LÃNH ĐẠO LÀ GÌ?

Nói một cách đơn giản, lãnh đạo là giao tiếp hiệu quả với người khác nhằm giúp họ nhận ra giá trị và tiềm năng của chính họ. Đó chính là điều cốt lõi của phương pháp lãnh đạo tạo ảnh hưởng và sự bền vững trong tổ chức.

Vai trò quan trọng nhất của ông bà, cha mẹ là giao tiếp bằng càng nhiều cách càng tốt để khơi gợi và làm bộc lộ kho tàng giá trị và tiềm năng của con cái, cháu chắt mình... một cách rõ ràng để chúng thực sự tin vào điều đó và dựa vào niềm tin đó để định hướng hành động. Nếu tư tưởng này được thấm nhuần trong nền văn hóa của chúng ta, trong xã hội của chúng ta thì tác động của nó đến nền văn minh thế giới sẽ là tuyệt diệu và vô tận đến mức khó mà tưởng tượng ra được.

Lãnh đạo là giao tiếp hiệu quả với người khác để giúp họ nhận ra giá trị và tiềm năng của chính họ.

Tiếp theo đây, chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn phương tiện phổ biến và liên tục nhất trong việc chỉ ra giá trị và tiềm năng của từng cá nhân: Tổ chức.

TỔ CHỨC LÀ GÌ?

Khi chúng ta chuyển sang Phần 2 của Thói quen thứ 8 – Cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ – thì chúng ta đã đi sâu vào lĩnh vực lãnh đạo. Xin nhắc lại, tôi không nói về lãnh đạo như một chức vụ chính thức mà là lãnh đạo như một cách lựa chọn lối ứng xử với người khác để giúp họ nhận ra giá trị và tiềm năng của bản thân một cách rõ ràng. Tôi muốn nhấn mạnh bốn điểm sau:

1. Về căn bản, tổ chức là một mối quan hệ có mục đích (tiếng nói của tổ chức đó). Mục đích đó là nhằm đáp ứng nhu cầu của một (chủ doanh nghiệp), hai người (một cuộc hôn nhân) hoặc của nhiều người (cổ đông trong công ty cổ phần).

2. Hầu hết mọi người đều thuộc về một tổ chức, xét ở một khía cạnh nào đó.

3. Hầu hết những công trình vĩ đại, những thành tựu lớn lao trên thế giới này đều được tiến hành từ bên trong và thông qua các tổ chức.

4. Thách thức lớn nhất trong các tổ chức, kể cả các gia đình là việc xác lập và vận hành nó sao cho từng thành viên đều cảm nhận được những giá trị và tiềm năng quan trọng của mình cũng như đóng góp tài năng bằng niềm đam mê lớn nhất của họ. Nói cách khác, tiếng nói của họ nhằm đạt được mục đích và những ưu tiên cao nhất của tổ chức dựa vào các nguyên tắc. Chúng ta có thể gọi đây là Sự Thách thức trong Lãnh đạo (Leadership Challenge).

Nói ngắn gọn, một tổ chức do các cá nhân hợp thành và họ có mối quan hệ và cùng chia sẻ một mục đích. Đến đây, hy vọng rằng bạn có thể thấy tầm ảnh hưởng mạnh mẽ của tổ chức đến mỗi người chúng ta như thế nào.

QUẢN LÝ HAY LÃNH ĐẠO?

Trong vài năm trở lại đây, có hàng trăm quyển sách và hàng ngàn bài báo nói về nghệ thuật lãnh đạo. Điều này chứng tỏ rằng đề tài này có ý nghĩa quan trọng như thế nào. Lãnh đạo quả thực là một nghệ thuật tạo điều kiện (enabling art). Mục đích của trường học là giáo dục con người từ tuổi mầm non, nhưng nếu chúng ta lãnh đạo một cách yếu kém, chúng ta sẽ tạo ra một thế hệ yếu kém. Mục đích của y tế là chăm sóc sức khỏe cộng đồng, nhưng nếu chúng ta lãnh đạo kém, nền y tế sẽ què quặt và sức khỏe cộng đồng sẽ sa sút. Chúng ta có thể kể ra vô số ví dụ cho thấy lãnh đạo là nghệ thuật cao nhất trong tất cả các nghệ thuật, đơn giản bởi vì nó tạo điều kiện tiền đề cho các nghệ thuật và ngành nghề khác hoạt động. Điều này đặc biệt đúng trong “tổ chức” gia đình của chúng ta.

Tôi đã dành cả đời mình cho việc nghiên cứu, giảng dạy và viết về đề tài lãnh đạo và quản lý. Thực ra, một phần công việc chuẩn bị của tôi để viết cuốn sách này là điểm lại các lý thuyết nói về lãnh đạo trong thế kỷ 20.

Từ các tài liệu nói về lý thuyết lãnh đạo, chúng tôi đã tập hợp những phát biểu của các tác giả hàng đầu nói về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Dưới đây là bảng so sánh (Bảng 2).

