Chương 5Nguyên tắc tập trung vào một tương lai truyền cảm hứng

Cuộc sống chẳng có nỗi vui sướng nào hơn việc chinh phục những khó khăn thử thách, đạt được thành công này đến thành công khác, đặt ra những ước muốn mới và nhìn thấy chúng trở thành hiện thực. Những ai nỗ lực vượt qua gian nan với một quyết tâm đáng nể hoặc đáng tán dương, thì trước tiên họ sẽ được cổ vũ bởi niềm hy vọng và sau đó là bởi niềm hân hoan.

Samuel Johnson

Trong lúc Julian và tôi đứng trò chuyện dưới mái hiên, mặt trời dần ngả bóng và mở đường cho một buổi hoàng hôn mùa hè tĩnh lặng nhưng đặc biệt ẩm ướt. Bất chấp sự nóng nực đó, Julian vẫn kiên quyết không cởi áo choàng. “Tôi ổn”, anh nhã nhặn nói. “Nhưng tôi rất cảm ơn nếu anh lấy giúp tôi một cốc nước mát.”

“Rất sẵn lòng”, tôi đáp và nhanh chóng ra hiệu cho người phục vụ. Tôi nhận thấy Julian đã thay đổi. Anh không còn là con người cuồng công việc luôn căng thẳng và bận rộn trước kia nữa. Chứng nghiện rượu, sự bất cần và thói báng bổ - những đặc điểm sinh ra lối sống tồi tệ khét tiếng của anh - đã hoàn toàn biến mất. Giờ đây, Julian là hình mẫu của sự lành mạnh, lòng cảm thông, và là tấm gương mẫu mực cho những nguyên tắc mà anh đang chia sẻ với mọi người.

“Anh biết đấy, Peter, trên thế giới này có rất nhiều người được tôn là bậc thầy về nghệ thuật quản lý. Họ đi hết thành phố này sang thành phố khác, tổ chức hội thảo này đến hội thảo kia, và viết hết quyển sách này đến quyển sách khác. Mặc dù nhiều người trong số họ chỉ biết rao giảng những luận điệu sáo rỗng nhằm khẳng định năng lực bản thân, nhưng những người giỏi nhất thật sự có các ý tưởng đáng giá có thể giúp các tổ chức phát triển vượt bậc. Vấn đề nằm ở thứ mà tôi gọi là ‘khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành’. Đó chính là thứ ngăn trở nhiều công ty đạt được thành công.”

“Chính xác thì ‘khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành’ nghĩa là gì?”

“Đây là một lý thuyết lý giải tại sao kiến thức nói chung lại không được chuyển hóa thành hiệu quả thực tế. Anh biết đấy, thường thì chúng ta biết mình nên làm gì, nhưng chúng ta lại không làm những gì chúng ta biết. Chúng ta đừng chỉ ‘là’ người mà hãy bắt đầu ‘làm’ người. Rất nhiều nhà lãnh đạo biết rằng họ nên có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai và truyền tải thông điệp đó một cách thật mạnh mẽ đến với những người mà họ có đặc quyền dẫn dắt. Họ biết họ cần từng bước xây dựng sự gắn kết sâu sắc hơn với đội ngũ nhân viên của mình. Vấn đề là họ không thể phát triển thói quen thực hiện những hành động đó. Do đó, họ trì hoãn thực hiện những việc mà họ biết từ trong trực giác của mình là họ nên làm. Họ dành thời gian chú trọng những việc không đáng chú trọng; và cứ thế, ngày qua ngày, tháng qua tháng, năm nối tiếp năm cứ trôi qua vì những thứ như vậy. Những nhà lãnh đạo kiểu này không bao giờ thấu hiểu rằng 90% sự thành công trong nghệ thuật lãnh đạo đến từ việc bắt đầu hành động, tức là áp dụng và thực hành những kiến thức mà họ đã thu thập được. Ai cũng nói chúng ta thật may mắn vì đang được sống trong thời đại thông tin. Nhưng có một điều mà đa số chúng ta đều không hiểu đúng, đó là bản thân thông tin không mang lại sức mạnh. Sức mạnh và lợi thế cạnh tranh xuất hiện chỉ khi thông tin chính xác được biến thành hành động cụ thể và dứt khoát.”

“Quá đúng luôn, Julian. Trong công ty tôi, đa số mọi người đều biết ít nhất hàng chục thứ mà chúng tôi có thể thực hiện trong khoảng một tuần hay đại loại vậy, để cải thiện tình hình hiện tại. Thế nhưng chúng tôi lại quá bận rộn với các công việc khẩn cấp luôn đè nặng trên vai mỗi ngày, để rồi cuối cùng chúng tôi phải gác lại những chuyện cần làm kia qua quý sau và quý sau nữa.”

“Vậy nên khi tôi chia sẻ với anh những triết lý lãnh đạo của Yogi Raman, anh cần nhớ rằng yếu tố then chốt để cải thiện sự lãnh đạo chính là nỗ lực thực hành những bí quyết đó. Đừng chất đống chúng sang một bên với hy vọng rằng anh sẽ có thời gian vào một lúc nào đó để nghiền ngẫm và thực hiện chúng. Anh phải ý thức được tầm quan trọng của những bí quyết đó và thật sự áp dụng vào hoạt động thường nhật của mình để có thể thực hành mỗi ngày. Hãy để những triết lý đó trở thành một phần trong quá trình lãnh đạo và cuộc sống của anh ngay lúc này. Chỉ khi đó anh mới thấy được những tiến bộ rõ rệt về hiệu quả lãnh đạo của mình, cũng như năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên GlobalView. Như Herodotus từng nói vào rất nhiều năm trước, ‘Nỗi cay đắng lớn nhất của con người là thừa tri thức nhưng lại thiếu quyền lực’.”

“Vậy anh có lời khuyên gì để tôi có thể biến những triết lý đó trở thành một phần trong quá trình lãnh đạo và cuộc sống của mình như anh đã đề xuất?”

“Điều quan trọng nhất là anh phải biến những bí quyết mà mình sắp khám phá trở thành nguyên tắc hàng ngày.”

“Ý anh là sao?”

“Cách tốt nhất để đảm bảo những bài học lãnh đạo này thấm nhuần trong anh chính là tạo ra các nguyên tắc xoay quanh chúng. Đó là một trong những chân lý lãnh đạo thiết yếu và trường tồn nhất mà tôi sẽ truyền đạt cho anh.”

“Vậy anh có thể đưa ra một ví dụ cụ thể về một ‘nguyên tắc’ không, để tôi có thể hiểu rõ hơn?”

“Chắc chắn rồi. Một nguyên tắc cơ bản nhất mà các nhà hiền triết đều tuân thủ nghiêm ngặt là thức dậy vào lúc mặt trời mọc. Họ cảm thấy việc này giúp họ khởi đầu ngày mới thật tốt đẹp và giúp rèn luyện tinh thần kỷ luật bản thân. Bằng cách tuân thủ điều này mỗi ngày, họ đã khiến nó trở thành một phần của mình. Đến một lúc nào đó, dù có muốn ngủ tiếp thì họ cũng không làm được.”

“Một vị trưởng phòng trong công ty tôi cũng vậy đấy, Julian. Hồi anh ấy còn nhỏ, cha anh ấy buộc anh ấy phải thức dậy lúc năm giờ sáng mỗi ngày. Cha anh ấy nói làm như vậy là vì lợi ích của anh, để anh ‘rèn luyện bản thân’. Và bây giờ, ngay cả khi đang trong kỳ nghỉ, anh ấy vẫn thức dậy vào giờ đó. Có lẽ vì vậy mà anh ấy là một trong những người làm được việc nhất ở công ty.”

“Hiệu quả làm việc của mỗi người được xây dựng theo nhiều cách. Thức dậy sớm chắc chắn là một trong những cách tốt nhất. Nhưng điều tôi muốn nhấn mạnh đó là những nhà hiền triết Sivana và người quản lý xuất sắc của anh đều thực hành thói quen dậy sớm như một nguyên tắc. Những người khác có thể nguyên tắc hóa thói quen tập thể dục trong giờ nghỉ trưa, hoặc đọc sách vào buổi tối. Điều mà tôi đang cố gắng giải thích để anh hiểu là, nếu muốn trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn và có thể phát huy hết tiềm năng lãnh đạo của bản thân, thì anh nhất định phải biến những bí quyết mà tôi sắp truyền đạt trở thành một phần trong thói quen sinh hoạt hàng ngày. Anh cần biến chúng thành những nguyên tắc bất di bất dịch, hệt như tất cả những nhà lãnh đạo kiệt xuất trước anh đã làm. Bằng cách đó, anh mới có thể vượt ra khỏi giới hạn của ‘lý thuyết’ để chuyển sang ‘thực hành’.”

Tôi hỏi một cách nghiêm túc, “Việc đánh răng buổi sáng có được coi là một nguyên tắc không?”.

“Tất nhiên là phải rồi. Có bao giờ anh muốn đến công ty mà chưa đánh răng không?”

“Ồ tôi sẽ không dám trừng phạt nhân viên của mình kiểu đó đâu, Julian. Luật pháp nghiêm cấm mọi hành vi ngược đãi và hành hạ con người đấy, anh quên rồi sao?”, tôi phá lên cười, trận cười mà lâu lắm rồi tôi mới lại có được.

Julian cũng bật cười rồi nhanh chóng quay về với chủ đề chính. “Anh đánh răng vào mỗi sáng và không thể chịu được khi không làm vậy. Vậy thì đó là một ví dụ hoàn hảo cho một nguyên tắc. Nếu anh có thể tích hợp những nguyên tắc lãnh đạo của Yogi Raman vào cuộc sống hàng ngày của mình ở mức độ tương tự, chắc chắn anh sẽ trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Tôi cam đoan với anh đấy.”

“Tuyệt, tôi bắt đầu cảm thấy hứng thú rồi đấy. Anh đã giải thích rằng những nhà lãnh đạo sáng suốt và hiệu quả là những người có thể hình dung một viễn cảnh tương lai thật rõ ràng cho tổ chức của mình. Họ biết chính xác điều mình muốn đạt được và tập trung toàn bộ sức lực vào đấy. Anh cũng chỉ ra là tôi phải biến những bí quyết lãnh đạo tạo nên phương pháp thành công vượt thời gian của Yogi Raman thành những nguyên tắc để thực hành hàng ngày, gần như trong vô thức, cho dù có bận rộn tới đâu đi chăng nữa. Vậy bây giờ anh có thể chia sẻ với tôi những yếu tố cấu thành nên phương pháp cổ xưa ấy không?”, tôi hỏi, không giấu được vẻ tò mò.

