Chương 6Nguyên tắc trong quản lý nhân sự

Người nào không biết quan tâm đến những người xung quanh mình thì người đó chắc chắn sẽ gặp nhiều trắc trở to lớn nhất trong cuộc sống và gây ra nhiều tổn thương sâu sắc nhất cho người khác. Chính những người đó là căn nguyên cho mọi thất bại của loài người.

Alfred Adler

Trên đường lái xe về nhà, tâm trí tôi vẫn quẩn quanh những điều mà Julian vừa chia sẻ. Những điều đó đúng đắn đến mức tôi ước gì mình đã tự phát hiện ra chúng từ nhiều năm trước. Nếu được vậy, tôi đã không phải lâm vào tình huống tồi tệ với những căng thẳng triền miên như hiện giờ. Nếu tôi biết áp dụng những nguyên tắc lãnh đạo này từ trước, thì ai biết được giờ đây GlobalView đang đứng ở vị trí nào? Tâm trí tôi lúc này lại mơ màng nghĩ đến viễn cảnh mà tôi vẽ ra cho GlobalView trong mười năm tới. Tôi tưởng tượng đến cảnh chúng tôi trở thành công ty lớn nhất và xuất sắc nhất trong lĩnh vực của mình trên toàn thế giới. Tôi hình dung đến bao nhiêu nhân viên mà tôi có thể chắp cánh vươn xa, bao nhiêu cuộc đời mà chúng tôi có thể chạm đến được. Nghĩ đến đó, tôi bất giác mỉm cười.

Thật tốt khi ta có thể mơ mộng trở lại. Jonas Salk từng nói rằng, “Tôi có những giấc mơ và cả những cơn ác mộng. Và tôi đã vượt qua những cơn ác mộng của mình bằng chính những giấc mơ”. Tất cả những nhà lãnh đạo kiệt xuất mà tôi từng biết đều là những người biết ước mơ. Từ những suy ngẫm sâu xa, họ đã nhận ra sự thôi thúc mãnh liệt bên trong nội tâm và đủ can đảm để hoàn toàn đắm mình trong đó. Hồi còn là doanh nhân trẻ đầy khát vọng và nỗ lực xây dựng GlobalView, tôi có thể ngồi lặng yên hàng giờ, chẳng làm gì mà chỉ tập trung suy nghĩ những điều lớn lao về tương lai của chúng tôi. Nhưng đi cùng với sự phát triển của công ty, những khoảng lặng suy ngẫm ngày càng ít dần và trở nên rời rạc, thay vào đó là những cơn đau đầu và căng thẳng triền miên. Cuộc gặp gỡ với Julian, người rõ ràng đã trải qua quá trình tự lột xác, đã hoàn toàn thay đổi cuộc đời tôi. Tôi biết chắc mình có những tố chất của một nhà lãnh đạo khôn ngoan. Tôi chỉ cần xác định những việc phải làm, và những tri thức sâu sắc về nghệ thuật lãnh đạo mà Julian vừa chia sẻ đang cho tôi biết những việc đó. Tôi cảm thấy tương lai tràn đầy hy vọng và đám mây ảm đạm mờ mịt cũng dần tan biến. Bản thân tôi lúc này thật hứng khởi, mới mẻ và đầy ắp năng lượng.

Đêm hôm đó, tôi xé một tờ giấy từ quyển sổ tay đặt trên bàn trong phòng làm việc. Dù đã quá hai giờ sáng, tôi vẫn cặm cụi ghi chép lại tất cả những gì tôi đã học được. Tôi đã được chia sẻ về Nguyên tắc thứ nhất của thuật lãnh đạo: Liên kết nhiệm vụ với mục tiêu và rất nhiều chân lý bất biến khác về thuật lãnh đạo xoay quanh bài học tuyệt vời này. Julian cũng đã gợi ý cho tôi về nguyên tắc thứ hai trong số tám nguyên tắc - một nguyên tắc đòi hỏi tôi phải quản lý bằng khối óc, lãnh đạo bằng con tim. Và tôi biết vẫn còn rất nhiều thứ đang chờ mình phía trước.

Sau khi ghi chép lại tất cả những điều đã học được ra giấy, tôi bắt đầu liệt kê một số cách thức thực hành những bài học này. Sau tất cả, Julian đã cảnh báo tôi về cái mà anh ấy gọi là Khoảng cách Hiệu suất, một lý thuyết cho rằng các vấn đề trong việc lãnh đạo thường xuất hiện khi những người “đầu tàu” thất bại trong việc biến ý tưởng thành hành động. Bằng chính kinh nghiệm thương trường của bản thân, tôi hiểu rằng đa số những hoạt động kém hiệu quả nảy sinh từ việc nhiều người không có tính tự giác kỷ luật để thực hiện những việc cần phải làm vào những lúc cần thiết. Họ trì hoãn những việc có ý nghĩa quan trọng thật sự trong công việc cũng như trong cuộc sống để ưu tiên làm các việc dễ dàng và ngay sẵn trước mắt. Cho đến một ngày, khi đã đi gần hết đoạn đời, những người này tỉnh dậy và chợt nhận ra những gì mà đáng lẽ họ đã có thể làm trước đây. Họ nuối tiếc tất cả thời cơ bị bỏ lỡ và những cơ hội họ đã đánh mất. Nhưng đáng buồn thay, khi đó mọi chuyện đã quá muộn màng. Như một câu nói thế này, “Giá như tuổi trẻ có thể biết, giá như tuổi già có thể làm”.

Tôi cẩn thận nghĩ về tầm nhìn của mình đối với tương lai của GlobalView. Từ sâu trong tâm khảm, tôi tự hỏi công ty chúng tôi có thể tạo ra ảnh hưởng to lớn nhất ở đâu. Tôi nghĩ cách để có thể bắt đầu trao đổi với nhân viên về tầm nhìn đang dần được tôi định hình, và làm cách nào tôi có thể khiến họ hiểu rằng một khi giúp tôi hoàn thành ước mơ của mình, thì mơ ước của họ cũng sẽ thành hiện thực. Tôi suy ngẫm về những thay đổi trong đời sống con người mà tầm nhìn mới này sẽ mang lại, và làm cách nào để nhân viên của tôi hiểu công việc của họ thật sự có giá trị.

Sau đó, tâm trí tôi lại tập trung nghĩ đến những phương pháp giúp mình trở thành “một người giải phóng”, nói theo ngôn ngữ của Julian. Tôi cần phải nhìn nhận vai trò lãnh đạo của mình như một người giải phóng chứ không phải kìm hãm những năng lực nổi trội của đội ngũ nhân viên. Tôi phải ngừng quản lý từng việc nhỏ và bắt đầu để cho nhân viên chịu trách nhiệm nhiều hơn với kết quả công việc của họ. Tôi phải bắt đầu vạch ra những mục tiêu rõ ràng, thay vì đề ra phương pháp thực hiện, để cho nhân viên được tự do sáng tạo và thể hiện sự khéo léo linh động trong công việc. Tôi phải để nhân viên được phát triển bản thân qua công việc và đặt ra cho họ nhiều thử thách hơn. Tôi cần phân công “đúng người đúng việc” mà không liên tục kiểm tra giám sát nữa. Và tôi phải xây dựng lại phong cách lãnh đạo rõ ràng và chính trực cho chính bản thân mình.

