1Ai cũng có thể lãnh đạo vì ai cũng có thể phụng sự

Mọi thứ bắt đầu giống như một câu chuyện được kể vào đêm Giáng Sinh.

Thomas Peace đang đọc trang Craigslist.com, phiên bản thế kỷ XXI của tờ Willits. Anh bị thu hút bởi một thông báo ấn tượng: Bất kỳ ai đến khu vực phía sau của nhà thờ bị cấm, được xây ở góc Wabash và Union vào ngày 23 tháng Mười Hai thì sẽ nhận một bữa ăn miễn phí.

Lòng tốt đã được thể hiện. Những người đang thực sự cần một Giáng Sinh bình thường, những người đang cô đơn, đang bị lãng quên sẽ được nhớ về một Giáng Sinh giống như ngày hội Samaritan – ngày hội giúp đỡ và thân ái với những người đang tuyệt vọng. Nó gợi cho chúng ta nhớ đến những bộ phim It’s a Wonderful Life (Cuộc sống tươi đẹp) và Frank Capa, trong đó đề cập đến những khía cạnh đẹp đẽ khác của tình người.

Nhưng ngay sau đó, Peace nhanh chóng nhận thấy mọi thứ thực tế không phải vậy. Trong một bài gần đây đăng trên Craigslist của một người phụ nữ, cô ta phàn nàn rằng cô đã đến khu vực nhà thờ để có được bữa ăn miễn phí như đã hứa nhưng chẳng tìm được gì ở đó, cô cảm thấy bị tổn thương và vô cùng buồn phiền.

Vậy là bài báo chỉ là một thông tin lừa đảo.

Lẽ ra Peace đã có thể tắt màn hình máy tính ngay lúc đó. Anh cũng có thể bỏ qua và không phản ứng lại với trường hợp một con người bị tổn thương như vậy.

Nhưng anh không làm vậy, thay vào đó, Peace đã hành động ngay. Anh tạo ra một mục mới trên Craigslist. Anh cam kết sẽ mang món gà Tây Giáng Sinh và quần áo cũ tới khu nhà thờ đó vào ngày Giáng Sinh.

Và một phép màu đã xảy ra, ngay sau đó Craigslist có một danh sách dài những người thiện nguyện cung cấp thức ăn và đồ chơi. Có 40 đến 50 người tham gia chung sức.

Vào ngày Giáng Sinh, những người tình nguyện mang lều, bạt và các đồ khác tới nhà thờ cho bữa tối. Cuối buổi, có đến 24 người được phục vụ đồ ăn và được tặng quần áo.

Peace nói: “Tôi không theo đạo, nhưng khi bạn giúp đỡ người khác, bạn cảm thấy dễ chịu hơn, tôi nghĩ đó chính là phép màu. Tôi nhận thấy những người đến đây là những người thực sự có tấm lòng. Họ không phải là những người giàu có, họ đến bằng những chiếc xe hơi cũ nát. Nhưng họ đã làm bất cứ điều gì có thể để giúp đỡ những người khác”.

Một tình nguyện viên khác nói: “Đây là Giáng Sinh đẹp nhất trong cuộc đời tôi. Ở nơi đây và trong ngày hôm nay có nhiều thứ để cho và để nhận”.

Tờ Willits News đã xuất bản câu chuyện “Phép màu ở Wabash và Union” vào ngày 31 tháng Mười Hai năm 2008. Nó cũng được đăng tải cùng ngày trên trang web Craigslist và nhanh chóng trở thành một trong những bài báo được nhiều người đọc nhất trên thế giới.

SỰ XUẤT HIỆN CỦA LÃNH ĐẠO THẾ KỶ XXI

Thomas Peace đã hành động và phục vụ như một nhà lãnh đạo tiêu biểu của thế kỷ XXI.

Anh đã có suy nghĩ về một Giáng Sinh no đủ, ấm áp và vui vẻ cho những người cần nó. Anh biết cách truyền lửa và chia sẻ suy nghĩ của mình một cách hiệu quả qua Internet. Mặc dù anh gặp bất lợi là không đứng trên cương vị của một tổ chức từ thiện, nhưng anh lại có tài thu hút những người quan tâm tới kế hoạch của mình. Tầm nhìn của anh, được thể hiện bởi một vài điểm chính yếu của kế hoạch, trao quyền cho những người khác, cung cấp cho họ những phương tiện để họ có thể sống một cuộc sống có ý nghĩa. Anh đã đạt được mục đích dù sau đó nhóm người cùng nhau làm từ thiện vào mùa Giáng sinh năm 2008 ở Willits có thể tiếp tục hoặc không tiếp tục duy trì mạng lưới của họ. Nhưng tài lãnh đạo của Peace đã trở thành “tấm gương” cho mọi người.

“Phép màu ở Wabash và Union” đã diễn ra vào dịp cuối năm và trở thành sự kiện nổi tiếng, đánh dấu sự thay đổi lớn trong phong cách lãnh đạo.

Cách điều hành bằng phương thức ra lệnh đã trở nên xưa cũ và nhanh chóng thất bại.

Sự sụp đổ của Phố Wall vào mùa thu năm 2008 đã thể hiện rõ sự mục nát trong các thể chế tài chính lúc bấy giờ, đầu tiên là ở Mỹ rồi sau đó lan ra toàn thế giới. Các ủy ban giám hộ thể hiện rõ sự yếu kém và thất bại trong những vai trò họ được giao phó.

Những cá nhân nổi tiếng đã bị lên án là biểu tượng cho sự sụp đổ của các nhà lãnh đạo mang tính phổ quát lúc bấy giờ. Bernard Madoff, kẻ đứng đầu tổ chức NASDAQ, đã thú nhận sự đồng lõa của hắn trong việc lũng đoạn các khoản đầu tư mang tính kỷ lục – hơn 60 tỷ đô la. Hàng nghìn gia đình và các tổ chức từ thiện đã gặp rủi ro về tài chính.

Chẳng bao lâu sau, CEO John Thain của Merrill Lynch thú nhận đã biển thủ hơn một triệu đô la trong Quỹ cứu trợ trọn gói để mua sắm đồ đạc cho văn phòng cá nhân của ông ta. Vô số những cơ quan thể chế thất bại khi họ để số tiền thuế của dân biến thành hàng tỷ đô la tiền thưởng cho rất nhiều nhà điều hành ở phố Wall, coi thường những dự báo về sự sụp đổ của thị trường tài chính.

Cuộc khủng hoảng niềm tin lan rộng, không chỉ dừng lại ở các CEO và nhà đầu cơ. Những cuộc trưng cầu dân ý năm 2008 đã chỉ ra rằng cả Tổng thống thuộc Đảng Cộng hòa và Quốc hội do Đảng Dân chủ nắm quyền kiểm soát đều không được lòng dân. Những xu hướng tiêu cực đã xuất hiện nhiều năm liền.

Một nghiên cứu do Trung tâm Lãnh đạo công ở trường Harvard Kennedy cùng với tập đoàn Merriman River tiến hành năm 2008 đã nắm bắt được tâm trạng chung đó.

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng người dân mất niềm tin nghiêm trọng đối với kinh doanh, Tổng thống, quốc hội, tôn giáo, giáo dục, tòa án tối cao và chính quyền nhà nước. Quân đội và ngành y “được tin tưởng vừa phải”. Dù niềm tin đối với quân đội, ngành y, các tổ chức phi lợi nhuận và từ thiện vẫn ở mức ổn định, nhưng các nhà nghiên cứu vẫn kết luận: “Ba năm liên tiếp, niềm tin vào nhà lãnh đạo không tăng trong bất kỳ ngành nghề nào”.

Trong khi quyền lực của những cá nhân và tổ chức vẫn “án binh bất động” thì số lượng nhà lãnh đạo cũng như con đường lãnh đạo lại không ngừng gia tăng.

Dù thế kỷ mới đã chính thức bắt đầu từ năm 2000, nhưng khái niệm lãnh đạo thế kỷ XXI chỉ thực sự nổi lên như một hiện tượng vào năm 2008. Theo cách nói của Malcolm Gladwell¹, vấn đề mấu chốt đã xuất hiện. Càng ngày càng có nhiều người cho rằng lãnh đạo đang trong quá trình chuyển biến sang “thứ gì đó” hoàn toàn khác biệt so với trong quá khứ.

¹ Malcolm Gladwell (3/9/1963): Nhà báo, diễn giả nổi tiếng người Canada, ông là tác giả của những cuốn sách best seller như Những kẻ xuất chúng, Trong chớp mắt, Điểm bùng phát...

TOM PETERS ĐÃ SAI!

Không phải ai cũng đồng tình với quan điểm cho rằng lãnh đạo thế kỷ XXI đã khác.

Đồng tác giả của cuốn sách Kiếm tìm sự hoàn hảo – Tom Peters – đã tuyên bố “Khái niệm lãnh đạo thế kỷ XXI sau công nguyên hoàn toàn giống khái niệm lãnh đạo ở thế kỷ XXI trước công nguyên… Chẳng có gì thay đổi cả!”

Peters từng nói rất nhiều điều đúng đắn mà không ai có thể phủ nhận. Nhưng lần này, ông không còn đúng nữa.

Khái niệm lãnh đạo thế kỷ XXI rất khác so với khái niệm trước đó trong Thời kỳ Công nghiệp. Việc trao quyền cho cá nhân thông qua cuộc Cách mạng Thông tin là sự thay đổi về tầm quan trọng. Nó đánh dấu thời khắc lịch sử quyết định có ý nghĩa tương đương với việc Johannes Gutenberg² giới thiệu chiếc máy in mới, hiện đại, có thể di chuyển được vào năm 1440.

² Johannes Gutenberg (1390-1468): Nhà phát minh người Đức. Ông đã phát minh ra phương pháp in typo vào những năm 1450.

Trong quá khứ, thông tin tập trung và chuyên gia là hai yếu tố nền tảng cho hệ thống lãnh đạo. Sức mạnh của những tổ chức Thời kỳ Công nghiệp đều dựa trên việc tập hợp các nguồn lực, nằm trong tay số ít cá nhân.

Theo lời Clay Shirky, tác giả cuốn Here comes everybody (Mọi người đây rồi!), thì “Truyền thông mang tính toàn cầu, tính xã hội, phổ biến mà lại rẻ”. Có vô vàn cách để mọi người có thể liên hệ với nhau. Lãnh đạo và quản lý đang được tái định nghĩa ngay cả trong (hoặc cũng có thể, đặc biệt là trong) các tổ chức kiểu truyền thống. Lực lượng cảnh sát cũng không tránh được việc thỉnh thoảng lại bị ảnh hưởng bởi những mạng xã hội, với những cái tên “rất vớ vẩn” như Twitter.

Cho tới tận bây giờ, việc đạt được một vị trí cao vẫn được xem như việc giành được một danh hiệu ở một mức độ lâu bền nào đó, dựa trên nền tảng là biểu hiện trước đó. Càng ngày những người ở vị trí cao càng nhận ra họ đang rơi vào tình huống nguy hiểm – ít nhất là trong trường hợp họ không chịu thích nghi với thực tại. Vấn đề thiếu an toàn và thiếu kiểm soát mà họ vấp phải bắt nguồn từ vấn đề gia tăng trách nhiệm vì người khác, cả trong và ngoài doanh nghiệp của họ, trao quyền cho họ. Chỉ khi những người đang phụng sự kết luận họ đang được phụng sự tốt thì những người ở vị trí lãnh đạo mới có thể cảm thấy an toàn. Trường hợp những cổ đông kết luận họ không được phụng sự tốt thì những “lãnh đạo” ở vị trí cao chắc chắn sẽ rơi vào thế bất an.

Gandhi và những nhà lãnh đạo tiếng tăm – những người đã thách thức cả những thể chế lớn – có thể thu hút được nguồn sức mạnh đáng kể từ bộ máy tinh thần của họ. Nếu bộ máy đó được đem ra cho những người “bên dưới” bàn thảo, nó cũng vẫn có được sức mạnh như vậy, vì nó nhất quán về mặt giá trị với những người “bên trên”. Ngày nay, với sự hỗ trợ của những công cụ của thời đại thông tin, càng ngày càng có nhiều cá nhân thực sự được truyền cảm hứng để đạt được quyền hành về cả “vật chất” lẫn tinh thần – ngay cả trong những thể chế khó thay đổi nhất.

Nếu đó là thời khắc thử thách đối với những người đang chính thức nắm giữ quyền hành thì đó chính là khoảnh khắc hân hoan đối với những người phụng sự người khác hiệu quả. Ở một chừng mực nào đó, đó có thể là thời khắc cho bất cứ người nào trở thành nhà lãnh đạo. Người phụng sự hiệu quả nhất cũng có thể phụng sự nhiều người hơn bao giờ hết, theo nhiều cách hơn bao giờ hết.

Hãy xem những minh chứng gần đây cho thấy lãnh đạo “nổi lên” ở những nơi không ngờ tới nhất như thế nào.

Cô bé 10 tuổi ở Iowa, Talia Leman, đã xem trên tivi chương trình về những người dân ở vùng New Orleans phải hứng chịu sự tàn phá kinh hoàng của cơn bão Katrina năm 2005. Cô bé khởi động chiến dịch kêu gọi trẻ em quyên góp tiền xu vào dịp Halloween để hỗ trợ những người dân ở thành phố tang thương đó. Chiến dịch của cô bé đã vượt xa tưởng tượng với tổng số tiền quyên góp lên tới hơn 10 triệu đô la.

Talia đã tổ chức một chương trình có tên Random Kid (Trẻ bất kỳ) để khuyến khích các doanh nhân xã hội trẻ khác tiếp bước thành công của cô. Tờ New York Times cho hay, doanh nghiệp mới của cô bé, tại trang web randomkid.org, đang xây dựng một ngôi trường ở vùng nông thôn Cam-pu-chia và cung cấp nước sạch cho các ngôi làng ở châu Phi.

Chia sẻ với nhà báo Nicholas Kristof, Talia nói: “Cháu chỉ mới học cấp 2, nên cháu xem những anh chị học cấp 3 như người lớn. Nhưng khi đến trường cấp 3 để chuyển hộp quyên tiền từ thiện của UNICEF, cháu thấy họ chỉ là những đứa trẻ to xác và sợ sệt”.