Julian nhìn lên bầu trời, nơi màn đêm đang buông xuống và lấp lánh ánh sao. Dường như anh đang chăm chú dõi theo một ngôi sao nào đó, mắt hơi nheo lại để nhìn được rõ hơn. Sau đó, anh lẩm bẩm một điều gì đó. Dù không nghe được toàn bộ nhưng tôi nghe loáng thoáng anh nói, “Ồ đây rồi, bạn yêu quý của ta. Ta đã rất nhớ bạn đấy”.

Ngay khi nhận ra mình đang lơ đãng, Julian nhanh chóng tập trung trở lại với câu chuyện đang bàn giữa chừng với tôi. Anh tỏ vẻ hơi ngại ngùng, “Thật xin lỗi, Peter. Khi đã trải qua khoảng thời gian cô độc dài như tôi đã trải qua, người ta thường quên mất một số phép lịch sự cơ bản. Tôi rất xin lỗi vì sự lơ đãng vừa rồi. Chỉ là tôi vừa tìm được thứ mà mình đã không thể tìm thấy suốt cả tuần nay”.

Sau đó, anh tiếp tục câu chuyện. “Yogi Raman đã dạy tôi rằng những nhà lãnh đạo có tầm nhìn thường rèn luyện một số nguyên tắc nhất định, chính xác là tám nguyên tắc. Tám nguyên tắc này đại diện cho tinh hoa của toàn bộ những chân lý lãnh đạo đã được lưu truyền từ thời này qua thời khác và được thực hành bởi những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất thế giới. Đó không phải là những chiến lược thần tốc kiểu ‘mì ăn liền’ đang rất thịnh hành trong giới kinh doanh ngày nay. Thay vào đó, chúng phản ánh những chân lý trường tồn với thời gian, giúp truyền động lực để thôi thúc con người hành động, dạy ta cách bồi đắp lòng trung thành và sự tôn trọng, cũng như chỉ cho ta cách phát huy những điều tốt đẹp nhất nơi những người mà mình dẫn dắt. Bằng trí tuệ tinh thông của mình, Yogi Raman đã đưa tám nguyên tắc này vào một phương thức lãnh đạo tài tình mà tôi sắp chia sẻ với anh đây. Anh đã rất kiên nhẫn và chân thành muốn học hỏi cách thức lãnh đạo hiệu quả hơn, thế nên tôi sẽ không khiến anh phải chờ đợi lâu nữa, tôi sẽ bắt đầu ngay bây giờ đây.”

“Có phải mảnh ghép bằng gỗ mà anh để lại cho tôi sau chuyến ghé thăm đầy bất ngờ hôm qua có liên quan đến nguyên tắc đầu tiên trong phương pháp lãnh đạo của Yogi Raman không?”

“Chắc chắn rồi, Peter. Nguyên tắc đầu tiên của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là ‘Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu’. Nói một cách đơn giản, đây là nguyên tắc về sự tập trung theo đuổi tương lai. Như tôi đã nói, những nhà lãnh đạo xuất sắc là những người có tầm nhìn rõ ràng về tương lai của công ty. Tuy nhiên, chỉ có tầm nhìn thôi thì chưa đủ. Tầm nhìn đó phải thật sự chạm đến trái tim và khối óc của mọi nhân viên trong công ty. Người ta sẽ sẵn sàng làm việc hăng hái chứ không phải chỉ làm vì tinh thần trách nhiệm khi người lãnh đạo có thể vẽ ra cho họ một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và có giá trị. Trên thế giới này, mục tiêu chính là động lực mạnh mẽ nhất.

Yogi Raman nói rằng nỗi khát khao cháy bỏng nhất của con người là mong muốn tạo ra sự khác biệt cho cuộc đời của người khác. Sâu trong thâm tâm, chúng ta có nhu cầu được là một phần của một điều gì đó vĩ đại hơn bản thân. Cho dù là vị CEO quyền cao chức trọng hay một nhân viên giao hàng thường thường bậc trung, ai cũng có nhu cầu được cảm thấy bản thân đang đóng góp một điều gì đó. Những nhà lãnh đạo tài ba hiểu được nhu cầu này và liên tục truyền đạt cho nhân viên của mình biết những công việc mà họ làm hàng ngày mang đến tác động tích cực như thế nào cho thế giới rộng lớn ngoài kia. Những nhà lãnh đạo này cũng thổi sự hào hứng vào bầu không khí chung của công ty bằng cách liên tục cho nhân viên thấy rằng những việc họ đang làm đưa họ đến gần hơn với một mục tiêu giá trị ra sao. Tóm lại, người lãnh đạo giỏi sẽ mang đến cho nhân viên của mình một lý do để thức dậy vào mỗi sáng.”

“Hay đấy. Làm sao để tôi áp dụng điều này cho công ty của mình?”

“Anh đã nói chính nhuệ khí xuống thấp là thứ đẩy lùi sự phát triển của GlobalView đúng không?”

“Đúng vậy.”

“Vậy thì hãy nhớ lấy điều này, Peter. Không có con người nào thiếu động lực, chỉ có những nhân viên thiếu động lực mà thôi. Anh có thể chọn bất kỳ nhân viên nào mà anh cho là đang thiếu động lực làm việc, rồi tìm hiểu sâu về đời sống cá nhân của họ. Đoán xem anh sẽ khám phá được điều gì?”

“Điều gì?”

“Anh sẽ thấy họ có những sở thích mà họ đam mê theo đuổi. Anh sẽ nhận thấy họ có những thú vui khiến họ hào hứng. Anh sẽ phát hiện họ thức khuya dậy sớm để hoàn thiện bộ sưu tập tem của mình, dành hàng giờ để học ngoại ngữ, hoặc say mê chơi một loại nhạc cụ nào đó. Mỗi một con người trên hành tinh này đều có khả năng trở nên hào hứng và được truyền động lực bởi một điều gì đó. Nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo là khiến đội ngũ của mình hào hứng và có động lực thực hiện mục tiêu đáng giá mà anh ta đặt ra. Thay vì liên tục yêu cầu nhân viên phải làm việc để đạt được những mục tiêu mà anh đề ra, tại sao anh không cho họ một lý do để làm điều đó? Và nếu anh thấy họ vẫn chưa có động lực làm việc, thì anh hãy hiểu nguyên nhân là do anh vẫn chưa đưa ra được những lý do đủ thuyết phục để họ hướng đến viễn cảnh tương lai mà anh đề ra. Hãy nhớ một nguyên tắc mà các nhà tâm lý học đã đúc kết từ rất lâu: bản chất con người là tránh xa nỗi đau và hướng đến sự vui sướng. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ tìm cách gắn niềm vui với những công việc hàng ngày mà nhân viên của họ phải thực hiện, cũng như với mục tiêu sau cùng mà họ đang hướng đến. Họ liên kết nhiệm vụ với mục tiêu.”

Julian tiếp tục với một câu hỏi, “Sứ mệnh hiện tại của công ty anh là gì, Peter?”.

“Thôi nào, tôi đã phát ốm lên vì những cái gọi là sứ mệnh đó đây. Tôi nghĩ cái ý tưởng về sứ mệnh đó đã tiêu tùng rồi.”

“Tôi đồng ý với anh. Nhưng sự thật là việc đề ra sứ mệnh cho tổ chức vẫn có tác dụng định hướng và tập trung năng lượng của nhân viên vào những mục tiêu có ích. Cho nên anh cứ cho tôi biết sứ mệnh mà anh đề ra cho công ty của mình xem nào, Peter.”

“Trở thành một nhà cung cấp được khách hàng tin dùng, tạo ra những sản phẩm với chất lượng vượt trội và trở thành một công ty có trị giá năm tỷ đô-la trong vòng năm năm”, tôi đáp với vẻ đầy kiêu hãnh.

“Anh có thật sự nghĩ rằng một sứ mệnh như vậy sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên để họ cống hiến hết mình cho công ty không? Anh có thật sự tin mình đã cho họ một lý do để rời giường vào mỗi sáng không? Anh có đưa ra cho họ một mục tiêu giá trị mà họ có thể hướng đến chưa? Công ty nào cũng muốn trở thành nhà cung cấp được khách hàng ưa chuộng. Còn về việc trở thành công ty trị giá năm tỷ đô-la, hãy để tôi nói cho anh biết một bí mật. Anh là người duy nhất trong công ty cảm thấy hứng thú với mục tiêu đó. Mục tiêu đó không hề có tác động cảm xúc nào đối với những nhân viên bình thường trong công ty, những người đang làm việc cật lực để trả món nợ ngân hàng và thanh toán học phí cho con.”

Những lời của Julian khiến tôi choáng váng. Tôi biết Julian muốn chất vấn để tôi thay đổi lối tư duy của bản thân. Nhưng những lời của anh thật sự xoáy vào nỗi đau của tôi. Tôi đã tự vạch sứ mệnh ấy, và nó rất có ý nghĩa đối với tôi.

“Hãy tìm cách để đưa ra sứ mệnh khiến nhân viên của anh cảm thấy hứng khởi với công việc hơn. Công ty anh hoạt động trong lĩnh vực nào?”

“Chúng tôi chế tạo phần mềm.”

“Vậy thị trường chính của anh là gì?”

“Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Phần mềm của chúng tôi được ứng dụng rộng rãi tại các bệnh viện lớn và những công ty dịch vụ chăm sóc sức khỏe, để giúp họ phục vụ bệnh nhân tốt hơn.”

“À, giờ thì chúng ta sắp tìm được đáp án rồi đây. Vậy chính xác thì phần mềm của anh giúp khách hàng làm được những gì?”

“Chương trình phần mềm bán chạy nhất của chúng tôi hỗ trợ bác sĩ và y tá theo dõi các bệnh nhân cần sự chăm sóc đặc biệt. Mặc dù mới được phát triển vào năm ngoái, nhưng một tạp chí thương mại trong ngành cho biết phần mềm này đã cứu sống hơn 100.000 bệnh nhân.”

Julian liền nói với giọng phấn khích, “Đó chính là cái mà tôi gọi là một mục tiêu có giá trị. Vậy GlobalView sẽ thu về bao nhiêu tiền nếu như anh có thể cứu sống hàng triệu sinh mạng?”.