Từ các tài liệu nói về lý thuyết lãnh đạo, chúng tôi đã tập hợp những phát biểu của các tác giả hàng đầu nói về sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. Dưới đây là bảng so sánh (Bảng 2).

Bảng 2

Bảng tập hợp các ý kiến nói trên đã củng cố niềm tin của tôi rằng cả quản lý và lãnh đạo đều quan trọng như nhau và thật khiếm khuyết nếu thiếu một trong hai.

Cá nhân tôi cũng có những lúc đã quá chú trọng đến lãnh đạo mà xem nhẹ tầm quan trọng của quản lý. Tôi cho rằng sở dĩ có điều này là do hầu hết các tổ chức, kể cả các gia đình bị quản lý quá chặt mà lại thiếu sự lãnh đạo. Chính lỗ hổng này đã trở thành động lực thúc đẩy tôi thực hiện các công trình nghiên cứu và khiến tôi tập trung đào sâu các nguyên tắc của lãnh đạo. Tuy nhiên, tôi luôn tự nhắc nhở mình về tầm quan trọng của quản lý. Thực ra công ty của tôi từng hoạt động không có lãi cho đến khi tôi trao quyền quản lý cho con trai tôi, Sean Covey, và một nhóm người khác có năng lực có thể bù đắp cho sự yếu kém trong quản lý của tôi. Bạn không thể nào lãnh đạo hàng tồn kho, lưu lượng tiền mặt hoặc chi phí, mà bạn chỉ có thể quản lý chúng. Tại sao? Bởi vì sự vật không có khả năng tự do lựa chọn. Chỉ có con người mới có khả năng đó. Vì thế, bạn lãnh đạo (trao quyền) con người, nhưng bạn quản lý sự vật. Sau đây là danh sách những đối tượng cần có sự quản lý (xem hình 6.1):

Hình 6.1

Việc điểm lại các tài liệu trên đã nhắc nhở tôi một cách sâu sắc về việc các nhà tư tưởng lớn và các nhà giáo dục đã có ảnh hưởng sâu sắc đến tôi như thế nào trong những năm qua và tôi luôn biết ơn họ. Nhưng sự trải nghiệm và việc giảng dạy cũng đưa tôi đến kết luận rằng chìa khóa để hiểu được hành vi của tổ chức không phải là nghiên cứu hành vi của bản thân tổ chức mà là nghiên cứu và hiểu được bản chất của con người trong tổ chức đó. Bởi vì, một khi bạn hiểu được những yếu tố cơ bản của bản chất con người thì bạn sẽ nắm trong tay chiếc chìa khóa để mở ra tiềm năng bên trong mỗi cá nhân và tổ chức. Đây chính là lý do vì sao mô thức con người hoàn thiện vốn được biểu hiện bằng thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần lại có liên hệ chặt chẽ đến việc hiểu rõ các tổ chức, cũng như các cá nhân. Nói đúng ra, không có cái gọi là hành vi tổ chức (organizational behavior) mà chỉ có hành vi cá nhân (individual behavior), được tập hợp lại trong các tổ chức.

Bạn có thể hỏi “Thế thì sao? Tất cả những lý thuyết này có quan hệ gì đến những thách thức mà tôi đang phải đối mặt hằng ngày? Tại sao tôi cần phải nắm rõ tổ chức để có thể giải quyết tốt hơn những vấn đề của tôi?”.

Câu trả lời đơn giản và rất rõ ràng: đó là vì chúng có liên quan chặt chẽ với nhau. Tất cả chúng ta đều sống và làm việc trong một tổ chức nào đó, gồm cả tổ chức gia đình. Chúng ta cần có bối cảnh để hiểu rõ bản thân mình.

Như tôi đã nói, mọi tổ chức, kể cả tổ chức tốt nhất đều không tránh khỏi những vấn đề cần xử lý hàng ngày, tháng, quý, năm. Tôi đã làm việc với hàng ngàn tổ chức khác nhau. Thậm chí những tổ chức mà tôi đánh giá cao nhất cũng phải vật lộn với vấn đề này hay rắc rối nọ ở một mức độ nào đó. Điều thú vị là hầu hết những vấn đề mà họ gặp phải đều tương tự nhau. Chắc chắn phải là những điểm chung nào đó về tính cách con người và tình huống có liên quan trực tiếp đến những vấn đề họ gặp phải. Khi chúng ta đi đến tận cùng của vấn đề thì sẽ tìm ra được căn nguyên. Peter Drucker nói thế này:

Tất nhiên có sự khác nhau về quản trị giữa các tổ chức nhưng xét cho cùng thì sứ mệnh quyết định chiến lược và chiến lược quyết định cấu trúc. Tuy nhiên, những sự khác nhau giữa việc quản lý một chuỗi các cửa hàng bán lẻ và quản lý một giáo phận là không nhiều như suy nghĩ của cửa hàng trưởng và vị giám mục.

