mới lên ngôi” hầu như chỉ là màn phô trương giả tạo vô hại. Trên đoạn đường thử xe Dearborn được bảo mật tuyệt đối, những chiếc Edsel hoàn hảo đến từng xăng-ti-mét, với chữ Esel được khắc lên thân xe, đang được cho chạy thử nghiệm; Brown và các đồng nghiệp tạo phong cách đã bắt tay vào thiết kế các mẫu Edsel cho năm sau; việc tuyển dụng cho một bộ phận mới toanh gồm các đại lý bán Edsel đã được tiến hành; và Foote, Cone & Belding – vừa trút được gánh nặng từ áp lực phải triển khai một chương trình khẩn cấp nhằm thu thập những cái tên, tiếp nối ngay sau đó là một chương trình khẩn cấp khác để lọc hết những cái tên này – giờ đây đã lại chìm đắm trong các kế hoạch quảng cáo cho Edsel, dưới sự chỉ đạo trực tiếp của một cây đa cây đề trong ngành là ngài Fairfax M. Cone, sếp lớn nhất của công ty. Trong khi lên kế hoạch cho chiến dịch, ngài Cone chủ yếu dựa vào cái đã được mang danh “chỉ dẫn Wallace”; đó là công thức về cá tính Edsel do Wallace dựng nên ngay từ những ngày trước khi diễn ra chiến dịch đặt tên, đó là: “Chiếc xe thông minh cho nhà quản lý trẻ hơn hoặc gia đình người đi làm đang trên đà thăng tiến”. Cone hứng thú với cái chỉ dẫn này tới nỗi ông chấp nhận nó và chỉ sửa một chỗ duy nhất – thay “nhà quản lý trẻ hơn” bằng “gia đình thu nhập tầm trung”, vì ông dự cảm là số lượng gia đình thu nhập tầm trung lớn hơn số quản lý trẻ hoặc những người nghĩ mình là quản lý trẻ. Trong một tâm trạng cởi mở, có lẽ từ việc kiếm được một lượng khách hàng béo bở mang lại những hợp đồng quảng cáo trị giá hơn 10 triệu đô-la một năm, có vài lần Cone mô tả cho các phóng viên kiểu chiến dịch ông ta đang lên cho Edsel – âm thầm, ung dung tự tại, và tránh sử dụng tính từ “mới” càng nhiều càng tốt, bởi vì theo ông tính từ này tuy có tính chất quảng bá cho sản phẩm thật, song nó nhạt thếch, không gì đặc sắc. Quan trọng nhất là, chiến dịch quảng cáo đặt mục tiêu bình lặng đến kinh điển. “Chúng tôi cho là sẽ thật tệ nếu để cho quảng cáo lấn lướt chiếc xe.” Cone tiết lộ với báo chí. “Chúng tôi hy vọng không ai hỏi nhau: ‘Này, cậu đã xem quảng cáo Edsel chưa?’ trên báo, tạp chí hay truyền hình, mà thay vào đó, hàng trăm ngàn người sẽ hỏi đi hỏi lại: ‘Này, cậu đọc về Edsel chưa?’ hay ‘Cậu nhìn thấy chiếc xe đó chưa?’ Đây là điểm khác biệt giữa quảng cáo và bán hàng.” Như thế cũng đủ thấy rõ là Cone cảm thấy tự tin về chiến dịch và về Edsel. Giống như một kiện tướng cờ vua không bao giờ hoài nghi chiến thắng của mình, ông có thể cắt nghĩa thế cờ khôn ngoan của mình ngay khi dịch chuyển quân cờ.

Giới xe hơi vẫn thán phục nói với nhau về sự điêu luyện bậc thầy được thể hiện và choáng váng trước kết quả nỗ lực của Bộ phận Edsel trong việc “bố ráp” các đại lý bán lẻ. Bình thường, khi tung ra một dòng xe mới, một công ty đã có thương hiệu sẽ dựa vào các đại lý đang bán những mẫu xe trước đó của họ, và bước đầu đại lý sẽ nhập loại xe mới này để bán phụ thêm. Nhưng trường hợp của Edsel thì khác; Krafve nhận được lệnh từ cấp trên là phải dồn hết tâm huyết vào việc xây dựng một tổ chức gồm các đại lý bán lẻ bằng cách tấn công vào các đại lý đã ký hợp đồng với các nhà sản xuất khác, hoặc thậm chí với các bộ phận khác ngay trong Công ty Ford như Bộ phận Ford và Bộ phận Lincoln-Mercury. (Mặc dù các đại lý Ford bị “dồn toa” này không bị bắt buộc phải hủy bỏ những hợp đồng cũ, nhưng mục tiêu là kí được hợp đồng với các đại lý bán lẻ để chỉ bán độc quyền xe Edsel). Mục tiêu đặt ra cho ngày ra mắt – sau khi cân lên đặt xuống hàng trăm lần, cuối cùng cũng được xác định là ngày 4 tháng Chín năm 1957 – là phải đạt được con số 1.200 đại lý bán Edsel trên khắp nước Mỹ. Các đại lý này cũng sẽ không giống bất kỳ đại lý thông thường nào khác; Krafve chỉ định rõ là Edsel chỉ quan tâm ký kết với những đại lý có thành tích bán hàng khủng nhờ vào tài năng bán hàng đáng nể chứ không phải dùng những thủ đoạn lách luật mà gần đây gây tai tiếng cho ngành xe hơi. “Đơn giản là chúng ta phải có những đại lý chất lượng với những cơ sở dịch vụ chất lượng”, Krafve nói. “Khách hàng mua xe xịn nhưng nhận được dịch vụ kém thì sẽ khiển trách đại lý. Còn với Edsel, vị khách đó sẽ đổ lỗi cho chiếc xe.” Con số 1.200 là mục tiêu khá lớn, vì không có đại lý nào, dù đã có đẳng cấp hay chưa, có đủ lực tài chính để dễ dàng đổi sang dòng xe khác. Đại lý tầm trung phải đầu tư ít nhất là 100.000 đô-la tiền vốn, và tại các thành phố lớn, con số này còn lớn hơn nhiều. Đại lý phải thuê nhân viên bán hàng, thợ kỹ thuật, nhân viên văn phòng, tự mua dụng cụ, tài liệu kỹ thuật và bảng hiệu, ngốn tới 5.000 đô-la/bộ; và phải trả tiền tươi thóc thật cho mỗi chiếc xe mua từ nhà máy.

Người được giao chịu trách nhiệm tập hợp lực lượng bán Edsel với những đòi hỏi quá đáng ấy là J. C. (Larry) Doyle, sếp phụ trách bán hàng và tiếp thị của bộ phận, chỉ đứng sau mỗi Krafve. Một nhân viên kỳ cựu đã gắn bó 40 năm với Ford, khởi nghiệp tại đây từ một chân chạy trong văn phòng tại thành phố Kansas và dùng thời gian xen kẽ để bán hàng, Doyle là một chú ngựa bất kham trong lĩnh vực của ông. Một mặt, ông có cái vẻ nhân từ và thấu đáo, làm cho ông khác hẳn những con người tự phụ, bộp chộp của một ngàn đại lý xe hơi xuyên khắp lục địa, và mặt khác, ông cũng chả buồn che giấu sự hoài nghi của một tay kinh doanh lão luyện về những thứ đại loại như phân tích về giới và đẳng cấp của xe, ông mô tả kiểu của mình là: “Khi đánh pun, tôi thích đặt một chân trên sàn.” Nhưng, ông biết cách làm sao để bán xe, và đó là cái mà Bộ phận Edsel cần. Nhớ lại ngày xưa ông cùng các đồng nghiệp kinh doanh áp dụng những mánh lới rất mạo hiểm khi thuyết phục những người giàu có, uy tín cao, đã thành công với một trong những ngành kinh doanh “khoai” nhất, bỏ các đặc quyền kinh doanh có lợi để chuyển sang sản phẩm mới đầy rủi ro kia, Doyle cho biết, “Ngay khi mẻ Edsel mới xuất xưởng hồi đầu năm 1957, chúng tôi bày xe tại năm văn phòng bán hàng khu vực, mỗi nơi vài chiếc. Tất nhiên là chúng tôi khóa cửa văn phòng, kéo rèm kín mít. Mấy đại lý xe vài dặm xung quanh khu vực đấy đều tò mò không biết hình hài chiếc xe mới thế nào, đó chính là cái đòn bẩy mà chúng tôi cần. Chúng tôi loan báo chỉ đại lý nào thực sự quan tâm hợp tác mới được xem xe, sau đó cắt cử quản lý phụ trách khu vực đi tới các thị trấn lân cận, tìm cách kéo đại lý số 1 tại mỗi thị trấn đến xem xe. Nếu không giành được đại lý số 1, thì cố gắng giành đại lý số 2. Vả lại, chúng tôi thu xếp để ai vào xem xe cũng phải nghe nhân viên kinh doanh trình bày toàn bộ bài rao hàng dài một tiếng đồng hồ về toàn bộ tình hình. Việc làm này rất hiệu quả.” Hiệu quả đến nỗi vào giữa hè năm 1957, Edsel chắc chắn sẽ có rất nhiều đại lý xịn vào ngày ra mắt. (Thực tế là vẫn hụt khoảng vài chục đại lý so với con số mục tiêu 1.200). Một số đại lý chuyên các dòng xe khác rõ ràng quá tin tưởng vào thành công của Edsel, hoặc bị mê hoặc quá đà trước những quảng cáo của nhóm Doyle, đến nỗi sẵn sàng ký luôn hợp đồng ngay cả khi còn chưa nhìn kỹ cái xe. Người của Doyle khuyên các đại lý nghiên cứu thật tỉ mỉ đi đã, đồng thời tiếp tục nhắc đi nhắc lại những đặc tính của xe, nhưng các đại lý tương lai của Edsel bỏ qua những lời gàn đó và đòi ký hợp đồng ngay tắp lự. Nhìn lại thì thấy dường như Doyle thổi sáo quá ngọt, tầm cỡ bậc thầy trên tài Pied Piper.¹

¹ Pied Piper, người thổi sáo kỳ dị: câu chuyện kể về thị trấn Hamelin ở Hạ Saxon, Đức năm 1284. Thị trấn phải đối mặt với nạn chuột tàn phá, rồi một người thổi sáo mặc chiếc áo khoác sặc sỡ xuất hiện cam kết quét sạch lũ chuột để đổi lấy một khoản tiền công. Người dân thị trấn chấp nhận. Nhưng khi người thổi sáo đuổi được chuột đi bằng âm nhạc, dân làng lại không tuân thủ giao kèo. Người thổi sao tức giận bỏ đi kèm theo một lời thề trả thù. Ngày 26/7 cùng năm đó, ông quay trở lại bắt hết trẻ em trong vùng đi mất tăm mất tích, giống hệt như cách ông đã đuổi chuột, chỉ còn sót lại vài ba em (tùy phiên bản) bị khuyết tật nên không thể theo kịp đoàn người.

Giờ đây khi mà Edsel không chỉ là mối quan tâm của riêng thành phố Dearborn, Công ty Ford không thể không xuất quân thẳng tiến. “Nếu ngài Doyle chưa xúc tiến hành động, chỉ cần một lời của cấp quản lý cao nhất, chúng tôi có thể âm thầm gác bỏ toàn bộ chương trình vào bất kỳ lúc nào, nhưng một khi đã ký hợp đồng với các đại lý, vấn đề đặt ra là anh phải tôn trọng hợp đồng, phải trưng xe ra”, Krafve giải thích. Vấn đề này được ráo riết triển khai. Ngay đầu tháng Sáu năm 1957, công ty thông báo rằng trong số tiền 250 triệu đô-la dành riêng lo chi phí tạm ứng cho Edsel, 150 triệu đô-la chi dùng vào các trang thiết bị cơ bản, bao gồm cải tổ các nhà máy Ford và Mercury để đáp ứng các nhu cầu sản xuất dòng xe mới; 50 triệu đô-la đầu tư mua dụng cụ chuyên dụng cho Edsel; và 50 triệu đô-la đầu tư quảng cáo giới thiệu sản phẩm ban đầu. Cũng vào tháng Sáu, một chiếc Edsel được chọn để quay phim quảng cáo cho ngày ra mắt tương lai được lén lút chuyên chở trong một chiếc xe tải bịt kín tới Hollywood. Ở đó, trong một phòng cách âm được khóa kín, bên ngoài có một đội an ninh tuần tra canh gác, chiếc Edsel xuất hiện trước ống kính máy quay trong sự trầm trồ của một vài diễn viên được tinh tuyển đã thề sẽ giữ kín mồm miệng từ giờ phút ấy cho tới ngày ra mắt xe. Để phục vụ cho chiến dịch hình ảnh tinh tế này, Bộ phận Edsel đã cẩn thận thuê hãng phim Cascade Pictures, hãng này cũng làm cho cả Ủy ban Năng lượng Nguyên tử Hoa Kỳ, và chưa bao giờ nghe nói có chuyện rò rỉ ngoài ý muốn. “Chúng tôi áp dụng mọi biện pháp phòng ngừa giống như đã áp dụng với các phim của Ủy ban Năng lượng Nguyên tử,” − một lãnh đạo của Cascade đã nói.