Charles Best – giảng viên một trường công lập ở Bronx – đã lập nên trang web donorschoose.org năm 2000. Các nhà hảo tâm có thể chuyển tiền trực tiếp cho những dự án do các giáo viên công lập đề xướng. Tới tháng Hai năm 2008, đã có hơn 20 triệu đô la tiền quyên góp cho hơn 45.000 dự án, hỗ trợ cho hơn một triệu học sinh, sinh viên.

Ở Pháp, năm 2008, một nhân viên thu ngân 28 tuổi, làm bán thời gian đã xuất bản hồi ký Gian truân đời thu ngân. Cuốn sách trở thành cuốn sách bán chạy. Tác giả Anna Sam đã cất lên tiếng nói của biết bao người làm thuê bị mất mặt trước ông chủ và khách hàng. Sam chia sẻ những kinh nghiệm của bản thân. Cô giải thích tầm quan trọng của những kinh nghiệm cá nhân đó với tờ Washington Post: “Điều này chứng minh chúng ta không nhất thiết phải luôn nghe lời ông chủ. Một người bình thường cũng có thể nói lên chính kiến và được người khác lắng nghe”.

Cuốn sách đã được chuyển thể thành phim. Rồi sẽ có bao nhiêu người được truyền cảm hứng để phụng sự theo nhiều cách khác nhau từ chính những câu chuyện của Sam?

Công việc của nhà lãnh đạo hiệu quả đang thay đổi chóng mặt; trong khi đó, đặc điểm tính cách con người họ lại vẫn nguyên như thời xa xưa.

Theo dòng lịch sử, “đặc điểm tính cách” được xem như nhân tố quan trọng để đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc của nhà lãnh đạo.

Theodore Roosevelt đặc biệt nhấn mạnh ba đặc điểm: thành thật, dũng cảm và khả năng phán đoán theo kinh nghiệm. Đặc điểm tính cách thể hiện một người có đang phụng sự người khác trước khi phụng sự bản thân hay không.

Bill Novelli, vị CEO rất được kính trọng của tập đoàn có gần 40 triệu nhân viên AARP, cho rằng ngày nay, đặc điểm tính cách của nhà lãnh đạo quan trọng hơn rất nhiều so với thế kỷ XX. Sự phổ biến của thông tin và sự trao quyền của các cổ đông đã có tác động rất lớn tới tầm ảnh hưởng của người lãnh đạo.

Theo đó, vai trò của người lãnh đạo càng ngày càng được nâng cao. Trong thế kỷ XXI, cuộc sống riêng của CEO cũng như những người giữ chức vụ cao của các tập đoàn sẽ được để ý và đánh giá giống như những chính trị gia.

Một khi nhìn lại, họ sẽ thấy điều này thực sự chẳng có gì đáng ngạc nhiên. Những công cụ giúp người lãnh đạo phụng sự được nhiều người trong nhiều lĩnh vực của cuộc sống hơn bao giờ hết cũng chính là những công cụ đưa (triệt để) cuộc sống của họ ra trước bàn dân thiên hạ.

Đạo đức cá nhân và tổ chức đang dịch chuyển từ vùng biên của chiến lược kinh doanh vào vị trí trung tâm. Tuân thủ đạo đức là yếu tố trọng yếu để có được thành công bền vững, ngay cả trong những lĩnh vực kinh doanh khó khăn và bất ổn.

Lãnh đạo phải gắn liền với phụng sự. Từ góc độ người được phụng sự, điều này vô cùng ý nghĩa; từ góc độ người đang đấu tranh để trở thành lãnh đạo, điều này thể hiện sự thay đổi đáng kể. Chúng ta đang sống trong kỷ nguyên mới, với những quy tắc, luật lệ mới và những cách thức mới để phục vụ, và với trách nhiệm lớn hơn nhiều.

Phản ánh đúng thực tế mới, hệ thống Phụng sự để dẫn đầu dựa trên định nghĩa sau về lãnh đạo, có thể áp dụng cho cả cá nhân và tổ chức:

Cách định nghĩa về khả năng lãnh đạo trong thế kỷ XXI này bao hàm rất nhiều khía cạnh và ảnh hưởng.

10 NGUYÊN TẮC CỦA PHƯƠNG THỨC LÃNH ĐẠO THẾ KỶ XXI

1. Ai cũng có thể lãnh đạo, vì ai cũng có thể phụng sự

Phục vụ, đánh giá từ góc độ của người được phục vụ, là yếu tố quan trọng nhất của lãnh đạo. Khi phục vụ là nền tảng của lãnh đạo, mọi người đều có thể trở thành nhà lãnh đạo.

Lãnh đạo trong khái niệm của chúng tôi hoàn toàn tách biệt với vị trí của bạn. CEO có thể là nhà lãnh đạo – cũng có thể không. Người ở vị trí rất thấp trong một công ty, một tổ chức lại có thể là nhà lãnh đạo vô cùng hiệu quả.

Việc bạn có là nhà lãnh đạo hay không hoàn toàn tách biệt với tuổi tác, giới tính, tôn giáo, chủng tộc, quá khứ của bạn và kỳ vọng của người khác. Quyết định phụng sự ai, phụng sự như thế nào hoàn toàn là của bạn.

Trong thế giới mà người nào cũng có thể lãnh đạo, vì người nào cũng có thể phụng sự, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với một tổ chức là không ngừng phát huy khả năng lãnh đạo của nhân viên (và cả những người hợp tác với nhân viên của họ trong chuỗi cung ứng, trong hệ thống hoặc trong các dự án…).

Đó không phải là sự lựa chọn mà là vấn đề sống còn trong thời buổi thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Dù biểu hiện trong quá khứ và hiện tại của họ có tốt tới đâu thì bất cứ cá nhân hay tổ chức nào nếu không cam kết phát huy khả năng lãnh đạo sẽ không thể giữ được vị trí đứng đầu của mình.

2. Nguồn lực giá trị nhất của doanh nghiệp là con người

Nhiều doanh nghiệp không xem con người là nguồn lực giá trị nhất của họ. Hệ thống quản trị của các doanh nghiệp này được xây dựng trên nền tảng những giá trị thực chứ không dựa trên những giá trị được tuyên bố.

Trong thời kỳ Cách mạng Công nghiệp, tức là trở lại những năm 1700, những nguồn lực tự nhiên – như gỗ, than và kim loại – được xem là nguồn lực quan trọng tạo nên sự giàu có. Nhóm thống trị điều khiển những người khác theo cách tận thu giá trị.

Người lao động là nhân tố rất quan trọng trong việc tạo nên giá trị, nhưng cũng là nhân tố sẵn có. Họ bị đối xử tồi tệ vì họ là những người có thể thay thế được. Lãnh đạo thường xem họ (người lao động) như những cỗ máy. Thậm chí, nhiều người còn xem nguồn vốn con người ít giá trị hơn máy móc. Mục đích sử dụng con người hay máy móc cũng đều như nhau: để gia tăng năng suất và giá trị thông qua tính hiệu quả.

Một trong những ví dụ ưa thích của tôi chứng minh cho lối suy nghĩ này là tượng đài ở trung tâm thành phố Sydney, Úc. Nó vinh danh người đứng đầu bang New South Wales trước kia – Trung tướng Richard Bourke. Bức tượng là sự tưởng nhớ đến tài năng, tín nghĩa cũng như lòng nhân từ, bác ái trong thời kỳ nắm quyền của ông từ 1831 đến 1837:

Lãnh đạo trong thời kỳ vô cùng khó khăn, óc phán đoán, nét thanh tao và phẩm chất kiên định chứng tỏ ông xứng đáng với sự tin cậy của người dân và nhanh chóng nắm bắt được những nguồn lực đặc biệt của vùng đất thuộc địa này.

Đầu tiên, ông ứng dụng những nguồn lực đó một cách có hệ thống để phục vụ lợi ích của vùng đất này. Ông tự nguyện khước từ quyền thi hành án tử hình của mình và ban hành điều luật công bằng và có ích nhằm cải thiện hình phạt tử hình. Ông là quan chức chính phủ đầu tiên công khai bản kê chi tiết thu chi.

Không đàn áp, cũng không phương hại tới lợi ích của bất kỳ ai, ông đề xuất một khoản thu với số lượng lớn và từ khoản phụ trợ của nó, ông đã lập ra kế hoạch nhập cư khổng lồ.

Ông thiết lập tín ngưỡng trên cơ sở công bằng và ổn định, đấu tranh để tất cả mọi người, không phân biệt tôn giáo, đều được hưởng hệ thống giáo dục quốc gia đầy đủ và chất lượng. Ông cho xây dựng rất nhiều công trình công cộng sử dụng lâu dài, ông chính là người đã tạo nên khu định cư phát triển đông đúc Port Philip, và cũng là người cho phép các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp được sử dụng những vùng đất hoang vu của nước Úc. Ông đã thiết lập nên những ngân hàng tiết kiệm và là người bảo trợ cho Học viện Cơ khí đầu tiên. Ông thành lập tòa án để quyết định việc tài trợ đất. Ông là người bạn chân thành của phong trào đấu tranh cho tự do báo giới. Ông kéo dài cuộc thẩm vấn của bồi thẩm đoàn khi kết quả gần như đã là đình chỉ.

Trong suốt nhiều năm, bằng những cách vừa kể trên và rất nhiều phương cách khác đấu tranh cho sự tiến bộ tôn giáo, đạo đức nói riêng và tiến bộ nói chung của mọi tầng lớp, ông đã đưa vùng đất thuộc địa đó trở nên thịnh vượng không ngờ và nghỉ hưu trong sự tôn kính, niềm tiếc nuối của người dân. Ông đã giành được niềm tin của dân chúng bằng phẩm hạnh của bản thân, khiến họ biết ơn vì ông đã hết lòng phụng sự họ, đã giành được sự ngưỡng mộ của họ bằng chính tài năng của mình và quan trọng hơn tất cả, ông giành được sự tôn kính của họ nhờ những giá trị của bản thân.

Câu chuyện này có thể khiến cho những độc giả ngày nay phá lên cười hoặc tỏ ra bực dọc. Khẳng định thành tích cá nhân, theo quan điểm của chúng tôi, thật là lố bịch. Đó chính là lý do vì sao nó lại được khắc lên đá, để phản ánh sự tự tin của “những nhà lãnh đạo” thuộc thế hệ đi trước, chứng tỏ vai trò không thể thiếu và tính trường tồn của những giá trị và thể chế họ tạo nên.

Xu thế quản lý của người Mỹ thế kỷ XX dựa trên quan điểm cho rằng giá trị chủ yếu được tạo ra bởi số ít định hướng lãnh đạo hành động của số đông. Số người được định hướng càng đông thì giá trị tạo ra càng lớn.

Minh chứng rõ ràng nhất cho quan điểm này là nhà lý luận lãnh đạo người Mỹ có tầm ảnh hưởng lớn đầu thế kỷ XX – Frederick Winslow Taylor. Taylor đã hình thành hệ thống mà thông qua đó, các nhà quản lý công nghiệp có thể kiểm soát và điều khiển nhân viên. Thời gian và hoạt động của họ được giám sát, lên lịch chính xác đến từng phút, đôi khi đến từng giây. Nhiệm vụ phức tạp được phân chia thành vô số những nhiệm vụ đơn giản, lặp đi lặp lại, có thể dễ dàng chuyển hóa thành những tham số gia tăng sản lượng.

Trong nhiều môi trường công nghiệp, không có thời gian (theo đúng nghĩa đen của từ này) cho nhân viên suy nghĩ hay phản ứng. Bất kể vấn đề là gì. Rất ít hoặc hầu như không có giá trị nào được đưa vào danh mục đáng quan tâm hoặc có khả năng thúc đẩy sản lượng của họ, với doanh nghiệp lớn hơn thì lại càng ít. Công nhân bị “mồi chài”, câu kéo thích nghi với những máy móc gắn chặt với công việc của họ. Những dây chuyền lắp ráp là sản phẩm của những nhà lý luận và kế toán, do những người làm thư ký điều khiển.

Bộ phim câm của Fritz Lang, Metropolis, thể hiện cái nhìn vị lai và không thể nào quên về địa ngục Thời kỳ Công nghiệp. Những ngôi nhà xám xịt, đơn sắc ở khu vực thành thị đông đúc cùng “hàng đống” những thây ma – cơ thể còn sống nhưng linh hồn đã chết. Họ bơ phờ lê bước, trong tình trạng vô cảm, từ công việc ảm đạm này tới công việc ảm đạm khác. Từ vô số nhiệm vụ máy móc được thực hiện với mức độ thường xuyên đến bất thường – đều đều như kim đồng hồ quay – đã nảy sinh ra một hệ thống hoàn toàn không có tính nhân văn. Chễm chệ ở trên cùng, hưởng phần lợi ích lớn nhất là người đứng đầu điều hành. Ông ta ăn vận đẹp đẽ, lịch lãm. Ông ta là hiện thân bóng mượt, chải chuốt, không có sinh khí của ác quỷ vô hồn.

Hình mẫu lãnh đạo này có sự tương đồng trong chính trị, văn hóa và tôn giáo. Điểm chung giữa họ là quan điểm cho rằng cách hiệu quả nhất để tạo ra giá trị là có quyền điều khiển công việc của nhiều người.

Trong suốt thế kỷ XX, người ta chấp nhận hình thức giao tiếp từ những người nắm quyền (những nhà “lãnh đạo”) là giao tiếp một chiều. Người có quyền có thể thông báo, có thể tuyên bố, có thể phổ biến rộng rãi. Có được điều đó là nhờ sự hậu thuẫn của ngành công nghiệp phát thanh truyền hình mới nổi. Cho tới tận thời điểm chuyển giao sang thế kỷ XXI, vẫn chưa có công cụ tương ứng để nghe và nhận thông tin từ nhân viên, khách hàng và những cổ đông khác.

Nhưng rồi mô hình lãnh đạo đó – quen thuộc, phân cấp, gia trưởng – có chiều hướng suy giảm vào giữa thế kỷ XX.

Được thúc đẩy bởi những nhà lý luận quản lý, đáng kể nhất là huyền thoại Peter Drucker, những người đứng đầu các doanh nghiệp khôn ngoan đã xem lực lượng lao động là nguồn lực vô cùng quan trọng. Họ bắt đầu nhìn nhận rằng CEO và những người nắm quyền có thể phụng sự tổ chức hiệu quả nhất bằng cách trao quyền và trao đổi thông tin, ý tưởng với thuộc cấp, chứ không phải chỉ điều hành, kiểm soát họ.

Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, Nhật Bản và Đức phải gánh chịu hậu quả nặng nề, họ không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc tái xây dựng từ đống đổ nát. Nhu cầu cấp thiết buộc họ phải “sửa sang” lại bộ máy quản lý. Chẳng có gì để mất, nên họ sẵn sàng thay đổi. Giống như trò đùa của số phận, hai quốc gia với bề dày truyền thống phân cấp thứ bậc, quyền hành lại tìm thấy lợi thế cạnh tranh từ việc trao quyền.

Ngược lại, các công ty của Mỹ lại say sưa tận hưởng quyền bá chủ thị trường từ sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Có được những thành công bất ngờ và vị thế không có đối thủ trong cuộc đua mang tầm quốc tế, rất nhiều công ty đã mờ mắt trước những cơ hội mới để tạo nên những giá trị từ nội tại của chính mình.

Tuy nhiên, những thay đổi lớn lao hơn đang diễn ra. Một trong những xu hướng biến đổi ở nửa sau thế kỷ XX là giá trị gia tăng được tạo ra bởi những thành phần dân số trước đây chưa được sử dụng đúng mức. Đời sống của người Mỹ – cả kinh tế, chính trị, văn hóa và tài chính – chính là nguyên nhân và cũng là kết quả của xu hướng đó. Thế kỷ XX qua đi, cuộc Cách mạng Thông tin đã tạo ra và thúc đẩy những thay đổi cơ bản.

Ngày nay, hầu như tất cả mọi người đều nhận ra – ít nhất là trên lý thuyết – rằng: Với một doanh nghiệp, nguồn lực con người là nguồn lực giá trị nhất. Đây là điều hiển nhiên trong một số ngành nghề nhất định, như các ngành dịch vụ chuyên nghiệp (luật, dược, kỹ thuật), công nghệ cao, hay marketing và kinh doanh. Điều đó cũng đúng trong sản xuất và phân phối hiện đại, nơi mà các công ty tiên tiến và thành công như Toyota hay Costco, lại chính là những công ty tiêu biểu cho nỗ lực nuôi dưỡng nhân lực.

Tuy nhiên, biết và hành động là hai việc hoàn toàn khác nhau. Trong khủng hoảng, khi nguồn lực tài chính khan hiếm, nhiều khả năng nguồn lực con người sẽ bị đối xử theo cách thiển cận. Điều này càng trở nên trầm trọng hơn vì sự thiếu vắng của số liệu thống kê liên quan tới nguồn lực con người. Cái giá của những biện pháp phản tác dụng khiến nhân viên lại thường bị xem thường. Những biện pháp kế toán truyền thống phản ánh giá trị của kỷ nguyên khác; một nhà lãnh đạo hiệu quả của thế kỷ XXI cần phải làm chủ được bảng cân đối tài sản mà không bị bó buộc bởi những hạn chế của nó.

Ưu tiên hàng đầu của nhà lãnh đạo là phải phụng sự những người góp phần tạo nên giá trị nổi trội của doanh nghiệp

Cách hiểu truyền thống cho rằng lãnh đạo là phải có “người lãnh đạo” và “cấp dưới” không còn phù hợp nữa.

Trong thế kỷ XXI, khi cốt lõi của lãnh đạo là phụng sự, người lãnh đạo cần phải phụng sự bằng cách tạo điều kiện để mọi người có thể tạo ra giá trị. Chiều hướng quan hệ là từ dưới lên chứ không phải từ trên xuống; từ ngoài vào chứ không phải từ trong ra.

Cách nhìn nhận của chúng ta về lãnh đạo theo đó cũng thay đổi tương ứng. Thật khó có thể tưởng tượng được đội quân hàng trăm nghìn người như bị thôi miên đứng san sát, có thể thay thế cho nhau trong cuộc biểu dương lực lượng của Hitler ở Nuremberg. Chúng ta không công nhận, mà cũng không khuyến khích một “người lãnh đạo” như thế.

Trong quá khứ, lãnh đạo thường được ví với đạo diễn phim. Để có được hình ảnh đúng như họ mong muốn, đạo diễn thường phải giám sát mọi chi tiết của mọi cảnh quay. Yêu cầu của họ trở thành khuôn mẫu, họ buộc mọi người phải tuân thủ mà không được hỏi han gì.

Giờ chúng ta hãy cùng tìm hiểu về những người mà nhiệm vụ của họ là khiến người khác trở nên phi thường. Một huấn luyện viên thể thao vĩ đại, đơn cử như huyền thoại John Wooden, dẫn dắt đội đạt được thành quả nổi trội là nhờ tập hợp và huấn luyện được những cá nhân có “nguyên liệu thô” là tài phục vụ. Ông yêu cầu rèn luyện cho tới khi cả đội đạt đến bản năng. Wooden rõ ràng đã khắc sâu đặc điểm – sự kết hợp của các ưu điểm giúp cá nhân đạt tới đỉnh cao nhờ phụng sự người khác.

Ngay cả những tổ chức phân quyền đặc trưng, như quân đội, cũng đang thay đổi cách tiếp cận lãnh đạo của mình. Phóng viên chiến trường, Robert Kaplan, đã ghi chép lại những thay đổi đáng kể trên đường đi của mình. Một vài thay đổi được tạo ra nhờ việc ứng dụng công nghệ thông tin và vũ khí mới. Số khác nảy sinh từ việc tái cơ cấu sau khi xem xét những thất bại trong cách điều hành kiểu ra lệnh-và-kiểm soát trong cuộc chiến ở Việt Nam. Các sĩ quan nhận ra rằng họ có trách nhiệm phải truyền đạt phương thức lãnh đạo cho những người vẫn phải báo cáo với họ. Kết quả là ngày nay, số nhiệm vụ sinh tử được giao phó cho các đội quân tại trận tăng hơn bao giờ hết. Những người trực tiếp thực thi nhiệm vụ cũng có thể truyền nhiều tin có giá trị hơn cho cấp trên, tạo điều kiện để cấp trên đưa ra quyết định đúng đắn hơn về chiến thuật và sách lược.

Đây là sự thay đổi mang tính lịch sử. Trong cuộc chiến giành độc lập của nước Mỹ, tướng George Washington phải đối mặt với đội quân chống lại quân lệnh và quân phạt. Một sĩ quan đã gầm lên: “Mỗi binh sỹ đều là tướng quân”. Điều mà các thế hệ đi trước xem là bất lợi lại được chuyển hóa thành thứ tài sản mang tính chiến lược. Sỹ quan chỉ huy Thủy quân Lục chiến, tướng James T. Conway, rõ ràng muốn tạo nên những “hạ sỹ chiến lược”.

Dù phải đối phó với người dân, đồng nghiệp, nhân viên hay với khách hàng thì khái niệm lãnh đạo thế kỷ XXI cũng chủ yếu hướng đến tầm ảnh hưởng và sức thuyết phục. Lãnh đạo không còn là quyền hành và ra lệnh nữa.

Càng lúc càng ít “cấp dưới” theo nghĩa cũ. Càng lúc càng có nhiều “người theo sau” như với Twitter; họ chọn khi nào thì “theo sau” và có thể tách ra hay đơn giản phớt lờ những người mà họ “đi theo” vào bất cứ lúc nào. Trong rất nhiều tình huống ngày nay, hiểu đúng hơn thì “lãnh đạo” chính là “người theo sau”, còn “người theo sau” lại trở thành “lãnh đạo”.

Trong quá khứ, “lãnh đạo đầy tớ” được xem như một biến thể của “lãnh đạo”. Robert K. Greenleaf – người sáng lập phong trào lãnh đạo đầy tớ hiện đại giữa thế kỷ XX giải thích: “Lãnh đạo trước và phụng sự trước là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau”.

Cộng tác là phương tiện quan trọng hàng đầu của doanh nghiệp liên doanh

Từ “cộng tác” đã bị méo mó trong thế kỷ XX. Trước đây, từ này được dùng để chỉ các hoạt động của những người ở Pháp không chịu chống lại sự chiếm đóng của Phát xít Đức trong Chiến tranh Thế giới thứ hai.

Nó thường được xem là đối chọi với khái niệm lãnh đạo. Theo định nghĩa của Wikipedia năm 2009 thì “Cộng tác không nhất thiết phải có lãnh đạo, nhưng đôi khi lại có thể mang lại những kết quả tốt hơn thông qua phân quyền và bình quyền”.

Đó có thể là cách nhìn nhận hợp lý của thế kỷ XX, nhưng không còn đúng với ngày nay nữa.

“Cộng tác” – gốc Latin, nghĩa đen là làm việc cùng nhau – là then chốt của lãnh đạo thế kỷ XXI. Khi thông tin và hiểu biết của cấp dưới mang lại giá trị ở các nhóm lớn “chìm vào giấc ngủ”, cộng tác trở nên thiết yếu đối với lãnh đạo.

Thời kỳ quyền lực được duy trì nhờ dự trữ thông tin đã lùi vào dĩ vãng. Cộng tác không phù hợp với mô hình phân quyền cũ kỹ; bạn không thể cộng tác với một “ông chủ” kiểu như trong truyện Dilbert¹.

¹ Dilbert: Tên nhân vật chính trong bộ truyện tranh cùng tên nói về đời sống nơi công sở. Nhân vật ông chủ trong bộ truyện này là người kém cỏi, thiếu năng lực nhưng luôn thích tổ chức các buổi họp, sử dụng các từ ngữ cao siêu để che đậy sự thiếu hiểu biết về chuyên môn.

Điều này kéo theo rất nhiều hệ quả. Để lãnh đạo một doanh nghiệp hiệu quả, bạn cần phải tạo điều kiện cho sự cộng tác hiệu quả của nhiều người nhất. Bắt đầu từ nhân viên. Cũng có thể áp dụng cho khách hàng và phần lớn cổ đông. Để tạo ra giá trị, những người mà bạn đang phụng sự cần phải là cộng sự của bạn, ở mức tối đa có thể.

Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo hiệu quả vẫn thường được nhắc đến cùng với “đội” của họ. Đội nhóm thể hiện sự công bằng; nhưng cũng đòi hỏi tài lãnh đạo. Nó có thể là tài lãnh đạo của người làm công tác huấn luyện, cũng có thể là của người tham dự có một chức danh hoặc nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bắt nguồn ngẫu nhiên từ bất cứ thành viên nào trong đội. Nó có thể lan truyền từ một thành viên hoặc một đội nhóm này sang một thành viên hoặc một đội nhóm khác – hay xuất hiện cùng lúc ở nhiều người hoặc nhiều đội nhóm.

Đặc tính lan truyền và nguồn năng lượng đó nếu được định hướng tốt có thể tạo ra sức mạnh vô song. Người nào cũng có thể giữ gần như bất cứ vai trò nhất quán nào trong những đội nhóm như vậy, với những biểu hiện ở cấp độ cao nhất – chứ không nhất thiết phải là “ông chủ”.

Đối với vấn đề tăng cường biểu hiện, thu thập tin tức, thậm chí là thúc đẩy sáng suốt, hai cái đầu bao giờ cũng tốt hơn một. Hoặc nói như John Lennon thì một triệu cái đầu lúc nào cũng hơn.

3. Chúng ta đang trong thời kỳ chuyển giao từ thế giới dựa trên giao dịch sang thế giới dựa trên quan hệ

Chúng ta đang trong thời kỳ chuyển giao từ thế giới dựa trên giao dịch sang thế giới dựa trên quan hệ. Điều này tạo ra thay đổi cơ bản trong khái niệm lãnh đạo.

Trước đây, người ta vẫn cho rằng có thể gia tăng lợi ích cá nhân thông qua việc tìm kiếm lợi thế đơn phương trong bất cứ giao dịch nào. Để chắc chắn, họ có thể chọn cách tiếp cận đạo đức, hoặc từ nhận thức thấy tội lỗi, hoặc với con mắt hướng tới thời hạn dài hơn. Tuy nhiên, lợi ích cá nhân của họ và lợi ích của phía đối tác trong giao dịch thường được xem là hoàn toàn khác nhau.

Trạng thái này đã ở trong thời kỳ quá độ được một thời gian. Năm 1916, trong một giai đoạn phát triển chóng mặt khác của truyền thông, Orison Swett Marden quan sát và nhận thấy: “Đã từng có thời người nào nhanh nhạy và sắc bén nhất, tận dụng được tối đa (điểm mạnh của) người khác sẽ được nhận mức lương cao nhất. Nhưng thời nay, người ở nhóm ngược lại đang phất lên hơn bao giờ hết”.

Internet đã góp phần đưa quan điểm của Marden lên một tầm cao mới. Trong thế giới mà mọi thứ đều dựa trên quan hệ thì lợi ích cá nhân của một người song hành, gắn kết chặt chẽ với việc phụng sự người khác.

Trong quá khứ, những tương tác riêng biệt có thể vẫn chỉ là những tương tác riêng biệt. Đơn cử, nếu một công ty chọn đối xử với khách hàng không ra gì thì vấn đề cũng chỉ dừng ở đó. Hầu hết người tiêu dùng không được trao quyền phản ứng hiệu quả. Nếu có chuyện rùm beng xảy ra, công ty lại được lợi ích lớn hơn về mặt danh tiếng và ảnh hưởng. “Quan hệ”, theo kiểu đó được xem là thuần túy một chiều.

Ngược lại, nếu công ty đối xử tốt với khách hàng, lợi ích thu được từ những tương tác riêng biệt hoặc những mối quan hệ cá nhân tạo nên những giá trị gia tăng khó có thể tính toán được.

Ngày này, khả năng mở rộng và phát triển các mối quan hệ bắt nguồn từ tất cả loại hình tương tác là không giới hạn.

Amazon.com tiếp tục tiên phong trong việc tạo dựng những mối quan hệ mới giữa và trong số các khách hàng của mình. Những phản hồi từ người đọc trở thành nguồn tài nguyên vô giá. Tương tự, nhân tố quyết định thành công của eBay nằm ở chỗ họ có thể tạo ra những mối quan hệ giữa những người hoàn toàn xa lạ bằng cách khuyến khích người mua và người bán đánh giá trực tuyến lẫn nhau.