Những người quản lý các tổ chức này đều mất thời gian như nhau vào việc xử lý các vấn đề con người, mà điều cốt lõi là vấn đề của con người thì ở đâu cũng vậy.

Bất kể bạn đang quản lý một công ty phần mềm, một bệnh viện, một ngân hàng, hoặc một tổ chức hướng đạo sinh thì sự khác biệt chỉ chiếm khoảng 10% công việc của bạn. 10% này là do sứ mệnh cụ thể của tổ chức, văn hóa, lịch sử, ngôn ngữ của tổ chức yêu cầu phải đạt được, 90% còn lại có thể hoán đổi cho nhau.

Mục đích của tôi trong Phần 2 - cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ - là giúp bạn khám phá làm cách nào, qua làm việc và phấn đấu giải quyết được những thách thức để sau đó có thể làm tăng ảnh hưởng của bản thân và tổ chức của bạn - bất kể đó là đội nhóm, bộ phận, phòng ban hoặc toàn thể tổ chức, kể cả gia đình của bạn.

Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách xem xét tính chất hai mặt của những vấn đề mà chúng ta gặp phải. Trước khi bắt đầu, bạn cần lấy lại tinh thần để đủ sức nắm bắt tính chất phức tạp của các thách thức trong một tổ chức. Để làm việc đó, bạn cần đọc hai đoạn trích dẫn sau. Trích dẫn thứ nhất là của Albert Einstein: “Chúng ta không thể nào vượt qua được những thách thức gặp phải bằng mức độ tư duy giống như khi chúng ta tạo ra chúng”. Bạn đã biết mô thức mới về bản tính của con người, mô thức con người hoàn thiện bao gồm thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần. Bạn đã biết rằng mô thức này tương phản với mô thức kiểm soát “sự vật” trong Thời đại Công nghiệp. Bạn cần có một cách nhìn đúng đắn về “con người hoàn thiện” để có thể hiểu và giải quyết được những vấn đề có thể phát sinh trong tổ chức của mình.

Trích dẫn thứ hai là của Oliver Wendell Holmes: “Tôi chẳng hề bận tâm đến những thứ đơn giản trên bề mặt của sự phức tạp; nhưng tôi sẽ hết sức quan tâm đến cái đơn giản nằm trong cốt lõi của sự phức tạp đó”. Điều này có nghĩa là bạn không thể nào giải quyết được những vấn đề thách thức chỉ bằng cách áp dụng những giải pháp chữa chạy nhất thời hoặc bằng những khẩu hiệu hay lời động viên tinh thần đơn giản. Chúng ta cần phải hiểu rõ bản chất và gốc rễ của những vấn đề gặp phải trong tổ chức để từ đó nắm rõ các quy luật chi phối cách giải quyết vấn đề bằng cách kết hợp chặt chẽ tâm thế và kỹ năng mới vào trong tính cách của mình. Tôi tin rằng nếu bạn có được điều đó, sức mạnh của bạn sẽ được tăng thêm nhờ sự liên kết giữa KIẾN THỨC, THÁI ĐỘ và KỸ NĂNG – là ba nhân tố của THÓI QUEN – từ đó bạn sẽ đủ sức đương đầu với những thách thức mới trong thế giới mới này. Bạn sẽ có được Thói quen thứ 8, thói quen giúp bạn giải phóng năng lực tiềm ẩn của con người.

NHỮNG BIẾN ĐỔI CHẤN ĐỘNG ĐỊA CẦU

Khi chúng ta chuyển sang nghiên cứu sâu hơn về những thách thức mà các tổ chức gặp phải, bạn nên điểm lại bảy biến đổi từng làm chấn động địa cầu, đặc trưng cho Thời đại Lao động Tri thức mới. Trong đó bạn sẽ tìm thấy bối cảnh nơi bạn đang làm việc và những thách thức đối với cá nhân bạn.

• Toàn cầu hóa về kinh tế và công nghệ: Những công nghệ mới đang làm biến đổi hầu hết các thị trường quốc gia, khu vực và địa phương thành thị trường toàn cầu không có biên giới.

• Sự nổi lên của mạng kết nối toàn cầu: Trong cuốn Nổ tung thành từng mảnh (Blown to Bits), tác giả Evans và Wurster cho rằng: “Những kênh liên lạc hạn hẹp cứng nhắc và đơn độc đã từng gắn kết con người cũng như các công ty với nhau đã trở nên lỗi thời chỉ trong thời gian rất ngắn. Và kéo theo đó, các cấu trúc kinh doanh tạo ra hoặc sử dụng những kênh liên lạc như thế cũng trở nên lỗi thời. Nói ngắn gọn, chất keo đã từng gắn kết tất cả hoạt động kinh tế của chúng ta với nhau đang bị tan chảy nhanh chóng dưới sức nóng của sự kết nối toàn cầu. Điều này có nghĩa là lần đầu tiên trong lịch sử, dòng chảy thông tin bị tách rời khỏi dòng chảy của vật chất hữu hình”.