Chỉ trong có mấy tuần, Bộ phận Edsel đã có 1.800 nhân viên trong biên chế trả lương và đang nhanh chóng lấp đầy 15.000 chỗ làm trong phân xưởng tại các nhà máy mới được cải tạo. Ngày 15 tháng Bảy, những chiếc Edsel bắt đầu tuôn ra từ các dây chuyền sản xuất tại Somerville, Massachusetts; Mahwah, New Jersey; Louisville, Kentucky; và San Jose, California. Cùng ngày, Doyle ghi được một điểm quan trọng là ký giao kèo với Charles Kreisler, một đại lý ở Manhattan vốn được xem là một trong những đại lý xuất sắc nhất trong ngành này tại Mỹ, và từng đại diện cho Oldsmobile – một trong những đối thủ tự nhận của Edsel – trước khi bị mê hoặc bởi bài hát của mỹ nhân ngư¹ vẳng đến từ Dearborn. Ngày 22 tháng Bảy, quảng cáo đầu tiên cho Edsel xuất hiện trên tạp chí Life. In tràn hai trang đen trắng, với vẻ cực kỳ cổ điển và điềm đạm, quảng cáo in hình chiếc xe bay nhanh trên con đường cao tốc nông thôn, thần tốc đễn nỗi chỉ như một cái bóng mờ di động không rõ hình hài. “Gần đây, người ta thấy một loại ô-tô bí ẩn chạy trên đường,” dòng tít minh họa viết. Đoạn quảng cáo này nói tiếp rằng cái bóng này có vẻ như là một chiếc Edsel đang được chạy thử, và kết luận chắc nịch: “Edsel sắp xuất hiện rồi.” Hai tuần sau đó, quảng cáo thứ hai xuất hiện trên Life, với hình ảnh một chiếc xe nhìn rất ma quái, phủ tấm khăn trắng, đặt ngay lối vào của trung tâm tạo phong cách của Ford. Lần này tít báo chạy: “Tại thị trấn của quý vị, có người vừa ra một quyết định sẽ làm thay đổi cuộc đời anh ta!” Bài báo giải thích quyết định ở đây là làm đại lý cho Edsel. Ai viết ra quảng cáo này hẳn là không thể biết phát ngôn của anh ta mới đúng làm sao.

¹ Mỹ nhân ngư là những nhân vật trong thần thoại Hy Lạp có đuôi cá và giọng hát tuyệt vời, có thể mê hoặc các thủy thủ.

Trong suốt mùa hè căng thẳng của năm 1957, con người quan trọng nhất tại Edsel là C. Gayle Warnock, Giám đốc Quan hệ công chúng với nhiệm vụ không chỉ là thu hút sự quan tâm của công chúng đối với sản phẩm sắp ra lò, mà còn phải duy trì sự quan tâm ấy luôn ở mức cuồng nhiệt và sẵn sàng chuyển thành khát khao mua một trong những chiếc xe mới vào đúng ngày hoặc sau ngày ra mắt, hay, “ngày Edsel” như công ty vẫn gọi. Warnock, một quý ông bảnh bao, nhã nhặn với chòm râu quai nón nhỏ, quê ở Converse, bang Indiana, từ lâu trước khi ông được Krafve chiêu mộ về từ văn phòng Ford ở Chicago đã làm quảng cáo cho các hội chợ khu vực – nền tảng này tạo điều kiện để ông vừa có được cái ngọt êm như mật của người làm nghề quan hệ công chúng hiện đại, vừa có được cái tinh thần không chút dè dặt của một người bán hàng tại hội chợ quê khi trước. Warnock hồi tưởng lại ngày xưa khi được mời tới Dearborn: “Mùa thu năm 1955, lúc thuê tôi, Dick Krafve bảo với tôi: ‘Tôi muốn anh xây dựng chương trình quảng cáo cho E-Car từ nay tới ngày ra mắt’.

Tôi hỏi lại: ‘Dick, ý anh là chương trình gì?’ Ông ta trả lời, ý ông ta là kiểu xây dựng kế hoạch cho từng chặng, bắt đầu từ chặng cuối, theo kiểu giật lùi. Điều này thực sự là mới mẻ đối với tôi – tôi quen thích làm lúc nào thì làm, nghỉ lúc nào thì nghỉ – nhưng rồi nhanh chóng nhận ra Dick nói rất đúng. Khuếch trương quảng cáo cho Edsel quả thực dễ như trở bàn tay. Đầu năm 1956, khi chiếc xe vẫn còn được gọi là E-Car, Krafve có một bài nói chuyện nho nhỏ về chiếc xe ở Portland, Oregon. Chúng tôi cũng không nỗ lực gì lắm ngoài việc cho đăng một kế hoạch trên tờ báo địa phương, nhưng mấy hãng thông tấn đánh hơi thấy câu chuyện và cứ như thế nó lan truyền khắp cả nước. Những đoạn cắt ra từ báo xuất hiện nhan nhản khắp nơi. Ngay lúc ấy tôi liền nhận ra những rắc rối chúng tôi có thể phải đương đầu. Công chúng đã thèm xem xe đến phát điên, họ hình dung nó sẽ như một chiếc xe trong mơ, một thứ họ chưa từng nhìn thấy. Tôi bảo với Krafve: ‘Nếu biết nó cũng chỉ có bốn bánh và một động cơ, giống như chiếc xe sắp tới, họ chắc chắn sẽ rất thất vọng.’”

Người ta nhất trí rằng cách “đi xiếc dây thăng bằng” an toàn nhất giữa việc quá cường điệu hay quá xem nhẹ chiếc Edsel là không đả động gì về toàn thể chiếc xe mà chỉ hé lộ từng chút, từng chút đặc trưng của nó – kiểu như “thoát y xe hơi” (một cụm từ mà Warnock với phong cách đường hoàng không thể tự mình nói ra mà vui vẻ chứng kiến tờ New York Times sử dụng thay cho ông ta). Thi thoảng, chính sách này hoặc là vô tình hoặc là hữu ý vẫn bị vi phạm. Thứ nhất, khi mùa hè “tiền Edsel” lững lờ trôi đi, đám phóng viên thuyết phục Krafve hãy ủy quyền cho Warnock cho phép từng người trong số họ lần lượt xem mặt mũi cái Edsel nó ra làm sao, theo phương thức mà Warnock gọi là “chơi ú òa” hay “hé mắt xem rồi quên luôn”. Thứ hai, ngày càng xuất hiện nườm nượp trên những con đường quốc lộ những chiếc xe tải chất đầy xe Edsel về các đại lý, được trùm vải kín từ đầu tới đuôi xe, mà như để kích thích sự thèm thuồng của người đam mê ô-tô, những tấm vải lúc nào cũng bay phần phật. Mùa hè năm đó cũng là thời kỳ đọc diễn văn của bộ tứ Edsel gồm Krafve, Doyle, J. Emmet Judge ( giám đốc kế hoạch sản phẩm và mua bán hàng hóa), và Robert F. G. Copeland (phó trưởng phòng bán hàng phụ trách quảng cáo, tăng doanh số và đào tạo). Xông pha ngang dọc khắp cả nước, bốn nhà hùng biện di chuyển quá nhanh, quá tích cực đến nỗi Warnock, sợ không định vị được họ, phải gài những chiếc ghim sặc sỡ lên tấm bản đồ trong phòng làm việc để đánh dấu lịch trình của họ. “Đây, Krafve đi từ Atlanta tới New Orleans, Doyle từ Council Bluffs tới Salt Lake,” Warnock sẽ trầm ngâm suy tưởng trong một buổi sáng ở Dearborn, nhâm nhi tách cà phê thứ hai, đoạn đứng dậy nhổ những cái ghim ra rồi lại ghim chúng vào.

Cho dù phần đông cử tọa của Krafve là các ông chủ ngân hàng và đại diện các công ty tài chính được kỳ vọng sẽ cho các đại lý bán Edsel vay tiền, những bài phát biểu của ông vào mùa hè năm đó không om sòm như những gì người ta vẫn vọng tưởng, mà giống kiểu chính khách ở thái độ thận trọng, thậm chí ảm đạm với tiền đồ của chiếc xe mới. Và tiền đồ có vẻ như thế thật, vì những diễn biến của triển vọng kinh tế đại cục đang buộc những con người mà bản tính còn lạc quan hơn cả Krafve cũng phải đau đầu. Vào tháng Bảy năm 1957, thị trường chứng khoán lao dốc, đánh dấu sự khởi đầu giai đoạn vẫn được hồi tưởng là cuộc suy thoái 1958. Sau đó, đầu tháng Tám, xuất hiện sự suy giảm toàn bộ doanh số bán của tất cả các dòng xe giá tầm trung năm 1957, và tình hình chung xấu đi nhanh tới mức, trước khi kết thúc tháng Tám, tờ Automotive News tường thuật rằng tất cả các đại lý bán các loại xe khác nhau đang khép lại mùa bán hàng với lượng xe mới ế kỷ lục thứ hai trong lịch sử. Nếu trong những chuyến công tác đơn thương độc mã của mình, Krafve từng xem xét đến việc lánh về Dearborn cho khuây khỏa, thì giờ ông buộc phải bỏ ngay ý niệm đó ra khỏi đầu, khi mà cũng vào tháng Tám, Mercury – chú ngựa cùng chuồng với Edsel – thông báo rằng họ sẽ chèn ép kẻ mới đến tới mức gắt gao nhất với việc tiến hành một chiến dịch quảng cáo dài 30 ngày, chi tới 1 triệu đô- la hướng thẳng vào “đối tượng người mua quan ngại về giá cả” – rõ ràng là nói tới chiếc Mercury 1957, đang được hầu hết các đại lý chiết khấu mạnh tay cho khách hàng, thành ra rẻ hơn giá ước tính của một chiếc Edsel mới. Cùng thời điểm đó, doanh số bán ra của xe Rambler – chiếc xe nhỏ duy nhất được chế tạo tại Mỹ khi ấy – lại bắt đầu tăng lên một cách đáng e ngại. Trước toàn bộ những điềm gở này, Krafve sinh ra cái thói quen kết thúc mỗi bài phát biểu của mình bằng một giai thoại khá thương tâm về ông chủ tịch hội đồng quản trị của một công ty thức ăn cho chó thua lỗ đã nói với các giám đốc cấp dưới: “Thưa quý vị, xin hãy nhìn vào thực tế: lũ chó không thích mặt hàng của chúng ta!” “Như chúng ta đều biết, nhiều thứ sẽ phụ thuộc vào việc mọi người có thích xe của chúng ta hay không”, ít nhất một lần, Krafve đã nói thêm như vậy khi nhắc lại bài học đó, với một sự rành rọt đáng khâm phục.

Nhưng hầu hết những người khác ở Edsel không mấy để ý đến những lo ngại của Krafve. Người ít để ý nhất có lẽ là Judge, người được giao vai trò làm diễn giả lưu động trong khi chuyên môn của ông là về các nhóm cộng đồng và dân sự. Không bị xuống tinh thần trước những giới hạn của chính sách “thoát y”, Judge thắp sáng những bài diễn thuyết của mình với một mớ bùng nhùng biểu đồ, hình vẽ, sơ đồ, và tranh ảnh về các bộ phận của chiếc xe sống động, tất cả đều được chiếu trên màn hình CinemaScope, mà cử tọa của ông toàn về nhà được nửa đường mới chợt ngộ ra rằng ông ta chưa cho họ xem cái xe Edsel. Judge đi đi lại lại quanh khán phòng, vừa nói vừa đảo các hình ảnh trên màn hình nhờ một bộ chuyển cảnh tự động – trò này thực hiện được là nhờ một đội thợ điện đã lắp đặt trước vào khán phòng một ma trận dây rợ nối thiết bị này với hàng chục công-tắc nằm rải rác khắp sàn hội trường và sẽ phản ứng khi Judge đá chân vào. Mỗi “tiết mục của Judge” – cái tên mà người ta gọi những màn trình diễn này – tiêu tốn của Bộ phận Edsel 5.000 đô-la, bao gồm tiền thù lao và chi phí cho đội kỹ thuật đến sớm trước 1-2 ngày để lắp đặt mạng điện. Vào phút cuối, đầy kịch tích, Judge sẽ từ một chiếc máy bay đáp xuống thành phố, vội vã lao đến hội trường, và bắt đầu nhập vai. “Một trong những khía cạnh lớn nhất của toàn bộ chương trình Edsel là triết lý về sản phẩm và việc mua buôn bán đằng sau đó”, Judge bắt đầu, vừa đá chân loạn xì ngầu vào công tắc này, công tắc kia. “Tất cả chúng tôi tham gia vào chương trình thực sự tự hào về nền tảng này, và háo hức chờ đợi thành công khi chiếc xe được ra mắt vào mùa thu này... Sẽ chẳng bao giờ chúng tôi lại được tham gia vào cái gì to lớn và giàu ý nghĩa như chương trình đặc biệt này... Đây là hình ảnh thoáng qua của chiếc xe sẽ xuất hiện trước công chúng Mỹ vào ngày 4 tháng Chín năm 1957 [đến chỗ này, Judge sẽ mở ra một trang trình chiếu rất “khêu gợi” về một chiếc nắp đậy trục bánh xe hay một góc tấm chắn bùn]... Một chiếc xe khác biệt về mọi phương diện nhưng lại có tính bảo tồn làm cho nó có sức hấp dẫn tột bậc... Phong cách đầu trước rất đặc biệt, kết hợp với những đường nét như tạc trong việc xử lý các bên sườn xe....” Và cứ thế Judge sẽ khoa trương, không ngừng tuôn ra những cụm từ rõ kêu như “vỏ kim loại được điêu khắc”, “cá tính nổi bật” và “các đường nét duyên dáng, uyển chuyển”. Cuối cùng sẽ đến đoạn diễn văn hào hùng: “Chúng tôi tự hào về Edsel!” Ông sẽ hô to, chân đạp loạn xạ công tắc trái, công tắc phải. “Khi được ra mắt mùa thu này, chiếc xe sẽ có một chỗ đứng trên các đường phố và xa lộ nước Mỹ, mang một vinh quang mới cho Công ty Ford. Đó là câu chuyện về Edsel.”