“Khó mà nói chính xác được. Có quá nhiều yếu tố mà tôi cần phải cân nhắc và…”

Julian ngắt lời tôi, “Không cần con số chính xác đâu, tôi chỉ cần một con số để có thể nói ra quan điểm của mình thôi. Anh thử nói xem, nếu phần mềm anh đang bán có thể cứu sống hàng triệu người mỗi năm thì doanh thu của công ty anh có thể đạt mức năm tỷ đô-la hay không?”.

“Hoàn toàn có thể”, tôi thừa nhận.

“Vậy thì tốt rồi. Hãy tưởng tượng sứ mệnh của GlobalView được sửa thành như thế này, ‘GlobalView cam kết cứu hàng triệu sinh mạng bằng việc cung cấp cho khách hàng các phần mềm tiên tiến và ưu việt để giúp họ phục vụ bệnh nhân một cách tối ưu. Mục tiêu năm năm của GlobalView là cứu sống hơn năm triệu bệnh nhân, tạo ra ảnh hưởng có tính đột phá và bền vững trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe’.”

“Ôi chao”, tôi thốt lên và lập tức hiểu hiệu quả của bài học mà Julian đang truyền đạt.

“Anh thấy đấy, Peter, nhiệm vụ của người lãnh đạo là phác họa nên bức tranh hiện thực cho nhân viên của mình. Nhà lãnh đạo chỉ cho nhân viên của mình cách nhìn nhận thế giới tốt đẹp hơn, tươi sáng hơn và thông suốt hơn. Anh ta sẽ đón nhận những thách thức mà họ đang đối mặt và biến chúng thành cơ hội để phát triển, hoàn thiện và thành công. Nhà lãnh đạo có trách nhiệm to lớn hơn chứ không phải là cầm tay chỉ việc cho nhân viên - đó là việc của các nhà quản lý. Người lãnh đạo thông thái sẽ làm sáng tỏ những việc cần hoàn thành, từ đó mang đến cho thuộc cấp của mình những lý do xác đáng để thực hiện công việc mà họ đang làm một cách hiệu quả hơn bao giờ hết. Anh ta sẽ không ngừng khẳng định mục tiêu mà mọi người đang nỗ lực hướng đến là một mục tiêu cao đẹp, duy nhất và đầy vinh quang. Anh ta hiểu rằng một công việc giàu ý nghĩa chính là động lực tốt nhất để thúc đẩy con người làm việc một cách xuất sắc và đột phá.

Và một nhà lãnh đạo có tầm nhìn là người mang đến hy vọng cho cấp dưới của mình bằng cách chỉ cho họ thấy họ có thể đạt được một thực tế tốt đẹp hơn nếu họ kiên định đi theo con đường mà người lãnh đạo vạch ra. Nói cách khác, anh ta truyền sự đam mê cho nhân viên bằng cách khiến họ toàn tâm toàn ý tin tưởng vào sức mạnh của mục tiêu mà anh ta đề ra. Napoleon Hill đã nắm bắt được điều này khi nói, ‘Hãy trân trọng lý tưởng và ước mơ của bản thân như thể chúng là những đứa con của tâm hồn mình, là bản kế hoạch đưa bạn đến với những thành tựu tối cao của mình’. Trong khi Orison Swett Marden lại viết, ‘Chẳng có liều thuốc nào hiệu quả hơn niềm hy vọng; chẳng có sự khích lệ và động lực nào mạnh mẽ hơn kỳ vọng vào một tương lai tươi sáng’. Hãy tìm cho mình một lý tưởng mà anh toàn tâm toàn ý cống hiến cho nó, một lý tưởng có thể trở thành động lực thúc đẩy anh, một lẽ sống, một mục tiêu của cuộc đời. Khi ấy, sự hứng khởi và nguồn năng lượng tích cực mà anh tạo ra sẽ lan tỏa khắp công ty.”

“Nghe thật thuyết phục, Julian. Nếu tôi hình dung một mục tiêu hấp dẫn hay một sứ mệnh giá trị cho GlobalView và truyền tải tốt điều này đến đội ngũ nhân viên bằng một cách có thể thỏa mãn khao khát của họ về việc được cống hiến và tạo ra một sự khác biệt thật sự, thì họ chắc chắn sẽ yêu thích công việc của mình.”

“Chắc chắn rồi. À, nhưng đừng quên điều này. Đừng quá tập trung vào những gì anh sẽ có được khi biến lý tưởng của mình thành hiện thực, mà hãy chú ý đến lý do của những việc anh đang làm. Bằng cách cống hiến sức lực cho mục tiêu giá trị nằm đằng sau những việc mà anh làm và không quá chú trọng đến kết quả, anh sẽ đến đích nhanh hơn nhiều.”

“Tại sao lại như vậy?”, tôi thắc mắc.

“Tôi sẽ kể cho anh nghe một câu chuyện ngụ ngôn mà tôi học được từ Yogi Raman, nó sẽ giải đáp thắc mắc của anh. Có một chàng trai trẻ đã vượt qua một chặng đường dài để đến gặp một nhà hiền triết nổi danh. Khi gặp được nhà hiền triết đó, chàng trai nói rằng mục tiêu chính của cuộc đời anh là trở thành người thông thái nhất thế giới. Đó là lý do anh cần người thầy giỏi nhất. Cảm nhận được sự nhiệt tình của chàng trai trẻ, nhà hiền triết quyết định thu nạp và truyền thụ kiến thức cho anh. Chàng trai liền hỏi, ‘Vậy phải mất bao lâu thì con mới lĩnh hội được sự thông tuệ, thưa thầy?’. Nhà hiền triết đáp, ‘Nhanh nhất là năm năm’. Chàng trai thốt lên, ‘Lâu quá. Con không thể chờ được năm năm! Nếu con học tập chăm chỉ gấp đôi những người còn lại thì sao, thưa thầy?’. ‘Mười năm’, nhà hiền triết trả lời. ‘Mười năm! Vậy nếu con tập trung hết sức và học ngày học đêm thì sao ạ? Như vậy thì mất bao lâu con mới trở thành con người thông thái mà con hằng ao ước?’, chàng trai hỏi tiếp. Lần này nhà hiền triết đáp, ‘Mười lăm năm’. Chàng trai trẻ vô cùng thất vọng, ‘Tại sao mỗi lần con nói sẽ nỗ lực học tập chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu, thì thầy lại bảo thời gian hoàn thành lại kéo dài hơn?’. Và nhà hiền triết trả lời, ‘Đáp án đã quá rõ ràng. Khi một con mắt của con nhìn chằm chằm vào kết quả, thì con chỉ còn một con mắt để tập trung vào mục tiêu của mình mà thôi’.”

“Tôi sẽ ghi nhớ điều này, Julian.”

“Điều đó hoàn toàn đúng, phải không? Thay vì tập trung vào những gì mình có thể đóng góp trong quá trình hướng đến mục tiêu cuối cùng, chàng trai trẻ đó lại chỉ chăm chăm vào cái mình sẽ nhận được. Và do đó, anh ta sẽ mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành mục tiêu. Peter, điều mà tôi đang cố gắng nói với anh là, anh cần tập trung vào việc đóng góp. Cho đi chính là khởi đầu của quá trình nhận lại, nghịch lý là ở đó. Khi tập trung vào một mục tiêu ý nghĩa và liên tục đặt ra câu hỏi ‘Chúng ta có thể phục vụ những gì?’, phần thưởng sẽ tự tìm đến anh với mức độ mà anh không thể tưởng tượng nổi. Người phương Đông có một câu nói thế này, ‘Bàn tay trao những đóa hoa hồng sẽ luôn lưu lại hương thơm’.”

“Nghĩ lại thì điều đó thật chính xác”, tôi thừa nhận.

“Và đây là một ví dụ khác. Southwest Airlines liên tục nằm trong nhóm những hãng hàng không thành công nhất hiện nay. Herb Kelleher, vị thủ lĩnh năng động và đầy sáng tạo của họ, hoàn toàn có thể miêu tả mục tiêu của hãng bằng cụm từ ‘trở thành một hãng hàng không vĩ đại’, hoặc bằng mức lợi nhuận hay chỉ số hài lòng của hành khách. Nhưng ông đã không làm vậy. Ông đủ khôn ngoan để hiểu rằng bằng cách khiến nhân viên tập trung vào một mục tiêu đầy cảm xúc, Southwest sẽ trở thành hãng hàng không hàng đầu, thu về lợi nhuận khổng lồ và xây dựng được cả một đội quân khách hàng trung thành. Vì thế, ông đã xây dựng mục tiêu hành động - và phác họa thực tế công ty - theo cách thật sự chạm đến trái tim của mọi người.”

“Ông ấy đã làm như thế nào?”

“Herb Kelleher khẳng định Southwest là một hãng hàng không vô cùng đặc biệt được vận hành bởi những con người phi thường. Ông chỉ cho đội ngũ của mình thấy mức giá vé thấp mà công ty quảng bá có thể giúp những người chưa từng có đủ tiền mua vé máy bay có cơ hội được di chuyển thường xuyên hơn bằng đường hàng không. Điều đó có nghĩa là giờ đây ông bà có thể ngồi máy bay đi thăm các cháu thường xuyên hơn, và các doanh nghiệp nhỏ có thể đi khám phá những thị trường mà trước đây họ không thể đi tới. Ông đã cho nhân viên thấy rằng công việc mà họ đang làm thật sự giúp nhiều người khác thực hiện ước mơ và sống tốt đẹp hơn như thế nào. Ông hiểu rằng một trong những nhiệm vụ cốt lõi của nhà lãnh đạo khôn ngoan là chạm đến trái tim của người khác.

Và một khi làm được điều đó, mọi điều khác mà ông hy vọng có được sẽ tự theo sau. Vì vậy, anh và đội ngũ lãnh đạo trong công ty cần tìm được cách để cho nhân viên thấy rằng công việc của họ có tác động đến đời sống của mọi người xung quanh, trực tiếp hoặc gián tiếp. Hãy cho họ cảm giác mình được cần đến và mình là quan trọng, cũng như thỏa mãn khao khát tạo nên sự khác biệt của họ. Đây chính là nội dung của ‘Nguyên tắc thứ nhất của nhà lãnh đạo khôn ngoan’. Bởi vì khi liên kết nhiệm vụ với mục tiêu, anh gắn kết mọi người với một mục tiêu cao cả hơn bản thân họ. Nhân viên của anh sẽ bắt đầu cảm thấy công việc họ đang làm thật tốt đẹp. Một khi cảm nhận được điều đó, họ sẽ cảm thấy bản thân là một con người tốt đẹp. Và đó là lúc những đột phá đích thực bắt đầu diễn ra. Giống như Henry Ford từng nói, ‘Người ta chỉ thờ ơ khi phải theo đuổi mục tiêu của người khác’. Thế nên anh hãy để nhân viên cảm thấy tầm nhìn mà anh hướng đến cũng là mục tiêu của họ. Đổi lại, họ sẽ cho anh sự trung thành.”