Không còn lớn tiếng la lối nữa. Không còn nói xấu sau lưng người khác hoặc giấu nhẹm thông tin nữa. Không còn các mánh khóe hay các chiêu trò gây áp lực. Dĩ nhiên khi hoàn cảnh yêu cầu, tôi vẫn sẽ mạnh mẽ và quyết liệt. Đó là chuyện đương nhiên. Nhưng tôi còn phải “đứng lên đấu tranh vì điều gì đó”, như Julian đã chỉ ra. Tôi phải quản lý bản thân và cách lãnh đạo của mình bằng chính những nguyên tắc quý giá anh ấy đã nhắc đến. Nhân viên của GlobalView xứng đáng nhận được những điều tốt đẹp hơn.

Sắp đến ngày hẹn kế tiếp với Julian. Tôi háo hức mong gặp anh ấy đến mức không ngủ được. Nguồn năng lượng trong tôi tăng vọt khi những tri thức mà Julian đã học được từ Hy Mã Lạp Sơn nay đã trở thành một phần trong cuộc sống của chính tôi. Tôi không thể lý giải được nguyên do. Nhưng tôi đoán rằng cảm giác này cũng tương tự như khi ta có con đầu lòng. Đó là một cảm xúc mới mẻ hòa quyện giữa sự hưng phấn, say mê và trách nhiệm. Bạn sẽ không muốn bỏ lỡ một khoảnh khắc nào và cảm thấy biết ơn vì cuối cùng điều đó cũng đã đến với mình.

Chỉ trong vài ngày áp dụng các nguyên tắc mà Julian hướng dẫn, tôi đã thấy một số tiến triển đáng kể bắt đầu xuất hiện trong công ty. Tôi trở nên cởi mở, chân thành và biết quan tâm hơn. Tôi bắt đầu lắng nghe ý kiến và mong muốn của mọi người trong công ty. Tôi bắt đầu lan tỏa tinh thần phấn chấn của mình khắp công ty và truyền đạt một tầm nhìn vĩ đại hơn về tương lai của GlobalView. Và tôi bắt đầu để tâm đến những cộng sự của mình. Ngay cả cô trợ lý cấp cao của tôi, Arielle - một phụ nữ nghiêm túc hiếm khi hạ thấp bức tường phòng vệ trước mặt tôi - cũng nói đùa rằng chắc hẳn tôi đã bị đánh tráo bằng “một bản sao ngoài hành tinh thuộc bộ lạc hiền lành và thông thái” nào đó. Cô nói với giọng nghiêm túc hơn, “Cho dù chuyện gì đã xảy ra, thưa ngài Franklin, thì mọi người đều thích sự thay đổi của ngài và hy vọng ngài sẽ duy trì được nó. Và không ai có thể tin nổi cách ngài đã thiêu rụi câu khẩu hiệu cũ kỹ của chúng ta ngay giữa bãi đỗ xe vào sáng hôm qua. Sự kiện đó chắc chắn sẽ đi vào lịch sử của GlobalView!”.

Cuối cùng cũng đến thứ Sáu. Suốt dọc đường lái xe từ trụ sở công ty đến công viên phía sau Tòa Thị chính, nơi mà Julian đã hẹn, tôi vân vê trong tay mảnh ghép mà anh ấy đưa vào lần gặp trước. Nguyên tắc thứ hai: Quản lý bằng khối óc, lãnh đạo bằng con tim. “Chính xác thì điều này có ý nghĩa gì?”, tôi tự hỏi. Cho đến giờ Julian đã chia sẻ với tôi một vài thông tin vô cùng quý giá. Đó là những điều vừa mang sức ảnh hưởng to lớn vừa rất thực tế. Thế nhưng cụm từ “lãnh đạo bằng con tim” khiến tôi cảm thấy hơi bối rối. Tôi hy vọng Julian sẽ không nhẹ tay với tôi.

Như đã hẹn, Julian đã có mặt ở công viên chờ tôi. Và bất chấp tiết trời mùa hạ nóng bức, anh vẫn mặc trang phục của các nhà sư vùng Hy Mã Lạp Sơn, những người bằng trí tuệ uyên bác của mình đã thay đổi hoàn toàn cuộc đời anh. Nhưng có sự thay đổi khác lạ là hôm nay anh đeo một cặp kính râm thời thượng, loại mà các ngôi sao phim hành động và các ca sĩ nhạc rock ưa chuộng. Một sự tương phản quá ấn tượng.

“Cặp kính đẹp đấy, Julian”, tôi vừa nói vừa vỗ vai anh trong niềm vui hội ngộ.

“Tôi đã nghĩ là anh sẽ thích nó. Tôi đã mua nó hôm trước từ một anh bán hàng rong bên đường. Anh ta nói rằng tôi cần ‘tân trang’ lại ngoại hình. Thế là tôi nghe theo”, Julian cười lớn. “Mà dẫu sao thì tôi cũng cần nó mà, để bảo vệ mắt khỏi ánh nắng gay gắt này”, anh nói thêm và ngước lên nhìn trời.

“Để không bị mất đi tầm nhìn, đúng không?”, tôi đáp lại, ra vẻ một học trò thuộc bài.

“Nói hay lắm, Peter. Nghe như anh đã nghiền ngẫm khá nhiều đấy.”

“Chính xác. Thật ra thì tôi đã nghe theo lời khuyên của anh và bắt đầu làm một số việc chứ không hẳn chỉ ngồi suy nghĩ thôi đâu - tôi đã bắt tay vào hành động.”

“Tuyệt vời! Tôi biết rằng mình đã đúng khi đến gặp anh. Tôi biết anh sẽ vận dụng những bài học quý giá mà các bậc hiền triết đã truyền thụ cho tôi vào những việc đúng đắn. Và nói theo cách yêu thích của họ thì, ‘Khi học trò đã sẵn sàng, người thầy sẽ xuất hiện’.”

“Đúng là xuất hiện vừa kịp lúc luôn đấy, Julian. Mọi chuyện ở công ty đảo điên lên cả. Giờ thì tôi đã nhận thức được điều đó. Dù chỉ mới áp dụng những nguyên tắc mà anh chia sẻ trong vài ngày, tôi đã thấy vài biến chuyển tốt đẹp rồi”, tôi hào hứng thông báo với anh về những tiến triển mới. “Tôi biết rằng bây giờ hãy còn quá sớm và cần rất nhiều thời gian để thay đổi toàn diện, nhưng đã có vài tín hiệu lạc quan. Tôi đã chia sẻ bài học của anh đến mọi thành viên trong ban lãnh đạo và mọi cấp quản lý trong công ty. Đổi lại, tôi yêu cầu họ cũng phải chia sẻ những kiến thức này đến mọi người trong nhóm của họ để tất cả chúng tôi cùng nhau học hỏi và tiến bộ hơn. Giống như anh đã nói trước đây, lãnh đạo không phải là chức vụ hay danh hiệu, mà là hành động thực tế. Và tất cả thành viên trong công ty, từ phó tổng giám đốc điều hành cho đến cửa hàng trưởng, thậm chí cả bạn trẻ làm tại phòng văn thư đều có cơ hội thể hiện khả năng lãnh đạo. Giờ đây tôi hiểu được rằng nếu GlobalView muốn trở thành một công ty mang tầm vóc quốc tế thì mỗi thành viên của chúng tôi đều phải được đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo. Tất cả mọi người phải hiểu thế nào là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn và mang kiến thức này áp dụng vào công việc mà họ đang đảm nhiệm. Mỗi cá nhân phải tự chứng tỏ được khả năng lãnh đạo trong công việc của mình.”