• Sự dân chủ hóa về thông tin/các kỳ vọng: Không ai có thể kiểm soát được mạng Internet. Đây là một đại dương bao la chứa đựng hằng hà sa số những thay đổi lớn nhỏ với quy mô toàn cầu. Lần đầu tiên trong lịch sử loài người, tiếng nói thực của con người trong hàng triệu cuộc đàm thoại không bị giới hạn hay cản trở bởi bất kỳ biên giới nào. Thông tin theo thời gian thực sẽ thúc đẩy các kỳ vọng và ý chí của xã hội để rồi cuối cùng điều này thúc đẩy ý chí chính trị có ảnh hưởng đến tất cả mọi người.

• Cạnh tranh gia tăng theo cấp số nhân: Internet và kỹ thuật vệ tinh biến tất cả mọi người có nối mạng trở thành những đối thủ cạnh tranh toàn cầu. Các tổ chức buộc phải không ngừng tìm ra những cách thức tốt hơn để cạnh tranh với chi phí nhân công thấp hơn, chi phí nguyên vật liệu thấp hơn, tốc độ đổi mới công nghệ cao hơn, năng suất cao hơn và chất lượng tốt hơn. Sức ép của tự do kinh doanh và cạnh tranh thúc đẩy việc tăng cường chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, đẩy nhanh tốc độ sản xuất và sự linh hoạt nhằm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Không ai có thể định ra chuẩn mực để cạnh tranh với các đối thủ của mình hay thậm chí định ra cái mình cho là hoàn hảo.

• Hoạt động sáng tạo ra của cải vật chất chuyển từ tư bản tài chính (financial capital) sang tư bản tri thức (intellectual capital) và tư bản xã hội (social capital): Xu hướng tạo ra của cải đã chuyển từ tiền bạc sang con người, từ tư bản tài chính sang khái niệm tổng hợp tư bản con người (human capital), bao gồm cả tư bản tri thức và tư bản xã hội trên mọi phương diện. Hơn hai phần ba giá trị gia tăng của các sản phẩm ngày nay là từ lao động trí óc. Hai mươi năm trước đây, tỷ lệ này không đến một phần ba.

• Làm việc độc lập: Con người ngày nay có nhiều thông tin hơn, có ý thức hơn, có nhiều quyền lựa chọn và nhiều cơ hội hơn bao giờ hết. Thị trường tuyển dụng lao động đang chuyển sang thị trường làm việc độc lập và người ta ngày càng ý thức được khả năng lựa chọn của mình. Những người lao động tri thức sẵn sàng chống lại nỗ lực của cơ chế quản lý đánh mã số lên cá nhân họ. Họ ngày càng quyết tâm tự mình xây dựng thương hiệu cho riêng mình.

• Sự biến đổi không ngừng: Chúng ta đang sống trong một môi trường không ngừng thay đổi. Trong môi trường biến động này, mỗi cá nhân phải có nét riêng để định hướng cho hành động. Họ phải tự mình hiểu được mục đích và các nguyên tắc chủ đạo của tập thể hay của tổ chức. Nếu bạn cứ luôn tìm cách quản lý họ, thậm chí họ sẽ không nghe bạn. Tiếng ồn, sự đôn đốc, sự khẩn cấp của những thách thức và mục tiêu mà họ phải đối mặt đã trở nên quá đủ đối với họ.

NHỮNG CĂN BỆNH MÃN TÍNH VÀ CẤP TÍNH

Tổ chức, cũng như cơ thể con người, thường có hai loại bệnh: mãn tính và cấp tính. Mãn tính có nghĩa là âm ỉ và kéo dài. Cấp tính có nghĩa là đau đớn bất ngờ và có thể hạ gục tổ chức một cách nhanh chóng. Việc xử lý những căn bệnh cấp tính có thể che lấp căn bệnh mãn tính vốn âm ỉ bên trong.

Nhiều năm trước đây tôi gặp một trường hợp thú vị có thể minh chứng rất rõ điều này. Một người bạn của tôi làm trưởng phòng phẫu thuật tại một bệnh viện ở Detroit và là chuyên gia về tim mạch. Tôi đề nghị anh ấy cho phép tôi đến thăm bệnh viện một ngày để xem các bác sĩ thực hiện các ca phẫu thuật như thế nào. Những gì diễn ra sau đó thật kinh hoàng. Trong một ca phẫu thuật do bạn tôi tiến hành, anh đã thay ba mạch máu của bệnh nhân. Khi anh hoàn tất, tôi hỏi: “Tại sao anh phải thay thế các mạch máu đó? Tại sao anh không sửa chữa các mạch máu đó?”.