Tôi chen ngang, “Nghĩ lại điều này thì gần đây tôi có nghe được một ví dụ tương tự về việc đưa ra một mục tiêu thuyết phục. Trong Thế chiến II, những công nhân may dù cho quân Đồng minh không mấy mặn mà với công việc vốn được coi là tẻ nhạt của mình. Họ làm cùng một công việc hết ngày này sang ngày khác và dần dần mất hứng thú với công việc. Cho đến một ngày, một người trưởng nhóm đã tập hợp tất cả các công nhân lại và nhắc nhở họ về tầm quan trọng của công việc họ đang làm. Ông nói rằng họ có thể sẽ cứu sống chính cha mẹ, con cái, anh chị em và đồng bào của mình. Ông nhắc nhở họ nhớ rằng công việc mà họ đang làm có thể cứu mạng người khác. Bằng cách kết nối các công nhân với bức tranh lớn hơn, ông đã khiến năng suất làm việc nhanh chóng tăng vọt”.

Julian với tay lấy tờ báo mà ai đó để trên chiếc bàn bên cạnh, sau đó anh đẩy nó về phía tôi. Khi tôi đang nheo mắt để nhìn rõ bức tranh trên trang bìa dưới ánh đèn le lói, Julian lên tiếng, “Tôi đã đọc bài báo này lúc sáng và nảy ra một suy nghĩ mà tôi cần chia sẻ với anh. Anh nhìn thấy gì ở ngay trang này?”.

“Trông giống một bức ảnh chụp trái đất, kiểu ảnh mà các nhà du hành vũ trụ chụp từ ngoài không gian.”

“Đúng vậy. Trưa nay, dưới ánh nắng ban trưa, tôi đã dùng kính lúp quan sát bức tranh này. Anh đoán xem tôi nhìn thấy gì?”

Tôi lắc đầu ra vẻ không biết.

“Tôi nhìn thấy thực chất tấm hình đó được tạo nên bởi hàng ngàn chấm nhỏ màu đen. Anh hãy tự xem vào sáng mai trong lúc nhâm nhi một tách cà phê, rồi anh sẽ thấy cả tờ báo chẳng qua chỉ là hàng ngàn chấm mực liên kết lại với nhau mà thôi.”

“Được thôi, nhưng ý anh là gì vậy, Julian?”

“Ý của tôi là, khi anh hỏi một ai về bức ảnh này, họ đều sẽ nhanh chóng trả lời đó là ảnh chụp trái đất. Sẽ chẳng ai nói với anh rằng họ nhìn thấy hàng ngàn chấm nhỏ gắn kết với nhau. Khi nhìn những bức ảnh đăng trên báo, chúng ta đã tự tạo cho bản thân thói quen tập trung vào bức tranh tổng thể, quan sát nó ở góc độ bao quát hơn. Thế nhưng trong thế giới kinh doanh ngày nay, nhiều nhà lãnh đạo và nhà quản lý lại mất đi cái nhìn tổng quát mà chỉ mải miết tập trung vào các tiểu tiết.”

“Họ tập trung vào những chấm mực”, tôi buột miệng, và lúc này tôi đã hoàn toàn hiểu được ý nghĩa của câu chuyện ẩn dụ mà anh kể.

“Vậy là anh đã hiểu vấn đề rồi đấy. Khi chỉ chú ý đến những tiểu tiết, họ đã bỏ lỡ vô số cơ hội, cũng giống như một người chỉ tập trung vào các chấm nhỏ tạo thành bức ảnh này sẽ không thấy được thế giới của chúng ta ở góc độ tuyệt đẹp này. Để trở thành một nhà lãnh đạo khôn ngoan, anh phải tập trung vào bức tranh tổng thể - mục tiêu đầy hấp dẫn nằm trong cốt lõi của tầm nhìn của anh. Anh phải khiến nhân viên của mình tập trung vào cộng đồng mà họ đang hỗ trợ và vào những cuộc đời mà họ đang tác động đến. Điều đó sẽ cho họ mọi động lực mà họ cần.”

“Nhưng chẳng phải chỉ có một số người đặc biệt nào đó mới muốn cống hiến hết mình cho công ty hay sao, vì họ ý thức được đó là việc tốt đẹp và là ‘một mục tiêu cao cả’ - theo đúng lời anh nói đấy? Nói thật với anh, nhân viên của tôi chỉ quan tâm đến việc nhận lương hàng tháng. Họ chẳng màng gì đến công ty hay lý tưởng của công ty đâu.”

“Đó là lỗi của anh.”

“Ý anh là sao?”

“Đừng đổ lỗi cho người khác vì sự lãnh đạo thất bại của anh. Cũng đừng đổ lỗi cho những biến động kinh tế, sự ra đời của các điều luật hà khắc hay áp lực cạnh tranh ngày một gia tăng. Nếu mọi người không tin tưởng vào tầm nhìn của anh, đó là vì họ không tin tưởng vào sự lãnh đạo của anh. Nếu họ không trung thành với anh, đó là vì anh chưa đưa ra đủ lý do để thuyết phục họ trung thành với anh. Nếu họ không tràn đầy nhiệt huyết với công việc, đó là vì anh không mang đến cho họ điều gì đáng để đam mê. Tiên trách kỷ, hậu trách nhân. Hãy nhớ rằng trước khi đòi hỏi sự tin tưởng và ủng hộ của người khác, anh phải là một nhà lãnh đạo giỏi.”

Những lời của Julian thật sự khiến tôi choáng váng. Từ trước tới giờ, không có vị cố vấn hay khóa học về nghệ thuật lãnh đạo nào mà tôi tham gia có thể chỉ cho tôi những điều Julian vừa truyền đạt. Tôi biết anh nói đúng. Đâu đó trong tôi, có thể là trực giác, mách bảo tôi rằng người đàn ông trẻ trung và tràn đầy sức sống trong chiếc áo choàng dành cho thầy tu này đang chia sẻ với tôi những bài học đầy giá trị có thể tạo ra tác động to lớn đối với cách lãnh đạo của tôi, và thậm chí là với cuộc đời tôi nữa. Tôi biết mình đã không đưa ra một tầm nhìn rõ ràng, và tất cả những người xung quanh tôi đều cảm nhận được điều đó. Tôi biết sự mơ hồ của tôi với tương lai đã bị lan truyền khắp công ty, thông qua những cơn thịnh nộ và sự thiếu tự tin mà tôi đã thể hiện. Và tôi biết nhân viên không hề tôn trọng hay tin tưởng tôi. Julian hoàn toàn đúng. Họ không tin tưởng vào sự lãnh đạo của tôi.

Julian nói tiếp, “Sự trung thành và hết lòng ủng hộ sẽ xuất hiện khi nhân viên của anh cảm nhận được rằng anh thật sự quan tâm và đặt lợi ích của họ lên trên hết. Chỉ khi họ cảm thấy anh đang quan tâm đến họ thì họ mới dốc lòng dốc sức vì anh. Khi anh bắt đầu đặt lợi ích của nhân viên lên trên lợi nhuận, anh sẽ có được một thứ còn có sức mạnh mãnh liệt hơn cả việc khiến nhân viên toàn tâm toàn ý làm việc cho mình. Anh sẽ có được lòng tin của họ. Đừng bao giờ quên bí quyết để được mọi người tin cậy là trở thành một người đáng được tin cậy”.

Đồng hồ đã điểm mười giờ tối, tôi và Julian là hai người cuối cùng còn ngồi lại ở hành lang nhà điều hành. Tôi đã nghĩ đến việc đề nghị tiếp tục cuộc trò chuyện này ở nhà mình, nhưng rồi tôi liền gạt đi suy nghĩ này. Đây là một buổi tối không thể chê vào đâu được. Bầu trời quang đãng và lấp lánh hàng ngàn tinh tú. Vầng trăng tròn vành vạnh đang chiếu sáng nơi chúng tôi ngồi và mang đến cảm giác huyền bí cho một ngày vốn dĩ đã không bình thường. Julian rất say sưa với cuộc trò chuyện này, và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo cứ tuôn ra từ anh một cách trôi chảy và đầy thuyết phục. Sẽ rất ngu ngốc nếu tôi không biết chăm chú lắng nghe người đàn ông này, người đã học được nhiều điều bổ ích trong quãng thời gian ở trên đỉnh Hy Mã Lạp Sơn. Ít nhất thì đó là điều mà tôi phải làm vì các nhân viên của mình.

“Tôi có thể hỏi anh một câu hỏi cơ bản khác không, Julian?”

“Đừng ngần ngại, bạn thân mến. Đó là lý do tôi có mặt ở đây hôm nay mà.”

“Những nhà lãnh đạo khôn ngoan làm cách nào để chứng tỏ cho nhân viên thấy họ thật sự đặt lợi ích của nhân viên lên trên hết?”

“Một câu hỏi rất hay, Peter. Điều đầu tiên cần làm là thực hành Nguyên tắc phù hợp.”

“Ồ, tôi chưa bao giờ nghe đến nguyên tắc này.”

“Nguyên tắc phù hợp phát biểu rằng, khi mục tiêu đầy ý nghĩa của anh, cái mà ta gọi ngắn gọn là ‘tầm nhìn’ của anh, phù hợp với lợi ích của đội ngũ nhân viên mà anh lãnh đạo, thì anh sẽ nhận được sự tin tưởng, lòng trung thành và sự tận tâm cao độ từ họ. Hãy đảm bảo mọi nhân viên trong công ty đều được chia sẻ và hiểu về tầm nhìn của anh. Có quá nhiều bản tuyên bố sứ mệnh được dán trên tường thay vì đáng lẽ phải nằm trong tim mỗi người. Hãy để nhân viên của anh, từ ban quản lý cấp cao cho đến các công nhân sản xuất, đều thật sự cảm thấy mục tiêu mà công ty đang hướng đến cũng chính là mục tiêu của họ. Một lý tưởng chung chính là cốt lõi trong sự thành công của mọi tổ chức hàng đầu thế giới”.

“Và tôi có thể làm được điều đó bằng cách nào?”