“Hãy nhớ chia sẻ với tôi những câu chuyện thành công của anh sau này. Tôi tin sẽ có rất nhiều đấy.”

“Thật ra có một chuyện mà nhân đây tôi kể luôn. Sau buổi gặp mặt ở sân golf tuần trước, tôi trở về nhà và bắt đầu liệt kê một danh sách những điểm tôi cần thay đổi trong cách lãnh đạo của mình. Như anh đề nghị, tôi đã làm một bảng Đánh giá Kỹ năng Lãnh đạo. Tôi ghi lại tất cả những khuyết điểm của bản thân mà tôi có thể nhớ ra, rồi từ đó lên một chiến lược hành động cùng với các mốc thời gian cụ thể để khắc phục từng điểm một. Sau đó, tôi tự động não và nghĩ ra hàng trăm sáng kiến để ứng dụng những điều anh đã chỉ ra trong lần gặp mặt trước đó. Và một trong những ý tưởng xuất hiện trong đầu tôi là dành một khoản quỹ thường niên trị giá một ngàn đô-la cho mỗi nhân viên để họ đầu tư nâng cao trình độ và hiệu quả làm việc. Anh đã nói rằng nhiệm vụ của tôi chính là tạo điều kiện để nhân viên của tôi phát triển trong công việc và giúp họ phát huy được hết khả năng của bản thân. Do vậy, tôi quyết định phải thực hiện nhiệm vụ này một cách nghiêm túc và nỗ lực khuyến khích sự phát triển cá nhân trong toàn công ty. Giá mà anh nhìn thấy khuôn mặt vui mừng của họ khi nghe về ý tưởng này. Tôi biết sẽ phải tốn kha khá tiền đấy, nhưng tôi thực sự xem đây là một sự đầu tư hơn là một khoản chi phí. Như anh đã nói, Julian, những nhân viên nào cảm thấy bản thân tuyệt vời chắc chắn sẽ tạo ra những thành quả tuyệt hảo.”

“Vậy nhân viên của anh đã sử dụng khoản tiền ấy như thế nào?”

“À, thật ra chương trình mới đang ở bước khởi động, nhưng một số nhân viên ở vài phòng ban đã nhận được khoản tiền này. Theo tôi được biết, vài người trong số họ đã mua các công cụ lập kế hoạch công việc mà họ luôn cảm thấy cần thiết để quản lý thời gian và công việc hiệu quả hơn. Một số người khác đã mua các quyển sách truyền cảm hứng và những chương trình học được ghi âm sẵn mà họ có thể nghe trong lúc lái xe đến công ty. Và có anh chàng nọ đã tiêu một phần khoản tiền của mình một cách rất riêng. Anh ta khá nhỏ con và gặp nhiều khó khăn trong công việc tại nhà máy vì toàn phải cố gắng nhón lên để với tới những chỗ cao. Nhưng anh ta lại xấu hổ và không dám nói điều này với quản lý. Anh nghĩ mình sẽ làm trò cười cho người khác. Khi nhận được khoản tiền quỹ từ chương trình để chi tiêu cho mục đích tăng cường hiệu quả công việc, anh ta đã đi mua một cái ghế kê chân. Viên quản lý đã báo cáo rằng năng suất lao động của anh ta tăng gấp đôi, và chưa bao giờ vị này thấy anh hạnh phúc như vậy.”

“Peter, anh đang bắt đầu trải nghiệm sức mạnh của những tri thức mà tôi đã học được từ Hy Mã Lạp Sơn. Lý do chúng có thể tồn tại với thời gian kỳ thực rất đơn giản: vì chúng hiệu quả.”

“Julian, tôi sẽ kể cho anh một việc khác mà tôi mới bắt đầu thực hiện từ khi được anh cho tiếp cận với những bí quyết lãnh đạo.”

“Ồ, chuyện gì vậy?”

“Tôi đang trở thành một người lãnh đạo dám mạo hiểm và sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn. Tôi bắt đầu nhìn nhận bản thân như một người khởi xướng và kiến tạo những ý tưởng mới. Nếu bản thân mình không ngừng rèn luyện trí óc và tìm kiếm những phương pháp tư duy mới, làm sao tôi có thể kỳ vọng điều tương tự ở mọi người? Tôi đã đọc sách trở lại. Tôi dành thời gian để suy ngẫm như trước đây. Thậm chí, tôi còn đi vòng quanh văn phòng mỗi ngày để gặp gỡ và tìm hiểu thêm về nhân viên của mình càng nhiều càng tốt, như người lãnh đạo trong câu chuyện anh đã kể. Anh biết đấy, cá luôn bơi trong nước nên cá thường không nhận ra nước.”

Julian mỉm cười, biểu lộ sự phấn khởi trước những tiến bộ của tôi. Anh nói, “Chấp nhận rủi ro là một kỹ năng rất quan trọng để đạt được thành công. Tuy nhiên, đa số mọi người lại chẳng bao giờ quan tâm phát triển khía cạnh quan trọng này trong nghệ thuật lãnh đạo. Hầu hết chúng ta đều không dám cởi bỏ tấm chăn phủ an toàn bên ngoài để có thể mạo hiểm bước vào một khu vực mới và hoàn toàn xa lạ. Yogi Raman đã nói thế này, ‘Càng leo ra đầu cành, càng dễ té ngã. Nhưng hãy nhớ rằng đầu cành lại là nơi có nhiều trái ngọt nhất’. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn luôn biết nắm bắt cơ hội. Họ liên tục thử nghiệm những điều mới. Và điều đó trở thành một thói quen. Giống như Seneca từng nói, ‘Không phải vì công việc khó khăn khiến chúng ta e ngại, mà chính sự e ngại của chúng ta khiến công việc trở nên khó khăn’”.

“Tôi sẽ kể anh nghe một cơ hội khác mà tôi đang tận dụng để ‘quét’ hết sự trì trệ ra khỏi tổ chức của mình. Tôi có đọc về một công ty thành công hàng đầu ở Singapore đang duy trì một hoạt động rất khác lạ. Vào mỗi chiều thứ Sáu hàng tuần, họ sẽ dừng hoạt động nhà máy trong vòng hai tiếng đồng hồ. Sau đó, tất cả nhân viên sẽ đi ra ngoài và thảo luận về cuốn sách quản lý đang bán chạy nhất trên thị trường. Điều này không chỉ giúp họ thắt chặt tình đồng nghiệp và tạm thoát khỏi guồng quay công việc, đây còn là cơ hội để họ cùng nhau chia sẻ những tư tưởng tiến bộ về sự phát triển hoàn thiện cá nhân, cũng như ở cấp độ cao hơn là sự phát triển của công ty.”