Anh ấy giải thích cho tôi bằng thứ ngôn ngữ dễ hiểu nhất có thể: “Ở giai đoạn đầu thì tôi có thể làm như anh nói, nhưng qua thời gian, những mảng bám được hình thành bên trong thành động mạch (xơ cứng động mạch) và cuối cùng nó sẽ làm tắc nghẽn mạch máu”.

“Giờ thì anh đã thay thế cả ba mạch máu đó”, tôi hỏi, “vậy bệnh nhân sẽ ổn chứ?”. Bạn tôi đáp: “Stephen à, đó là căn bệnh mãn tính. Nó xuất hiện khắp trong cơ thể anh ta”. Rồi anh nắm bàn tay (có mang găng tay) của tôi đặt lên mạch máu của bệnh nhân. Tôi có thể cảm nhận được những mạch máu bị xơ cứng. “Nhưng lưu ý rằng”, bạn tôi tiếp, “bệnh nhân này là một người luyện tập sức khỏe thường xuyên, chính vì thế mà cơ thể anh ấy đã tạo ra được một số lượng tuần hoàn máu bổ sung để cung cấp thêm lượng oxy cho cơ bắp, nhưng ba mạch máu này không được cung cấp bổ sung vì nó đã bị tắc nghẽn. Bệnh nhân vẫn có thể bị cơn đau tim hoặc đột quỵ nếu anh ấy bị đông máu. Anh ấy đã bị bệnh tim mãn tính”.

Tuy vậy, không phải mọi trường hợp mãn tính đều có những triệu chứng cấp tính. Trước khi những triệu chứng cấp tính đầu tiên xuất hiện, những căn bệnh như ung thư chẳng hạn có thể lan truyền ra khắp cơ thể và nếu như không phát hiện kịp thì mọi thứ đều là quá muộn. Việc bạn không nhận thấy những triệu chứng bên ngoài không có nghĩa là bạn không có căn bệnh âm ỉ bên trong. Đôi khi người ta phát hiện mình bị đau tim khi cơ thể đột ngột bị căng thẳng. Họ không nhận ra mình bị đau tim cho đến khi tình trạng căng thẳng làm bộc lộ những triệu chứng cấp tính.

Điều này cũng hoàn toàn đúng cho các tổ chức. Bạn có thể gặp những tổ chức có những vấn đề mãn tính nghiêm trọng nhưng không thấy có những triệu chứng cấp tính bởi vì một số tổ chức chưa hề tham gia cạnh tranh ở mức độ gay gắt trong thị trường toàn cầu; những tổ chức này chỉ mới cạnh tranh tại địa phương hay trong một thị trường được bảo hộ. Họ có thể thành công về tài chính, đôi khi rất thành công trong nhiều trường hợp, nhưng thành công đó chỉ là tương đối. Sự cạnh tranh có thể trở nên gay gắt hơn. Đó là lý do mà chúng ta cần phải thực hiện sự thay đổi.

DỰ ĐOÁN BỐN CĂN BỆNH MÃN TÍNH CỦA TỔ CHỨC VÀ NHỮNG TRIỆU CHỨNG CẤP TÍNH CỦA CHÚNG

Sức mạnh của một mô thức đúng đắn là ở khả năng giải thích và dự đoán. Vậy nếu mô thức con người hoàn thiện về bản chất là chính xác, thì nó sẽ cho bạn một khả năng khác thường để giải thích, dự đoán hay “chẩn đoán” những vấn đề lớn nhất trong cuộc sống cũng như trong tổ chức của bạn. Nó không những giúp bạn nhận ra triệu chứng cấp tính của vấn đề một cách rõ ràng hơn mà còn giúp bạn nhận ra căn nguyên của căn bệnh mãn tính đang âm ỉ bên trong bạn. Khi đó bạn có thể dùng mô thức này để giải quyết những vấn đề của mình, mở rộng ảnh hưởng của bạn đối với những gì đang diễn ra xung quanh nhằm xây dựng tổ chức hay tập thể thành đạt, đáng tin cậy. Một tổ chức có năng lực là tổ chức không ngừng tập trung và hoàn thành các ưu tiên cao nhất của nó.

Hình 6.2

Đó là lý do tại sao bạn sẽ thường xuyên gặp mô thức này ở tất cả các phần còn lại trong quyển sách (xem hình 6.2). Tôi chỉ đưa thêm những từ ngữ và cụm từ mới để phản ánh ứng dụng mới của bốn lĩnh vực lựa chọn - thể xác, trí tuệ, tâm hồn và tinh thần. Trong trường hợp đó bạn sẽ nhận thấy rằng mô thức con người hoàn thiện sẽ cho bạn khả năng nhận ra những vấn đề mãn tính hay cấp tính mỗi khi tổ chức xem nhẹ trí tuệ, thể xác, tâm hồn hay tinh thần của các nhân viên.