Thế hệ web 2.0, bao gồm cả những mạng xã hội như Facebook, MySpace và Twitter, đã kết nối hàng triệu người theo những cách hoàn toàn mới mẻ, đột phá. Học sinh phổ thông có thể duy trì và khôi phục những mối quan hệ đã kết thúc từ ngày tốt nghiệp. Những “tín đồ” cùng đam mê, sở thích có thể tìm đến với nhau. Những chức năng của nguồn nhân lực trong các tổ chức lớn có thể được kích thích thông qua các mạng xã hội điện tử.

“Blogging”, “web blog” (nhật ký điện tử) có thể tạo ra và duy trì quan hệ theo một hình thức mới. Những ứng viên tranh cử Tổng thống và cả CEO của các tập đoàn, các tổ chức phi lợi nhuận cũng thường xuyên viết nhật ký điện tử để cập nhật thông tin và quan điểm của họ. Một số người còn tiến thêm một bước là tạo ra tương tác giữa những trang nhật ký điện tử của họ với nhau. Nhiều trường hợp, chủ nhân không chỉ cho phép người khác phản hồi, mà còn đăng tải những phản hồi đó để càng có thêm nhiều người cùng tham gia, cùng thông báo, thậm chí là cùng chỉnh sửa nội dung thảo luận.

Những mối quan hệ mới và những kiểu quan hệ mới xuất hiện trên mạng xã hội là giai đoạn tiền đề của quá trình phát triển. Tác động của những mối quan hệ đó đã quá rõ ràng.

Bất cứ tương tác nào cũng có thể chuyển hóa thành quan hệ

Như giáo sư luật, người dẫn chương trình talk show và người tiên phong sử dụng blog, Hugh Hewitt đã tổng kết: “Chẳng có hành động vô nghĩa nào trong Thời đại Internet”. Ông còn nói thêm rằng, bất cứ tương tác nào cũng có thể chuyển hóa thành một mối quan hệ thông qua quyết định của một bên (thậm chí là một người chỉ đứng ngoài quan sát).

Internet có thể được những người không nắm quyền hành sử dụng để tạo dựng những mối quan hệ mới, hoặc để củng cố những mối quan hệ đang có. Lãnh đạo có thể xuất hiện nhờ biết thu hút và tập trung sâu rộng sự chú ý và nỗ lực của mọi người quanh một sản phẩm hoặc một ý tưởng cụ thể nào đó.

Có rất nhiều ví dụ điển hình cho điều đó. Một trong số đó là việc làm của Roy Beck – người sáng lập và điều hành tổ chức Numbers USA¹. Tổ chức ban đầu chỉ là một nhóm nhỏ, với một khoản ngân sách eo hẹp đã nổi lên như một “nhân vật” quan trọng trong cuộc đấu tranh cải cách điều luật nhập cư của nước Mỹ. Beck đã vận động hàng trăm nghìn người trên mạng có cùng cảm nhận rằng những cá nhân đại diện cho lợi ích chính trị và nhóm ở Washington không nên đánh giá cuộc tranh luận nhập cư theo góc độ kinh nghiệm cá nhân của họ. Cũng không ngoa khi vinh danh Beck là người có vai trò then chốt trong việc đánh đổ điều luật cải cách chế độ nhập cư “toàn diện” đã được Tổng thống và những nhân vật chủ chốt trong quốc hội của cả hai đảng thông qua năm 2006-2007.

¹ Numbers USA: Tổ chức phi lợi nhuận của những người không phân biệt đảng phái chính trị, hoạt động nỗ lực để ổn định dân số nước Mỹ.

Một điển hình khác đến từ thế giới quảng cáo: Chiến dịch “Vẻ đẹp đích thực” của xà bông Dove. Công ty quảng cáo của Dove, Ogilvy & Mather, ước tính chiến dịch đã “chạm tới” 400 triệu người. Chiến dịch tận dụng tầm ảnh hưởng của công nghệ thông tin để mở rộng quan niệm về vẻ đẹp của người phụ nữ. Đột nhiên, rất nhiều phụ nữ bị “cuốn” vào mối quan hệ nảy sinh từ một sản phẩm vốn dĩ chỉ được xem là một mặt hàng tiêu dùng đơn thuần.

Khả năng tạo dựng mối quan hệ từ những tương tác “tạp nham” của công nghệ mới, một mặt, đã mang lại cơ hội hấp dẫn cho dịch vụ tiên tiến.

Mặt khác, những hành động vị kỷ (bao gồm những hành động trước đây vẫn được xem là hành động cá nhân hoặc hành động đùa giỡn) cũng có thể mang lại nhiều mối họa hơn bao giờ hết.

Phóng viên tờ New York Times – Thomas Friedman – đã kể lại một câu chuyện nhẹ nhàng nhưng rất ý nghĩa. Khi mua một tờ tạp chí ở quầy bán báo ven đường, ông vô tình chen lên trước một người khách khác đang đứng xếp hàng đợi thanh toán. Người phụ nữ nói với Friedman: “Tôi biết ông là ai…”. Friedman ngay lập tức nhận ra rằng người phụ nữ hoàn toàn xa lạ này, với công nghệ giao tiếp ngày nay, có khả năng nói cho cả thế giới biết ông cư xử thiếu lịch sự như thế nào. Một vi phạm nhỏ về mặt giá trị đạo đức trong một tình huống “nhạy cảm” có thể hủy hoại danh tiếng của Friedman trong những vấn đề phức tạp hơn và hoàn toàn không liên quan gì tới vấn đề vi phạm đó.

Trong cuốn sách bổ ích của mình – Sticks & Stones – Larry Weber đã kể lại câu chuyện về dịch vụ khách hàng của Michael Arrington, bậc thầy về web sở hữu trang blog với lượng người hâm mộ lên tới 12.000 người. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng của nhà cung cấp dịch vụ Internet của Arrington, Comcast, vô cùng kém hiệu quả – ông đã không thể kết nối mạng Internet trong gần hai ngày mà không nhận được lời xin lỗi nào từ nhà cung cấp.

Arrington đã viết lại chuyện đó và đăng tải trên Twitter – mẩu tin không quá 140 ký tự – “quất vào Comcast”. Kết quả là chưa đầy 20 phút sau khi “tung lên mạng”, giám đốc điều hành Comcast ở Philadelphia đã gọi điện cho ông tỏ ý muốn được hỗ trợ. Comcast nhanh chóng cử đội sửa chữa đến, khắc phục lỗi kết nối của Arrington, và “chân thành xin lỗi”.

Arrington đã biến một giao dịch thành một mối quan hệ vẫn tiếp tục để lại “dư chấn” cho Comcast một thời gian dài sau khi sự việc xảy ra.

Ảnh hưởng của thế giới dựa trên quan hệ

Các khía cạnh của thế giới dựa trên giao dịch quen thuộc tới mức người ta có thể dễ dàng xem chúng là không thể thay đổi được. Cả tổ chức và cá nhân đều tìm cách “thắng” trong một giao dịch cụ thể. Trong nhiều trường hợp, họ ghi điểm dựa trên những thước đo đơn giản, ngắn hạn, chẳng hạn như đồng đô la. Trong các giao dịch, các bên tham gia thường tìm kiếm lợi thế so với bên kia. Thông tin liên quan đến kết quả được giấu kín. Thông tin “gây nhiễu” hoặc thậm chí sai lệch là vô cùng đặc trưng. Những kỹ năng “cứng” như phân tích lập luận và những đặc điểm đặc trưng cho “phái mạnh” được coi trọng. Khi xem xét mức độ quan hệ lâu dài với những tổ chức khác, người ta chủ yếu tính giá trị sắp có trong chính giao dịch đó.

Trong thế giới dựa trên quan hệ, các khía cạnh này được lật ngược lại. Giao dịch gia tăng dựa trên quan hệ. Quan hệ có thể vượt ra khỏi những người trong cuộc, bao gồm cả nhiều kiểu cổ đông khác nhau. Giá trị của việc tìm kiếm “chiến thắng”, đạt được lợi ích, chiếm ưu thế so với đối tác đã bị giảm bớt. Trí lực là thứ dồi dào hơn sự khan hiếm. Thông tin trở nên có giá trị hơn khi được chia sẻ thay vì giữ kín. Có thể thu được nhiều giá trị từ việc bắt tay, hợp tác hướng tới những hướng mới, bất ngờ. Những kỹ năng “mềm” – kỹ năng tương tác – lên ngôi. Ngày trước, những kỹ năng này vốn được xem là đặc trưng của “phái yếu”.

Những thay đổi này tạo ra rất nhiều hệ quả, tất cả sẽ được tìm hiểu trong cuốn sách này.

4. Lãnh đạo là mối quan hệ giữa những người lớn được trao quyền, cấp phép

Gần như là hiển nhiên khi xem xét vấn đề cộng tác, lãnh đạo thế kỷ XXI là mối quan hệ giữa những người lớn được trao quyền, cấp phép.

Như vậy, nó có mọi đặc tính gắn liền với những mối quan hệ liên ứng nói chung. Nó dựa trên sự phụ thuộc và trao đổi lẫn nhau. Nó bao hàm nguy cơ. Nó bao hàm điểm yếu (dễ tổn thương). Nó bao hàm đàm phán, thương lượng. Nó bao hàm thay đổi liên tục.

Trong quá khứ, việc cấp phép thường mang tính lý thuyết hơn thực tế. Trong Thời đại Thông tin, mối quan hệ giữa những người nắm quyền và những người cấp phép cho người khác nắm quyền về cơ bản đã thay đổi.

Có ba mặt quan trọng của sự đồng thuận đối với quan hệ lãnh đạo thế kỷ XXI:

Cần phải tìm kiếm sự đồng thuận trên nền tảng phát triển không ngừng

Rất nhiều CEO cho rằng những lợi ích mà họ nhận được từ công nghệ thông tin – ví dụ như các khoản đầu tư khổng lồ – bị ràng buộc bởi rất nhiều điều kiện đi kèm. Kỳ vọng của đội ngũ cổ đông – từ cổ đông của các thể chế tới những nhóm hoạt động vì lợi ích cộng đồng nói chung – đã tăng lên đáng kể.

Điều này không có nghĩa là mọi mặt của cuộc sống đều trở nên thẳng tưng. Mà có nghĩa là những cổ đông, bao gồm cả khách hàng và công dân, được trao quyền nhiều hơn bao giờ hết.

Trước kia, lợi ích của sự mập mờ, không minh bạch thường rơi vào túi nhà cầm quyền. Điều này đúng với cả những quốc gia chống lại chế độ độc tài như Mỹ và Úc. Sự đồng thuận thường chỉ là giả định. Nếu không hài lòng với những mối quan hệ khác nhau, cho rằng mình không được phục vụ tốt, người ta cũng chỉ có rất ít phương cách để phản ứng lại.

Những người lao động có tổ chức có thể biểu tình. Người tiêu dùng bất mãn có thể tẩy chay sản phẩm hoặc tham gia vào vụ kiện tập thể. Cổ đông hoặc cử tri có thể kiến nghị hoặc tố cáo. Những lựa chọn này có vẻ quá rườm rà và tốn kém.

Hiện nay, các tổ chức và những người điều hành đứng đầu tổ chức liên tục nhận được những dấu hiệu cho biết suy nghĩ, cảm nhận của mọi người về dịch vụ của họ.

Cổ đông giám sát nhóm quản lý của mình ở mức độ chưa từng có trước đây. Một số còn công khai thử thách ban giám đốc đại diện danh nghĩa của họ.

Ngay cả những người lao động không có tổ chức cũng có rất nhiều cách để tác động tới phương thức điều hành, quản lý của tổ chức. Họ có thể nói ra nói vào với nhau, hoặc nói cho thế giới bên ngoài tổ chức biết thông qua các trang tin và các phòng chat. Họ luôn sẵn sàng thu nhận những thông tin liên quan tới lương, thưởng trong và ngoài công ty của họ. Những người ở vị trí thấp nhất trong tổ chức cũng có thể tiếp cận được với những thông tin vốn chỉ những lãnh đạo cấp cao của tổ chức mới biết. Chính vì thế, trong thế giới số ngày nay, họ được trao quyền để tác động tới giá trị thương hiệu của công ty.

Trên thị trường cũng có sự xáo trộn tương tự. Người tiêu dùng có thứ gì đó còn hơn cả thị trường của người mua; thứ đang dần trở thành thế giới của người mua. Họ có thể tìm được lựa chọn thay thế cho hầu hết các sản phẩm, dù là mua ở cửa hàng được xây bằng gạch đá vôi vữa hay những cửa hàng “ảo” trên mạng. Nếu họ thấy bất mãn, họ không cần phải âm thầm chịu đựng.

Ở đây có một kịch bản chung, đó là: Hơn bao giờ hết, cá nhân ngày nay được trao quyền để ban cho hoặc thu lại sự đồng thuận của họ. Điều này không có nghĩa các mối quan hệ quyền lực phải nhất thiết ngang bằng nhau. Điều đó chỉ có nghĩa là cần phải đạt được những mối quan hệ tiền đề của phụng sự trên cơ sở đồng thuận không ngừng của những người mà họ sẽ phụng sự. Việc đánh giá một mối quan hệ đang ngày càng dựa trên quan điểm của những người được phụng sự, chứ không phải của những người nắm quyền nữa.

Sự đồng thuận không bao hàm quyền lực dựa trên sự ép buộc hay cưỡng bức.

Đồng thuận là đồng thuận. Không thể nói một người đang phụng sự người khác khi người đó bị ép buộc, cưỡng ép hay phải nói dối. Bất kể họ có giải thích bằng cách nào thì mối quan hệ đó cũng không phải là một kiểu phụng sự; do đó, những người có quyền trong trường hợp này thực sự không phải là người “lãnh đạo”.

Chiếu theo định nghĩa này, “Đệ tam Quốc xã” của Hitler, bất chấp “nguyên tắc lãnh đạo” do chính Hitler tuyên bố, không phải là một kiểu lãnh đạo. Ban đầu, Hitler tham gia vào quá trình bầu cử và nắm được chính quyền. Sau đó, người dân Đức nhanh chóng bị cấm can thiệp trực tiếp vào các chính sách; chẳng bao lâu sau, họ lại bị cấm thắc mắc, ý kiến, nếu không thì họ đã thách thức chính đế chế đang hoạt động trên danh nghĩa của họ.