Đỉnh điểm của công cuộc “thoát y” trống giong cờ mở là màn xem trước kéo dài ba ngày dành cho báo giới, vén lộ ra từ cái mũi xe vát nhọn cho tới phần đuôi chói lọi, được tổ chức tại Detroit và Dearborn vào ngày 26, 27 và 28 tháng Tám với 250 phóng viên khắp cả nước tới tham dự. Nó khác với những lễ hội xe hơi cùng quy mô trước đó ở chỗ các nhà báo được mời đưa cả phu nhân đến dự – và nhiều người trong số họ đã làm thế. Đến khi tàn cuộc, tính ra chi phí mà Công ty Ford bỏ ra lên tới 90.000 đô-la. Tuy hoành tráng như thế, song toàn bộ lễ nghi là một sự thất vọng đối với Warnock; ông đề xuất ba địa điểm mà ông cho là sẽ mang lại một bầu không khí lý thú hơn thế nhiều song, đều bị bác bỏ: tàu hơi nước trên sông Detroit (“không đúng hình ảnh biểu trưng”); Edsel, Kentucky (“không có những con đường phù hợp cho xe hơi”); và Haiti (“bác bỏ thẳng thừng ngay”). Trục trặc như vậy nên Warnock không thể làm gì tốt hơn cho các phóng viên cùng phu nhân khi họ đến Detroit vào tối Chủ nhật ngày 25 tháng Tám, ngoài việc đưa họ đến cái khách sạn nghe tên đã thấy chán là Sheraton-Cadillac và sắp xếp cho họ nghe và đọc vào chiều ngày thứ Hai những chi tiết được ngóng chờ từ lâu về toàn bộ “vụ thu hoạch” Edsel – 18 chủng loại khác nhau, chia thành 4 dòng chính (Corsair, Citation, Pacer, và Ranger), khác nhau chủ yếu về kích thước, công suất và trang trí. Sáng hôm sau, các bản mẫu được tiết lộ với phóng viên trong một nhà tròn của trung tâm tạo phong cách, và Henry II phát biểu mấy lời tri ân phụ thân của ông. “Phu nhân của họ không được mời đến lễ vén màn,” một người của Foote, Cone giúp lên kế hoạch cho toàn bộ sự việc này nhớ lại. “Một sự kiện quá đỗi long trọng và nghiêm trang. Mọi việc diễn ra tốt đẹp. Cả những người làm báo chai lì cảm xúc nhất cũng cảm thấy háo hức.” (Nội dung câu chuyện mà hầu hết các nhà báo hứng khởi đăng lên là, Edsel dường như là một chiếc xe tốt, mặc dù không phải quá cấp tiến như những gì quảng cáo nói.)

Đến buổi chiều, các phóng viên được lùa hết ra đường đua thử nghiệm để xem tổ lái xe đóng thế đang đưa những chiếc Edsel qua các vòng thử thách. Sự kiện này, được trù tính là sẽ rất ngoạn mục, hóa ra còn trên cả ngoạn mục, tới mức sởn tóc gáy, và thậm chí với một số người, còn có chút gì đó điên rồ. Được chỉ thị là không nên nói quá nhiều về tốc độ và mã lực, bởi vì mới mấy tháng trước đó, toàn bộ ngành công nghiệp xe hơi đã hô quyết tâm cao cả là tập trung vào sản xuất xe chứ không phải sản xuất bom nổ chậm, nên Warnock đã quyết định nhấn mạnh vào sự sinh động của Edsel thông qua hành động hơn là lời nói, và để làm được điều này, ông đã thuê một tổ lái đóng thế. Edsel leo hai con dốc cao hơn nửa mét bằng hai bánh, vượt những dốc cao hơn thế bằng cả bốn bánh, đi hình chữ chi, sượt qua nhau với tốc độ 95-110km/giờ, và khép vòng tròn ở tốc độ 80 km/giờ. Để mua vui, có một tài xế là chú hề nhại những trò bạt mạng. Trong lúc đó, có thể nghe thấy qua chiếc loa phóng thanh giọng của Neil L. Blume, kỹ sư trưởng của Edsel, đang rè rè nói về “tính năng, sự an toàn, dáng vẻ khỏe khoắn, tính cơ động và chất lượng vận hành của những chiếc xe mới này”, và khéo léo vờn quanh các từ “tốc độ” và “mã lực” giống như một chú chim dẽ mỏ thìa vờn sóng nước. Vào thời khắc một chiếc Edsel lên một dốc cao suýt thì lật nhào, sắc mặt của Krafve tái mét như người chết; sau này ông nói rằng ông không hề biết những màn trình diễn liều lĩnh ấy lại rùng rợn đến cực điểm như thế, và ông vừa lo ngại cho tiếng tăm tốt đẹp của Edsel vừa lo sợ cho sinh mạng của những người cầm lái. Nhìn ra nỗi lo lắng của sếp mình, Warnock tiến lại hỏi Krafve xem có thích màn trình diễn không. Krafve trả lời cụt lủn là ông sẽ đưa ra câu trả lời khi màn diễn kết thúc và tất cả mọi người đều an toàn.

Nhưng tất cả mọi người dường như đều thấy tuyệt vời. Người của Foote, Cone thuật lại: “Anh nhìn lên quả đồi Michigan xanh tươi này, và thấy những chiếc Edsel lộng lẫy đang biểu diễn bản hợp xướng huy hoàng. Thật đẹp. Giống như vũ đoàn Rockettes. Rất phấn khích. Tinh thần lên rất cao.”

Sự phấn chấn của Warnock đã đưa ông lên những thái cực thậm chí còn hoang dại ngoài sức tưởng tượng. Màn biểu diễn xe ngoạn mục, như tiết mục ra mắt, được xem là quá máu lửa so với thần kinh của các vị phu nhân, nhưng ngài Warnock năng nổ lại sẵn sàng chiều họ với một màn trình diễn thời trang mà ông hy vọng họ cũng thấy hấp dẫn không kém. Ông cũng chẳng cần phải lo lắng. Bởi lẽ, ngôi sao của buổi trình diễn, theo lời giới thiệu của nhà tạo phong cách Brown, là một nhà thiết kế thời trang từ Paris, vừa xinh đẹp vừa tài năng, khi hạ màn mới hóa ra là một phụ nữ chuyên đóng thế – một việc mà Warnock, để nâng tầm cái vẻ “như thật” của vở diễn, đã không hé lộ trước cho Brown. Từ đó mối quan hệ giữa Brown và Warnock không bao giờ còn được như cũ, nhưng các vị phu nhân lại có chuyện để kể, giúp các ông chồng phóng viên thêm được một hai đoạn vào bài.

Tối hôm đó có một ga-la lớn dành cho tất cả mọi người tại trung tâm tạo phong cách, nhân dịp này nó được thiết kế dưới dạng một hộp đêm, được bổ sung một thác nước chuyển động theo tiếng nhạc của ban nhạc Ray McKinley với biểu tượng “GM” – viết tắt hai chữ cái đầu tên của người thành lập nhóm là ca sĩ Glenn Miller quá cố – gắn trên giá nhạc của mỗi nhạc công, gần như phá hỏng cả buổi tối của Warnock. Sáng hôm sau, tại cuộc họp báo bế mạc do các quan chức của Ford tổ chức, Breech tuyên bố về Edsel: “Đó là một chàng trai vạm vỡ, và như tất cả các ông bố, bà mẹ mới khác, chúng tôi cảm thấy vô cùng tự hào.” Sau đó, 71 phóng viên cầm vô-lăng 71 chiếc Edsel và lái như bay về nhà – không phải về ga-ra nhà họ mà là về phòng trưng bày của các đại lý Edsel tại địa phương. Hãy để Warnock mô tả những điểm nhấn trong màn phô trương cuối cùng này: “Xảy ra vài sự cố không may. Một người hơi sơ suất và đâm phải một vật gì đó, làm vỡ xe. Việc này thì không phải lỗi của Edsel.

Một chiếc khác bị mất máng dầu, cho nên đương nhiên là xe chết máy. Lỗi này có thể xảy ra với chiếc xe xịn nhất. Thật may, vào thời điểm xảy ra sự cố, lái xe đang đi qua một thị trấn nghe tên rất đẹp – hình như là Paradise, Kansas – và nhờ thế nên tin tức về vụ này có chút tích cực và dễ thương. Đại lý gần nhất giao cho một tay phóng viên chiếc Edsel mới, và anh ta lái về nhà, trên đường đi còn leo lên cả đỉnh Pikes. Rồi một chiếc xe bị mất phanh đâm thẳng vào một trạm thu phí cầu đường. Thật tồi tệ. Nghe thì thật buồn cười, nhưng điều mà chúng tôi lo ngại nhất là việc đám tài xế khác vì quá vì tò mò muốn ngó qua chiếc Edsel mà có thể chèn xe chúng tôi xuống vệ đường lại chỉ xảy ra có một lần. Đó là trên cung đường cao tốc Pennsylvania. Một phóng viên của chúng tôi đang lái rất thư thả thì một anh chàng lái chiếc Plymouth đi lên song song để nhìn vào và len sát đến nỗi chiếc Edsel bị quét ra lề đường. Xe bị hỏng hóc nhỏ.”

Cuối năm 1959, ngay sau sự sụp đổ của Edsel, tờ Business Week cho biết, có một giám đốc điều hành của Ford đã chia sẻ với một phóng viên trong buổi xem trước dành cho báo chí: “Nếu không phải vì đã dấn quá sâu, công ty chúng tôi sẽ không bao giờ tung xe ra vào thời điểm này.” Tuy nhiên, vì hơn hai năm sau tờ Business Week mới xuất bản tuyên bố cực kỳ giật gân này, và vì đến tận bây giờ tất cả các cựu quản lý cao cấp của Edsel (trong đó có Krafve, bất chấp mối bận tâm về cái công ty thức ăn cho chó xui xẻo kia) luôn khẳng định rằng cho tới ngày ra mắt và thậm chí một thời gian ngắn sau khi ra mắt Edsel họ đã luôn kỳ vọng Edsel thành công, nên phát ngôn trên có lẽ chỉ được xem là một phát hiện khảo cổ đáng ngờ. Thật vậy, trong khoảng thời gian giữa buổi xem trước và ngày ra mắt Edsel, tinh thần của tất cả mọi người có liên quan dường như đều lạc quan cuồng nhiệt. “Oldsmobile, tạm biệt!” – Đó là tiêu đề một quảng cáo trên tờ Free Press tại Detroit của một đại lý đang chuyển từ bán Olds sang bán Edsel. Một đại lý ở Portland, Oregon tường thuật là đã bán được hai chiếc Edsel, mà không nêu bằng chứng để chứng minh. Warnock mò ra được một công ty pháo hoa ở Nhật Bản sẵn sàng làm cho ông, với giá 9 đô-la một quả, 5.000 quả pháo hoa khi nổ tung trên trời sẽ bắn ra những chiếc xe Edsel dài gần 3 m làm bằng giấy gạo, nở phình lên và đáp xuống như những chiếc dù; đầu óc chỉ xoay quanh những ảo mộng về việc lấp đầy bầu trời cũng như đường cao tốc nước Mỹ với toàn xe Edsel vào ngày ra mắt, Warnock vừa định thảo ngay một đơn đặt hàng thì Krafve, trông còn hơn cả đăm chiêu, lắc đầu phản đối.