“Một ý tưởng vô cùng xuất sắc”, Julian đáp lời khi đang ngồi xuống thảm cỏ dưới tán cây.

“Tôi đã tiến hành hoạt động tương tự như vậy tại GlobalView. Đội ngũ quản lý đều bày tỏ sự thích thú với điều này. Họ từng luôn phàn nàn không có đủ thời gian để đọc những cuốn sách kinh tế hay và cập nhật các xu hướng quản lý hiện đại. Giờ đây, họ được trả lương để làm điều đó”, tôi tiếp tục nói trong niềm tự hào.

“Tin tôi đi”, Julian nói. “Trong tương lai dài hạn, ý tưởng này sẽ tiết kiệm cho anh vô khối tiền. Tình trạng hoạt động không hiệu quả ở đa số các công ty có xuất phát điểm từ lối tư duy lỗi thời, và những hệ thống trì trệ còn tồn tại theo ‘truyền thống’ chính là nguyên nhân tàn phá ngân sách của các công ty đó suốt thời gian dài. Hậu quả thậm chí có thể là sự suy vong của công ty. Việc anh đang thực hiện có thể chưa có tiền lệ, nhưng đó lại là cách rất thông minh. Ưu tiên đầu tư cho con người chính là việc làm khôn ngoan nhất mà anh sẽ được học trong nghệ thuật lãnh đạo. Điều này cũng dẫn chúng ta đến nguyên tắc tiếp theo trong hệ thống quản trị cổ xưa của Yogi Raman, Nguyên tắc thứ hai: Quản lý bằng khối óc, lãnh đạo bằng con tim.”

“Tôi đã tự hỏi nguyên tắc này có ý nghĩa gì.”

“Đây là nguyên tắc về mối quan hệ con người và khả năng giao tiếp. Mỗi nhà lãnh đạo có tầm nhìn thực thụ đều xuất sắc trong việc duy trì mối quan hệ mật thiết với cấp dưới của mình. Họ có khả năng tài tình trong việc định hướng tầm nhìn vì lợi ích của nhân viên và khiến nhân viên có động lực để hành động. Thông qua kỹ năng quản lý con người và khả năng giao tiếp hiệu quả, những nhà lãnh đạo này thật sự chạm đến trái tim của mọi người và nhận được sự trung thành tuyệt đối từ nhân viên. Nói một cách đơn giản, khi anh thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, vai trò lãnh đạo của anh được củng cố.”

“Các mối quan hệ thật sự quan trọng đến như vậy sao? Ý tôi là, tôi biết vô số nhà lãnh đạo cực kỳ vô tâm trong việc kết nối với nhân viên. Họ nhìn nhận sứ mệnh của mình rất đơn giản: tạo ra lợi nhuận và giá trị cho các cổ đông. Mọi vấn đề khác đều không liên quan.”

“Những người mang danh lãnh đạo này không phải là những lãnh đạo có tầm nhìn đích thực - tin tôi đi, có sự khác biệt rất lớn đấy. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn không phải là những người chỉ chăm chăm vắt kiệt lợi nhuận của công ty càng nhanh càng tốt trước khi rút lui và tận hưởng cuộc sống về hưu sớm ở vùng non xanh nước biếc nào đó, bỏ lại một mớ hỗn độn khủng khiếp cho công ty mình. Mặc dù lợi nhuận ngắn hạn cũng rất quan trọng, nhưng những nhà lãnh đạo có tầm nhìn luôn quan tâm đến tương lai dài hạn. Họ hiểu rằng việc dành thời gian để hoàn thiện khả năng của đội ngũ nhân viên và xây dựng một hệ thống vững chắc để làm nền tảng cho sự phát triển của công ty sẽ đảm bảo mang lại một khoản lợi nhuận ổn định khổng lồ. Kiểu lãnh đạo anh vừa nhắc đến cũng giống như những tay đua nước rút trong cuộc thi chạy marathon. Họ bứt phá ở dặm đầu tiên, rồi sau đó cạn kiệt thể lực nên không thể duy trì cho đến hết cuộc thi. Cuối cùng, họ trở thành những kẻ thua cuộc thảm hại.

Anh thấy đó, Peter, ai cũng có thể bước vào một công ty và thúc đẩy lợi nhuận cấp tốc bằng cách bóc lột sức lao động của nhân viên. Nhưng chẳng mấy chốc mà những nhân viên đó sẽ cạn kiệt năng lượng và các thiết bị thì đồng loạt hư hỏng, bởi vì cả hai đều không được quan tâm chăm sóc đúng mức. Phải nhớ là gieo gì gặt nấy. Không ai có thể tránh khỏi những quy luật cuộc đời.”

“Tôi đã ghi nhớ điều này, Julian. Vậy bây giờ tôi cần phải làm gì để áp dụng Nguyên tắc thứ hai vào thực tiễn?”

“Tôi sẽ chỉ ra cho anh thấy ngay thôi”, Julian trả lời khi đang đưa mắt nhìn đôi vợ chồng già đang ngồi dưới một tán cây gần đó. Họ đang vô tư cười khúc khích như đôi học sinh và tận hưởng buổi dã ngoại của mình.

“Anh có thấy hai ông bà cụ đó không? Tôi đã quan sát họ suốt mấy tuần nay. Đôi lúc tôi thấy họ cho đàn vịt ăn bên ao nước đằng kia. Thỉnh thoảng tôi lại thấy họ đạp xe vòng quanh công viên. Vài lần khi đang ngồi nghỉ trên bãi cỏ này, tôi còn tình cờ nghe được cuộc trò chuyện của họ”, Julian thú nhận với vẻ ngượng ngùng. “Có một điều tôi có thể khẳng định chắc chắn với anh, đó là hai người họ có một mối quan hệ hết sức tuyệt vời.”

“Không biết họ đã kết hôn được bao lâu rồi nhỉ? Nhìn họ như đang chìm đắm trong tình yêu vậy.”

“Bốn mươi ba năm, theo những gì mà tôi tình cờ nghe được. Tuần trước họ đã tổ chức lễ kỷ niệm ngày cưới ngay tại công viên tuyệt đẹp này. Họ và nhóm bạn ngồi ở phía bên kia và cùng nhau cắt bánh ăn mừng. Đó là một buổi tiệc rất vui vẻ và sôi nổi”, Julian đáp và chỉ tay về phía có năm chiếc bàn picnic và những bụi hoa đỏ rực rỡ.

“Bốn mươi ba năm? Một con số đáng ngạc nhiên ở thời đại này.”

“Không khó để nhận ra cách họ duy trì cuộc sống với nhau cho đến giờ”, Julian tháo kính râm, lấy tay lau mồ hôi trên mặt và tiếp tục, “Không có gì bất ngờ vì họ đã áp dụng những nguyên tắc có từ lâu đời trong mối quan hệ con người. Yogi Raman nói với tôi rằng đó là những nguyên tắc mà các nhà lãnh đạo có tầm nhìn đều áp dụng để tạo nên sự kính phục từ cấp dưới và xây dựng được lòng tin cậy vững chắc. Và tôi đã học được rằng một tổ chức hàng đầu thế giới là một tổ chức có sự tin cậy cao. Tin cậy là một trong những yếu tố cơ bản nhất làm nên một tổ chức lớn mạnh. Nếu nhân viên của anh không tin tưởng anh, không tin tưởng những người lãnh đạo và đồng nghiệp của mình, thì không cách nào khiến họ dốc hết sức để đạt kết quả tốt nhất trong công việc. Không có lòng tin thì cũng chẳng có sự tận tình. Khi nhân viên không tận tình với công việc thì công ty khó lòng tồn tại được”.