Trước hết chúng ta hãy bắt đầu với tinh thần tại trung tâm của sơ đồ. Nếu tinh thần, hay lương tâm, thường xuyên bị xem nhẹ trong tổ chức thì điều gì sẽ xảy ra? Bạn nghĩ gì về các mối quan hệ khi một người bị đối xử tệ hay chính bản thân họ hành động trái với lương tâm của mình? Đó có phải là sự đánh mất niềm tin? Thiếu tin cậy là căn bệnh mãn tính đầu tiên mà tất cả các tổ chức thường gặp phải. Thế còn những biểu hiện cấp tính của căn bệnh này là gì? Những tổ chức thiếu sự tin cậy lẫn nhau hoạt động trong một thị trường cạnh tranh gay gắt sẽ bộc lộ đầy rẫy những triệu chứng cấp tính, đầy đau đớn như: nói xấu sau lưng, đấu đá, đổ lỗi cho nhau, chống đối nhau, giấu thông tin, giao tiếp thận trọng và đầu óc bảo thủ.

Thứ hai, hậu quả của căn bệnh mãn tính là gì khi bạn xem nhẹ trí tuệ hay tầm nhìn của một tổ chức? Bạn sẽ không có được tầm nhìn chung hay hệ thống giá trị chung. Trong hoàn cảnh đó triệu chứng là gì? Bạn sẽ nhận thấy người ta hành động riêng lẻ, việc ai nấy làm, hay dùng thủ đoạn và nhiều tiêu chuẩn không nhất quán khi ra quyết định. Bạn sẽ nhận thấy một nền văn hóa công ty mơ hồ, mờ nhạt và hỗn độn.

Thứ ba, căn bệnh nào sẽ xuất hiện trong một tổ chức khi tổ chức đó xem nhẹ tính kỷ luật bên trong nó? Sẽ không có sự liên kết hoặc kỷ luật trong cấu trúc, hệ thống các quy trình và nền văn hóa của tổ chức. Khi các nhà quản lý có mô thức không đúng về bản chất của con người, họ sẽ thiết kế ra các hệ thống, như hệ thống thông tin, tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đề bạt, khen thưởng mà không hề khai thác được triệt để tài năng tiềm ẩn của nguồn nhân lực. Khi đó các cá nhân, đội nhóm, phòng ban và cả tổ chức sẽ không gắn bó với sứ mệnh, giá trị và chiến lược chung. Điều này làm cho tổ chức thiếu sự liên kết với thị trường, với khách hàng và với các nhà cung cấp.

Một tổ chức được liên kết chặt chẽ sẽ gặt hái được kết quả tốt nhất.

- ARTHUR W. JONES

Thứ tư, điều gì sẽ xảy ra khi bạn không quan tâm đến khía cạnh tâm hồn của con người? Điều gì sẽ xảy ra khi tổ chức thiếu niềm đam mê và nhiệt tình làm việc, nhân viên không gắn bó với công việc hay mục tiêu của tổ chức? Hậu quả tất yếu là mọi người sẽ rơi vào tình trạng bất lực. Văn hóa của tổ chức đó là sự ngại ngùng, e dè. Còn triệu chứng cấp tính là gì? Đó là làm việc ngoài giờ để giải quyết việc vặt vãnh, mơ tưởng hão huyền, chán chường, lẩn tránh, tức giận, sợ hãi, thờ ơ, vô cảm và miễn cưỡng tuân lệnh.

Bạn có nhận ra khả năng phán đoán và giải thích của mô thức này? Nếu bạn xem nhẹ thể xác, trí tuệ, tâm hồn hay tinh thần của con người thì lúc đó bạn sẽ tự nhận lấy bốn căn bệnh mãn tính trong tổ chức của mình, đó là: thiếu sự tin cậy, không có tầm nhìn chung và giá trị chung, thiếu sự đồng bộ, và thiếu sự trao quyền (xem hình 6.3).

Hậu quả chung của những căn bệnh mãn tính và các triệu chứng của chúng trong một tổ chức là nỗi đau cấp tính do thất bại trên thương trường, thiếu hụt tiền mặt, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém, chi phí cao, thiếu linh hoạt, chậm chạp và văn hóa đổ lỗi cho nhau thay thế cho văn hóa chịu trách nhiệm.

Hình 6.3

PHẢN ỨNG CỦA THỜI ĐẠI CÔNG NGHIỆP

Phản ứng của Thời đại Công nghiệp đối với bốn căn bệnh mãn tính này là gì?

Một tổ chức thiếu sự tin cậy và không có quyền lực tinh thần thì người đứng đầu sẽ là tâm điểm của mọi hoạt động vì họ là người biết rõ mọi việc hơn cả và là người nắm quyền quyết định mọi thứ vì “đó là việc của tôi!”.

Còn nếu không có sự chia sẻ tầm nhìn và giá trị với nhau, thì luật lệ sẽ thay thế cho tầm nhìn và sứ mệnh. “Đừng để ý đến điều gì khác ngoài công việc của mình. Hãy làm đúng những gì anh được giao và tuân thủ các luật lệ, còn suy nghĩ là việc của tôi”.