“Anh phải cho nhân viên thấy rằng khi họ giúp anh đạt được các mục tiêu tương lai do anh đề ra, họ cũng đang hoàn thành các mục tiêu của chính họ. Bằng cách hòa hợp mong muốn của anh với nguyện vọng của họ, hoặc chí ít là cho họ thấy việc hoàn thành sứ mệnh mà anh đề ra cho công ty sẽ giúp họ cảm thấy thỏa mãn, họ sẽ hiểu anh quan tâm đến những ước mơ và kỳ vọng của họ. Họ sẽ tin tưởng anh. Và khi sự tin tưởng thống lĩnh văn hóa công ty, những việc từng bị xem là bất khả thi sẽ trở nên khả thi.”

Julian bổ sung, “Còn có một cách khác để có được sự tôn trọng và lòng trung thành của những người mà anh lãnh đạo. Đó là hãy trở thành người giải phóng”.

Tôi không hiểu được điều anh vừa nói, nhưng vì không muốn đưa ra quá nhiều câu hỏi có vẻ ngớ ngẩn nên tôi chỉ gật đầu.

Julian hỏi lại, “Anh không hiểu điều tôi vừa nói, đúng không, Peter?”.

“Ừ, thật sự tôi không hiểu lắm”, tôi thừa nhận và cảm giác hệt như một đứa trẻ bị bắt quả tang đang nói dối.

Julian lại hỏi, “Vậy tại sao anh lại gật đầu? Tôi không muốn gay gắt với anh, vì đó không phải là mục đích của tôi. Tối hôm nay, tôi ở đây với tư cách là một người bạn, đồng thời cũng là người truyền cho anh những kiến thức cần thiết nhằm vực dậy lại công ty đang chết dần chết mòn của anh, cũng như điều chỉnh phương thức lãnh đạo của anh. Nhưng hãy trung thực. Sự trung thực là một trong những yếu tố quan trọng nhất của nghệ thuật lãnh đạo. Hãy nhớ rằng, sự thật đổi lấy sự thật. Và người ta có thể cảm nhận được sự chân thành từ rất sớm. Nếu không lấy sự chân thành làm nền tảng, GlobalView sẽ không bao giờ vươn lên tầm cỡ vĩ đại được”.

“Được rồi, tôi xin lỗi. Tôi chỉ không muốn trông giống một đứa ngu ngốc chỉ biết hỏi những câu ngớ ngẩn.”

“Những nhà lãnh đạo khôn ngoan quan tâm đến việc nên làm hơn là tỏ ra thông tuệ. Đừng bao giờ quên điều đó. Nghệ thuật lãnh đạo không nằm ở việc được nổi danh mà là ở sự chính trực. Lãnh đạo không phải là sử dụng quyền lực, mà là chia sẻ mục tiêu. Và lãnh đạo không phải là chức danh mà là năng lực. Điều này lại hướng chúng ta quay về với điều mà tôi đang cố gắng truyền đạt lúc nãy.”

Tôi thành thật đáp lại, “Tôi rất sẵn lòng lắng nghe”.

“Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ nhìn nhận bản thân là người giải phóng chứ không phải kìm hãm tài năng của người khác. Ưu tiên hàng đầu của họ là phát huy hết tiềm năng của nhân viên. Họ ý thức được nhiệm vụ của mỗi nhà lãnh đạo là biến công ty thành nơi mà mọi nhân viên có thể phát huy thiên tài tiềm ẩn trong bản thân. Nhà lãnh đạo khôn ngoan hiểu rằng trên tất cả, công ty của họ phải trở thành nơi nuôi dưỡng và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân và đạt được thành tựu cá nhân. Họ đủ thông tuệ để biết rằng, để nhân viên có thể toàn tâm toàn ý với sứ mệnh mà họ đề ra và nỗ lực làm việc hết mình, thì họ có trách nhiệm tạo ra cho nhân viên những thử thách trong công việc. Họ phải cho nhân viên cơ hội để trưởng thành thông qua công việc. Anh thấy đó, Peter, Yogi Raman đã nói với tôi rằng một nỗi khao khát khác của con người là được trưởng thành và tự khẳng định bản thân. Người lãnh đạo khôn ngoan sẽ thỏa mãn nhu cầu này bằng cách giúp nhân viên giải phóng hết sức mạnh tiềm ẩn.

Sâu trong tâm khảm của mỗi con người trên thế giới này đều ấp ủ một khao khát được phát triển và hoàn thiện bản thân. Khi anh, trong vai trò người lãnh đạo, hết lòng giải phóng chứ không phải kìm hãm tài năng của những người mà anh dẫn dắt, thì anh sẽ nhận được những kết quả to lớn như lòng trung thành, hiệu quả công việc, sự sáng tạo và sự cống hiến cho mục tiêu đầy cảm hứng mà anh đã đề ra. Nguyên tắc rất đơn giản: những người cảm thấy bản thân mình tuyệt diệu sẽ tạo ra những thành quả tuyệt diệu. Chân lý lãnh đạo này đã chứng minh được sự đúng đắn qua thời gian. Đừng bao giờ quên điều này.

Có một sự thật đáng buồn là hầu như mọi người đều không ý thức được bản thân mình có bao nhiêu năng lực tiềm ẩn. William James, cha đẻ của tâm lý học hiện đại từng nói, ‘Hầu hết chúng ta đều đang tự trói buộc khả năng của bản thân - dù về thể chất, trí tuệ hay tinh thần - trong một vòng tròn chật hẹp. Tất cả chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn để phát huy mà chúng ta không hề biết’. Điều này hoàn toàn chính xác. Nếu một người bình thường biết được sức mạnh đích thực của bản thân, chắc hẳn người đó sẽ rất kinh ngạc. Thế nhưng hầu như mọi người đều không để tâm tìm hiểu và khai phá con người đích thực của mình.”

“Các nhà hiền triết đã dạy anh điều này à?”

“Đúng vậy. Thật ra thì Yogi Raman rất thích kể cho tôi nghe một câu chuyện có liên quan đến lý thuyết này. Theo thần thoại Ấn Độ, mọi người trên trái đất đều từng là những vị thần. Tuy nhiên, họ bắt đầu lạm dụng quyền năng của mình, và vì thế, vị thần tối cao Brahma quyết định thu hồi món quà này và giấu linh lực của họ ở một nơi họ không thể tìm thấy. Một vị cố vấn đề xuất hãy chôn vùi nó dưới lớp đất sâu nhưng Brahma không đồng ý. Ông lý giải, ‘Sẽ có ngày nhân loại đào sâu xuống đất đến mức có thể tìm ra nó’. Một cố vấn khác đề xuất giấu linh lực này sâu dưới đáy đại dương. ‘Không’, Brahma bác bỏ, ‘một ngày nào đó con người sẽ lặn sâu đến mức tìm ra nó’. Rồi một cố vấn khác đề nghị giấu linh lực này lên đỉnh núi cao nhất, nhưng Brahma cũng không tán thành. ‘Rồi cũng có ngày họ tìm ra cách trèo lên đỉnh núi và lấy lại nó’, ông đáp. Sau khi im lặng cân nhắc, vị thần tối cao đã chọn được một nơi lý tưởng để cất giấu món quà vĩ đại nhất thế gian. ‘Giải pháp là đây: Ta sẽ giấu linh lực của mỗi người ngay trong bản thân họ. Họ sẽ không bao giờ nghĩ tới việc tìm kiếm ở đó’, Brahma tuyên bố.”

Tôi thốt lên, “Thật là một câu chuyện sâu sắc”.

“Điều mà tôi đang cố gắng nói với anh là tất cả chúng ta đều sở hữu năng lực và sức mạnh vượt xa những gì ta có thể tưởng tượng. Và nhiệm vụ của anh, với tư cách nhà lãnh đạo, là giúp đội ngũ của anh khám phá được điều này.”

“Tôi hiểu ý của anh. Nhưng Julian, anh có thật sự tin mọi người đều có tiềm năng thiên tài trong mình không?”

“Thiên tài là những người sở hữu những năng lực bẩm sinh vượt trội. Chúng ta đều có năng lực đặc biệt của mình. Vấn đề là đa số các nhà lãnh đạo không tạo ra cơ hội để nhân viên của họ được thử thách và khai phóng khả năng thiên bẩm đó. Thay vì cho nhân viên thấy viễn cảnh thành công sẽ như thế nào và để nhân viên phát huy khả năng sáng tạo cùng năng lực bản thân để đạt được điều đó, hầu hết các nhà lãnh đạo lại sử dụng phương pháp quản lý vi mô và vạch ra từng bước để nhân viên làm theo. Họ cư xử như thể nhân viên là những đứa trẻ và không có đủ năng lực tư duy độc lập. Dần dần, cách quản lý này đã mài mòn sự sáng tạo, nhiệt huyết và năng lượng của đội ngũ nhân viên. Rồi các nhà lãnh đạo lại than vãn về sự thiếu sáng tạo, hiệu suất kém và năng suất sụt giảm. H. G. Wells từng nói thế này, ‘Các nhà lãnh đạo chỉ nên dẫn dắt hết mức có thể rồi biến mất. Tro tàn của họ không được làm lụi tàn ngọn lửa mà họ đã nhen nhóm’.

Vì thế hãy cho phép nhân viên của anh được tự do phát huy trong quá trình hướng đến mục tiêu chung. Hãy cho họ thấy họ tài năng ra sao và hé mở cho họ thấy những cơ hội phía trước. Hãy thử thách họ và để họ trưởng thành. Hãy để họ trải nghiệm những điều mới và học những kỹ năng mới. Thỉnh thoảng hãy để họ thất bại, vì thất bại chính là đang học hỏi cách thành công. Thất bại là con đường dẫn đến thành công. Hãy nhớ rằng một nhà lãnh đạo khôn ngoan là người biết cách thúc đẩy nhân viên chứ không phải kéo họ xuống. Anh ta hiểu rằng khi đội ngũ của mình thành công thì anh ta cũng thành công. Anh ta thấu hiểu ngụ ý của Bernard Gimbel, ‘Có hai thứ độc hại cho trái tim - chạy lên dốc và hạ bệ người khác’.”

Khuôn mặt Julian giờ đây trở nên sôi nổi và hai tay anh vung lên để diễn tả những điều anh nói một cách hăng say. Anh tiếp tục, “Yogi Raman nói điều này thuyết phục hơn tôi nhiều. Vào một đêm nọ, trên đỉnh núi cao, dưới bầu trời đầy sao, ông đã nói với tôi một câu mà cả đời này tôi cũng không quên được. Câu nói đó chính là tinh túy của nghệ thuật lãnh đạo khôn ngoan”.

Không kìm được, tôi vội hỏi, “Ông ấy đã nói gì?”.