Có rất nhiều cách để gọi tên mối quan hệ đó, nhưng “lãnh đạo” thì hoàn toàn không đúng.

Bất cứ mối quan hệ nào mà một phía không có quyền lựa chọn – dù là kinh tế, chính trị hay bất cứ vấn đề gì khác – thì đều không dựa trên sự đồng thuận. Điều này ứng với sự độc quyền (ngành tư nhân hoặc một vài dịch vụ của chính phủ) và các liên hiệp. Điều này ứng với các công ty thuộc quyền sở hữu công, nơi mà tiếng nói của các cổ đông bị bóp méo bởi ban giám đốc chỉ biết phụng sự vì lợi ích bản thân. Nó bao gồm những sắp xếp mang tính chính trị, ví dụ như những bản đồ bầu cử phục vụ cho viên chức, công chức, những nhóm có chung mục đích hay những đảng phái chính trị chứ không phải cho người dân, cho cử tri.

Tham số quyết định là phụng sự từ quan điểm của những người được hưởng phụng sự

Người ta nói nếu cái gì không đong đếm được thì thường không được thực hiện.

Điều này rất đúng với những biện pháp quản lý đơn giản.

Việc đo đầu ra (như doanh thu), hay trong một vài trường hợp, đo đầu vào (chẳng hạn như phải tốn bao nhiêu cuộc điện thoại) có thể rất quan trọng.

Tuy nhiên, Albert Einstein đã đúng khi cho rằng: không thể đo được chính xác rất nhiều việc trong số những việc quan trọng nhất. Đóng góp của một người lãnh đạo thường khó có thể xác định được. Trọng trách càng cao, càng khó đo đạc chính xác. Lợi nhuận của một công ty tăng vọt là nhờ sự lãnh đạo của CEO – hay vì sai lầm của đối thủ cạnh tranh, vì sự thay đổi của nền kinh tế trên diện rộng, vì chính sách của chính phủ, vì dao động của tiền tệ, vì thay đổi nhân khẩu học hay vì sự kết hợp của rất nhiều hiện tượng tự nhiên không thể đoán định?

Ngược lại, thất bại trong lãnh đạo thường mập mờ, không rõ ràng, nhưng cũng có thể đặt ra những câu hỏi tương tự.

Hiện tại đang xác nhận một thực tế: Việc đánh giá đóng góp của người làm lãnh đạo, kể cả những người ở vị trí cao, càng lúc càng dựa vào nhận định của những người mà họ phụng sự. Có thể có tranh cãi hoặc bất đồng về chi tiết những đóng góp của các cá nhân. Những người được phục vụ đang nắm giữ vị trí quan trọng nhất trong việc đưa ra nhận định. Nhận định của họ có thể sai, nhưng càng ngày, càng trở thành quan trọng nhất.

Có rất nhiều cách để khích lệ và đánh giá một người làm lãnh đạo, nhiều như số người cần phục vụ và số nguyên nhân để phục vụ vậy. Trong những năm gần đây, các công ty thường tận dụng quyền được mua cổ phiếu như một cách để tặng thưởng cho những lãnh đạo chủ chốt. Theo đó, giá trị của người lãnh đạo được phản ánh bởi tình hình tài chính chung của cả tổ chức; giá cổ phiếu phản ánh biểu hiện; lợi ích của người điều hành và cổ đông được gắn kết chặt chẽ.

Vẫn có khả năng tình hình cổ phiếu chịu tác động bởi nhiều nhân tố không liên quan tới biểu hiện của người lãnh đạo. Đơn giản là anh ta/cô ta may mắn – hoặc kém may mắn. Có những nhà lãnh đạo, sau một thời gian, đã hủy hoại triển vọng lâu dài của công ty vì đẩy giá cổ phiếu lên cao để thu lợi cá nhân.

Sự cần thiết của đồng thuận trong thế giới ngày càng rõ ràng, minh bạch của lãnh đạo thế kỷ XXI đã tạo ra cuộc thương lượng giữa người lãnh đạo với những người mà họ phụng sự. Cuộc thương lượng này mang lại hiểu biết chung về giá trị những đóng góp của họ. Nó cũng củng cố định hướng phục vụ của cá nhân được tin tưởng trao quyền.

5. Lãnh đạo là mối quan hệ năng động

Trong quá khứ, lãnh đạo thường được xem là một tước hiệu. Vậy nên những mối quan hệ xung quanh lãnh đạo cũng có xu hướng “tạo tên tuổi”. Có một khuôn mẫu chung thế này: Người ta cứ dịch chuyển dần trên cái gọi là “nấc thang” sự nghiệp để đạt tới vị trí nắm quyền. Các tập đoàn, các lực lượng quân đội, các tổ chức chính phủ cùng rất nhiều các thể chế phi lợi nhuận khác đều phân quyền tập trung, quan liêu và “lười” thay đổi.

Với sự gia tăng của xu hướng trao quyền cho cá nhân, những mối quan hệ của lãnh đạo đang trở nên phụ thuộc vào sự điều đình, thương thảo. Lãnh đạo trở thành một dự án nguồn mở, nơi các tổ chức và cá nhân lựa chọn chuyên gia hoặc xác nhận quan điểm và giá trị của họ. Những người được phụng sự không chỉ có quyền định nghĩa hay mở rộng, mà còn có quyền kết thúc dự án đó.

Nói đến lãnh đạo là nói đến thay đổi. Thay đổi được tạo ra bởi khả năng thích nghi vô địch. Khả năng thích nghi khiến một người có thể phụng sự trong những tình huống mới, hoàn toàn không quen thuộc.

Lãnh đạo – cả cá nhân và tổ chức – cần phải thích nghi để duy trì hiệu quả. Một lần nữa, vấn đề mấu chốt là phụng sự, chứ không phải đặc điểm tính cách hay quyền lựa chọn của những người sẽ giữ cương vị lãnh đạo.

Một vài lãnh đạo có khả năng thích nghi và gia tăng giá trị khi nhu cầu dịch vụ thay đổi. Số khác không thể. Hay, có lẽ, chính xác hơn, trong nhiều trường hợp, họ chọn cách không thay đổi.

Về điểm này, có một hiểu lầm rất phổ biến. Rất nhiều công ty săn đầu người (săn nhân tài) tìm “ghép” công ty với những ứng viên lãnh đạo có những đặc điểm phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Nếu thích nghi không được xem là đặc tính quan trọng nhất thì ứng viên “lý tưởng” hiện tại không thể phù hợp với những thách thức trong quá trình phát triển của tập đoàn sau này.

Không có khái niệm “Tổ chức vô lãnh đạo”

Sự biến động bất thường của lãnh đạo thế kỷ XXI đã đặt tất cả các tổ chức truyền thống vào vị trí nguy hiểm. Họ cần phải phát triển để tồn tại.

Sự phát triển đáng kể nhất là sự xuất hiện của những nhóm người tạo nên một mạng lưới, được thành lập chính thức hay không chính thức, để đảm trách những nhiệm vụ cụ thể hoặc thúc đẩy một tầm nhìn chung. Mạng lưới có thể phá vỡ “căn cứ ngầm” trong các tổ chức. Họ có thể mở rộng sang các tổ chức và cá nhân khác. Nhiều mạng lưới hoàn toàn độc lập với các tổ chức truyền thống.

Ở một chừng mực nào đó, sức mạnh của nhóm là một hiện tượng lâu đời. Nhà lãnh đạo tài ba Warren Bennis đã miêu tả hiệu lực của những nhóm lớn như những phương tiện để đạt được sự lãnh đạo và thành tích phi thường. Bennis giải thích những nhóm như vậy thường không tồn tại lâu. Họ có thể làm bầu trời vụt sáng – và nhanh chóng biến mất. Nhưng ít nhất, họ có thể chỉ cho người khác biết cách tiến xa hơn khả năng trước đây người đó có thể tưởng tượng.

Internet đã đưa tiềm năng nhóm lên một cấp độ mới. Họ có thể thừa nhận một dạng thức không xác định. Họ có thể tập hợp, phân tách hoặc tập hợp lại với tốc độ và sự linh hoạt đáng ngạc nhiên. Ở một chừng mực nào đó, họ giống các cơ quan hoặc các hệ sinh thái hơn là những cỗ máy. Không như những cỗ máy, họ không phải chịu cảnh có một “ông chủ” theo nghĩa truyền thống.

Nhưng điều đó không có nghĩa họ là những “tổ chức vô lãnh đạo”.

Bậc thầy quản lý Seth Godin đề xuất một cách hữu hiệu để có thể hiểu rõ những nhóm hình thành nhờ Internet và mạng xã hội: “bộ tộc”. Trong cuốn sách cùng tên, Godin đã giải thích: “Bộ tộc là một nhóm người có gắn kết với nhau, gắn kết với một người lãnh đạo và cùng gắn kết với một ý tưởng”. Ông nói thêm: “Bạn không thể có một bộ tộc nếu không có một người làm lãnh đạo – và bạn không thể là một người lãnh đạo nếu không có một bộ tộc”.

Như tờ New York Times đưa tin năm 2009: “Một vài quan điểm kinh doanh trong những năm gần đây đã trở nên phổ biến và cuốn hút như quy tắc mới nổi của ‘cải tiến mở’”. Liệt kê nhiều đơn vị khác nhau – từ nguồn lực đám đông tới sự thông minh tập thể và sản lượng của những đơn vị ngang hàng – tờ Times đã tập trung vào những kinh nghiệm nổi tiếng của hệ thống hoạt động Linux, trang Wikipedia và Giải Netflix.

Tờ báo đưa ra kết luận: “Mô hình cải tiến mở chỉ thành công khi được thiết kế cẩn thận cho một nhiệm vụ cụ thể và khi sự khích lệ được điều chỉnh để thu hút những cộng tác viên hiệu quả nhất”.

Việc quản lý những nhóm như vậy hoàn toàn khác so với các tổ chức phân cấp truyền thống – những tổ chức có cấu trúc hoàn toàn giống với những tòa nhà văn phòng kiên cố nơi họ vẫn làm việc. Các nhà lãnh đạo có mục tiêu rõ ràng – biết đưa ra tầm nhìn, thu hút và định hướng các nguồn lực theo những cách hiệu quả nhất luôn được đánh giá cao.

Sự biến động của Thời đại Thông tin đã tạo ra những mối quan hệ thuộc mọi thể loại và mọi cấp độ. Ngôn ngữ của chúng ta cũng không có đủ từ để gọi tên chính xác những mối quan hệ đó. Những mối quan hệ liên tục phát triển đó không phải đồng phục chứng tỏ lãnh đạo có khả năng phụng sự hiệu quả hơn, theo nhiều cách hơn.

6. Không có một phong cách lãnh đạo phổ quát nào

Câu hỏi có bao nhiêu phong cách lãnh đạo đã khiến nhiều người tốn không biết bao nhiêu giấy mực. Rất nhiều “chuyên gia” đã cố gắng tách bạch chi tiết cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo tài ba để lắp ráp thành một khuôn mẫu có thể áp dụng ở khắp mọi nơi.

Ai đó có thể hỏi cuộc săn lùng một phong cách lãnh đạo toàn cầu liệu có bao giờ mang lại kết quả? Cho tới đầu thế kỷ XXI, câu trả lời vẫn là không.

Người không cần phải nhìn xa trông rộng cũng có thể xác định được tính nhất thời trong tư duy quản lý. Những năm 1990 đã chứng kiến “mốt” lãnh đạo kinh doanh có sức lôi cuốn quần chúng. Jack Welch của tập đoàn General Electric là điển hình cho kiểu lãnh đạo này.

Nhưng gió nhanh chóng đổi chiều. Tai tiếng khiến các công ty dưới sự lãnh đạo của những cá nhân “uy tín” (có tầm ảnh hưởng) như Bernie Ebbers của Worldcom và Dennis Kozlowski của Tyco trở nên điên đảo. Nhiều nhà quan sát giờ lại phản đối những người được gọi là “CEO-siêu-sao- nhạc-rock”.

Jim Collins – tác giả cuốn Từ tốt đến vĩ đại – đưa ra khái niệm lãnh đạo “cấp độ 5”. Những lãnh đạo kiểu này có xu hướng “chống-uy-tín”. Họ thể hiện “sự khiêm tốn thuần túy”. Họ đáng tin cậy, đặc tính có phần lãnh đạm, thản nhiên nhưng cam kết với doanh nghiệp. Chẳng hạn, Collins để ý tới Darwin Smith, CEO lâu năm, người đã đưa Kimberly-Clark trở lại ngoạn mục, vượt xa những công ty có thành tích đáng nể như Hewlett-Packard, General Electric và Coca-Cola.

Smith có tính “hay xấu hổ và nhún nhường”. Phong cách của ông hoàn toàn đối lập với những CEO nổi tiếng nhưng kém hiệu quả mà Collins nghiên cứu. Trong danh sách đó có những lãnh đạo nổi tiếng như “Chainsaw Al” Dunlap của Scott Paper và Lee Iacocca của Chrysler. Collins rút ra kết luận: “Vấn đề mấu chốt là đừng tìm kiếm những đặc điểm bên ngoài và những nhân vật luôn coi mình là trung tâm, thay vào đó, hãy quan tâm tới kết quả”.

Phân tích của Collins có chiều hướng “đánh đồng” lãnh đạo có uy tín với những người tự kỷ trung tâm (luôn coi mình là nhất). Ông viết: “Nhà lãnh đạo từ tốt-đến-vĩ-đại không bao giờ muốn lớn hơn những vị anh hùng trong cuộc sống. Họ không bao giờ khao khát được sùng bái, hay trở thành biểu tượng không ai với tới được. Họ, dường như, chỉ là những con người bình thường thầm lặng tạo nên những kết quả phi thường”.

Định nghĩa này có thể đúng với những người bạn, những người hàng xóm và những người đồng nghiệp dễ chịu.

Nhưng cũng có lúc những đặc điểm quá khổ – kể cả những người trơ trẽn tìm cách trở thành những vị anh hùng trong cuộc sống – lại thích hợp nhất để đạt được những kết quả phi thường.

Chắc chắn trường hợp đó đúng với Winston Churchill. Đóng góp phục vụ, điều cuối cùng trong lãnh đạo uy tín, đã thay đổi toàn bộ lịch sử. Khó có thể tranh luận rằng những cá nhân khác là hiệu quả. Churchill thực sự trở thành một tượng đài – đúng như ý định của ông.