Ngày 3 tháng Chín – một ngày trước khi ra mắt – giá của các mẫu xe Edsel được công bố; những xe phân phối tại New York dao động từ dưới 2.800 đô-la đến hơn 4.100 đô-la chút đỉnh. Vào ngày ra mắt, những chiếc Edsel cập bến. Tại Cambridge, một ban nhạc dẫn đầu đoàn xe mới toanh đi lên Đại lộ Massachusetts. Bay từ Richmond, California, một chiếc trực thăng do một trong những đại lý tưng bừng nhất mà Doyle “bẫy” được căng một tấm biển Edsel khổng lồ trên vịnh San Francisco; và trên khắp cả nước, từ các nhánh sông Louisiana đến đỉnh núi Rainier cho tới rừng Maine, người ta chỉ cần một chiếc đài phát thanh hay một chiếc ti-vi là biết rằng bầu không khí, bất chấp việc Warnock không được bắn pháo hoa, đang rung lên với sự hiện diện của những chiếc Edsel. Âm hưởng chung cho cơn bão quảng cáo của ngày ra mắt Edsel được tạo nên từ một quảng cáo đăng trên báo chí toàn quốc, trong đó Edsel là tâm điểm cùng với Chủ tịch Ford và ngài Breech. Trong quảng cáo đó, Ford trông giống một ông bố trẻ mà đạo mạo, Breech giống như một quý ông chơi poker đang chắc thắng, còn Edsel thì vẫn là Edsel. Đoạn văn bản kèm theo cho biết rằng quyết định sản xuất xe được “dựa trên những gì chúng tôi biết, phỏng đoán, cảm nhận, tin tưởng, nghi ngờ về quý vị,” và chua thêm là: “QUÝ VỊ là lý do đằng sau chiếc Edsel.” Giọng điệu bình thản và tự tin. Dường như không có nhiều chỗ để hoài nghi về hiện thực của chiến thắng đó.

Trước khi mặt trời lặn, người ta ước tính, 2 triệu 850 nghìn người đã nhìn thấy chiếc xe mới tại các phòng trưng bày đại lý. Ba ngày sau, tại Bắc Philadelphia, một chiếc Edsel đã bị đánh cắp. Có thể chí lý khi cho rằng vụ trộm này đánh dấu mức độ chấp nhận cao nhất của công chúng đối với chiếc xe Edsel; chỉ vài tháng sau đó thì bất kỳ tên trộm nào, cho dù dễ tính nhất, cũng chẳng thèm đếm xỉa đến nó.

SUY THOÁI VÀ SỤP ĐỔ

Đặc trưng bề ngoài nổi bật nhất của Edsel, tất nhiên, là tấm lưới tản nhiệt. Trái ngược với lưới tản nhiệt rộng và nằm ngang của 19 dòng xe hơi Mỹ khác cùng thời điểm, lưới của Edsel hẹp hơn và nằm dọc. Được làm từ thép mạ crôm, và có hình dạng hao hao một quả trứng, tấm lưới này nằm ngay giữa đầu xe, có chữ “Edsel” với chữ cái bằng nhôm chạy dọc. Người ta chủ định làm đầu xe gợi nhớ tới kiểu dáng các loại xe của thời kỳ 20 hay 30 năm về trước, hay giống hầu hết các đầu xe hiện tại ở châu Âu, và làm sao để trông vừa thời trang vừa tinh tế. Vấn đề là đầu của các dòng xe cổ và xe châu Âu cao và hẹp – thực ra phần này không chỉ chứa tấm lưới tản nhiệt – còn đầu xe Edsel rộng và thấp, giống như đầu xe của tất cả các đối thủ cạnh tranh tại Mỹ. Như thế là, hai bên của lưới tản nhiệt đều có các khoảng rộng cần phải được lấp đầy chỗ trống, và chúng được lấp đầy với hai tấm lưới mắt cáo giống hệt nhau làm bằng crôm nằm ngang như thông thường. Đó là hiệu ứng của một chiếc Oldsmobile với mũi của một chiếc Pierce-Arrow, hay, nói văn hoa hơn, giống như một cô hầu gái đang đeo chiếc vòng cổ của nữ công tước. Cố ra vẻ tinh tế quá tới nỗi hết cả dễ thương.

Nhưng nếu lưới tản nhiệt của Edsel gây chú ý bởi sự ngây ngô, thì phần đuôi xe lại là một vấn đề khác. Ở đây cũng có sự đột phá đáng kể so với các thiết kế thông thường của thời ấy. Thay vì kiểu đuôi xe vuốt nhọn khét tiếng bấy lâu, chiếc xe có cái đuôi mà người lãng mạn thì thấy giống như đôi cánh, còn những người thực tế hơn thì thấy giống như một cặp lông mày. Các đường nét của cái nắp cốp xe và chắn bùn, xòe hướng lên trên và ra ngoài, có phần nào giống như đôi cánh của một con mòng biển đang bay, nhưng sự giống nhau này đã bị phá hỏng bởi hai cái đèn dài, hẹp ở đuôi xe, một phần gá vào trong cốp xe và một phần gá vào trong chắn bùn, viền theo các đường của cốp xe và chắn bùn ấy, tạo ra hình ảnh hết hồn – đặc biệt là vào ban đêm – hình ảnh một người mắt xếch đang cười ngoác đến tận mang tai. Nhìn từ đằng trước, Edsel dường như quá sốt sắng để làm hài lòng chủ nhân cho dù có phải làm trò hề; nhìn từ đằng sau, chiếc xe trông có vẻ láu cá, có hơi hướng phương Đông, tự mãn – có khi có đôi chút hoài nghi và khinh khỉnh nữa. Như thể là ở đâu đó giữa lưới tản nhiệt và tấm chắn bùn phía sau đã diễn ra một sự thay đổi đen tối trong cá tính chiếc xe.

Còn ở những khía cạnh khác, phong cách bên ngoài của Edsel không khác bình thường là mấy. Các mặt bên của nó được phủ lượng crôm ít hơn mức trung bình, khác biệt với một rãnh khía hình viên đạn khoét ra, kéo dài từ tấm chắn bùn phía sau lên đến khoảng một nửa chiều dài của chiếc xe. Nằm giữa dọc theo đường rãnh này là chữ “Edsel” bằng crôm, và ngay dưới cửa sổ phía sau là chi tiết trang trí giống một tấm lưới tản nhiệt nhỏ, trên đó nổi bật nhất là cái tên “Edsel”. (Thì chẳng phải nhà tạo phong cách Brown tuyên bố ý đồ là sẽ tạo ra một chiếc xe “nhìn thấy là nhận ra ngay” hay sao?) Về phần nội thất, Edsel phấn đấu mãnh liệt để đạt được dự báo của Trưởng Bộ phận Krafve rằng chiếc xe sẽ là “hình ảnh thu nhỏ của kỷ nguyên nút bấm”. Cho dù kỷ nguyên nút bấm của các dòng xe hơi giá tầm trung là gì đi nữa, lời tiên tri của Krafve là một lời tiên tri cẩu thả, nhưng Edsel đã đạt đến lời tiên tri này với một tập hợp các tiện ích hiểm mà hiếm, hoặc chưa từng có. Trên hoặc gần bảng điều khiển của Edsel có: một nút bấm bật mở nắp cốp xe; một cái cần để bật mở mui xe; một đòn bẩy để nhả phanh khi đỗ xe; một đồng hồ tốc độ lóe đỏ khi tài xế lái xe vượt quá tốc độ tối đa đã lựa chọn; một phím điều khiển duy nhất cho cả điều hòa nóng-lạnh; một đồng hồ tốc độ theo phong cách xe đua xịn nhất; các nút để vận hành hoặc điều chỉnh ánh sáng, độ cao của ăng-ten radio, máy sưởi-quạt gió, gạt nước kính chắn gió, và bật lửa châm thuốc lá; một hàng tám đèn đỏ nháy cảnh báo khi động cơ quá nóng hay không đủ nóng, dy-na-mô đang trong tình trạng xấu, chưa nhả phanh, cửa xe chưa đóng chặt, áp suất dầu thấp, mức dầu thấp, và mức xăng thấp (về điểm cuối cùng này người lái xe hoài nghi có thể xác nhận bằng cách xem đồng hồ xăng, cách đó vài xăng-ti-mét). Tiêu biểu cho cho “kỷ nguyên nút bấm” là chiếc hộp điều khiển truyền động tự động – nằm rất ấn tượng trên đầu của trục tay lái, ngay giữa cái vô-lăng – trên đó nổi lên một cụm gồm năm nút bấm nhạy đến nỗi, như các vị ở Edsel lúc nào cũng muốn biểu diễn, chạm nhẹ que tăm là cũng bấm được.

Trong bốn dòng xe Edsel, hai dòng lớn hơn và đắt tiền hơn là Corsair và Citation đều dài 5,5m, tức là dài hơn 5cm so với chiếc lớn nhất của dòng Oldsmobiles; đều rộng 2m, tức rộng nhất trong các loại xe hơi; và đều có chiều cao 1,4m, thấp bằng tất cả những chiếc xe giá tầm trung khác. Ranger và Pacer, hai dòng Edsel nhỏ hơn, ngắn hơn 15cm, hẹp hơn 2,54cm, và thấp hơn 2,54cm. Corsair và Citation được trang bị động cơ 345 mã lực nên chúng khỏe hơn mọi loại xe khác của Mỹ tại thời điểm ra mắt, đồng thời, Ranger và Pacer cũng rất cừ với 303 mã lực, gần như đi đầu trong các loại xe đồng hạng. Chỉ cần chạm que tăm vào nút “Drive”, một chiếc Corsair hay Citation đang im lìm (mỗi chiếc nặng hơn hai tấn) có thể – nếu điều khiển đúng cách – “cất cánh” nhanh như chảo chớp đến nỗi trong 10,3 giây nó sẽ đạt tốc độ 1,6km/phút, và trong 17,5 giây nó sẽ chạy được 0,4 km. Nếu bất cứ cái gì hay bất cứ ai tình cờ chắn ngang đường khi cái tăm chạm vào nút bấm, mọi sự sẽ rất tồi tệ.

Khi gỡ bỏ khăn trùm, Edsel được khen chê lẫn lộn. Các biên tập viên ô-tô của các tờ nhật báo chủ yếu bám vào việc mô tả thẳng thắn về chiếc xe, thỉnh thoảng đưa ra vài câu khen ngợi, một số câu thì mơ hồ (“Sự khác biệt trong phong cách thật ngoạn mục,” Joseph C. Ingraham viết trên New York Times) và một số thì tỏ ra công khai ưu ái (“Anh chàng đẹp trai với nắm đấm thép mới,” lời của Fred Olmstead trên tờ Free Press ở Detroit). Những bài phê bình của các tạp chí thì triệt để hơn, và đôi khi hà khắc hơn. Motor Trend, tờ chuyên san tháng lớn nhất về các loại ô-tô thông thường, dành tám trang số tháng Mười năm 1957 đăng những phân tích và phê bình về Edsel của Joe H. Wherry – biên tập viên phụ trách khu Detroit. Wherry thích diện mạo, tiện nghi nội thất, và các tiện ích của Edsel, nhưng không phải lúc nào ông cũng nêu lý do tại sao; khi ca ngợi các nút hộp số trên trụ lái, ông viết: “Bạn không cần phải rời mắt khỏi con đường một tích tắc nào.” Ông thừa nhận có “vô vàn cơ hội... cho nhiều cách tiếp cận độc đáo”, nhưng ông tóm tắt ý kiến của mình bằng một câu gồm toàn những từ mỹ miều dành cho Edsel: “Edsel vận hành ngon, chạy cừ, và dễ thao tác.” Tom McCahill của tạp chí Mechanix Illustrated nhìn chung ngưỡng mộ cái “túi đinh ốc,” như cách ông trìu mến gọi Edsel, nhưng ông cũng có những điểm dè dặt. “Trên những đường bê-tông có gờ,” người này viết, “mỗi khi tôi tăng ga cấp kỳ, các bánh xe quay tít mù như chiếc máy xay sinh tố hiệu Waring Blendor… Ở tốc độ cao, đặc biệt là đi qua các chỗ cua gấp, tôi thấy hệ thống giảm xóc giống như là ngồi trên lưng ngựa… Tôi không thể không tự hỏi cái xúc xích salami này thực sự sẽ như thế nào nếu nó có đủ độ bám đường.”

Một phân tích nặng ký thẳng thừng nhất – và có thể là tai hại nhất mà Edsel nhận được trong những tháng đầu tiên khi ra mắt được đăng trong số tháng Một năm 1958 của tờ nguyệt san thuộc Hiệp hội Người tiêu dùng mang tên Consumer Reports với 800.000 người đặt mua định kỳ, trong đó có lẽ có nhiều người mua Edsel tiềm năng song chẳng bao giờ lật giở các chuyên san ô-tô như Motor Trend hay Mechanix Illustrated. Sau nhiều lần lái thử chiếc Corsair, Consumer Reportstuyên bố:

Edsel không có lợi thế cơ bản đáng kể nào so với các nhãn xe khác. Kết cấu gần như hoàn toàn bình thường. Độ rung lắc của thân xe Corsair trên những con đường gồ ghề – chẳng mấy chốc đã phát ra những tiếng cọt kẹt, lách cách – đều vượt xa bất kỳ một giới hạn nào có thể chấp nhận được. Chất lượng vận hành của Corsair – lờ đờ, bẻ lái quá chậm, đu đưa và nghiêng ngả khi ngoặt, và một cảm giác xe không bám đường – nói nhẹ nói tránh, là không có gì là khác biệt. Một thực tế rất hiển nhiên là, kết hợp với xu hướng rung lắc như trạch, Edsel đại diện cho một sự giật lùi hơn là tiến bộ. Dận ga để tăng tốc khi đang lưu thông, hay để vượt các xe khác, hoặc chỉ để cảm nhận cái thú vị từ sức lao của xe, sẽ làm cho những cái xi-lanh to tướng đó uống xăng ừng ực... Theo quan điểm của Hiệp hội Người tiêu dùng, phần chính giữa của bánh lái không phải là nơi lý tưởng để bố trí các nút bấm. Muốn nhìn vào các nút bấm của Edsel, người lái xe buộc phải rời mắt khỏi đường. [Mạn phép ông Wherry.] Chiếc Edsel “sang trọng từ trong ra ngoài” – như một bìa tạp chí mô tả – sẽ làm hài lòng bất kỳ ai nhầm lẫn giữa rườm rà và sang trọng thực sự.