Hình 6.4

Thiếu đồng bộ ư? Đối với các tổ chức này, họ chỉ cần cho mọi thứ có năng suất cao là được, bao gồm tất cả mọi thứ máy móc, chính sách, nhân lực.

Thiếu sự trao quyền ư? Bạn chỉ cần tập trung giữ vững sự kiểm soát.

Bạn không thể đặt niềm tin vào ai? Cách duy nhất để tận dụng được khả năng của con người là dùng điều tôi đã nói là cây gậy và củ cà rốt – đưa củ cà rốt (phần thưởng) ra để khuyến khích họ làm việc tốt và răn đe để duy trì sự tuân lệnh bằng cây gậy (kỷ luật).

GIẢI PHÁP LÃNH ĐẠO TRONG CÁC TỔ CHỨC

Quyết tâm cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ sẽ giúp tìm ra giải pháp cho bốn căn bệnh mãn tính của tổ chức, vốn là những căn bệnh bắt nguồn từ mô hình kiểm soát của Thời đại Công nghiệp.

Hình 6.5 và 6.6

Mỗi người trong chúng ta, những ai tìm được tiếng nói của mình, đều có khả năng viết lại phần mềm yếu kém của Thời đại Công nghiệp vốn dựa trên các yếu tố “cấp trên, luật lệ, hiệu năng, kiểm soát”. Quy trình gồm bốn vai trò đã trở thành liều thuốc chữa trị cho bốn căn bệnh mãn tính của tổ chức (xem hình 6.6). Trong thực tế, bạn sẽ phải giải quyết bốn căn bệnh mãn tính này như thế nào? Ở nơi thiếu sự tin cậy lẫn nhau, thì chúng ta sẽ tập trung vào việc nêu gương để tạo dựng niềm tin. Nơi thiếu sự chia sẻ tầm nhìn và giá trị thì chúng ta tập trung định hướng xây dựng tầm nhìn chung và thiết lập những giá trị chung cho tổ chức. Nơi nào thiếu sự đồng bộ, chúng ta tập trung vào việc liên kết các mục tiêu, các cơ cấu, các hệ thống và quy trình để khuyến khích cũng như nuôi dưỡng nguồn nhân lực và xây dựng nền văn hóa phục vụ cho tầm nhìn và giá trị. Nơi nào sự thiếu trao quyền hiện diện thì chúng ta nên tập trung vào việc trao quyền cho cá nhân và đồng đội ở mức độ dự án hay công việc.

Tôi gọi bốn vai trò này là bốn vai trò của lãnh đạo. Như đã nói, đây không phải lãnh đạo với cương vị chính thức mà là lãnh đạo với ý định chủ động khẳng định những giá trị và tiềm năng của những người tồn tại xung quanh chúng ta để liên kết họ lại thành một bộ phận bổ sung lẫn nhau nhằm tăng cường ảnh hưởng, tác động của tổ chức và sự nghiệp quan trọng mà ở đó chúng ta là một bộ phận. Nên nhớ rằng, trong một tập thể bổ sung lẫn nhau, tổ chức thống nhất thì sức mạnh (tiếng nói) của mỗi cá nhân đều có ích và nhược điểm của mỗi cá nhân sẽ không thành vấn đề lớn vì lẽ đơn giản là nó được bù đắp bởi sức mạnh của những người khác.

Hình 6.7

Bốn vai trò của lãnh đạo cũng chính là bốn phẩm chất của nhà lãnh đạo. Đó là tầm nhìn, kỷ luật, đam mê, và lương tâm (xem hình 6.7).

• Nêu gương (lương tâm): Nêu gương tốt.

• Định hướng (tầm nhìn): Cùng nhau xác định hướng đi.

• Liên kết (kỷ luật): Thiết lập và quản lý hệ thống theo đúng định hướng.

• Trao quyền (đam mê): Hướng tài năng vào kết quả chứ không phải phương pháp, sau đó để người đó tự chủ trong hành động và chỉ giúp đỡ khi cần thiết.

Những người nắm quyền lực chính thức trong một tổ chức có thể xem bốn vai trò này là sự thách thức nhưng đó lại là cách tự nhiên để trao quyền. Nếu xem bốn vai trò này chỉ dành riêng cho nhà quản lý cao cấp thì sẽ kéo dài mãi mãi tâm lý ỷ lại “sếp là người suy nghĩ và quyết định mọi việc quan trọng”. Do đó nói một cách chính xác thì bốn vai trò này dành cho tất cả mọi người và không hề phân chia cấp bậc. Đó là con đường làm tăng ảnh hưởng của bản thân và của tổ chức. Những đồng nghiệp của tôi tại Trung tâm Franklin Covey và cá nhân tôi giảng dạy mô hình bốn vai trò của lãnh đạo từ năm 1995, nhưng nhiều chuyên gia khác trong lĩnh vực lãnh đạo cũng đã đi đến mô hình tương tự dựa trên cùng nguyên tắc như nhau. Chẳng hạn, trong cuốn Lãnh đạo dựa trên kết quả (1999) do tác giả Dave Ulrich (Đại học Michigan), Jack Zenger và Norm Smallwood biên soạn thì Mô hình lãnh đạo bốn khối cũng gần giống Mô hình bốn vai trò này. Sự khác nhau chủ yếu giữa hai mô hình này chỉ là ở từ ngữ.