“Vậy anh quan sát thấy đôi vợ chồng ấy đã làm những điều gì?”, tôi hỏi với tất cả sự quan tâm.

“Chính xác là bốn điều đấy, Peter: giữ lời hứa, lắng nghe tích cực, luôn cảm thông và điều cuối cùng, có lẽ cũng là quan trọng nhất, nói sự thật.”

“Đây là những bí quyết để duy trì mối quan hệ tuyệt vời của họ sao?”

“Yogi Raman đã dạy tôi rằng đây chính là những bí quyết để duy trì mọi mối quan hệ tuyệt vời nhất trên thế giới này. Ông đã nói với tôi, bất cứ ai khao khát trở thành một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, người luôn truyền động lực cho nhân viên để vươn đến những thành tựu phi thường, thì buộc phải lấy bốn yếu tố này làm kim chỉ nam trong cách lãnh đạo của mình. Chúng là nền tảng của mọi mối quan hệ tốt đẹp. Và chúng sẽ giúp anh vận dụng Nguyên tắc thứ hai vào cuộc sống hàng ngày.”

“Nghe có vẻ rất đơn giản. Anh có chắc là chúng sẽ phát huy tác dụng đối với đội ngũ nhân viên của tôi không, Julian?”

“Đây chính là vấn đề khiến nhiều bí quyết lãnh đạo cứ mãi bị chôn vùi. Vì chúng nghe chừng rất đơn giản và hiển nhiên nên mọi người chẳng màng thực hiện. Chúng có vẻ lỗi thời nên bị mọi người gác sang một bên, nhường chỗ cho những chiến lược khoa trương ấn tượng hơn. Để tôi hỏi anh câu này, Peter, anh có đang thực hiện bốn điều trên hàng ngày không?”

“Ừm, không.”

“Hãy thử xem xét yếu tố đầu tiên trước. Anh có tuân thủ phần lớn các lời hứa đã nói ra hay không?”

Ngay lập tức tôi có câu trả lời cho câu hỏi này. Tôi thường không giữ được lời hứa của mình. Tôi nói với các nhân viên là tôi luôn có thời gian gặp họ, nhưng khi ai đó thật sự gặp rắc rối và mong muốn được trao đổi với tôi thì tôi lại tìm ra hàng đống lý do để thoái thác. Cũng có lần, tôi khẳng định với một quản lý cấp trung rằng cô hoàn toàn xứng đáng được nhận những trách nhiệm và quyền lợi cao hơn đúng như mong muốn của cô. Thế nhưng tôi lại không làm đến nơi đến chốn và cũng không đảm bảo rằng cô ấy đã nhận được thứ mình muốn. Tôi quả là một bậc thầy thất hứa.

“Mỗi một lời hứa mà anh không tuân thủ, bất kể đó chỉ là chuyện nhỏ và không gây ảnh hưởng gì, sẽ dần khiến uy tín của anh giảm sút”, Julian đột nhiên phá vỡ sự yên lặng. “Mỗi lần anh không trả lời một cuộc điện thoại mà anh đã hẹn sẽ gọi lại, hoặc không tham gia một buổi họp đã lên lịch, là anh đang tự bào mòn sự tin tưởng của mọi người. Mỗi một lần không tuân thủ cam kết của mình, anh lại làm tổn hại đến sự gắn kết giữa bản thân với các nhân viên mà anh đang có đặc quyền dẫn dắt. Giống như Yogi Raman từng nói, mỗi khi anh từ chối làm điều đúng đắn, anh đang nuôi dưỡng thói quen làm điều sai trái.”

“Vậy thì đôi vợ chồng già kia có luôn giữ lời hứa với nhau không?”, tôi hỏi đầy ngờ vực.

“Chắc chắn có. Khi người chồng hẹn sẽ gặp vợ mình tại quầy bán bánh mì kẹp để dùng bữa trưa, chắc chắn ông ấy sẽ đến rất đúng giờ. Khi người vợ nói muốn đạp xe đi dạo vào một hôm nào đó, thì chắc chắn chiếc ô-tô của họ sẽ được đỗ vào bãi xe, và người chồng sẽ dắt hai chiếc xe đạp ra. Anh thấy đấy, Peter, khi giữ đúng lời hứa của mình, người ta nuôi dưỡng được lòng trung thành. Người vợ biết bà ấy có thể tin tưởng vào chồng mình và ngược lại, người chồng biết ông có thể tin cậy vợ mình. Và điều này tạo nên sự bền chặt nhất quán, một yếu tố nền tảng quan trọng trong những mối quan hệ chất lượng. Người chồng và người vợ biết mình nên mong đợi điều gì từ đối phương. Họ hoàn toàn có thể trông cậy vào nhau. Và từ đó, lòng tin tưởng được hình thành. Đừng bao giờ thoái thác những lời hứa của mình. Và tôi chắc rằng anh sẽ ngạc nhiên với những kết quả đạt được sau này.”

“Anh biết không Julian, anh là người đầu tiên chỉ cho tôi thấy mối liên hệ giữa việc giữ lời hứa và mối quan hệ giữa người với người đấy. Tôi biết rằng điều anh nói rất đúng. Để thật sự là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn, tôi phải giữ lời hứa với người khác và trở thành một người mà họ có thể tin cậy. Tôi cần tạo được lòng tin và có được sự trung thành của đội ngũ nhân viên. Kể từ ngày hôm nay, tôi sẽ có trách nhiệm với lời nói của mình. Tôi sẽ làm những điều mà tôi hứa sẽ làm. Tôi hứa đấy.”

Julian nở nụ cười thật tươi, “Tôi sẽ chờ xem anh thực hiện lời hứa của mình, bạn thân mến”.

Ánh mặt trời vẫn chói chang khi Julian đứng dậy và bắt đầu đi dạo. Sự nhanh nhẹn bất chấp tuổi tác của anh khiến tôi ngưỡng mộ. Khuôn mặt trẻ trung vẫn giữ nguyên vẹn nụ cười khi anh sải bước dạo quanh công viên, tiếp tục gợi mở về Nguyên tắc thứ hai và sức mạnh của việc lãnh đạo bằng con tim và thắt chặt các mối quan hệ con người.

“Yếu tố thứ hai mà anh phải thuần thục để vận dụng Nguyên tắc thứ hai vào cách lãnh đạo của mình là lắng nghe tích cực. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan chiếm được trái tim của người khác bằng cách chân thành lắng nghe họ. Hầu hết những người đứng đầu các tổ chức đều tin rằng để có thể lãnh đạo một cách hiệu quả, họ cần phải nói thật nhiều. Họ đã bị tẩy não để luôn tin rằng cấp trên nói và cấp dưới phải nghe theo. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan biết rằng con người còn có một nỗi khao khát khác - khao khát được thấu hiểu. Mỗi người đều có khát khao mạnh mẽ được góp tiếng nói của mình và mong muốn tiếng nói ấy được người khác để tâm xem xét. Vì thế người lãnh đạo giỏi phải là người lắng nghe giỏi. Điều ngược đời là chính việc lắng nghe lại giúp họ trở thành các bậc thầy giao tiếp.”