Ba tháng sau, trong bài tổng kết các mẫu xe 1958, Consumer Reports lại nhắc đến Edsel và nói nói là “công suất dư thừa không cần thiết… trang trí quá rườm rà, treo quá nhiều phụ kiện đắt tiền hơn mọi xe khác cùng mức giá” và xếp Corsair và Citation hạng bét trong bảng xếp hạng cạnh tranh. Giống như Krafve, Consumer Reports xem Edsel là một hình mẫu; song, khác với Krafve, tạp chí này cho rằng chiếc xe dường như là “hình mẫu của quá nhiều cái thái quá”, mà với cách làm như thế các nhà sản xuất Detroit đang “từ chối ngày càng nhiều khách mua xe tiềm năng”.

Nhưng, ở một khía cạnh nào đó, Edsel không quá tệ đến vậy. Nó thể hiện được nhiều tinh thần thời đại – hoặc chí ít là thời đại khi nó được thiết kế, vào đầu năm 1955. Nó thô thô, hùng dũng, không trang nhã, vụng về, thiện chí – một người phụ nữ kiểu de Kooning¹. Rất ít người – ngoại trừ các nhân viên của Foote, Cone & Belding vốn được trả tiền để làm như vậy – không tiếc lời ca tụng lên mây xanh khả năng của chiếc xe hòng dỗ dành, phỉnh nịnh những chủ xe khốn đốn, khiến họ cảm thấy phấn chấn hơn. Ngoài ra, các nhà thiết kế của một số xe đối thủ, trong đó có Chevrolet, Buick, và Ford – chú ngựa cùng toa với Edsel, sau đó tâng bốc thiết kế của Brown bằng cách bắt chước ít nhất một trong nhiều đường nét của chiếc xe bị người ta chửi bới: đuôi dạng cánh. Edsel rõ ràng là đã bị nguyền, nhưng nói rằng nó bị nguyền bởi mỗi thiết kế thôi thì lại quá thiếu sót, lẽ ra phải nói là nó bị nguyền bởi sự quá tải những nghiên cứu về động cơ mua xe. Thực tế là trong quãng đời ngắn ngủi, bất hạnh của Edsel, có một số yếu tố khác góp phần vào sự thất bại hoàn toàn về thương mại của nó. Một trong số các yếu tố đó là một thực tế vô cùng khó tin: trong số những chiếc Edsel đầu tiên – những chiếc rõ ràng nhận nhiều sự quan tâm của công chúng nhất, rất nhiều chiếc có nhiều khiếm khuyết trầm trọng. Với chương trình xúc tiến và quảng cáo sơ bộ, Công ty Ford đã thu hút được sự quan tâm cao nhất của công chúng đối với xe Edsel, làm cho sự xuất hiện của nó được mong chờ và bản thân chiếc xe được háo hức, tò mò đón đợi hơn bao giờ hết so với bất kỳ chiếc xe nào trước đó. Vậy mà rốt cục chiếc xe dường như không có gì xuất sắc. Trong vòng một vài tuần sau khi ra mắt, các sai sót của Edsel là đề tài đàm tiếu của thiên hạ. Những chiếc Edsel xuất xưởng đã bị rò rỉ dầu, mui xe bị kẹt, thân xe không mở, và nút điều khiển không những không thể bấm nhẹ bằng một cây tăm mà dùng búa nện còn chưa nhúc nhích. Một người đàn ông quẫn trí lảo đảo đi vào một quán bar bên sông Hudson, đòi mang ngay cho ông ta một ly đúp, rồi kêu tướng lên rằng bảng đồng hồ chiếc Edsel mới toanh của mình vừa bốc cháy. Tờ Automotive News tổng kết lại, nói chung, các xe Edsel lứa đầu tiên đều gặp lỗi sơn kém, vỏ thép phẩm cấp kém, và các phụ kiện bị lỗi, và trích lời than thở của một đại lý về chiếc Edsel mui trần đầu tiên ông ta nhận được: “Đầu xe thiết kế dở tệ, cửa ra vào bị vênh, thanh ngang trên kính trước bị cắt sai góc độ, còn lò xo thân trước thì bị chùng.” Công ty Ford thật vô cùng xui xẻo khi bán cho Hiệp hội Người tiêu dùng – tổ chức này mua xe thử nghiệm tại thị trường tự do, đề phòng mua từ hãng thì có thể được ưu ái bán cho những xe đã được nắn chỉnh hoàn hảo – một chiếc Edsel với trục sai tỷ lệ, một đầu ống giãn nở trong hệ thống làm mát bật tung ra, bơm trợ lực lái bị rò rỉ, các bánh răng cần sau xe kêu rất to, và lò sưởi khi tắt vẫn còn phả ra các luồng khí nóng. Một cựu quản lý của Bộ phận Edsel đã ước tính chỉ có khoảng một nửa số Edsel của mẻ đầu tiên thực sự vận hành ổn thỏa.

¹ Willem de Kooning (24/4/1904 – 19/3/1997): họa sĩ với loạt tranh xấu xí và đầy tai tiếng về phụ nữ (WOMAN) ra đời vào những năm 50 của thế kỷ XX, khai mở cho khuynh hướng nghệ thuật biểu hiện trừu tượng Mỹ, cũng như được xếp vào loại nghệ thuật phi hình thể, cho dù mọi hình ảnh đều được hiện diện một cách rõ ràng.

Một người không có chuyên môn không thể không tự hỏi làm thế nào mà Công ty Ford, với tất cả các quyền lực và vinh quang của nó, có thể phạm phải sai lầm kiểu lên voi rồi xuống chó giống trong phim của đạo diễn Mack Sennett. Krafve vàng vọt vì lao lực vui vẻ giải thích rằng, khi một công ty đưa ra bất kỳ mẫu xe hơi mới nào – thậm chí kể cả mẫu xe cũ và đã thử nghiệm – thì những chiếc đầu tiên ra lò thường có trục trặc. Một giả thuyết còn gây sửng sốt hơn – cho dù chỉ là một giả thuyết – là có thể đã có một thế lực phá hoại ở đâu đó trong bốn nhà máy lắp ráp Edsel, vì trong đó có tới ba nhà máy trước đây và hiện tại cũng đang lắp ráp Ford hoặc Mercury. Trong khâu tiếp thị Edsel, Công ty Ford học cách của Tập đoàn General Motors, trong nhiều năm qua đã thành công trong việc cho phép, thậm chí khuyến khích các nhà sản xuất và đại lý bán Oldsmobile, Buick, Pontiac, và các mẫu xe Chevrolet cao cấp hơn cạnh tranh nhau để giành giật khách hàng không thương tiếc; phải đối mặt với kiểu cạnh tranh nội bộ như vậy, một số nhân viên các Bộ phận Ford và Lincoln- Mercury của Công ty Ford ngay từ đầu đã công khai hy vọng Edsel thất bại. (Ý thức được những gì có thể xảy ra, Krafve đã đề đạt chỉ cho lắp ráp Edsel tại các nhà máy nội bộ Edsel, nhưng các sếp của ông đã bác bỏ ý kiến này). Tuy nhiên, Doyle, với tư cách một người kỳ cựu trong ngành công nghiệp ô-tô cũng như một phó tổng tư lệnh đứng ngay sau Krafve, bác bỏ ngay ý kiến cho rằng Edsel là nạn nhân của trò phá hoại tại các nhà máy. “Tất nhiên, các Bộ phận Ford và Lincoln-Mercury không muốn nhìn thấy một chiếc xe khác của Công ty Ford được tung ra thị trường”, ông nói, “nhưng theo như những gì tôi biết, tất cả những gì họ đã làm ở cấp độ quản lý và cấp độ nhà máy đều tuân thủ những tiêu chuẩn về cạnh tranh. Mặt khác, ở cấp độ phân phối và đại lý, hay có những đấu đá nội bộ nảy lửa kiểu ngồi lê đôi mách và phát tán thông tin. Nếu tôi ở trong những bộ phận kia, tôi cũng sẽ làm những điều tương tự.” Chưa từng có một vị tướng bại trận kiêu hãnh nào từng phát ngôn nghĩa hiệp như thế.

Một điều an ủi cho các quý ông đã gây dựng nên Edsel là, mặc dù những chiếc xe có xu hướng rung lắc, trở chứng, và rụng rời thành những đống rác lóng lánh vẫn tiếp tục chui ra từ các dây chuyền lắp ráp, ban đầu mọi thứ không hề diễn biến xấu. Doyle cho biết, vào ngày ra mắt, tổng lượng đơn đặt hàng và mua thực là 6.500 chiếc Edsel. Đó là một dấu hiệu tốt, nhưng cá biệt cũng có những dấu hiệu ngược lại. Ví dụ, một đại lý tại New England có một phòng trưng bày bày bán Edsel và một phòng trưng bày khác chuyên bày bán Buick cho biết, có hai vị khách hàng tiềm năng bước vào phòng trưng bày bán Edsel, liếc qua chiếc xe Edsel một chốc, rồi lập tức đặt hàng mua Buick ngay tại chỗ.

Vài ngày sau đó, doanh số bán giảm mạnh, nhưng đây là điều được dự báo trước, một khi cao trào đã qua đi. Lượng bán ra cho các đại lý ô-tô – một trong những chỉ số quan trọng trong ngành xe hơi – thường được tính toán theo chu kỳ 10 ngày một, và trong 10 ngày đầu tiên của tháng Chín (Edsel chỉ bán trong 6 ngày) có tổng cộng 4.095 chiếc Edsel được bán ra; con số này thấp hơn doanh số ngày đầu tiên của Doyle vì nhiều khách đầu tiên chọn kết hợp kiểu xe – màu xe không có sẵn trong kho, phải chờ nhà máy lắp ráp theo đơn đặt hàng. Tổng lượng bán trong 10 ngày tiếp theo giảm nhẹ, và trong 10 ngày sau nữa, giảm xuống chỉ còn dưới 3.600 chiếc. Trong 10 ngày đầu tiên của tháng Mười (9 ngày làm việc bình thường, 1 ngày nghỉ), chỉ bán ra 2.751 chiếc, tức là trung bình một ngày chỉ bán được hơn 300 chiếc. Muốn bán được 200.000 chiếc một năm để có lãi, trung bình mỗi ngày giao dịch, Công ty Ford phải bán được 600- 700 chiếc – một con số rất lớn so với 300 chiếc/ngày. Vào đêm Chủ nhật ngày 13 tháng Mười, Ford làm một chương trình quảng cáo Edsel hoành tráng trên truyền hình, thay cho chương trình Ed Sullivan vẫn hay chiếu vào giờ đó, nhưng dù chương trình ngốn tới 400.000 đô-la và có hai ngôi sao Bing Crosby và Frank Sinatra, nó không tạo được bứt phá mạnh trong doanh số. Vậy là đã rõ, mọi việc diễn ra không tốt đẹp chút nào.