“Ông ấy nói ‘Nhiệm vụ tối quan trọng của người lãnh đạo là trân trọng và cải thiện cuộc sống của những người mà họ đang dẫn dắt, bằng cách để những người đó phát huy tối đa tiềm năng của bản thân qua công việc’.”

“Thật ý nghĩa”, tôi lẩm nhẩm, mắt nhìn lên bầu trời, cố gắng thấm nhuần hết ý nghĩa câu nói của Yogi Raman.

“Và ông ấy đã đúng. Nói như lời nhà thơ Yeats là ‘ta nhìn thấy trách nhiệm ẩn đằng sau mỗi mong ước’. Mỗi nhà lãnh đạo đều mang trên vai trọng trách hỗ trợ nhân viên của mình phát triển. Anh ta phải hiểu đặc quyền cao nhất của người lãnh đạo là có cơ hội nâng cao cuộc sống của mọi người. Anh cần phải khai phá hết năng lực tiềm ẩn của nhân viên, để họ ý thức được giá trị của bản thân và phát huy hết khả năng vốn có. Bậc thầy tâm lý học Abraham Maslow từng nói rằng ‘Những bất hạnh, đau khổ và phiền muộn trong thế giới này đều bắt nguồn từ những người sống mà không mảy may phát huy được năng lực bản thân’, và tôi biết ông ấy đúng.”

“Được rồi, tôi có một câu hỏi khác. Nếu nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo khôn ngoan là phát huy những gì tốt đẹp nhất của nhân viên và không chú trọng kết quả kinh doanh, thì căn cứ vào đâu để đánh giá thành công?”

“Peter, tôi không nói nhà lãnh đạo khôn ngoan phải gạt bỏ kết quả kinh doanh. Dĩ nhiên anh ta hiểu công ty phải có lợi nhuận thì mới tồn tại và phát triển được. Năng suất, sự hài lòng của khách hàng và chất lượng đều là những vấn đề cốt yếu mà nhà lãnh đạo phải quan tâm. Nhưng điều cần quan tâm trước hết chính là sự phát triển và bồi dưỡng những người anh ta đang dẫn dắt. Anh ta thật sự coi nhân viên là những viên ngọc thô đang chờ được mài giũa. Và anh ta biết khi nhân viên được sống và làm việc hết mình, lợi nhuận hiển nhiên sẽ đến. Vì thế để trả lời cho câu hỏi của anh, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn sẽ đo lường sự thành công của mình bằng số lượng người anh ta tác động và thay đổi. Nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ đánh giá thành công của mình không phải bằng phạm vi quyền lực, mà bằng số lượng người được anh ta truyền sức mạnh. Anh hiểu rồi chứ?”

“Rất rõ ràng, Julian. Được rồi, vậy tiếp theo sẽ là gì?”

“Một khi anh và ban giám đốc của anh bắt đầu giải phóng tiềm năng tối đa của các nhân viên cấp dưới, hãy tiếp tục truyền đạt và làm rõ tầm nhìn về tương lai to lớn mà anh có. Khi ấy, tất cả nhân viên của anh sẽ cùng làm việc hướng đến một mục tiêu chung, và kết quả là hiệu suất lao động được cải thiện và năng suất tăng vọt. Hãy truyền cảm hứng để họ đầu tư năng lượng và tinh thần vào đó. Hãy để họ cảm thấy đó cũng là mục tiêu của họ và hiểu được những gì mà thành tựu đó có thể mang lại. Không có điều gì khiến tâm trí tập trung hơn một viễn cảnh tương lai lay động mọi trái tim. Abe Lincoln biết điều này, Gandhi biết điều này, Mandela biết điều này, và Mẹ Teresa cũng biết điều này.”

“Tôi sẽ thành thật với anh. Tôi hoàn toàn không hề có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai, ‘một mục tiêu chung’ như lời anh nói, để truyền cảm hứng đến cho các nhân viên trong công ty. Tôi thật sự rất thích ví dụ anh đã đưa ra về việc cứu sống năm triệu sinh mạng. Tôi rất hứng thú với ý tưởng đó, và tôi chắc chắn là các nhân viên của tôi cũng vậy. Tôi cho rằng đây sẽ là một khởi đầu tuyệt vời. Anh có lời khuyên nào để giúp một nhà lãnh đạo có thể phát triển tầm nhìn cho tương lai không?”

“Tôi không có ý nói lời sáo rỗng đâu, nhưng Peter này, việc này đòi hỏi nhiều nỗ lực đấy. Anh cần dành nhiều thời gian để suy ngẫm về những điều có ý nghĩa nhất với anh, và xác định đâu là nơi GlobalView có thể cống hiến và tác động nhiều nhất. Hãy tĩnh tâm suy nghĩ và vận dụng khả năng của trí tưởng tượng. Hãy hình dung ra tương lai của GlobalView trong năm, mười, mười lăm năm nữa. Nhận thức sẽ mang đến sự thay đổi, vì vậy hãy hình dung ra tất cả khả năng có thể xảy ra trong tương lai.

Một cách khác có thể áp dụng để xác định tầm nhìn tương lai đó chính là phân tích các mối bận tâm của anh. Hãy nghĩ xem điều gì khiến anh và cả khách hàng của anh trăn trở mỗi ngày. Đừng chỉ đơn giản là đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mọi công ty phát triển tốt đều làm được điều đó. Hãy cố gắng loại bỏ nỗi thất vọng khỏi cuộc sống của họ. Đó chính là bí quyết để có được những khách hàng thỏa mãn và trung thành. Hãy bắt đầu dự đoán những điều khiến họ bận tâm và xác định tầm nhìn tương lai xoay quanh yếu tố này. Và có một điều cơ bản mà anh cần thực hiện: ngay khi xác định được mục tiêu cần tập trung cho tương lai, hãy liên tục đối chiếu nó với tình hình thực tế. Nếu tầm nhìn mà anh đề ra thật sự truyền cảm hứng, anh sẽ thấy có một khoảng cách nhất định giữa hoàn cảnh hiện tại với viễn cảnh tương lai đó. Từ khoảng cách giữa nơi anh đang đứng và nơi anh đang hướng đến, anh sẽ lập được chiến lược để thay đổi. Sau đó hãy sử dụng sức ảnh hưởng của mình để đảm bảo kế hoạch tương lai của anh sẽ sớm trở thành hiện thực của công ty. Hãy nhớ rằng 90% thành công nằm ở khâu điều hành và thực thi. Một trong những phẩm chất nổi bật của nhà lãnh đạo khôn ngoan là khả năng biến những ý định tích cực thành kết quả thực tế.”

“Vậy, những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là những con người của hành động. Họ không ngừng thôi thúc bản thân phải tìm ra con đường ngắn nhất và hiệu quả nhất để gắn kết hiện tại với tương lai và hiện thực hóa viễn cảnh mà mình tưởng tượng ra, có phải vậy không, Julian?”

“Đúng vậy. Họ hiểu rõ một quy tắc cổ xưa tên là Quy luật ý chí giảm dần và đảm bảo bản thân không bị rơi vào trường hợp đó.”

“Ồ, đây lần đầu tiên tôi nghe đến quy luật này.”

“Quy luật ý chí giảm dần cho rằng sự nhiệt tình của anh dành cho một ý tưởng hay chiến lược mới sẽ tỷ lệ nghịch với thời gian mà anh phải chờ để thực hiện ý tưởng hay chiến lược đó. Tôi nghĩ bất cứ ai trong thế giới chúng ta đều từng trải qua cảm giác hưng phấn khi bước ra từ một buổi hội thảo đầy ắp những ý tưởng tuyệt vời thôi thúc họ phải thay đổi mọi mặt trong đời sống của mình. Nhưng rồi sau đó những bộn bề của cuộc sống thường nhật choán hết tâm trí chúng ta và tất cả những dự định cũng như hứa hẹn thay đổi bị chúng ta vứt sang một bên. Càng để lâu thì khả năng chúng ta thực hiện những điều đó càng xa vời. Vì vậy, bài học rút ra là phải thực hiện ngay các chiến lược thay đổi trước khi nó bị chết yểu và chôn vùi theo cả tầm nhìn của anh. Nhiều năm trước, triết gia nổi tiếng người Đức Johann von Goethe từng nói, ‘Bất cứ điều gì anh có thể làm và mơ ước mình có thể làm, thì hãy thực hiện ngay lập tức. Sự táo bạo chứa đựng năng lực thiên tài, sức mạnh và cả những điều màu nhiệm’.”

“Rất đơn giản mà không kém phần uyên thâm, Julian”, tôi đáp, cố gắng chiêm nghiệm hết ý nghĩa trong những lời thông thái đó.

Trong vài giờ ngắn ngủi với Julian vào buổi tối hôm nay, tôi đã học được nhiều điều về nghệ thuật lãnh đạo hơn tất cả những gì tôi đã học được trong bao nhiêu năm kinh doanh. Đa số những gì Julian chia sẻ đều là những điều rất phổ biến, nhưng cũng giống như Voltaire từng nói, “Thường thức là những điều không hề tầm thường và không phải ai cũng biết”. Có thể là do tôi chưa bao giờ dành thời gian để suy nghĩ một cách thấu đáo về những yếu tố làm nên nghệ thuật lãnh đạo và cách tôi vận dụng chúng vào công việc của mình. Mỗi ngày của tôi trôi với quá nhiều vấn đề tưởng như cấp bách, đến mức tôi đã quên mất những nguyên tắc cơ bản tạo nên hiệu quả lãnh đạo.

Trớ trêu thay, chính sự lơ là của tôi đã khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn. Cũng giống như câu chuyện về người gác ngọn hải đăng mà cha tôi đã kể khi tôi còn nhỏ. Người gác ngọn hải đăng chỉ có một lượng dầu vừa đủ để thắp sáng ngọn đèn dẫn đường cho tàu thuyền không va vào đá ngầm. Một buổi tối, người hàng xóm ghé qua và xin mượn một ít dầu để thắp đèn nhà mình, và người gác hải đăng đã đưa cho ông ta một ít. Lại một tối khác, một lữ khách gõ cửa và van nài người gác hải đăng cho anh ta một chút dầu để anh ta có thể tiếp tục hành trình của mình. Bị xiêu lòng, người gác hải đăng lấy dầu cho anh ta. Buổi tối ngày hôm sau, một bà mẹ khốn khổ lại đập cửa đánh thức người gác hải đăng giữa đêm khuya. Bà cầu xin một chút dầu để thắp sáng ngôi nhà để làm việc nuôi sống gia đình mình. Và anh lại đồng ý. Lượng dầu dự trữ nhanh chóng cạn kiệt và ngọn hải đăng bị tắt ngóm. Rất nhiều tàu thuyền đâm vào nhau và rất nhiều sinh mạng đã hy sinh chỉ bởi người gác hải đăng đã không tập trung vào nhiệm vụ hàng đầu của mình. Anh ta đã quên mất trọng trách của mình và phải trả giá đắt cho điều đó.