Churchill đặc biệt chỉ biết tới mình. Ông đã từng nói với một đồng sự: “Tất nhiên tôi là trên hết. Anh sẽ tới được đâu nếu không tự xem mình là nhất?” Nếu tính cả danh hiệu thời nữ hoàng Victoria mà ông được phong tặng thì ông khác biệt đến tàn nhẫn so với những người khác.

Sự tự tin của ông nổi tiếng trong lịch sử. Ông từng tưởng tượng ra cảnh ông ở giữa những người khổng lồ. Theo ngôn ngữ của thời đại chúng ta hiện nay, nhà tâm thần học Anthony Storr đã đưa ra kết luận rằng, niềm tin của Churchill vào định mệnh về sự vĩ đại là một phần của “thế giới nội tâm tạo nên niềm tin”.

Ít nhất trong quá trình tái cơ cấu, những đặc tính của Churchill cũng là một phần tạo nên tính hiệu quả. Tiếng tăm ông có được ở nước Anh và lịch sử cùng con người nước này mãnh liệt tới mức ông không hề ý thức mình là hiện thân của họ.

Làm việc với Darwin Smith, hay những lãnh đạo “cấp độ 5” mà Collins nhắc tới, có lẽ sẽ dễ dàng hơn là làm việc với Winston Churchill. Liệu họ có khả năng lãnh đạo được lĩnh hội thấu đáo, khó thay đổi, chống lại chế độ Đức quốc xã?

Collins nỗ lực “ép” Churchill vào khuôn mẫu của ông. Ông khẳng định Churchill “hiểu rõ nguy cơ cá tính mạnh mẽ của bản thân và đã bù đắp ‘hợp lý’ cho chúng trong suốt Chiến tranh Thế giới thứ hai”. Nhiều người từng làm việc với ông phải cười chán nản, đặc biệt là khi họ xuất hiện vào buổi sáng sớm với đôi mắt lờ đờ, mệt mỏi, hậu quả của việc phải làm suốt đêm theo đúng lịch trình không chính thống của Thủ tướng. Rất ít người có suy nghĩ có thể ép văn phòng làm việc thống nhất với mong muốn và nguyện vọng của họ. Trong phần sau của cuốn sách này, chúng ta sẽ bắt gặp thêm nhiều ví dụ về tính khí khó chịu, tự coi mình là trung tâm của những nhà lãnh đạo vĩ đại nhất này.

Khó có thể tưởng tượng được bất cứ vị lãnh đạo “cấp độ 5” đáng kính nào của Jim Collins có thể dẫn dắt nước Anh từ “tốt đến vĩ đại” trong tháng Năm năm 1940. Chắc chắn, dù có thiện chí tới đâu, họ cũng chỉ có thể giương mắt đứng nhìn quốc gia này tụt dốc, từ nguy cơ đến lụi tàn.

Và chắc chắn Winston Churchill cũng không thể dìu dắt Kimberly-Clark phất lên được.

Phong cách lãnh đạo tốt nhất là lãnh đạo một cách hiệu quả trong việc phụng sự người khác ở bất cứ nơi nào, vào bất cứ lúc nào. Điều tạo nên phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất phải được dàn xếp và quyết định bởi những người được phụng sự. Hiệu quả bắt nguồn từ sự đồng thuận và sự thay đổi sau đó của giá trị, suy nghĩ và hành động trong tầm nhìn xa hơn của người làm lãnh đạo.

Tuy nhiên, vẫn có một số người kiên trì tìm kiếm một cách tiếp cận được cả thế giới công nhận, cách tiếp cận phù hợp với tất cả trong kỷ nguyên mới. Sự theo đuổi đó có thể là tiếng vang vô thức của lối tư duy Thời đại Công nghiệp. Nó phản ánh tầm nhìn từ trên xuống dưới, từ trong ra ngoài. Trong thế kỷ XXI, có thể đạt được sự thay đổi, cải tiến, thích nghi và phát triển thông qua vô số thỏa thuận quản lý. Điều lúc đầu tưởng như lộn xộn, khi được xem xét, có thể “rò rỉ” những thử nghiệm tạo nên những thành tích không thể đoán định trước.

Điểm mấu chốt ở đây không phải là một khuôn mẫu lãnh đạo toàn cầu, mà là một hệ thống suy nghĩ có thể ứng dụng để phụng sự trong bất cứ hoàn cảnh nào.

7. Vai trò lãnh đạo được hội tụ

Trong thế kỷ XX, người ta vẫn cho rằng cơ sở của lãnh đạo là những chuyên gia hoặc những kinh nghiệm đặc trưng cho một tình huống hoặc một ngành công nghiệp cụ thể. Chuyển dịch từ ngành này sang ngành khác là bất thường. Sự luân chuyển giữa các văn phòng chính phủ, các tổ chức phi lợi nhuận hoặc các tập đoàn đặc biệt thu hút sự chú ý.

Trong thế kỷ XXI, vì trọng tâm của lãnh đạo hiệu quả chuyển sang định hướng từ dưới lên, từ ngoài vào nên nhiệm vụ của lãnh đạo trong nhiều ngành nghề đã bắt đầu có tập trung hơn.

Điều này đã được tiên đoán bởi Peter Drucker. 50 năm trước, ông đã nhận ra những nhà lãnh đạo triển vọng trong kinh doanh có thể học hỏi từ những nhà lãnh đạo tài ba trong cách lĩnh vực khác như chính trị, quân đội.

Từ đó, từ “tầm nhìn” đã trở nên phổ biến. Đại sứ Barbara Barrett – nhà lãnh đạo năng động trong các khu vực tư nhân, nhà nước và phi lợi nhuận – cho rằng hội tụ là kết quả của tính rõ ràng, minh bạch mà cuộc Cách mạng Thông tin đã mang lại.

Phương thức lãnh đạo thế kỷ XXI của thế giới mới mang lại những cơ hội phi thường cho cá nhân và tổ chức phục vụ – và lãnh đạo – theo nhiều cách.

Bill Gates đặc biệt thành công trong vai trò doanh nhân và CEO. Hiện nay, cùng với vợ – đồng nghiệp Melinda, Gates trở thành chất xúc tác cho các doanh nghiệp tư nhân – nhà nước ở khắp nơi trên thế giới.

Bono đã sử dụng danh tiếng của mình vào các hoạt động xã hội. Mitt Romney đã hoạt động hiệu quả trong vai trò cố vấn quản lý của một tập đoàn, CEO cho tổ chức phi lợi nhuận và thống đốc của một bang đông dân tại Mỹ. Bill Clinton đã chuyển từ vị trí Tổng thống sang mạng xã hội tiên phong kết hợp doanh nghiệp tư nhân và nhà nước với các tổ chức phi chính phủ để đáp ứng nhu cầu của người dân. T. Boone Pickens đã chuyển từ vai trò nhà kinh doanh dầu huyền thoại sang diễn giả cấp quốc gia về vấn đề độc lập năng lượng thông qua các nguồn lực thay thế.

Frank Blake – vị CEO thông minh và đáng kính của Home Depot – là đại diện cho kỷ nguyên mới. Ông có vốn hiểu biết sâu rộng, từng đảm nhiệm vị trí lãnh đạo cao cấp trong chính phủ, cơ quan luật pháp và doanh nghiệp. Ông là thành viên trong đội Jack Welch ở General Electric. Giảng dạy về lãnh đạo ở Home Depot, Blake thường viện dẫn ví dụ về ba kiểu lãnh đạo khác nhau. Ngoài Welch, Blake còn nêu tên hai vị lãnh đạo khác nổi tiếng với những thành tích bên ngoài khu vực kinh tế tập đoàn: Ronald Reagan và George H. W. Bush.

Trong môi trường mới hiện nay, không có gì là ngạc nhiên khi những người được Jim Collins bình chọn là “doanh nhân của thập kỷ” đều không hoạt động chính trong ngành kinh doanh. Trong lĩnh vực phi lợi nhuận, ông đề cử Wendy Kopp, người sáng lập tổ chức Teach for America (Dạy cho người Mỹ). Sản phẩm trí tuệ của Kopp – để những sinh viên vừa mới tốt nghiệp đại học đảm nhận vai trò giáo viên tại những trường công lập có thành tích kém – có tác động rất tích cực. Cách làm của Kopp đã thách thức tính tự mãn như lớp sương mù dày đặc bao trùm các trường công lập của Mỹ. Tổ chức của bà đã “xâm lấn” chính phủ bằng năng lượng, sự sáng tạo của khu vực kinh tế tư nhân và sự nhanh nhạy của tổ chức phi lợi nhuận.

Thừa nhận sự thay đổi này, rất nhiều cá nhân đã định vị lại công việc và nghề nghiệp của mình. Pollster Mark Penn đã nhắc tới sự xuất hiện của “công nhân chính phủ”. Thuật ngữ này dùng để chỉ những công nhân và những nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp trực thuộc chính phủ hoặc do chính phủ điều hành. Penn cho biết vào tháng Mười Hai năm 2008, có gần 1,6 triệu lao động chuyển từ ngành kinh tế tư nhân sang ngành kinh tế nhà nước.

Một điều khó tránh khỏi là nhiều tổ chức cũng như cá nhân đang vượt rào phục vụ theo những cách hoàn toàn mới.

Google đã có đóng góp đáng kể trong chiến dịch “hút tiền” hiệu quả thông qua Internet của Tổng thống Obama. Hiện nay, công ty này đang hỗ trợ cho chính quyền Obama phát triển chính sách công nghệ. Điều này thể hiện sự thay đổi, nhưng vẫn nhất quán với sứ mệnh chính của công ty và của những chuyên gia chân chính.

Google cũng đang lấn sân sang lĩnh vực năng lượng thay thế. Cùng với rất nhiều công ty khác ở Thung lũng Silicon, Google đang khám phá các mô hình kinh doanh và đầu tư kết hợp thông tin với công nghệ năng lượng.

Intel – “ông lớn” về phần cứng ở Thung lũng Silicon – đang mở rộng sang lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Công ty này nhận thấy những tiềm năng từ việc sử dụng công nghệ thông tin để cải thiện dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại nhà, thông qua việc giám sát và trao đổi thông tin trực tuyến với các chuyên gia y khoa. Công ty phát triển sang lĩnh vực hoàn toàn mới lạ nên còn khá lúng túng với các quy định của Cục Lương thực và Dược phẩm, cũng như các quy chế và điều lệ của chương trình Medicare và Medicaid¹.

¹ Medicare và Medicaid: Chương trình chăm sóc sức khỏe do chính phủ Mỹ tài trợ.

Tương tự, hãng General Electric cũng nhận thấy những tiềm năng từ việc chính phủ cho phép lưu trữ hồ sơ điện tử. Zagat’s – nổi tiếng với hệ thống đánh giá các nhà hàng dựa trên nhận xét của khách hàng – chuyển từ nhà hàng tới bác sĩ. Nó cung cấp hệ thống đánh giá để hỗ trợ người tiêu dùng trong việc lựa chọn bác sĩ và bệnh viện.

Khi Hiệp hội Quảng cáo Quốc gia bình chọn danh hiệu nhân viên/công ty marketing của năm tại cuộc hội thảo thường niên năm 2008, họ đã bỏ qua những tên tuổi được yêu thích như Apple và Zappos. Thay vào đó, họ lại để ý tới một chính trị gia: Barack Obama. Tại sao không? Chiến dịch tranh cử Tổng thống của ông đã biết tận dụng lợi thế của nhiều ngành nghề khác nhau, như quản lý chiến dịch chính trị, thiết kế web và mạng xã hội, tổ chức cộng đồng và hãng sản xuất phim.

Việc này có thể gây ra tình trạng mất phương hướng đối với những người đang tìm kiếm sự an toàn cho bản thân, nhưng lại tạo sự hồ hởi cho những người có quyết tâm phụng sự người khác.

Người ta đã dùng rất nhiều từ để gọi tên ý tưởng mới nổi và khác lạ này. Một số gọi là “chủ nghĩa tư bản bác ái”. Số khác gọi là “chủ nghĩa tư bản xã hội”. Số khác nữa lại gọi là “hợp tác tư nhân – nhà nước”.

Cuộc đặt tên đó vẫn chưa đi đến hồi kết, bởi lẽ, các dạng biến thể của mạng lưới cá nhân và doanh nghiệp là vô hạn.

Đây là xu hướng đôi bên cùng củng cố. Vì tốc độ thay đổi mang lại cơ hội lãnh đạo bất ngờ nên tính minh bạch trong vai trò lãnh đạo càng được đề cao.

Số đông của các thực thể kinh tế lớn nhất trên thế giới hiện nay là các tập đoàn chứ không phải các doanh nghiệp nhà nước nữa. Điều này, kết hợp với tính minh bạch của Thời đại Thông tin, có nghĩa là kỳ vọng của các cổ đông về CEO của các công ty lớn là tập hợp được những người đã trải qua những tình huống tương tự như các chính trị gia và những nhà lãnh đạo chính phủ. Điều này hoàn toàn khác biệt so với trải nghiệm của những nhà tiền nhiệm trước đó – những thể chế phân quyền của các tập đoàn lớn ở nước Mỹ thời kỳ hậu Chiến tranh Thế giới thứ hai.

John Mackey – đồng sáng lập, chủ tịch và là CEO của Whole Foods – đã phải gánh chịu hậu quả của việc thay đổi này năm 2009. Ông viết bài bình luận khái quát cho tờ Wall Street Jounal, ủng hộ cách tiếp cận thị trường tự do đối với cải cách chăm sóc sức khỏe.

Một bộ phận không nhỏ khách hàng mục tiêu của Whole Foods đã phản ứng. Một số tổ chức chiến dịch tẩy chay. Họ tin rằng Mackey – một người ăn chay, bảo vệ động vật và nông nghiệp hữu cơ – đang có quan điểm chính trị tự do. Những người chỉ trích cho rằng CEO của một tập đoàn không nên bày tỏ quan điểm chính trị khác với (quan điểm chính trị của) khách hàng.

Lần lượt, những người cánh hữu có cái nhìn sai lệch về quan điểm của Mackey đã vui mừng khi phát hiện ra sự cống hiến lâu dài của ông đối với những nguyên tắc thị trường tự do. Một số người bảo thủ kêu gọi “mua chay”¹ – chiến dịch mà những người có suy nghĩ tương tự thể hiện sự đồng tình bằng cách mua nhiều sản phẩm của Whole Foods hơn nữa.