Giữa các cựu quản lý Bộ phận Edsel có sự bất đồng về thời điểm xuất hiện dấu hiệu rõ nét nhất báo hiệu ngày tận thế của Edsel. Krafve cho là khoảng cuối tháng Mười. Wallace, với tư cách là thành viên ban cận tham mưu của Edsel, đi xa hơn, khẳng định ngày khởi đầu thảm họa là ngày 4 tháng Mười, trùng với ngày Liên Xô phóng vệ tinh Sputnik đầu tiên vào vũ trụ, đánh tan huyền thoại về nền kỹ thuật vượt trội của nước Mỹ và châm ngòi cho phản ứng của công chúng đối với mấy thứ phù phiếm của Detroit. Giám đốc Quan hệ công chúng Warnock cho rằng sự nhạy bén như cái máy khí áp bên trong con người ông đối với tâm trạng của công chúng giúp ông xác định được cái ngày đó từ sớm, từ giữa tháng Chín. Ngược lại, Doyle cho biết ông vẫn lạc quan cho đến giữa tháng Mười một, đến lúc ấy ông sắp sửa trở thành người duy nhất trong bộ phận không kết luận rằng cần có một phép lạ để cứu Edsel. “Trong tháng Mười một,” Wallace nói, theo kiểu xã hội học, “có hoảng loạn và hệ lụy đồng thời với nó là phản kháng của quần chúng.” Cuộc phản kháng chính là việc tất cả mọi người cùng hùa vào đả kích thiết kế là nguyên nhân chính gây ra toàn bộ thảm họa này; các vị ở Edsel vốn trước đây vốn chẳng tiếc lời khen ngợi cái lưới tản nhiệt và cái đuôi xe, giờ đây không ngừng càu nhàu là đến kẻ ngốc cũng có thể nhìn ra hai bộ phận này thật là lố bịch. Nạn nhân thí tốt rõ ràng là Brown, người có số cổ phiếu tăng chóng mặt tại thời điểm thiết kế của ông được tung hô như đế vương vào tháng Tám năm 1955. Giờ đây, chưa cần làm gì thêm, bất kể là tốt hay xấu, người đàn ông tội nghiệp đó trở thành tội đồ của công ty. “Từ đầu tháng Mười một, không ai nói chuyện với Roy,” Wallace cho biết. Ngày 27 tháng Mười một, như thể còn chưa đủ tệ hại, Charles Kreisler, đại lý độc quyền duy nhất của Edsel tại Manhattan tổ chức chương trình giải thưởng, thông báo rằng ông ta sẽ trả lại nhượng quyền kinh doanh bởi vì doanh số bán quá tệ, và có tin đồn rằng ông ta còn nói thêm: “Công ty Ford Motor đã thất bại thảm hại.” Liền ngay sau đó, ông ký hợp đồng làm đại lý bán xe Rambler của hãng American Motors, vì đó là dòng xe nhỏ nội địa duy nhất trên thị trường khi ấy nên doanh số bán hàng tăng vọt. Doyle bình luận chắc như đinh rằng Bộ phận Edsel “chẳng sợ” cuộc đào ngũ của Kreisler.

Vào tháng Mười hai, sự hoảng loạn tại Edsel đã dịu xuống, đủ để cho các vị đỡ đầu của Edsel có thể ngồi lại với nhau, bắt đầu thảo luận cách thức thúc đẩy doanh số bán hàng đi lên trở lại. Ngài Henry Ford II, đích thân xuất hiện trước các chủ đại lý Edsel qua CCTV, kêu gọi họ giữ bình tĩnh, hứa rằng công ty sẽ hỗ trợ họ hết mình, và khẳng định dứt khoát: “Edsel vẫn sống đấy thôi!” Một triệu rưỡi lá thư với chữ ký của Krafve được gửi tới các chủ nhân xe giá tầm trung, mời họ ghé đến các đại lý địa phương để thử nghiệm xe Edsel; Krafve hứa bất kỳ ai thử xe, dù mua hay không mua, sẽ được tặng một chiếc xe mô hình bằng nhựa dài 20cm. Bộ phận Edsel phải bỏ tiền túi ra trả cho việc sản xuất những chiếc xe mô hình này – triệu chứng của một sự tuyệt vọng cao độ, vì trong những hoàn cảnh bình thường, không một nhà sản xuất ô-tô nào có cái động thái tặng quà như thế ngay cả với đại lý của mình. (Tính đến thời điểm đó, theo thông lệ, các đại lý vẫn phải trả tiền cho mọi trang thiết bị). Bộ phận Edsel cũng bắt đầu cấp cho các đại lý cái được gọi là “tiền thưởng doanh số”, nghĩa là các đại lý có thể chiết khấu từ 100-300 đô-la trên giá mỗi chiếc xe mà không bị trừ vào lợi nhuận. Krafve bộc bạch với một phóng viên rằng, tính đến thời điểm đó, doanh số bán hàng đạt được ở mức đúng như ông đã dự tính, mặc dù không như những con số mà ông đã kỳ vọng; vì ông cố gắng tỏ ra mình không bị sốc, dường như ông đang nói rằng mình đã dự kiến Edsel sẽ thất bại. Chiến dịch quảng cáo của Edsel, khởi đầu với sự tính toán cẩn trọng, bắt đầu xuất hiện một nốt nhạc the thé lạc điệu. “Tất cả những người đã nhìn thấy chiếc xe đều biết – cũng giống như chúng tôi – rằng Edsel là một thành công”, một quảng cáo trên tạp chí tuyên bố, và trong quảng cáo sau đó, câu này được lặp lại hai lần, giống như thần chú: “Edsel là một thành công. Đó là một ý tưởng mới, ‘ý tưởng của bạn’ trên những con đường nước Mỹ... Edsel là một thành công.” Ngay sau đó các chủ điểm quảng cáo ít khoa trương hơn về giá cả và địa vị xã hội cũng bắt đầu chêm vào những dòng kiểu như: “Họ sẽ biết rằng bạn đã đến khi bạn lái một chiếc Edsel” và “Cái mới nhất cũng là cái rẻ nhất!” Tại các khu vực cao cấp của Đại lộ Madison, quảng cáo theo cách hô khẩu hiệu thường được coi là biểu hiện của sự suy đồi nghệ thuật do yêu cầu bắt buộc về thương mại.

Từ các biện pháp rầm rộ và tốn kém áp dụng trong tháng Mười hai, Bộ phận Edsel thu được chút “lộc” nhỏ: trong khoảng 10 ngày đầu tiên của năm 1958, có thể nói, doanh thu tăng 18,6% so với kỳ 10 ngày cuối cùng của năm 1957. Trận thắng này, như tờ Wall Street Journal tỉnh táo ghi nhận, là do kỳ này số ngày làm việc nhiều hơn kỳ trước một ngày, thế nên, xét về thực tế, hầu như không có sự gia tăng nào. Dù gì đi nữa, những tung hô giả tạo hồi đầu tháng Một hóa ra là hành động cuối cùng của Bộ phận Edsel. Ngày 14 tháng Một năm 1958, Công ty Ford Motor thông báo sắp sửa sáp nhập Bộ phận Edsel vào Bộ phận Lincoln-Mercury để lập ra Bộ phận Mercury-Edsel-Lincoln dưới sự quản lý của James J. Nance, người đang quản lý Lincoln-Mercury. Đây là lần đầu tiên một công ty ô-tô lớn sáp nhập ba đơn vị thành một kể từ sau khi General Motors sáp nhập Buick, Oldsmobile và Pontiac trong thời kỳ Đại khủng hoảng (1929), và với những con người của Bộ phận Edsel đã bị xóa sổ, ý nghĩa của bước chuyển dịch cơ cấu này đã quá rõ ràng. “Với sự cạnh tranh gắt gao như thế trong một bộ phận, Edsel sẽ chẳng đi đến đâu cả”, Doyle nói. “Nó đã trở thành một đứa con ghẻ.”

Trong 1 năm 10 tháng cuối cùng, Edsel đúng là con ghẻ chính hiệu – thường bị bỏ quên, ít được quảng cáo, và chỉ được duy trì sự sống với mục đích tránh cho thiện hạ biết thêm về cái sai lầm ngớ ngẩn và với một hy vọng thật tuyệt vọng rằng biết đâu cuối cùng nó có thể làm nên trò trống. Edsel thực hiện quảng cáo theo một cách đầy viển vông để trấn an ngành ô-tô rằng mọi thứ đều đang tuyệt vời; vào giữa tháng Hai, một quảng cáo trên Automotive News trích lời Nance phát biểu như sau:

Kể từ khi thành lập Bộ phận M-E-L tại Công ty Ford Motor, chúng tôi đã phân tích với một sự quan tâm sâu sắc tiến độ bán Edsel. Chúng tôi nghĩ rằng điều đáng kể là, trong năm tháng kể từ khi ra mắt, doanh số bán Edsel lớn hơn doanh số bán trong năm tháng đầu tiên của bất kỳ thương hiệu xe hơi mới nào khác từng được tung ra lưu thông trên đường phố Mỹ.... Tốc độ phát triển đều của Edsel có thể mang đến sự hài lòng và sự khích lệ tuyệt vời cho tất cả chúng tôi.

Tuy nhiên, so sánh của Nance gần như không có ý nghĩa, bởi không một nhãn xe mới nào từng được tung ra thị trường một cách khoa trương như vậy, và giọng điệu tự tin của ông không thể thay đổi được sự thật.

Rất có thể Nance chưa bao giờ chú ý tới một bài viết của S. I. Hayakawa, một nhà ngữ nghĩa học, được xuất bản vào mùa xuân năm 1958 trên tạp chí quý ETC: A Review of General Semantics (ETC: Phê bình ngữ nghĩa học đại cương), dưới tiêu đề: “Vì sao Edsel thất bại thảm hại?” Hayakawa, vừa là nhà sáng lập và biên tập viên của ETC, giải thích trong đoạn mở đầu là ông xem xét chủ đề này từ góc nhìn của ngữ nghĩa học đại cương, bởi vì, xe ô-tô, giống như từ vựng, là những “biểu tượng... quan trọng trong văn hóa Mỹ”, và tiếp tục lập luận rằng sự thất bại của Edsel có thể được quy cho các quản lý của Công ty Ford – những người đã “nghe quá nhiều từ các nhà nghiên cứu động lực” và cố cho ra một chiếc xe thỏa mãn những ảo tưởng về giới của khách hàng và những thứ tương tự nhưng không cung cấp được một phương tiện giao thông thực dụng và hợp lý, do đó sao nhãng đi “nguyên tắc thực tế”. “Những gì mà nhà nghiên cứu động lực đã không nói với khách hàng của họ... là chỉ có những người bị tâm thần và loạn thần kinh nặng mới biến những điều phi lý và những ảo tưởng đền bù của họ thành hành động”, Hayakawa lên án Detroit mạnh mẽ, và nói thêm, “Cái khó của việc bán sự thỏa mãn mang tính biểu tượng thông qua các vật đắt đỏ, ví dụ như chiếc... Edsel ái nam ái nữ... là phải cạnh tranh với những hình thức thỏa mãn mang tính biểu tượng rẻ tiền hơn, chẳng hạn như một tờ Playboy (50 xu một bản), Astounding Science Fiction (35 xu một bản) và truyền hình (miễn phí).”

Bất kể có sự cạnh tranh từ Playboy hay không, hoặc có thể bởi vì trong đám công chúng chạy theo biểu tượng có những người có đủ tiền mua cả hai, Edsel vẫn tiếp tục lăn bánh – nhưng rất thưa thớt. Chiếc xe vẫn chuyển động, như nhân viên bán hàng nói, mặc dù không phải chỉ cần chạm bằng một que tăm. Trên thực tế, khi trở thành con ghẻ, Edsel vẫn được tiêu thụ bằng với mức với khi còn là con cưng, điều đó hé mở cho thấy rằng việc dựng lên tất cả những quảng bá om sòm ấy, cho dù về sự thỏa mãn mang tính biểu tượng hay chỉ đơn thuần về mã lực động cơ, đều không có mấy tác dụng. Số lượng xe Edsel mới đăng ký với Cục Xe cơ giới của các bang trong năm 1958 đạt con số 34.481, một con số khiêm tốn đáng kể so với các xe mới của mọi hãng đối thủ, và chiếm chưa tới 1/5 cái mốc 200.000 chiếc/ năm (mức tối thiểu để Edsel sinh lợi nhuận), nhưng vẫn thể hiện lượng đầu tư trị giá hơn 100 triệu đô-la của người chơi xe. Bức tranh thực sự trở nên tươi sáng lên vào tháng Mười một năm 1958, với sự ra đời của các mẫu xe Edsel năm thứ hai. Được thu ngắn lại tới 20cm, giảm trọng lượng tới 225kg, và động cơ giảm tới 158 mã lực, các mẫu xe này có giá thấp hơn từ 500-800 đô-la so với các mẫu đời trước. Lưới tản nhiệt thẳng đứng và đuôi xe mắt xếch vẫn được giữ nguyên, nhưng công suất khiêm tốn nhất và các tỷ lệ cân xứng đã thuyết phục Consumer Reports bớt nghiêm khắc và khen: “Công ty Ford Motor, sau tai tiếng với mẫu Edsel sơ khởi của năm trước, đã làm ra một chiếc xe khá khẩm, và thậm chí đáng yêu.” Khá nhiều tay lái xe dường như đồng ý với điều đó; nửa đầu năm 1959, số lượng Edsel được tiêu thụ nhiều hơn cùng kỳ năm 1958 là 2.000 chiếc, và đầu mùa hè năm 1959, nó được tiêu thụ với tốc độ khoảng 4.000 chiếc/ tháng. Cuối cùng cũng có tiến bộ; doanh số bán vươn lên chiếm gần 1/4 thay vì chỉ 1/5 mức tối thiểu để có lãi.