“Hãy để tôi xác nhận lại nhé, Julian. Có phải anh đang nói rằng bằng việc lắng nghe tốt hơn, tôi sẽ có thể truyền đạt những thông điệp của mình hiệu quả hơn? Ý tôi là, làm sao chuyện này lại có thể như vậy được?”, tôi hỏi.

“Anh muốn nhân viên tin tưởng anh, có đúng không?”

“Đúng vậy.”

“Anh muốn nhân viên trung thành với anh và GlobalView, có đúng không?”

“Đúng luôn.”

“Vậy anh hãy nhớ lấy điều này: lắng nghe ý kiến của người khác là một biểu hiện của sự tôn trọng. Điều đó chứng tỏ rằng anh trân trọng và tin tưởng nhân viên của mình. Ý tôi muốn nói đến ở đây là anh phải thể hiện sự đồng cảm với nhân viên. Anh phải nhìn vấn đề từ cùng góc độ với họ. Anh phải đặt bản thân vào vị trí của người đang giao tiếp với mình. Anh cần nhìn ra được những gì họ đang nghĩ phía sau đôi mắt ấy. Chỉ bằng cách đó anh mới thật sự thấu hiểu họ và khiến họ cảm thấy được đồng cảm. Và người cảm nhận được sự đồng cảm sẽ trở thành người biết lắng nghe khi đến lượt anh phải nói. Peter này, hãy nhớ rằng một trong những món quà quý báu nhất anh có thể trao tặng bất kỳ ai là dành cho họ 100% sự chú ý của anh. Lắng nghe chân thành chính là món quà cao trọng nhất.”

“Tôi phát hiện mình không phải là người lắng nghe giỏi”, tôi ngắt lời Julian. “Càng nghĩ thì tôi càng nhận thấy khuyết điểm này thật sự khiến những người làm việc với tôi cảm thấy chán nản. Sự vô tâm của tôi khiến họ ngầm hiểu rằng tôi chẳng hề quan tâm đến họ, những gì họ nói chẳng quan trọng gì với tôi. Giờ đây mọi thứ đã quá rõ ràng. Tôi dám chắc đây là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng sa sút tinh thần và suy giảm niềm tin hiện tại ở GlobalView. Trước đây, tôi chưa bao giờ biết rằng kỹ năng lắng nghe tích cực lại đóng vai trò quan trọng như vậy.”

“Rất quan trọng đấy”, Julian lập tức đáp lời. “Giờ thì hãy xem lại kỹ năng lắng nghe của anh thấp đến mức nào. Thử làm một bài phân tích nhanh nhé.”

“Bắt buộc sao?”

“Như tôi đã nói đấy, Peter, nhận thức sẽ tạo nên sự thay đổi. Trước khi có thể cải thiện kỹ năng lãnh đạo toàn diện, anh phải xác định được chính xác những kỹ năng nào cần được cải thiện. Một điểm yếu không được nhận ra thì không thể biến đổi thành một thế mạnh. Vậy để tôi hỏi anh câu này, anh có thường ngắt lời người khác không?”

“Có đấy.”

“Anh có kết thúc câu nói của người khác thay họ không?”

“Thỉnh thoảng cũng có”, tôi nói dối.

“Anh có nghĩ sẵn câu trả lời khi người khác còn đang trình bày không?”

“Hình như có”, tôi đáp một cách dè chừng.

“Vậy giờ đây hai chúng ta đều biết rằng anh cần nghiêm túc luyện tập thêm kỹ năng lắng nghe. Nếu thật sự muốn vận dụng được Nguyên tắc thứ hai một cách thuần thục và chiếm được trái tim mọi người, anh phải ngừng ngay việc lắng nghe chỉ để đáp trả. Thay vào đó, hãy lắng nghe để thấu hiểu.”

“Ồ, một cách diễn đạt hết sức thuyết phục đấy, Julian. Nhưng để tôi hỏi anh điều này, nếu lắng nghe tích cực là một kỹ năng quan trọng như vậy trong nghệ thuật lãnh đạo, tại sao rất ít người trong chúng ta thực hiện điều đó?”

“Một câu hỏi tuyệt vời. Lý do đầu tiên là vì con người vốn có thói quen đánh giá bằng mắt. 83% lượng thông tin từ các giác quan mà chúng ta nhận được đến từ mắt, do đó chúng ta có xu hướng xao nhãng phần lớn những thông tin được tiếp nhận bằng tai. Để tôi lấy ví dụ nhé. Anh được mời đến một buổi tiệc rượu, khi anh đang đi dạo quanh thì ngay lập tức được giới thiệu với một ai đó. Anh bắt đầu trò chuyện với họ, và chỉ sau vài phút, anh nhận ra mình đã quên mất điều gì đó.”

“Quên lấy đồ uống à?”, tôi pha trò.

“Không, anh quên mất tên của họ.”

“Đúng rồi, tôi luôn bị như vậy.”

“Và không phải chỉ mỗi mình anh đâu. Hơn 90% doanh nhân đều quên mất tên người nói chuyện với mình chỉ tám giây sau khi nghe giới thiệu. Nguyên nhân là vì khi gặp một người lạ, não bộ chúng ta bắt đầu xử lý các thông tin về thị giác và xúc giác như chiều cao, cân nặng, giới tính, độ mạnh cái bắt tay và biểu cảm khuôn mặt. Trong quá trình đó, tên của họ rơi ra khỏi sự chú ý của chúng ta.”

“Vì thế chúng ta cần phải chú ý nhiều hơn đến những gì mình nghe được”, Julian tiếp tục. “Lý do thứ hai giải thích cho việc các nhà lãnh đạo thường không giỏi lắng nghe là vì con người có khả năng nghe được khoảng 500 từ/phút, trong khi tốc độ nói của chúng ta lại thấp hơn nhiều, vào khoảng 100 đến 125 từ/phút. Với nhiều khoảng trống ở giữa như vậy, tâm trí chúng ta sẽ có xu hướng mất tập trung.”

“Rất thú vị. Thành thật mà nói, tôi thường chợt nhận ra mình bị mất tập trung trong lúc lắng nghe người khác. Khi tham gia một cuộc họp, thay vì phải tập trung lắng nghe các vấn đề được trình bày, đầu óc tôi lại bị cuốn vào những việc cấp bách cần giải quyết. Ngay cả khi nói chuyện trực tiếp với một ai đó, tôi cũng rất lơ đãng. Anh có cách nào giúp tôi tập trung lắng nghe và hiểu được đối phương hay không?”

“Lắng nghe hiệu quả là một thói quen phải được rèn luyện qua thời gian. Nhưng tin tôi đi, đó là một khoản đầu tư xứng đáng đấy. Gần đây, tôi nghe nói rằng lắng nghe thậm chí còn có tác dụng cải thiện sức khỏe vì làm giảm huyết áp, điều hòa nhịp tim và giúp chúng ta cảm thấy bình tĩnh hơn. Điều đó có nghĩa, mục tiêu là phải trở thành ‘một người lắng nghe tích cực’, theo ngôn ngữ mà Yogi Raman đã dùng. Tôi biết thuật ngữ này nghe có vẻ mâu thuẫn, nhưng hoàn toàn không phải vậy.