Tôi nhận thấy rằng mình đang giẫm vào vết xe đổ của người gác hải đăng nọ. Tôi đã không tập trung vào những nguyên tắc cơ bản của một nhà lãnh đạo sáng suốt, hiệu quả và khôn ngoan như Julian đã chia sẻ. Nếu không thay đổi cách điều hành công ty và bắt đầu tập trung vào những điều cần ưu tiên ngay bây giờ, tôi cảm thấy mình cũng sẽ phải đối mặt với thảm họa và phải trả một cái giá rất đắt.

Và lần đầu tiên trong buổi tối hôm nay, Julian có vẻ mệt mỏi. Đã nhiều giờ trôi qua kể từ lúc chúng tôi gặp nhau dưới mái hiên và Julian gây bất ngờ với một cú vung gậy thần sầu. Và mặc dù đã khám phá ra nhiều bí quyết làm mới bản thân cũng như những nguyên tắc hữu ích về nghệ thuật lãnh đạo, Julian vẫn chỉ là một người phàm bằng xương bằng thịt, và việc anh cảm thấy mệt sau chừng ấy thời gian là chuyện đương nhiên.

“Julian, tôi rất biết ơn vì những gì anh đã làm cho tôi hôm nay. Tôi rất cần sự chỉ dẫn. Anh đã dành cả buổi tối để chia sẻ với tôi những bài học quý giá sẽ giúp thay đổi diện mạo công ty tôi một khi tôi đủ can đảm để áp dụng nó. Tôi có thể lắng nghe anh cả đêm. Anh luôn là một diễn giả tuyệt vời và tràn đầy năng lượng. Nhưng tôi muốn công bằng với anh. Tôi đề nghị chúng ta nên ngừng ở đây và tiếp tục vào sáng mai ở văn phòng tôi. Tôi sẽ dành nguyên buổi sáng cho anh. Còn bây giờ thì để tôi đưa anh về nhé.”

“Cảm ơn sự chu đáo của anh, Peter. Quả thật là tôi bắt đầu cảm thấy hơi buồn ngủ. Dù vẻ ngoài trông có trẻ trung ra sao thì anh cũng biết tuổi thật của tôi rồi đấy. Mặc dù cảm thấy tràn trề sinh lực hơn cả hồi hai mươi tuổi, tôi vẫn cần chợp mắt vài giờ để tái tạo năng lượng cho cơ thể và trí óc. Nếu anh không phiền thì tôi muốn đi bộ về chỗ đang ở. Dù sao thì nơi đó cũng cách đây không xa.”

“Nhưng chúng ta đang ở giữa vùng ngoại ô đấy, Julian. Trong bán kính vài dặm xung quanh chỉ có rừng và đồng không mông quạnh”, tôi nói bằng giọng lo lắng chân thành.

“Đừng lo cho tôi. Tôi ổn mà”, Julian đáp, thể hiện rõ mong muốn giữ bí mật về nơi trú ngụ của mình.

“Vậy hẹn gặp anh vào sáng mai nhé?”

“Thật ra thì sáng mai tôi bận mất rồi. Và trong vài ngày tới tôi có một vài việc cần phải xử lý.”

Tôi pha trò, “Đừng nói với tôi là anh định tậu một chiếc Ferrari mới nhé”.

“Không đâu, Peter. Thời Ferrari đó đã qua rồi. Giờ đây tôi là một con người đơn giản mang trong mình những chân lý đơn giản mà mọi người trong thế giới của chúng ta cần biết. Tôi đã hứa với Yogi Raman và các vị tu sĩ khác rằng tôi sẽ dành trọn cuộc đời còn lại để chia sẻ những tri thức quý giá của họ đến với những người cần chúng. Và đây chính xác là những gì tôi sẽ thực hiện. Chúng ta có thể gặp nhau vào thứ Sáu tới không? Như thế anh sẽ có thời gian để chiêm nghiệm lại những gì tôi vừa chia sẻ với anh và thực hành một số ý tưởng.”

“Chắc chắn rồi. Nếu anh muốn ta gặp nhau vào thứ Sáu tới thì là thứ Sáu tới. Địa điểm và thời gian không đổi chứ?”

“Thật ra thì tôi muốn hẹn anh ở một chỗ khác, hãy gặp nhau ở công viên phía sau Tòa Thị chính. Có vài thứ thú vị tôi muốn cho anh xem”, Julian trả lời. “Còn bây giờ thì tôi sẽ đi bộ cùng anh ra đến chỗ để xe. Vẫn còn vài nguyên tắc lãnh đạo tôi muốn chia sẻ nhanh với anh.”

Chúng tôi đứng dậy và bắt đầu đi về bãi đỗ xe. Bỗng Julian dừng lại.

“Trong nhà điều hành này vẫn còn chiếc tivi màn hình lớn đúng không?”

“Đúng vậy, có vấn đề gì sao?”

“Hãy đi theo tôi. Tôi cần chỉ cho anh thấy cái này”, Julian đáp lại và vội vã băng qua hành lang tối om để tiến vào bên trong nhà điều hành của câu lạc bộ.

“Quý ngài này đi cùng anh sao, Peter?”, viên quản lý hỏi khi thấy chúng tôi đi qua, rõ ràng là anh ta không hài lòng với cách ăn mặc của Julian. Tôi gật đầu và tiếp tục đi theo Julian, người vừa mới bước vào căn phòng trống có chiếc tivi màn hình lớn. Chúng tôi nhanh chóng ngồi xuống trước màn hình và xem tin tức buổi tối.

Tôi hỏi với vẻ hoang mang, hoàn toàn không rõ mục đích của bạn mình, “Anh muốn tìm hiểu tin tức trong ngày à?”

“Không đâu”, Julian trả lời trong khi bấm chọn nút “radio” trên chiếc điều khiển đặt trên bàn. Giờ đây, màn hình vẫn chiếu tin tức nhưng giọng nói của phát thanh viên được thay bằng một giai điệu nhạc cổ điển êm ái được phát từ một đài truyền thanh địa phương. Một sự tương phản kỳ lạ. Màn hình chiếu những hình ảnh về tình trạng bạo lực đang gia tăng ở nhiều thành phố trên khắp cả nước, còn âm thanh lại là một bản dạ khúc du dương của Vivaldi.

“Julian, anh đang làm gì vậy?”

“Tôi xin lỗi, nhưng có chỗ nào không ổn à?”, Julian đáp và nở nụ cười như thường lệ.

“Đương nhiên rồi. Hình ảnh và âm thanh không ăn nhập với nhau.”

“Đây chính là điều tôi muốn cho anh thấy đấy. Rất nhiều nhà lãnh đạo hiện nay đang làm điều tương tự. Họ nói với khách hàng một đằng và làm một nẻo. Họ thuyết giáo với nhân viên về chính sách thắt chặt tài chính nhưng lại bí mật thương lượng về các khoản bồi thường cho bản thân. Họ khen ngợi một nhà quản lý cấp cao ở trước mặt nhưng lại lên tiếng chê bai ngay khi người đó quay lưng đi. Họ thiếu sự chân thành. Họ không có phẩm chất. Họ không chính trực. Vậy đấy, hình ảnh của họ cũng không ăn nhập gì với âm thanh.”

Tôi chưa bao giờ nghĩ đến tầm quan trọng của sự chính trực trong triết lý lãnh đạo. Tôi là người theo trường phái “kết quả nói lên tất cả” và tin rằng đôi khi chúng ta cũng phải sử dụng một vài mánh khóe để đạt được kết quả mong muốn. Càng ngẫm lại, tôi càng nhận ra mình đang hành xử như thể sự thật không quan trọng trong quá trình vận hành công ty. Cách hành xử của tôi truyền thông điệp đến với mọi người rằng một vài trò gian lận và vài lời nói dối là chấp nhận được. Đây là một chuyện hết sức bình thường và phổ biến trong kinh doanh. Tôi sẽ dựng lên một lý do nào đó để biện minh cho việc mình không gặp một giám đốc đang bế tắc trong công việc. Tôi sẵn sàng phá bỏ lời hứa với một khách hàng chủ chốt khi lời hứa đó bị chen ngang bởi một vấn đề cấp bách hơn, và có thể là có lợi hơn. Chắc chắn điều này đã ảnh hưởng đến các nhân viên và cách làm việc của họ.

Julian tiếp tục, “Những nhà lãnh đạo khôn ngoan không quan tâm đến việc tỏ ra đúng đắn, mà họ coi trọng việc làm điều đúng đắn. Họ không coi việc lãnh đạo là một cuộc thi về độ yêu thích, nơi mà họ phải làm vừa lòng tất cả những người đã đặt cược cho mình. Họ có một kế hoạch rõ ràng cho tương lai, tập trung vào quyền lợi của tất cả mọi người, và họ kiên trì hướng đến mục tiêu chung đó. Viễn cảnh tương lai chính là ngọn hải đăng của họ, soi sáng con đường họ cần đi giữa những bộn bề xung quanh. Họ lãnh đạo dựa theo những nguyên tắc cơ bản, những nguyên tắc này sẽ tiếp sức và duy trì cho định hướng của họ. Với họ, lời nói đi đôi với hành động - trước sau như một. Một nhà lãnh đạo chính trực sẽ không bao giờ nói ra những điều phản bội lại con tim và luôn có những nguyên tắc dẫn dắt hành động của mình. Hãy là một nhà lãnh đạo có nguyên tắc, Peter. Hãy bảo vệ cho điều gì đó to lớn hơn bản thân, và anh sẽ được kính trọng. Thậm chí là được tôn thờ”.

“Vậy đó là những nguyên tắc nào?”