¹ Nguyên gốc là “buy-cott”. Trước đó, tác giả sử dụng từ “boy-cott” (có nghĩa là “tẩy chay”) để thể hiện phản ứng không đồng tình của khách hàng. Khi quan điểm thay đổi, khách hàng “chuộc lỗi” bằng cách quay trở lại sử dụng sản phẩm của Whole Foods, tác giả sử dụng lối chơi chữ “buy-cott”, để chuyển tải được lối chơi chữ của tác giả, người dịch đã sử dụng từ “mua chay”.

Trong lịch sử đã có tiền lệ kết hợp giữa chức năng và tính minh bạch của (doanh nghiệp) tư nhân và nhà nước. Hơn 200 năm trước, nhà hùng biện Edmund Burke đã chỉ trích công ty British East India là “chính phủ buôn vải”. Giờ không chỉ các tập đoàn mà cả các tổ chức phi chính phủ và các mạng lưới đặc biệt cũng đang được hưởng những đặc quyền trước vốn chỉ dành cho (các doanh nghiệp) nhà nước. Quá trình này đã trải qua hết các giai đoạn, từ sức mạnh kinh tế phi thường, tới sự phổ biến thông tin, tới ảnh hưởng chết người của mạng lưới khủng bố.

Wal-Mart được nhiều người đánh giá là hiệu quả hơn so với Phòng Quản lý Khẩn cấp Liên Bang (Federal Emergency Management Agency – FEMA) trong việc phản ứng nhanh sau trận siêu bão Katrina ở New Orleans. Tại nhiều địa phương, với cuộc sống của nhiều người, Wal-Mart đã trở thành một nhân tố – tốt hay xấu phụ thuộc vào quan điểm của bạn – có ảnh hưởng nhiều hơn so với một số văn phòng của chính phủ.

Tuy nhiên, theo FEMA, nhu cầu của chính phủ cũng đang tăng. Người quen sử dụng ATM ở ngân hàng hay cửa hàng buôn bán bị choáng váng bởi tốc độ thu mua chậm chạp của doanh nghiệp nhà nước. Những tiến bộ về dịch vụ khách hàng trong lĩnh vực kinh tế tư nhân đã khiến cho các bộ máy quan liêu “nổi tiếng” là không công bằng của chính phủ, như Dịch vụ Bưu điện Mỹ, khó có thể duy trì trạng thái bình thản được.

Từ góc độ của người được phụng sự, ý nghĩa của việc phân chia giữa nhà nước, tư nhân và phi lợi nhuận đã được giảm bớt đi, việc phân cấp trong các doanh nghiệp cũng có dấu hiệu thuyên giảm.

Trong mọi lĩnh vực, vấn đề chuyên môn hóa ít được trân trọng hơn khi thông tin được phổ biến rộng rãi. Những nhân viên giữ vị trí quan trọng nhất có khuynh hướng biết nhiều về những vấn đề liên quan hơn những người giữ vị trí cao trong tổ chức.

Khi mọi việc là “miễn phí” thì đặc tính khó hiểu (sự đánh giá) được xem như đặc tính quyết định của một nhà lãnh đạo hiệu quả. Giá trị của cái gọi là khả năng sáng tạo và trí thông minh cảm xúc của “não phải” (do Daniel Pink¹ phổ biến) càng lúc càng được đánh giá cao.

¹ Daniel Pink: Học giả người Mỹ, tác giả cuốn Một tư duy hoàn toàn mới – Bán cầu não phải sẽ thống trị tương lai.

Khả năng trao quyền cho người khác, để đạt được phong độ tốt nhất, được đề cao – và càng ngày càng được xem là có khả năng ứng dụng rộng khắp toàn cầu.

Mạng lưới dựa vào web khiến cho mọi thể chế phân quyền – tập đoàn, tổ chức phi lợi nhuận, thậm chí cả chính phủ – đều bị phớt lờ.

Sử dụng sức mạnh của mạng lưới, bạn có thể lắp ráp những sắp đặt đặc biệt để tương tác với tình huống và cơ hội. Bạn có thể đạt được kết quả bằng cách thay đổi những sắp xếp phân quyền cổ lỗ. Khi chuyện này phổ biến hơn, có lẽ, bản năng sinh tồn của những vị quan chức trong các tổ chức chính phủ và tập đoàn sẽ tự chuyển mình từ vị trí mặc định “phản đối thay đổi” sang “tiên phong thay đổi”.

Kỹ năng cần thiết để có được hệ thống dịch vụ hiệu quả trong thế giới mạng lưới – hợp tác, quản lý thông tin, kỷ luật chéo và giao thoa văn hóa, khả năng gắn kết với những cổ đông đa dạng, phong phú – đều giống như vậy dù bạn đang làm việc cho một công ty, một tổ chức phi lợi nhuận, cho quân đội hay cho văn phòng chính phủ.

Ở chừng mực nào đó, sự hội tụ này làm tăng khả năng linh hoạt trong sự nghiệp cá nhân. Điều này cũng có nghĩa là những người có thể phụng sự hiệu quả cần phải nắm rõ và sẵn sàng học hỏi những lĩnh vực khác. Trong thế giới hiện nay, CEO của một tập đoàn không thể chỉ hiểu sơ sài về cách thức hoạt động của các văn phòng chính phủ và các tổ chức phi chính phủ. Lãnh đạo trong các văn phòng chính phủ, các tổ chức phi chính phủ và trong quân đội cần phải có hiểu biết tương ứng về các lĩnh vực khác.

IBM sớm nhận ra và thúc đẩy sự hội tụ này trong văn phòng Dịch vụ tập đoàn sáng tạo. Công ty đã sắp xếp các lãnh đạo tiềm năng làm việc với các tổ chức phi chính phủ, các doanh nhân và các văn phòng chính phủ trong những thị trường mới nổi. McKinsey Quarterly cho biết công ty đã tìm thấy giá trị không chỉ trong các thị trường tiềm năng mới nổi, mà còn trong sự phát triển lãnh đạo.

Chắc chắn, không phải ai cũng nhận ra tính ứng dụng của những xu hướng này. Tôi biết có những lãnh đạo đã nhận biết được ý nghĩa của sự hội tụ vai trò lãnh đạo trong những lĩnh vực, tổ chức và tình huống khác – thay vì tự xem vai trò của bản thân như một ngoại lệ đặc biệt. Sau cùng, khi những thay đổi này được áp vào họ, họ cũng sẽ nhận biết được thế giới mới mà chúng ta đã bước vào.

Lãnh đạo hội tụ không đơn giản là lý tưởng, mà là một thực tế. Bạn đã sẵn sàng để nắm bắt những cơ hội mới chưa?

8. Nhiệm vụ duy nhất của nhà lãnh đạo là tưởng tượng và phát triển tầm nhìn

Có một điểm quen thuộc vẫn không thay đổi, đó là: người làm lãnh đạo có nhiệm vụ duy nhất là sáng tạo và phát triển tầm nhìn. Vẫn như trước đây, công việc này đòi hỏi phải có định hướng mang tầm tương lai và thiên về hành động. Điểm mới là cần phải có khả năng thuyết phục để “lôi kéo” cổ đông và đạt được (hoặc duy trì) sự đồng thuận.

Tầm nhìn lãnh đạo là gì? Đó có thể là một cách hiểu mới về một tình huống. Cũng có thể là hệ thống lại những ý tưởng mang tính thực tế vốn đã được chia sẻ rộng rãi, lâu dài. Đó có thể là nắm bắt được những khả năng trong tương lai và nhận thấy những lý do để lạc quan trong những tình huống rối rắm, mơ hồ hiện tại. Mà đó cũng có thể là lấy bản thân làm minh chứng sống truyền cảm hứng cho những người khác, để họ bắt chước và hành động theo.

Tầm nhìn có sức thuyết phục nhất là tầm nhìn được vẽ nên từ khoa học và nghệ thuật. Nó phải đủ rõ ràng và dễ hiểu để có thể “đo, đếm” và giải trình được, nhưng cũng phải đủ linh động, mềm dẻo để có thể khuyến khích và kết hợp với những đóng góp của người khác.

Tầm nhìn có khả năng truyền cảm hứng là tầm nhìn được xây dựng trên nền tảng vững chắc của sự thật (tầm nhìn có tính thực tế) – và đòi hỏi phải có nghệ thuật để có thể đạt đến đỉnh cao. Tạo dựng và phát triển tầm nhìn là công việc đòi hỏi phải thay đổi, phát triển, sáng tạo và thích nghi. Lãnh đạo hiệu quả là phải khuyến khích được các ý tưởng mới, sáng tạo và khuyến khích được các cá nhân có cùng tầm nhìn, kết hợp họ trong cùng một khuôn khổ để có thể biến tầm nhìn thành hành động.

Ngày nay, cùng những mối quan hệ được thắt chặt, mở rộng nhờ cuộc Cách mạng Thông tin, tầm nhìn của người làm lãnh đạo có thể được chỉnh sửa và triển khai thông qua những tương tác đang xảy ra giữa người đó với những người mà người đó sẽ phụng sự. Tương tự, sứ mệnh nảy sinh từ tầm nhìn cũng liên tục được cập nhật và cải tiến.

Cuối cùng, vai trò của lãnh đạo cá nhân vẫn mang tính quyết định. Không có cách phát triển tầm nhìn nào hữu hiệu hơn việc cá nhân hóa nó. Trong thế kỷ XXI, khả năng phụng sự của bạn có thể bị đánh bại nếu bạn sống theo cách vốn được xem là đối nghịch hoàn toàn với những giá trị bạn thể hiện.

9. Tình yêu là cung bậc cao nhất của mối quan hệ lãnh đạo

Tình yêu là mức độ tình cảm cao nhất trong mối quan hệ giữa con người với nhau. Điều này đúng với cả mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người họ phụng sự.

Hiển nhiên việc sử dụng thuật ngữ “tình yêu” trong trường hợp này lúc đầu có thể gây lúng túng. Tiếng Anh vốn nổi tiếng với việc “du nhập” nhiều từ và nhiều sắc thái ý nghĩa từ những ngôn ngữ khác. Một điều đáng ngạc nhiên là ở nhiều nơi có sự phân biệt rạch ròi giữa các kiểu yêu khác nhau, nhưng tiếng Anh lại không như vậy.

Thiếu sót về mặt ngôn ngữ này đã để lại những “hậu quả”.

Tiếng Anh thiếu từ vựng để có thể miêu tả và định nghĩa những mối quan hệ tích cực, hiệu quả khác nhau. Vì ngôn ngữ thiếu chính xác nên suy nghĩ của người Anh thiếu rõ ràng.

Hãy nghĩ tới “thứ tình yêu” vượt ra ngoài tình yêu đôi lứa, tình yêu gia đình hay tình yêu tổ quốc. Còn có tình yêu đồng chí. Còn có tình yêu đồng đội trong kinh doanh và thể thao. Còn có tình yêu của khách hàng dành cho công ty, hay tình yêu của công ty dành cho khách hàng. Còn có tình yêu nghề nghiệp, yêu truyền thống. Và tình yêu dành cho những thế hệ tương lai.

Những mối quan hệ này đều có một điểm chung. Ở mức độ cao nhất, người ta không dè dặt phụng sự người khác.

Ý nghĩa của tình yêu trong hành động là phục vụ; cao nhất của phục vụ là hy sinh. Những khát khao, mong muốn của chính bạn, thậm chí cả cuộc đời bạn là vì người khác; làm được như vậy mới có thể hình thành nên những đặc tính tốt khác. Điều đó có thể bắt đầu từ những việc tốt nho nhỏ, đơn giản như quan tâm tới suy nghĩ, cảm xúc của người khác. Nó có thể đạt tới mức độ cao nhất là dũng khí tinh thần. Chẳng phải tự nhiên mà từ “dũng khí” có nguồn gốc từ từ tiếng Pháp có nghĩa là “trái tim”. Lão Tử từng nói: “Được ai đó yêu chân thành, mãnh liệt có thể mang lại cho bạn sức mạnh; yêu ai đó chân thành, mãnh liệt có thể mang lại cho bạn dũng khí”.

Một số hiểu sai tác dụng mà tình yêu đem lại. Trong kinh doanh, người ta có thể nói “khách hàng luôn luôn đúng”. Trong chính trị, người ta có thể nói “cử tri luôn luôn đúng”.

Những quan điểm này hoàn toàn sai lầm. Câu nói của nhà viết tiểu luận người Anh, G. K. Chesterton: “Nước tôi đúng hoặc sai” là điều mà không một người yêu nước nào sẽ nói ra.

Nói thế chẳng khác nào nói: “Mẹ tôi, say hoặc tỉnh”.

Một trong những bằng chứng hùng hồn nhất của tình yêu là mạo hiểm một mối quan hệ có giá trị bằng cách hành động theo cách mà bạn tin là cần thiết cho lợi ích của người mà bạn đang phụng sự – kể cả việc đi ngược lại những mong ước họ đã bày tỏ.

10. Tính cách là lợi thế cạnh tranh

Nhiều người cho rằng có sự mâu thuẫn – hoặc ít nhất là sự phân chia ranh giới – giữa đạo đức và thành công trong kinh doanh. Một số người có nhận định tương tự về tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ. Dù biết dù không, họ cũng chấp nhận giả thuyết của Machiavelli: người dù có tốt đến đâu, nhưng nếu vì những mục tiêu giá trị cũng sẵn sàng và có thể bằng mọi cách để đạt được mục tiêu.

Tất nhiên có rất nhiều người “vật lộn” để hành động một cách có đạo đức đã thất bại trong sự nghiệp kinh doanh. Họ thường không biết họ đang phục vụ ai, ngoài bản thân họ.

Họ có thể làm việc trong những doanh nghiệp lớn tách biệt hoàn toàn với khách hàng. Có lẽ họ chỉ nhận thấy một sợi chỉ mỏng manh liên kết công việc của họ với sản phẩm cuối cùng. Có lẽ họ quá bận rộn với việc phục vụ “ông chủ” mà quên mất khách hàng. Có lẽ họ phục vụ với tư cách đại diện, tư cách khiến họ thường xuyên phải ủng hộ những vấn đề đối lập với giá trị cá nhân của họ. Có lẽ sự nghiệp của họ chỉ là một bài tập để hoàn thiện bản thân.