Ngày 1 tháng Bảy năm 1959, đã có 83.849 chiếc Edsel lưu thông trên mọi nẻo đường nước Mỹ. Nhiều nhất (8.344) là ở California, nơi quanh năm suốt tháng lúc nào cũng có số lượng xe lớn nhất, dù là nhãn xe nào đi nữa, và thưa thớt nhất là ở Alaska (122), Vermont (119), và Hawaii (110). Xét cho cùng, Edsel dường như đã tìm thấy một thị trường ngách cho chính mình với tính chất là một vật thể kỳ lạ gây tò mò đầy lý thú. Công ty Ford, tuần này sang tuần khác vẫn phải đổ tiền vào cho Edsel, và với thực trạng dòng xe nhỏ đang lên ngôi, gần như không thể cải thiện tình cảm đối với Edsel, song, tranh thủ túm cơ hội bên ngoài, và đưa ra loạt mẫu xe đời thứ ba vào giữa tháng Mười năm 1959. Chiếc Edsel đời 1960 xuất hiện hơn một tháng sau chiếc Falcon, dự án mạo hiểm đầu tiên và thành công ngay lập tức của Ford trong mảng xe nhỏ, và gần như hoàn toàn không liên quan gì đến Edsel: bỏ đi kiểu lưới tản nhiệt thẳng đứng và đuôi xe ngang, và cái còn lại trông giống như “con lai” giữa Ford Fairlane và Pontiac. Doanh số bán ban đầu của chiếc Edsel 1960 rất hạn chế; đến giữa tháng Mười một chỉ còn một nhà máy ở Louisville, Kentucky vẫn còn sản xuất, nhưng chỉ khoảng 20 chiếc Edsel/ngày. Ngày 19 tháng Mười một, Quỹ Ford, vốn đang có kế hoạch bán bớt một lượng lớn cổ phiếu Ford Motor, ban hành một bản cáo bạch theo đúng yêu cầu của pháp luật cho trường hợp như vậy, và trong phần mô tả sản phẩm có một chú thích rằng Edsel đã được “ra mắt vào tháng Chín năm 1957 và ngừng sản xuất vào tháng Mười một năm 1959.” Cùng ngày, sự thừa nhận khẽ khàng này đã được xác nhận và khuếch đại bởi một phát ngôn viên của Công ty Ford, ông này cũng se sẽ thừa nhận như thế. “Nếu biết lý do tại sao mọi người không mua Edsel, chúng tôi nhất định đã tìm cách giải quyết vấn đề đó”, ông nói.

Bảng tổng kết lượng bán cuối cùng cho thấy, từ ngày đầu cho tới ngày 19 tháng Mười một, 110.810 chiếc Edsel đã được xuất xưởng và 109.466 chiếc đã được tiêu thụ. (Còn lại 1.344 chiếc, gần như tất cả đều là mẫu xe năm 1960, được bán tháo nhanh nhờ chương trình giảm giá mạnh.) Ai cũng biết, bản xe Edsel đời 1960 chỉ sản xuất có 2.846 chiếc nên có thể sẽ được các nhà sưu tập để ý. Tất nhiên, phải mất nhiều thế hệ nữa thì các mẫu Edsel đời 1960 mới trở nên hiếm hoi như chiếc Bugatti Type 41 với chỉ 11 chiếc được làm ra vào cuối thập niên 1920, và chỉ bán cho các ông hoàng thực sự, và những lý do để chiếc Edsel đời 1960 trở thành của hiếm dù về mặt xã hội hay mặt thương mại, cũng khó có thể được chấp nhận như đối với Type 41 của Bugatti. Thế nhưng, Câu lạc bộ những người sở hữu Edsel 1960 vẫn có thể sẽ xuất hiện.

Ta có lẽ sẽ không bao giờ được xem bảng tổng kết tài chính cuối cùng của thất bại Edsel, vì các báo cáo công khai của Công ty Ford Motor không bao gồm các thống kê chi tiết lãi và lỗ trong từng bộ phận riêng lẻ. Tuy nhiên, giới tài chính ước tính, công ty bị mất đâu đó khoảng 200 triệu đô-la vào Edsel sau khi nó ra mắt; cộng thêm khoản chi phí chính thức công bố là 250 triệu đô-la trước khi nó ra mắt, trừ đi khoảng 100 triệu đô-la đầu tư vào nhà máy và thiết bị thu hồi lại được cho mục đích sử dụng khác, và số lỗ ròng là 350 triệu đô-la. Nếu những con số ước tính này là đúng, thì mỗi chiếc Edsel mà công ty sản xuất bị lỗ khoảng 3.200 đô-la, tức là, tương đương với nguyên giá một chiếc xe khác. Nói một cách nghiệt ngã hơn, công ty đã có thể tiết kiệm được khoản tiền này nếu, ngay từ năm 1955, quyết định không sản xuất Edsel nữa mà chỉ cần bán 110.810 chiếc Mercury, dòng xe ngang giá với Edsel.

Sự cáo chung của Edsel khởi nguồn cho một làn sóng nhận thức muộn màng trên báo chí. Tờ Time tuyên bố: “Edsel là một trường hợp điển hình về sai sản phẩm, sai thị trường, sai thời điểm. Nó cũng là một ví dụ điển hình của những hạn chế trong công tác nghiên cứu thị trường, với những ‘phỏng vấn sâu’ và thần tượng về nghiên cứu ‘động lực’.” Tờ Business Week, không lâu trước khi Edsel chào giã biệt còn mô tả nó với sự long trọng hùng hồn cùng ủng hộ mạnh mẽ, giờ quay sang tuyên bố nó quả là “một cơn ác mộng” và thêm một số chỉ trích sâu cay nghiên cứu của Wallace, nghiên cứu này cũng đang nhanh chóng trở thành tâm điểm chỉ trích như thiết kế của Brown. (Bình “loạn” những nghiên cứu về động lực đã và đang là trò vui thật đấy, nhưng, hiển nhiên, ngụ ý rằng nó chi phối hoặc thậm chí gây ảnh hưởng lên thiết kế Edsel là hoàn toàn sai, vì chương trình nghiên cứu, được thiết kế chỉ nhằm cung cấp chủ đề cho quảng cáo và xúc tiến sản phẩm, và chỉ được tiến hành sau khi Brown đã hoàn thành xong phần thiết kế.) Cáo phó cho Edsel trên tờ Wall Street Journal đưa ra một quan điểm mà có lẽ là đúng đắn hơn, và chắc chắn là độc đáo hơn:

Các tập đoàn lớn thường bị buộc tội gian lận thị trường, lũng đoạn giá cả, hoặc nếu không thì sẽ là kẻ độc tài bức chế người tiêu dùng [tờ này quan sát]. Và hôm qua, Công ty Ford Motor đã thông báo dự án thử nghiệm kéo dài hai năm với chiếc Edsel giá tầm trung của họ đã đi đến hồi kết... vì thiếu người mua. Điều này chứng tỏ các nhà sản xuất xe hơi đâu có thể lừa đảo thị trường hay ép buộc người tiêu dùng phải chấp nhận những điều họ muốn người tiêu dùng chấp nhận... Và lý do, thật đơn giản, là vì mỗi người một thị hiếu, chẳng ai giống ai... Khi nói đến độc tài, người tiêu dùng chính là kẻ độc tài vô song.

Về phần những lý giải “hậu kỳ” sau thất bại của các cựu quản lý Edsel, chúng đều đáng chú ý ở cái tinh thần tự kiểm điểm bản thân – như kiểu của một võ sĩ quyền anh thi đấu vì tiền bị đo ván, mở mắt ra thấy chiếc mi-crô của người thông báo giơ vào mặt mình. Trên thực tế, Krafve, giống như nhiều võ sĩ quyền Anh chuyên nghiệp bị hạ gục, đổ lỗi cho việc mình tính sai thời điểm; ông cho rằng nếu đã có thể công phá ngành cơ khí và nền kinh tế dường như bất biến của thành phố Detroit, và bằng cách nào đó đã có thể tung Edsel ra vào năm 1955, hay thậm chí năm 1956, khi thị trường chứng khoán và thị trường xe giá tầm trung đang lên cao, thì chiếc xe hẳn đã có thể bán chạy và sẽ vẫn tiếp tục bán chạy. Nghĩa là, nếu nhìn trước thấy cú đấm giáng tới, ông sẽ cúi xuống né đòn. Krafve không chịu đồng tình với một nhóm đông những người không có chuyên môn thích quy chụp cái chết của Edsel là do quyết định đặt tên nó là Edsel thay vì một cái tên linh lợi, dễ nghe, rút gọn được thành tên thân mật không phải “Ed” hoặc “Eddie”, và không chứa những hàm ý về triều đại. Krafve vẫn nói rằng, theo ông thấy, cái tên Edsel không gây ra bất kỳ ảnh hưởng nào, dù là cỏn con, đến vận mệnh của nó.

Brown đồng tình với Krafve rằng sai lầm chính là ở chỗ tính sai thời điểm. “Tôi thực sự cho là, việc tạo phong cách cho một chiếc xe, hoàn toàn không, hoặc nếu có, thì rất hãn hữu mới có liên quan đến thất bại của nó”, sau này ông nói, và sự thẳng thắn của ông hoàn toàn không bị ai bác bỏ. “Dự án Edsel, giống như bất kỳ dự án khác nào khác được lên kế hoạch cho thị trường trong tương lai, đều dựa trên những thông tin tốt nhất có được vào thời điểm các quyết định đang được đưa ra. Con đường đến địa ngục được lát bằng những chủ định tốt!”

Doyle, với trực giác bẩm sinh của một chuyên viên bán hàng về khách hàng của mình, nói chuyện như một người bị bạn phản – bạn ở đây là công chúng Mỹ. “Đích thị là một cuộc biểu tình của người mua!” Ông nói. “Mọi người không thích Edsel. Còn tại sao lại không thích thì vẫn còn là một bí ẩn đối với tôi. Những gì họ đã và đang mua trong nhiều năm qua khuyến khích ngành công nghiệp xe hơi làm ra đúng chiếc xe này. Chúng tôi đưa nó cho họ, nhưng họ không nhận nó! Trời ơi, họ dứt khoát không nên hành động như thế. Đâu có thể thức tỉnh ai đó chỉ trong một ngày và nói: ‘Dừng lại ngay, anh chạy sai hướng rồi.’ Vì sao họ làm vậy? Chúa ơi, ngành xe hơi quần quật phấn đấu trong bao năm qua, bỏ đi cơ cấu sang số, đầu tư thêm tiện nghi nội thất, tăng cường hiệu suất để sử dụng trong trường hợp khẩn cấp! Và giờ thì người ta lại muốn những con bọ tí hon này. Tôi thật không sao hiểu nổi!”

Giả thuyết vệ tinh Sputnik của Wallace đưa ra câu trả lời cho thắc mắc của Doyle về việc tại sao mọi người không thích Edsel, và, hơn nữa, nó có tầm vóc vũ trụ xứng với một vị bán tham mưu. Giả thuyết này cũng giúp Wallace thoải mái biện hộ cho giá trị của các nghiên cứu động lực của ông trong thời gian các nghiên cứu này được tiến hành. “Tôi không nghĩ rằng chúng ta hiểu hết độ sâu của hiệu ứng tâm lý mà lần phóng vệ tinh đầu tiên tác động lên tất cả chúng ta”, ông nói. “Có người đã vượt trước chúng ta với một thành quả công nghệ rất lớn, và ngay lập tức thiên hạ bắt đầu tung ra các bài báo chê bai sản phẩm của Detroit tồi tệ ra sao, đặc biệt là những chiếc xe nhiều tiện ích, mang biểu trưng vị thế xã hội và giá tầm trung. Năm 1958, khi không một chiếc xe nào trong dòng xe nhỏ được tung ra, ngoại trừ Rambler, Chevy gần như chi phối toàn bộ thị trường, bởi vì hãng đó đưa ra chiếc xe đơn giản nhất. Người dân Mỹ đã tự đặt cho mình một chương trình thắt lưng buộc bụng. Không mua Edsel là chiến lược bóp bụng của họ.”

Xét tính chất khốc liệt chẳng kém gì những ngày sống còn của ngành công nghiệp Mỹ vào thế kỷ XIX, có vẻ kỳ lạ khi mà Wallace vẫn còn ngồi hút tẩu và phân tích cái thảm họa hủy diệt một cách hòa nhã đến như vậy. Đáng chú ý trong câu chuyện Edsel rõ ràng là cú ngã của một công ty xe hơi khổng lồ, nhưng cũng đáng ngạc nhiên không kém là người khổng lồ – và đại bộ phận những người ngã xuống cùng gã ta – không bị vỡ vụn ra, hay cũng không bị trọng thương bởi cú ngã. Chủ yếu nhờ vào sự thành công của bốn dòng xe khác là Ford, Thunderbird, và, sau này là Falcon nhỏ và Comet, rồi thì Mustang, Công ty Ford – như là một chủ thể đầu tư – vẫn sống sót hoành tráng. Đúng thế, công ty đã có thời điểm tồi tệ vào năm 1958, khi, một phần vì Edsel, thu nhập ròng trên mỗi cổ phiếu của hãng giảm từ 5,40 đô-la xuống còn 2,12 đô-la, cổ tức mỗi cổ phiếu giảm từ 2,40 đô-la xuống còn 2,00 đô-la, và giá thị trường cổ phiếu của công ty từ đỉnh cao năm 1957 là khoảng 60 đô-la xuống còn mức thấp của năm 1958 là dưới 40 đô-la. Nhưng tất cả những thiệt hại ước tính lại được hồi phục cao hơn vào năm 1959, khi thu nhập ròng trên mỗi cổ phiếu là 8,24 đô-la, cổ tức trên mỗi cổ phiếu là 2,80 đô-la, và giá cổ phiếu đạt mức cao, khoảng 90 đô-la. Năm 1960 và 1961, mọi thứ thậm chí còn tốt đẹp hơn. Vì vậy, 280.000 cổ đông Ford trong sổ sách năm 1957 chẳng có gì phải phàn nàn mấy trừ khi họ đã bán tống cổ phiếu vào lúc hoảng loạn cực điểm.