Hình 6.8

TẬP TRUNG VÀ THỰC HIỆN: PHÁC THẢO NỘI DUNG PHẦN CÒN LẠI CỦA CUỐN SÁCH

Như sơ đồ mở rộng được trình bày ở trang sau, bốn vai trò lãnh đạo tượng trưng bởi con đường nằm phía trên “cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ” và góp phần mang lại thành công cho tổ chức. Trong khi bốn căn bệnh mãn tính của tổ chức tượng trưng bởi con đường bên dưới, ngăn cản người khác tìm ra tiếng nói của họ, dẫn đến kìm hãm sự phát triển của tổ chức và đem lại kết quả tầm thường.

Quá trình cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ có thể tóm gọn bằng hai từ: TẬP TRUNG (focus) và THỰC HIỆN (execution). Tập trung bao gồm hai vai trò: nêu gương và định hướng; còn Thực hiện gồm hai vai trò: liên kết và trao quyền. Trong phần còn lại của cuốn sách, bạn sẽ học cách tạo thói quen cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ bằng cách xây dựng THÁI ĐỘ, KỸ NĂNG và KIẾN THỨC từ những nguyên tắc sau:

Hình 6.9

TẬP TRUNG – Nêu gương và Định hướng

1. Tiếng nói của sự ảnh hưởng

Để nêu gương, trước tiên bạn cần phải tìm ra được tiếng nói của bản thân (Phần 1) và sau đó biết chọn cách để khởi xướng, điều mà tôi gọi là “làm người cầm lái”, hay có sáng kiến để mở rộng ảnh hưởng của mình mỗi khi có cơ hội. (Chương 7)

2. Tiếng nói của sự tín nhiệm

Nêu gương về tính cách và năng lực đặt nền tảng cho sự tin cậy trong các mối quan hệ cũng như trong các tổ chức. Sự hiểu biết nguyên tắc này và các nguyên tắc khác về định hướng, liên kết và trao quyền là chìa khóa mở ra sự ảnh hưởng. (Chương 8)

3. Tiếng nói và Tốc độ của Niềm tin

Việc nêu gương còn bao gồm rèn luyện KỸ NĂNG xây dựng quan hệ tạo nên sự tin cậy (Chương 9) và kết hợp nhiều tiếng nói – tạo ra các phương án thứ ba để xử lý những thách thức của bạn và những sự khác biệt với người khác. (Chương 10)

4. Một Tiếng nói

Việc định hướng còn bao gồm việc bạn cùng với người khác tìm ra tầm nhìn chung về những ưu tiên cao nhất của bạn và những giá trị mà bạn sẽ đạt được theo các thứ tự ưu tiên của mình. (Chương 11)

THỰC HIỆN – Liên kết và Trao quyền

5. Tiếng nói thực hiện

Liên kết các mục tiêu và tạo điều kiện thuận lợi cho các hệ thống vận hành thu được kết quả tốt nhất. (Chương 12)

6. Tiếng nói trao quyền

Giải phóng đam mê và tài năng của nhân viên, mở đường phát triển và rút lui cho họ (Chương 13). Trao quyền cho cấp thấp nhất là kết quả cao nhất của bốn vai trò của Lãnh đạo.

Chương 14

Thói quen thứ 8 và Điểm tựa nói về cách tiếp cận được nêu trong cuốn sách này sẽ phát triển ba khía cạnh của sự thành đạt, bao gồm cá nhân, lãnh đạo và tổ chức. Bạn sẽ hiểu được chúng kết hợp với nhau ra sao, và làm thế nào để biến chúng thành bốn kỷ luật cơ bản để thực hiện nhằm giúp cho tổ chức của bạn đạt được thành công đột phá trong Thời đại Lao động Tri thức.

Chương 15

Giúp đỡ người khác bằng tiếng nói thông minh của bản thân mình, Chương này tổng hợp lại các phần để cho chúng ta thấy Thói quen thứ 8 (Tìm ra tiếng nói của mình và cổ vũ người khác tìm ra tiếng nói của họ) sẽ dẫn dắt chúng ta đi vào thời đại mới của tiếng nói nhân loại – Thời đại của Trí tuệ. Như đã nói, chương này sẽ bao gồm phần HỎI & ĐÁP. Đó là những câu hỏi thường gặp nhất mà tôi đã tổng hợp trong nhiều năm qua có liên quan đến đề tài của cuốn sách này.