Trong quá khứ, những nhân cách đạo đức này được xem là hợp lý, thậm chí là cần thiết cho “thành công”. Nhiều người (không nghi ngờ) cho rằng để thành công trong kinh doanh, cần phải đặt lợi ích cá nhân lên trên lợi ích của người khác. Thế nên mới có chuyện lời kêu gọi “phục vụ” được xem như cái gì đó phương hại, thậm chí là đối nghịch với kinh doanh. Một số người nói họ rời doanh nghiệp tư nhân để “trả lại”. Hàm ý ở đây là họ đang hành động một cách ích kỷ chứ không phải đang phục vụ, vì họ đã đạt được thành công tài chính.

Rất nhiều vụ tai tiếng và thất bại về lãnh đạo trong những năm gần đây đã phản ánh quan điểm cho rằng bạn có thể phân chia cuộc sống của mình. Bạn có thể chọn cách không luân thường đạo lý và tư lợi cho bản thân trong kinh doanh – nhưng tử tế với gia đình, cộng đồng của bạn. Hoặc bạn cũng có thể chọn luân thường đạo lý và hiệu quả trong giao dịch kinh doanh – nhưng hiểm ác trong các mối quan hệ cá nhân.

Như chúng ta đều đã được nhắc nhở trong những năm gần đây, vẫn có chút sự thật đằng sau những hình mẫu lãnh đạo giàu có, mưu mẹo của Hollywood.

Và… đang trong thời kỳ chuyển tiếp. Tính cách đang dần trở thành lợi thế cạnh tranh.

Trong thế kỷ XXI, với cá nhân và tổ chức, tính cách đang trở thành vấn đề nổi cộm. CEO của LRN, Dov Seidman, nói với Thomas Friedman:

“Trong thế giới được kết nối, các quốc gia, các chính phủ và các công ty đều có tính cách, và tính cách của họ – họ làm như thế nào, họ giữ lời hứa ra sao, họ đưa ra quyết định như thế nào, chuyện nội bộ thực sự diễn ra như thế nào, họ gắn kết và hợp tác ra sao, họ tạo dựng niềm tin bằng cách nào, họ tương tác với khách hàng, với môi trường và với cộng đồng nơi họ hoạt động như thế nào – chính là số phận của họ.”

Những người khác cũng có suy nghĩ giống như vậy. Những giá trị tiên tiến (được) chia sẻ lại tạo ra giá trị. Khi Google tuyên bố khẩu hiệu “Đừng độc ác”, nó đang hoạt động theo cách thực tế nhất, tập trung vào điểm mấu chốt. Theo phong cách tương tự, Rapleaf – công ty thông tin nhân sự có trụ sở ở San Francisco – cũng tuyên bố “Đạo đức mang lại nhiều lợi nhuận hơn!”.

Trong thế giới được kết nối của thế kỷ XXI, những giá trị được chia sẻ lại tạo nên giá trị.

Thế giới có sự gắn kết đang thay đổi cuộc chơi. Công nghệ biến mọi thứ thành điều có thể, sự việc đang được biến thành những việc cấp bách.

Các CEO của các tập đoàn và những lãnh đạo ở vị trí cao phải đối mặt với những thực tế mới. Họ có thể bị gọi bất cứ lúc nào, 24/7. Những bức thư điện tử không mấy quan trọng hay những lời nhận xét vớ vẩn của họ có thể được hàng triệu người xem xét.

Công nghệ đã mở toang tấm rèm, phơi bày toàn bộ những mối quan hệ của vô số cổ đông. Cả cá nhân và tổ chức đều thấy vùng riêng tư của mình bị thu hẹp lại đáng kể. Cựu CEO của Home Box Office lần đầu tiên nhận ra điều này vào năm 2007. Kết quả lời buộc tội bạo lực với bạn gái đã khiến ông phải nộp phạt. Tương tự, vị CEO mới đây của Red Cross đã bị sa thải vì vụ lùm xùm quan hệ ngoài luồng với nhân viên cấp dưới.

Vùng riêng tư của người này có thể là vùng trách nhiệm giải trình của người kia.

Chỉ vài năm trước, liệu những CEO trên có bị mất chức không nếu, giả sử, họ được xem là hiệu quả? Trong con mắt nhiều người thuộc thế hệ trước, những hiểu biết xa xưa về ranh giới giữa đời sống riêng và đời sống chung đang bị phá vỡ.

Có một khả năng khác là người ta sẽ nhận ra quá nhiều điều để ngưỡng mộ và học hỏi từ những hình mẫu lý tưởng – những người phụng sự theo nhiều cách khác nhau, với sự kết hợp của nhiều khía cạnh trong cuộc sống của họ. Trong bối cảnh thích hợp, ngay cả những lỗi lầm và yếu kém nghiêm trọng cũng có thể gia tăng giá trị. (Ví dụ, trường hợp của Thủ tướng Anh Churchill Winston).

Những thế hệ trẻ, những người chống lại lối sống và làm việc mờ nhạt, đang thúc đẩy nó. Những người sống giữa hai thiên niên kỷ – sinh vào những năm 1980, xuất hiện vào thời đầu thế kỷ XXI – đã sống cả đời trong nền văn hóa kỹ thuật số. Những quy ước Thời đại Thông tin lép vế so với Thời kỳ bùng nổ dân số là một phần của cái mà mọi người vẫn coi là “bình thường”.

Nhiều người sống giữa hai thiên niên kỷ gia nhập lực lượng lao động với kỳ vọng sự nghiệp của họ sẽ chịu ảnh hưởng từ đời sống và giá trị cá nhân của họ. Đó có thể là dấu hiệu tốt cho thấy quan điểm về cuộc sống và công việc của họ sẽ được kết hợp tốt hơn so với những thế hệ liền trước đó.

Có vẻ trường Quản lý toàn cầu Thunderbird đã có cái nhìn thoáng qua về tương lai. Năm 2004, hiệu trưởng Ángel Cabrera đã yêu cầu sinh viên trong trường thảo ra một lời tuyên thệ, cam kết phát triển những nguyên tắc đạo đức của bản thân trong sự nghiệp sau này.

Ban đầu, một số nhà quan sát cho rằng bài tập này quá đa sầu đa cảm. Nhưng giờ… không hẳn vậy. Sau vụ rò rỉ phóng xạ năm 2007-2008, không ai có thể phớt lờ những thất bại kinh khủng về lãnh đạo trong kinh doanh, tài chính và chính phủ. Rất nhiều trong số những tội đồ khét tiếng được “đào tạo” tại những trường đại học và những tập đoàn hàng đầu.

Lời thề được thực hiện. Harvard Business Review số tháng Chín năm 2009 đăng tin “Cuối tháng Bảy, hơn 450 thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh mới ra trường của trường Kinh doanh Harvard và gần 1.000 cử nhân mới tốt nghiệp của các trường kinh doanh khác đã cùng tuyên thệ, rất nhiều trong số đó tuyên bố lời thề thông qua Internet”. Tại trang web mbaoath.org, người ta vẫn đang nỗ lực lan truyền lời thề này.

Lời thề MBA (thạc sỹ quản trị kinh doanh) có thể là một dấu hiệu, mà cũng có thể là điều gì đó lớn hơn.

Thời đại Công nghiệp, bao gồm cả thế kỷ XX, được đánh dấu bằng ranh giới rõ ràng tách biệt công việc với cuộc sống. Sigmund Freud rõ ràng đã chấp nhận điều đó trong câu đúc kết hay được trích dẫn của ông: “Tình yêu và công việc… Công việc và tình yêu, tất cả chỉ có thế”.

Trong thế kỷ XXI, tình yêu và công việc đang “xích lại” gần nhau.

Quan hệ lãnh đạo sâu sắc hơn, được thắt chặt hơn bao gồm những tuyên bố sâu sắc hơn, bao quát hơn về cuộc sống của người làm lãnh đạo. Nếu quan tâm cuối cùng của bạn là phụng sự, cuộc sống và công việc của bạn có thể hòa làm một. Bạn có thể đạt được sự viên mãn.

Phụng sự là then chốt của lãnh đạo – và tính cách là chìa khóa của phụng sự.

Có lẽ rốt cuộc Tom Peters đã đúng. Nhiệm vụ và công việc của lãnh đạo cũng mới mẻ như máy tính khi nó mới ra đời. Tuy nhiên, những nguyên tắc ngầm định của lãnh đạo hiệu quả thế kỷ XXI lại có thể quen thuộc với những tổ tiên xa xưa của chúng ta. Thực tế, những nguyên tắc đó có thể quen thuộc với họ hơn là với những nhà tiền nhiệm trong thế kỷ XX.

Xu thế mới nổi của lãnh đạo thế kỷ XXI đã rõ ràng. Nhiều người thể hiện sự thất vọng khi môi trường kinh doanh của họ vẫn “duy trì” theo những cách cũ.

Điều này hoàn toàn đúng. Những thay đổi này đang diễn ra. Chúng “chạm” tới nhiều lĩnh vực doanh nghiệp khác nhau, thậm chí là nhiều bộ phận khác nhau của các doanh nghiệp, theo nhiều cách khác nhau, vào nhiều thời điểm khác nhau.

Tổ chức và cá nhân là điển hình cho các mặt của lãnh đạo thế kỷ XXI trong cuốn sách này cũng thi thoảng thất bại.

CEO của Apple, Steve Jobs, là hình mẫu lãnh đạo thế kỷ XXI lý tưởng xét trên nhiều phương diện. Tuy nhiên, ông không có “sẵn” sức khỏe – điều quan trọng với rất nhiều, rất nhiều người mà ông phụng sự. Apple không đáp ứng được những tiêu chuẩn cao nhất khi đối phó với quyền chọn cổ phiếu dành cho những nhà lãnh đạo chủ chốt. Công ty này còn bị chỉ trích vì thiếu minh bạch.

Barack Obama là người đi tiên phong trong chiến dịch tranh cử Tổng thống thế kỷ XXI. Tuy nhiên, chính quyền của ông cũng mặc định chọn cách tiếp cận rất truyền thống, quen thuộc đến mức đáng tiếc và vẫn giống như cách tiếp cận thông thường của các chính khách để lãnh đạo đất nước.

Starbucks tiếp tục đột phá như một doanh nghiệp tiêu biểu của thế kỷ XXI. Tuy nhiên, dưới áp lực của tình trạng suy thoái, các nhà phê bình cho rằng công ty này đang đánh mất giá trị vì cách đối xử với những nhân viên có thâm niên.

Bất cứ cá nhân, doanh nghiệp nào thừa nhận nguy cơ của lãnh đạo đều vấp phải sự chỉ trích. Một số là công bằng, một số không. Giống như lời đáp trả của Bob Dylan về việc anh bị “tấn công” thái quá khi quyết định chuyển từ ghi-ta thường sang ghi-ta điện: “Khi người ta có dao và dĩa, nhưng lại chẳng có gì trên đĩa, người ta buộc phải cắt một cái gì đó”.

Điểm đặc biệt – và khác biệt – ngày nay là khi lãnh đạo vượt ra khỏi những tiêu chuẩn đạo đức, họ có thể soi rọi một khoảng không, nơi mà những đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế. Làm điều đúng đắn đang trở thành một lợi thế bổ sung. Quyết định phục vụ chính mình có thể đẩy những lợi ích ngắn hạn vào những thương vụ bị tách biệt – nhưng nó cũng có thể mang lại những cơ hội phụng sự hiệu quả hơn cho những người khác trong thế giới dựa trên quan hệ của chúng ta.

Bạn vừa tìm hiểu tại sao lãnh đạo thế kỷ XXI khác biệt, giờ chúng ta cùng chuyển sang tìm hiểu làm thế nào để có thể đạt được biểu hiện phi thường – từ bản thân và người khác – để thành công trong thế giới mới này?

Câu hỏi đầu tiên, phổ biến nhất là: Bạn đang phụng sự ai?

Đây là vấn đề trọng tâm của chương tiếp theo.

Tóm lược: Định nghĩa & 10 nguyên tắc của lãnh đạo thế kỷ XXI

Lãnh đạo thế kỷ XXI là người truyền cảm hứng cho người khác để họ thay đổi suy nghĩ và hành động, với sự hỗ trợ của một tầm nhìn có khả năng trao quyền.

Thế kỷ XX

Thế kỷ XXI

Lãnh đạo Giao dịch Từ trong ra Từ trên xuống Ông chủ tới nhân viên Giám sát Tập trung Thông tin Giá trị nguồn lực tự nhiên, sản phẩm Thành tích cá nhân Giá trị hữu hình Bằng cấp Định lượng Đồng nhất Đầu vào Quản lý thời gian An toàn Chuyên gia Trách nhiệm không rõ ràng Người chuyên quyền/quản lý vi mô Người nghiện việc Nam giới/Gia trưởng Hình thức Sơ đồ tổ chức Nói Thể chế Quốc gia Tham khảo ý kiến cấp trên Một vài phong cách lãnh đạo Nghỉ hưu Thất bại Nhà chức trách Trả lời và xác nhận Phát sóng rộng rãi và thông báo Nhân viên Tách biệt công việc – cuộc sống Con đường sự nghiệp Phụng sự/Lãnh đạo có đạo đức

Phụng sự Quan hệ Từ ngoài vào Từ dưới lên Lãnh đạo tới lãnh đạo Trao quyền Bài tập trung Đánh giá Giá trị con người Sự hợp tác Giá trị vô hình Học cả đời Kỹ năng mềm Trực giác Đầu ra Quản lý giá trị Thích nghi Người có kiến thức uyên bác Giá trị chưa khám phá Huấn luyện viên/người chỉ huy Cuộc sống đầy đủ Nữ giới/Hình mẫu tổng thể Bản chất Sợi dây thông tin được số hóa Nghe Mạng lưới Toàn cầu/Địa phương Tìm kiếm sự đồng thuận Vô số phong cách lãnh đạo Sắp xếp lại Bàn đạp/Đá lót đường Kẻ nổi loạn Câu hỏi Phát sóng hạn chế và tham dự Thành viên nhóm Kết hợp công việc – cuộc sống Con đường cuộc sống Lãnh đạo

Chuẩn bị để phục vụ