“Tựu trung thì tôi gọi đó là Phẩm cách Gandhi vì đây là những tính cách chi phối cuộc đời và phong cách lãnh đạo của Gandhi. Chúng bao gồm sự trung thực, chuyên nghiệp, nhẫn nại, kiên định, trung thành, can đảm, và có lẽ cao hơn hết thảy là sự khiêm tốn. Và một khi đã nghiên cứu và ứng dụng chúng vào cách lãnh đạo của mình, anh sẽ thu được kết quả đáng kinh ngạc đấy, hiệu suất của công ty sẽ hoàn toàn thay đổi. Một khi cách lãnh đạo của anh trở nên chính trực và có tầm nhìn, thì anh đã tạo ra một mỏ neo giữ cho con thuyền GlobalView vững vàng trước bão giông. Mỗi khi phải đối mặt với một cơn khủng hoảng, anh sẽ thấy bình tĩnh hơn và ít hoảng loạn hơn. Nhân viên của anh sẽ hành xử can đảm hơn, nhã nhặn hơn và tôn trọng anh hơn. Ở thế kỷ 19, triết gia người Tây Ban Nha Carlos Reyles đã đưa ra một luận điểm xuất sắc, ‘Nguyên tắc với con người cũng giống như là rễ với cây. Nếu không có bộ rễ chắc khỏe, cây sẽ bị những cơn gió lớn quật ngã. Thiếu đi nguyên tắc, con người cũng không thể nào chống chọi được với những bão tố cuộc đời’.”

“Làm cách nào tôi có thể áp dụng những Phẩm cách Gandhi vào công ty? Ý tôi là mọi thứ hiện giờ đã quá tồi tệ và không ai sẵn lòng đón nhận cái mới. Hầu hết chúng tôi đều cảm thấy rằng những thay đổi chúng tôi đối mặt trong một năm qua là quá đủ cho một đời người.”

Câu trả lời của Julian rất đơn giản, “Anh hãy làm gương. Trước đây tôi có đọc một câu chuyện kể rằng có một người tìm đến Gandhi và hỏi ông về bí quyết có thể thay đổi những điều xung quanh mình. Gandhi đã suy nghĩ trong một lúc rồi trả lời, ‘Trước tiên anh phải thay đổichính mình’. Và đây chính là bí quyết để khơi dậy sự năng động và chính trực ở GlobalView. Anh cần trở thành sự thay đổi mà anh mong muốn. Đừng kỳ vọng người khác làm những điều mà bản thân anh không sẵn lòng làm. Anh cần trở thành hình mẫu để nhân viên noi theo. Mọi người sẽ làm theo những gì họ thấy. Seneca thấu hiểu ý nghĩa này khi ông cho rằng, ‘Tôi sẽ sống và suy nghĩ như thể cả thế giới có thể nhìn thấy cuộc sống của tôi và thấu hiểu suy nghĩ của tôi’”.

“Một câu nói rất hay. Đây chính xác là câu khẩu hiệu nên dán trên bảng tin ở nhà ăn công ty.”

Julian đồng tình, “Hoặc treo trong phòng giám đốc. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan trở thành đại sứ tốt nhất cho chính mình. Họ trở thành những tấm gương sáng cho những điều mà họ kỳ vọng người khác thực hiện. Đừng ép buộc mọi người làm việc cật lực với mức phụ cấp bèo bọt trong khi anh dành cho mình một buổi chiều để đi chơi golf. Đừng cắt giảm lương của mọi người trong khi cùng lúc đó, anh lại cho tu sửa lại phòng làm việc của mình. Đừng thuyết phục mọi người tin tưởng vào định hướng tương lai trong khi anh đang âm thầm lên kế hoạch tháo chạy. Những người xung quanh anh không hề ngu ngốc. Họ có thể cảm nhận được anh có chính trực hay không. Hãy thực hành triết lý lãnh đạo của anh. Hãy trở thành một trong những nhà lãnh đạo xuất chúng có khả năng đi từ việc biết điều gì là đúng đắn đến việc thực hành những điều đúng đắn, và cuối cùng là trở thành tấm gương cho điều đúng đắn. Hãy nhớ lấy lời của Socrates, ‘Để trở nên vĩ đại, điều đầu tiên cần làm là phải thể hiện đúng con người mình’.”

Tôi bắt đầu điểm lại tất cả những khuyết điểm trong tính cách của bản thân đã bộc lộ qua công việc từ trước tới nay. Tôi thường xuyên nói một đằng làm một nẻo. Tôi quan tâm đến lợi ích của bản thân nhiều hơn quyền lợi của nhân viên. Tôi rất nóng tính, tôi dễ dàng nổi đóa với nhân viên, tôi chỉ biết có bản thân, tôi không phải là người biết lắng nghe và rất thiếu sự chân thành. Tôi từng nghĩ rằng mọi người sẽ không chú ý đến những khuyết điểm đó nhưng giờ đây tôi nhận ra là họ rất để tâm. Lần đầu tiên trong đời, tôi nhận ra rằng sự lãnh đạo yếu kém của tôi đang kéo lùi sự phát triển của công ty. Nhân viên không tin tưởng tôi. Và bây giờ đã đến lúc tôi ngưng việc đổ lỗi cho người khác cũng như các yếu tố khách quan khác vì những khó khăn mà GlobalView đang gặp phải. Đã đến lúc tôi phải dọn dẹp những gì mình gây ra. Đã đến lúc tôi phải “trở thành sự thay đổi”.

Julian tiếp tục, “Những khuyết điểm của anh sẽ phát triển những khuyết điểm nơi nhân viên của anh. Khi anh cư xử thô lỗ với một nhân viên nào đó, anh đã cho họ cái quyền được thô lỗ với một người khác. Khi anh nói dối một ai đó, anh tiếp tay cho người đó lừa dối một người khác. Khi anh đến trễ trong một cuộc họp, anh ngầm thừa nhận rằng sự đúng giờ không quan trọng. Và tất cả những thông điệp này sẽ hình thành nên văn hóa công ty - trở thành kim chỉ nam cho mọi hành động của anh và đội ngũ nhân viên”.

“Làm sao tôi có thể trở thành tấm gương cho mọi người, Julian? Tôi đã duy trì phong cách lãnh đạo như vậy rất lâu rồi, tôi không dám chắc mình nên bắt đầu thay đổi từ đâu.”

“Trước hết, tôi đề nghị anh nên tự kiểm điểm quá trình lãnh đạo của mình. Hãy nghiền ngẫm tất cả những sở trường và sở đoản của bản thân, ở cương vị là một nhà lãnh đạo. Hãy hiểu bản thân. Như tôi đã nói, nhận thức mở đường cho sự thay đổi. Sau đó, khi đã xác định được những điểm cần thay đổi, dù là mặt cá nhân hay công việc, hãy bắt đầu từ những cái nhỏ trước. Gần đây tôi có đọc một bài báo viết về một công ty địa phương cũng đang gặp phải tình trạng tương tự GlobalView: tinh thần làm việc sa sút, năng suất sụt giảm, sự sáng tạo biến mất và lợi nhuận không có.

Sau đó, người lãnh đạo nghĩ ra một giải pháp đơn giản. Cô ấy nhận ra việc nhân viên nhà máy hiếm khi gặp mình chính là một nguyên nhân gây ra tình trạng tồi tệ trên, và thế là cô bắt đầu thực hiện một nguyên tắc đơn giản là thường xuyên rảo quanh nhà máy. Khi làm điều đó, cô nhận ra rằng không giống với khu văn phòng điều hành ngăn nắp ở tầng trên, nhà máy rất luộm thuộm. Rác vương vãi khắp lối đi, trên tường đầy những hình vẽ nguệch ngoạc, đồ dùng cáu bẩn và phủ một lớp bụi dày. Rõ ràng là không có ai quan tâm đến không gian làm việc của họ.

Trong những lần đi xuống nhà máy, quan sát và trò chuyện với các nhân viên, cô lặng lẽ nhặt rác trên lối đi, hy vọng rằng hành động mẫu ấy phần nào sẽ tác động đến suy nghĩ của nhân viên. Rất nhanh sau đó, các nhân viên làm theo cô ấy. Khi vừa đi lại và trao đổi công việc với cô, họ cũng nhặt rác rơi trên sàn và bỏ vào thùng rác gần nhất. Sau đó, khi nhận ra không gian làm việc đã sạch đẹp hơn như thế nào, họ đề xuất được sơn tường theo màu sắc mà họ muốn. Cô ấy đồng ý. Sau đó đến việc tổng vệ sinh cả nhà máy, được thực hiện tiên phong bởi những công nhân nơi đó, những người mà giờ đây bắt đầu tự hào về nơi làm việc của mình. Điều này lại giúp tăng tinh thần làm việc, nâng cao năng suất, và mọi người đều có cảm giác công ty là của mình. Họ bắt đầu cảm thấy yêu thích công việc và công ty. Sự thay đổi tích cực này chẳng mấy chốc đã lan rộng khắp công ty và công ty đã hồi sinh.”

“Tất cả bắt đầu từ một hành động đơn giản của người đứng đầu.”

“Những hành động nhỏ có thể tạo ra những kết quả to lớn đấy, Peter. Đừng bao giờ quên rằng nhân viên của anh đang dõi theo anh mỗi ngày. Họ nhìn vào anh để xác định hành vi nào là được chấp nhận, hành vi nào là không. Vì vậy, hãy là một hình mẫu để mọi người noi theo. Và hãy học theo cách của người lãnh đạo trong câu chuyện tôi vừa kể. Đừng giam mình trong phòng làm việc nguy nga của mình nữa, hãy bước ra khỏi ngai vàng, đến và nói chuyện với nhân viên của anh. Hãy lắng nghe họ. Tìm hiểu xem điều gì là có ý nghĩa với họ. Hãy lắng nghe những mơ ước, mong muốn và cả mối bận tâm của họ. Hãy hiểu được tình hình thực tại của công ty. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều không ý thức được điều này, giống như Yogi Raman từng nói với tôi ‘Cá luôn bơi trong nước nên cá thường không nhận ra nước’.”

Nói xong, Julian bắt tay tôi và đi vào màn đêm. Bỗng anh dừng lại và quay về phía tôi.

“À, tôi quên đưa cho anh thứ này. Nó sẽ cho anh vài điều để nghiền ngẫm trước khi đến cuộc hẹn tuần tới của chúng ta.” Julian cho tay vào trong chiếc áo choàng mà anh đã mặc suốt cả buổi tối hôm nay, bất chấp thời tiết nóng bức. Anh lôi ra một vật mà tôi không thể nhìn rõ vì trời quá tối, và nhẹ nhàng đặt vào tay tôi. Rồi anh nhanh chóng biến mất trong màn đêm.

Khi đi đến chỗ đậu xe, tôi nương vào ánh đèn tờ mờ hắt ra từ kính chiếu hậu để nhìn rõ món quà của Julian. Lại là một mảnh ghép bằng gỗ nữa, và cũng giống như lần trước, trên đó có khắc dòng chữ, “Nguyên tắc thứ hai: Quản lý bằng khối óc, lãnh đạo bằng con tim”.