Trên mặt khác, 6.000 nhân viên văn phòng bị buộc thôi việc sau khi sáp nhập ba bộ phận Mercury-Edsel-Lincoln, số lượng nhân viên trung bình của Ford đã giảm từ 191.759 năm 1957 xuống còn 142.076 năm sau đó, và tăng nhẹ trở lại lên 159.541 vào năm 1959. Và, tất nhiên, những đại lý đã từ bỏ quyền kinh doanh béo bở với các nhãn xe khác để bán Edsel rồi không bán nổi đến nỗi phá sản hẳn sẽ không thể nào vui nổi với câu chuyện này. Theo các điều khoản sáp nhập của các bộ phận Lincoln-Mercury và Edsel, hầu hết các đại lý của ba thương hiệu xe này đều được sáp nhập. Trong cuộc sáp nhập này, một số đại lý Edsel bị đào thải, và có thể là một chút an ủi cho những người bị phá sản khi biết được rằng cuối cùng khi Công ty Ford cho dừng việc sản xuất xe, công ty này đồng ý thanh toán cho những đồng nghiệp cũ của họ, những người đã vượt qua được cơn khủng hoảng, một nửa chi phí ban đầu họ phải chi cho biển hiệu quảng cáo bán Edsel, và khấu trừ tỷ lệ lớn cho họ nếu họ mua xe Edsel tồn kho tại thời điểm đã ngừng sản xuất. Tất nhiên vẫn có chuyện các đại lý ô-tô – trong đó có một số hoạt động dựa trên giới hạn tín dụng quá nhỏ – vẫn có lúc bị phá sản kể cả với những chiếc xe hơi được ưa chuộng nhất. Và trong số những người sống nhờ vào thế giới các phòng trưng bày và bán ô-tô, nơi mà không phải lúc nào Detroit cũng được nhắc bằng giọng trìu mến, nhiều người sẽ công nhận rằng Công ty Ford, ngay khi nhận ra sai lầm, đã làm những gì hợp lý nhất có thể để giúp đỡ các đại lý đã đánh cược vào Edsel. Một phát ngôn viên của Hiệp hội Đại lý Ô-tô Quốc gia khi ấy đã tuyên bố: “Theo những gì chúng tôi biết được biết, các đại lý Edsel nhìn chung hài lòng với cách họ được đối xử.”

Foote, Cone & Belding cũng vấp phải cái kết cục là mất tiền vào Edsel, vì hoa hồng quảng cáo thu về từ Edsel không bù đắp hết được các chi phí phát sinh mà công ty đã bỏ ra khi thuê 60 nhân viên mới và mở một văn phòng sang trọng tại Detroit. Nhưng những khoản lỗ này không phải là không thể khắc phục; thời điểm không còn Edsel để quảng cáo, Foote, Cone & Belding được thuê quảng cáo cho xe Lincoln, và mặc dù hợp đồng này không kéo dài bao lâu, nhưng công ty này vẫn tồn tại khỏe mạnh mà ca tụng nồng nhiệt những khách hàng của mình như General Foods, Lever Brothers và Trans World Airways. Một biểu tượng khá cảm động về lòng trung thành mà các nhân viên của Foote, Cone & Belding dành cho khách hàng cũ là chuyện một vài năm sau năm 1959, vào mỗi ngày làm việc, bãi đỗ xe riêng của công ty tại Chicago vẫn lác đác có xe Edsel. Tình cờ là những tay lái xe trung thành này không phải là duy nhất. Dù những chủ nhân của Edsel không tìm được phương tiện thỏa mãn ước mơ, và dù một số người từng phải chịu đựng những trục trặc máy móc kinh hoàng, nhiều người trong số họ hơn một thập kỷ sau đó vẫn trân trọng chiếc xe giống như trân trọng những tờ tiền của Liên minh miền Nam, và tại chợ xe cũ, Edsel là một món hàng cao cấp với lượng cung rất ít.

Nhìn chung, các cựu quản lý Edsel không chỉ may mắn lấy lại phong độ, mà thậm chí còn vượt phong độ. Chắc chắn không ai có thể buộc tội Công ty Ford vì trút giận theo cách truyền thống là thô lỗ trảm cả loạt. Krafve được phân công trợ giúp cho Robert S. McNamara, tại thời điểm đó là một phó chủ tịch phân khu của Ford (và dĩ nhiên, sau này, là Bộ trưởng Bộ quốc phòng) được vài tháng, rồi chuyển sang làm nhân sự tại trụ sở chính của công ty khoảng một năm, rồi nghỉ việc, trở thành phó Chủ tịch của Công ty Raytheon, công ty điện tử hàng đầu tại Waltham, Massachusetts. Tháng Tư năm 1960, ông được bầu làm chủ tịch. Vào giữa thập niên 1960, ông nghỉ việc ở đó và trở thành nhà tư vấn quản lý đắt giá tại Bờ Tây. Doyle cũng được mời làm nhân sự cho Ford, nhưng sau một chuyến đi nước ngoài và đắn đo cân nhắc kỹ, ông quyết định nghỉ hưu. “Vấn đề là quan hệ giữa tôi với các đại lý”, ông giải thích. “Chính tôi đã động viên họ là công ty luôn ủng hộ Edsel, và tôi không cảm thấy mình là đối tượng phải đi nói với họ là công ty đã không như thế.” Sau khi nghỉ hưu, Doyle vẫn luôn bận rộn, ông chăm nom một loạt cơ sở kinh doanh mà ông đã sắp xếp cho bạn bè, người thân, và mở một cơ sở tư vấn riêng tại Detroit. Khoảng một tháng trước khi sáp nhập Edsel với Mercury và Lincoln, Warnock – nhân vật phụ trách quan hệ công chúng – đã rời công ty ô-tô để trở thành giám đốc thông tấn cho International Telephone & Telegraph Corp., New York, rồi ông cũng từ bỏ vị trí đó vào tháng Sáu năm 1960 để trở thành phó chủ tịch Ban cố vấn Truyền thông – nhánh quan hệ công chúng của McCann-Erickson. Từ nơi này, ông trở lại Ford với vai trò trưởng phòng quảng bá khu vực miền Đông cho Lincoln-Mercury – đây là trường hợp đầu không bị trảm mà lại được “xức dầu thánh”. Brown, nhà tạo phong cách sẵn sàng xông pha, tiếp tục ở Detroit một thời gian với vai trò nhà tạo phong cách chính cho các dòng xe thương mại của Ford và sau đó sang làm cho Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ford Motor, của Anh, cũng lại với vai trò nhà tạo phong cách chính. Ông được giao chỉ đạo thiết kế các loại xe Consuls, Anglias, xe tải, máy kéo. Ông nhấn mạnh vị trí này không phải là một hình thức lưu đày. “Tôi thấy đó là một trải nghiệm hài lòng nhất, và một trong những bước đi hay nhất tôi đã từng thực hiện trong sự nghiệp của mình”, ông tuyên bố hùng hồn trong một lá thư viết từ Anh. “Chúng tôi đang xây dựng một văn phòng tạo phong cách và một đội quân tạo phong cách số một ở châu Âu.”

Wallace, vị bán tham mưu, được mời tiếp tục tham mưu cho Ford, và vì ông vẫn không thích sống ở Detroit hay gần Detroit, nên được phép chuyển sang New York và làm việc 2 ngày/tuần tại trụ sở chính. (“Họ dường như không còn quan tâm về chuyện tôi ngồi làm việc ở đâu”, ông nói khiêm tốn.) Cuối năm 1958, ông nghỉ làm cho Ford, và từ đó ông cuối cùng cũng được toại nguyện – dành trọn thời gian làm học giả và dạy học. Ông học tiến sĩ xã hội học tại Columbia, viết luận văn về biến đổi xã hội tại Westport, Connecticut, nơi ông tất bật thực hiện khảo sát; cùng lúc, ông dạy môn “Động lực của hành vi xã hội” tại Viện Nghiên cứu xã hội mới, ở làng Greenwich. “Tôi chấm dứt nghề ô-tô rồi!” – Có lần người ta nghe thấy ông tuyên bố như vậy, với một sự thỏa mãn rõ ràng, khi ông lên tàu đi Westport, với sấp bảng câu hỏi kẹp nách. Đầu năm 1962, ông trở thành tiến sĩ Wallace.

Cuộc sống thảnh thơi về sau của những cựu quản lý Edsel này dường như không chỉ hoàn toàn xuất phát từ thực tế là họ không gặp khó khăn gì về vật chất, mà dường như họ còn giàu có hơn về mặt tinh thần. Họ thích kể về trải nghiệm với Edsel – ngoại trừ những người vẫn đang còn làm việc ở Ford thì thích càng ít nhắc về chuyện này càng tốt – đầy cao hứng, sôi sục như những đồng chí cùng sát cánh chiến đấu trong chiến dịch ly kỳ nhất đời họ. Doyle có lẽ là một người hoài cổ nhiệt tình nhất trong cả nhóm. “Trước đó và sau đó tôi chưa từng trải qua cái gì hay ho hơn thế”, ông kể như thế với một người khách vào năm 1960. “Chắc là vì tôi đã làm việc chăm chỉ nhất. Tất cả chúng tôi đều như thế. Một tập thể tốt. Những người đến với Edsel biết rằng họ đang mạo hiểm, và tôi thích những người chấp nhận mạo hiểm. Đúng thế, thật là một trải nghiệm tuyệt vời cho dù có những điều không may đã xảy ra. Và chúng tôi đã đi đúng đường, đúng thế! Lúc gần về hưu, tôi đến châu Âu lúc, tôi thấy ở đó toàn xe nhỏ, thế mà vẫn tắc nghẽn giao thông, vẫn có những vấn đề về đỗ xe, vẫn có tai nạn. Thử lên xuống những chiếc taxi lùn mà không bị cộc đầu, hoặc cố gắng để đầu không bị va vào trần khi xe đang đi quanh Khải Hoàn Môn mà xem. Loại xe nhỏ này sẽ không bền lâu đâu. Tôi không thể nghĩ đám lái xe người Mỹ sẽ hài lòng được lâu với việc phải vào số kiểu thủ công và hiệu suất kém như thế. Con lắc sẽ quay lại!”

Warnock, giống như nhiều người làm PR trước ông, nói rằng công việc đó làm ông cực kỳ lo lắng. “Nhưng tôi đã vượt qua nó”, ông nói. “Cái đội Edsel vĩ đại đó, tôi chỉ muốn biết đội ấy có thể làm nên chuyện gì nếu đưa ra sản phẩm chuẩn vào đúng thời điểm. Chắc chắn là đã kiếm triệu triệu đô-la! Đây là hai năm trong cuộc đời mà tôi sẽ không bao giờ quên được. Đó là một phần của lịch sử. Chẳng phải nó đã cho quý vị biết một điều gì đó về nước Mỹ của những năm 50 – kỳ vọng quá cao và chưa thỏa vọng?”

Krafve, sếp của cái đội vĩ đại mà bất đắc chí, hoàn toàn sẵn sàng chứng thực rằng trong câu chuyện mà lính của ông kể có nhiều ý nghĩa chứ không chỉ chuyện tầm phào, lãng mạn của lính già. “Thật là một nhóm tuyệt vời khi làm việc chung”, cách đây không lâu lắm ông đã nói thế. “Họ thực sự đặt cả tâm can vào công việc. Tôi thích làm việc với một ê-kíp có động lực mạnh mẽ, và đội Edsel là một ê-kíp như thế. Khi mọi thứ trở nên tồi tệ, những chàng trai ở Edsel có thể than vãn rằng họ đã từ bỏ biết bao nhiêu cơ hội tuyệt vời để đến với chúng tôi, nhưng nếu có bất kỳ ai than vãn như vậy thì tôi cũng chưa từng được nghe. Tôi chẳng ngạc nhiên khi về sau họ đều rất ổn. Trong công việc, có lúc thăng lúc trầm, nhưng anh sẽ hồi phục chừng nào con người anh không chịu khuất phục. Có lúc tôi thích bù khú với ai đó – với Gayle Warnock hay một người nào khác trong số họ – và ôn lại những chuyện hài hước, những chuyện bi đát…”

Cho dù hồi ức của những con người Edsel về chiếc xe này có chiều hướng hài hước hay bi đát, đó cũng là một hiện tượng đáng để chúng ta suy ngẫm. Có thể chỉ đơn thuần là họ nhớ cái hào quang mà lúc đầu họ được đắm chìm rồi sau thì quằn quại trong đó, hoặc có thể đã đến thời điểm mà – như trong các vở kịch thời Nữ hoàng Elizabeth, nhưng trong kinh tế Mỹ trước đó thì rất hiếm – thất bại có thể có một vẻ huy hoàng nhất định mà thành công chưa bao giờ có được.