Phải phấn khởi khi được làm một thính giả sâu sắc, phải có đam mê được thấu hiểu người khác. Để làm được như vậy, hãy thử thực hiện những ý tưởng này. Đầu tiên, hãy rèn luyện kỹ năng đặt những câu hỏi xuất sắc mang tính gợi mở cho nhân viên của mình và lắng nghe họ trả lời. Một người đứng đầu tập đoàn nổi tiếng nọ đã nghĩ ra một biện pháp đơn giản nhưng rất hiệu quả nhằm giúp công ty vận hành tốt hơn nữa. Anh ta đã tuyển chọn nhân viên từ khắp các phòng ban trong công ty và yêu cầu họ đưa ra những đề xuất cải tiến chi tiết và thực tế để giúp công ty phát triển hơn. Sáng kiến này mang lại hai lợi ích tức thời. Lợi ích đầu tiên, nhân viên cảm thấy họ được lắng nghe, chính điều này đã nâng cao tinh thần làm việc và sự tin cậy nơi công sở. Lợi ích thứ hai, ban lãnh đạo nhận được tư vấn miễn phí từ những người hiểu rõ nhất các điểm bất cập của bộ máy hệ thống để sắp xếp lại hợp lý và vận hành hệ thống tối ưu, thay vì phải bỏ ra kha khá tiền để thuê tư vấn từ bên ngoài. Sau đó, ban lãnh đạo chọn ra một số đề xuất hay nhất, thử nghiệm một cách khoa học rồi đối chiếu với những thước đo hiệu suất như doanh số, ý kiến khách hàng và tiêu chuẩn chất lượng để đánh giá đề xuất nào thật sự hiệu quả. Bằng việc lắng nghe nhân viên của mình, công ty đó đã vươn lên thống lĩnh thị trường.”

“Được rồi, tôi hoàn toàn đồng ý với anh về điểm này”, tôi trả lời. “Anh có thể nói rõ hơn về các ‘câu hỏi gợi mở’ vừa được đề cập không?”

“Một câu hỏi gợi mở kiểu như, ‘Tôi có thể làm gì để giúp bạn làm việc hiệu quả hơn?’ sẽ mở đường cho câu trả lời rất khác với một câu hỏi đóng kiểu như ‘Nếu tôi mua cho bạn một cái máy tính mới thì công việc sẽ tốt lên chứ?’. Sau đó hãy đặt ra những câu hỏi mà tôi hay gọi là ‘câu hỏi động não’. Đây là những dạng câu hỏi rất hiệu quả trong việc giúp nhân viên cởi mở và gắn kết với người lãnh đạo của mình hơn.”

“Ví dụ như là...?”

“‘Thành tựu lớn nhất trong công việc anh đã đạt được là gì?’, ‘Làm việc gì khiến anh hạnh phúc nhất?’, ‘Ba điều gì chúng ta có thể làm để công ty thành công hơn nữa?’, ‘Điều gì có thể kích thích và thúc đẩy anh làm việc?’ và ‘Anh sẽ làm gì nếu ở vị trí lãnh đạo công ty lúc này?’, tất cả đều là những câu hỏi hay. Nhưng tôi đề nghị anh nên dành thời gian suy nghĩ để có được những câu hỏi của riêng mình. Quan điểm của tôi là anh phải trở nên chuyên nghiệp trong việc đặt câu hỏi. Và phòng khi anh nghĩ tôi đang khuyên anh trở thành một người nằm ngoài cuộc đối thoại, đừng bao giờ quên rằng người đặt câu hỏi chính là người đang dẫn dắt câu chuyện.”

“Ồ, thật vậy sao?”

“Thật sự là vậy đấy. Chiến lược thứ hai mà tôi khuyên anh nên áp dụng để phát huy kỹ năng lắng nghe tích cực là cố gắng tóm tắt và diễn giải những gì nghe được theo cách hiểu của mình. Làm như vậy sẽ đảm bảo được anh hiểu đúng thông điệp mà người khác muốn truyền đạt, và họ cũng sẽ cảm thấy được đồng cảm.”

“Chính xác thì tôi phải tóm tắt và diễn giải theo cách của mình như thế nào?”

“Hãy mở rộng những câu kiểu như, ‘Chỉ để xác nhận lại xem tôi hiểu có đúng hay không, có phải anh muốn nói là…?’ Tin tôi đi, Peter, những câu hỏi như vậy có một tác dụng thần kỳ trong các mối quan hệ con người và trong khả năng giao tiếp của anh. Một chiến lược khác cũng hữu ích không kém là hãy tập ghi chú. Thử tưởng tượng xem nhân viên của anh sẽ nghĩ gì khi thấy anh lôi ra tập giấy cùng một cây bút và tập trung ghi chép lại những gì họ đang trình bày. Một động tác đơn giản như vậy sẽ truyền đi thông điệp rằng anh thật sự nghiêm túc trong việc xem xét ý kiến của họ. Và cuối cùng, hãy chân thành. Những gợi ý tôi vừa chia sẻ với anh chẳng phải là chiêu trò hay thủ thuật nhằm thao túng người khác. Chúng là các biện pháp hỗ trợ anh trong việc kết nối với nhân viên của mình. Nếu anh không thật lòng quan tâm, họ sẽ cảm nhận được ngay và anh sẽ không bao giờ nhận được sự tin tưởng và tôn trọng như mong muốn.”

“Và tôi đoán rằng đôi vợ chồng đằng kia luôn lắng nghe nhau?”

“Gần như chắc chắn. Khi người vợ nói, người chồng hoàn toàn tập trung vào câu chuyện. Khi người chồng nói, người vợ tóm tắt các ý và diễn đạt lại để chắc chắn mình hiểu đúng ý chồng. Tôi không rảnh rỗi đến mức dành hết thời gian để nghe lỏm những câu chuyện riêng tư của hai người ấy, nhưng tôi đã nghe đủ để biết được rằng họ thật sự là những bậc thầy trong nghệ thuật lắng nghe. Và anh nên học tập họ.”

“Được rồi, tôi đã bị thuyết phục hoàn toàn. Cũng giống như tất cả những nguyên tắc lãnh đạo anh đã chia sẻ với tôi, nguyên tắc này rất hợp lý. Để chắc chắn là tôi hiểu đúng ý anh, có phải anh muốn nói rằng tôi nên rèn luyện Nguyên tắc thứ hai: Lãnh đạo bằng con tim bằng cách giữ lời hứa và trở thành một người lắng nghe tích cực?”

Julian phá lên cười vì biết rằng tôi vừa áp dụng chiến lược “tóm tắt và diễn giải” của anh vào thực tiễn. Sau đó, anh vỗ vai tôi và nói, “Thôi nào, đi mua bánh mì kẹp nhé!”.

Tôi ngạc nhiên hỏi lại, “Sao, anh vẫn còn ăn bánh mì kẹp cơ à?”. Bởi lẽ cho đến lúc này, sự thay đổi dung mạo toàn diện của Julian hoàn toàn nhờ vào chế độ ăn uống lành mạnh mà các bậc hiền triết đã dạy cho anh ấy trong thời gian còn sống ở vùng Hy Mã Lạp Sơn.

“Ồ, mua cho anh đấy, bạn thân mến. Chắc anh đói rồi”, Julian nói giọng quan tâm.

Khi chúng tôi tiếp tục rảo bước đi dạo, Julian khơi mở thêm về những chân lý khác trong cách đối nhân xử thế mà anh ấy khẳng định sẽ giúp tạo ra cũng như thúc đẩy sự tôn trọng, lòng trung thành và sự tận tụy.

“Những người lãnh đạo có tầm nhìn luôn biết cảm thông. Họ luôn thể hiện sự tử tế đối với nhân viên của mình và không ngừng nghĩ cách để người khác nhận thấy cử chỉ ấy rất chân thành. Anh biết đấy, Peter, một trong những khao khát của con người là được coi trọng. Nhà tâm lý học lỗi lạc của trường Harvard, William James, đã nói, ‘Xét về bản chất, nhu cầu lớn nhất của con người là được trân trọng.’ Cho dù bạn có là ai đi chăng nữa - một nữ sinh trung học bé nhỏ, hay một anh công nhân nhà máy lực lưỡng - mỗi con người sống trên hành tinh này đều có một khao khát cháy bỏng là được đối xử tử tế. Và người lãnh đạo tài giỏi là người hiểu thấu và biết cách thỏa mãn khát khao đó bằng cách luôn biết cảm thông.”

“Chính xác thì ‘luôn biết cảm thông’ bao gồm những điều gì?”

“Tất cả gói gọn trong việc để tính nhân văn được tỏa sáng nơi công sở. Đó là việc thể hiện thái độ hòa nhã, quan tâm và tôn trọng đối với mọi người, trong mỗi ngày, suốt tuần làm việc. Thái độ hòa nhã lịch sự vô cùng quan trọng trong kinh doanh đấy. Peter Drucker từng chỉ ra rằng cách hành xử chính là chất bôi trơn vô cùng hiệu quả trong một tổ chức. Do vậy, hãy luôn tử tế với nhân viên của mình. Hãy tôn trọng và nâng niu họ. Tôi nghĩ Goethe đã nắm bắt điểm này một cách hoàn hảo khi ông nói rằng, ‘Hãy đối xử với mọi người như thể họ đã ở đỉnh cao nhất của bản thân và giúp họ trở thành người mà họ có khả năng trở thành.’ Đó chính là một trong những chìa khóa thành công của người lãnh đạo đấy, bạn thân mến.”

“Khoan đã, Julian, nếu tôi cư xử quá tử tế với nhân viên, có phải tôi sẽ trở nên mềm yếu và thiếu uy quyền không? Tôi luôn được dạy rằng những nhà lãnh đạo giỏi nhất là những người cứng rắn nhất.”

Julian im lặng mua cho tôi một chiếc bánh mì kẹp to, rồi quan sát tôi vừa ăn ngấu nghiến phần sốt mù tạt vừa thưởng thức hương vị chiếc bánh. Tôi cảm nhận được rằng anh hiểu câu hỏi của tôi có ý nghĩa quan trọng, nên anh cần thời gian để sắp xếp suy nghĩ của mình.

“Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn biết kết hợp tính nhân văn với lòng quả cảm”, Julian đưa ra một câu trả lời văn hoa. “Nhưng thường thì những người đứng đầu tổ chức không thật sự lãnh đạo như vậy.”

“Ý anh là gì?”, tôi vừa ăn trưa vừa hỏi lại anh.

“Có nhiều nhà lãnh đạo cũng bày tỏ quan điểm giống điều anh vừa chia sẻ. Họ tin rằng lãnh đạo là phải cứng rắn và chuyên quyền. Họ luôn nghĩ công việc của mình không có chỗ cho sự tử tế và bên ngoài không được tỏ ra quá mềm mỏng. Và do đó, mặc dù phần lớn là những người rất nhã nhặn, họ giấu đi bản chất thật sự của mình và luôn cư xử nghiêm khắc, khiến mọi người trong công ty đều phải nể sợ. Điều đáng buồn là cách lãnh đạo độc đoán ấy chỉ dẫn đến hai hậu quả không thể tránh được: mọi người trở nên sợ hãi hoặc họ sẽ phản kháng. Và phản ứng theo cách nào thì cũng khiến công ty trở nên suy yếu và sẽ bị các đối thủ khác qua mặt. Florence Nightingale đã đúng khi đúc kết rằng, ‘Khi tâm hồn sợ hãi thì làm một việc nhỏ cũng chẳng thành công’.”

Julian ngừng lại một chút rồi nói tiếp, “Tôi không có ý nói rằng người lãnh đạo có tầm nhìn thì không mạnh mẽ. Họ sẽ cứng rắn trong những hoàn cảnh cần thiết. Thật sự, họ mới chính là những người cứng rắn nhất bởi vì cần phải có một sự dũng cảm vô song để duy trì sự kiên định với tầm nhìn và kiên quyết làm những điều được cho là đúng. Nhưng họ không bao giờ phớt lờ mong muốn của nhân viên. Cho dù bận rộn thế nào, họ vẫn luôn dành thời gian để thể hiện sự quan tâm của mình đến nhân viên. Họ không ngại thể hiện tình cảm giữa người và người rất chân thành. Và tình cảm có vẻ mềm yếu đó lại chính là sức mạnh gắn kết họ với đội ngũ nhân viên và xây dựng nên những mối quan hệ bền vững.

Peter à, điều mà tôi muốn anh làm ở đây, nếu anh thật sự quyết tâm đưa GlobalView lên tầm vóc toàn cầu, là hãy quên hết những lý luận về cách quản trị thông minh kiểu mới đang tràn ngập trên các tạp chí kinh tế ngoài kia và tập trung vào những chân lý lâu đời trong việc lãnh đạo mà tôi mới chia sẻ. Một trong những điều rất đúng đắn mà nó chỉ ra là bất kỳ ai cũng muốn được tôn trọng và nâng niu bởi người lãnh đạo của mình. Họ muốn người lãnh đạo có tầm nhìn để đưa ra những lý do có thể trở thành động lực thôi thúc họ làm việc và nhờ thế mà công việc của họ trở nên có ý nghĩa hơn. Và trên hết, điều mà họ trông đợi ở người lãnh đạo là sự tử tế.”

“Vậy làm cách nào để tôi có thể trở thành một người ‘luôn biết cảm thông’?”

“Hãy nhìn đôi vợ chồng đằng kia”, Julian trả lời và chỉ về phía hai ông bà cụ ban nãy, đúng lúc người chồng đang lôi từ chiếc giỏ picnic ra một chiếc mũ rơm rộng vành để bảo vệ vợ của mình khỏi ánh nắng mùa hạ chói chang. “Người đàn ông ấy luôn thể hiện ‘những hành động quan tâm bé nhỏ’ - nói theo cách của Yogi Raman. Ông ấy luôn tìm cách cho vợ mình thấy ông quan tâm đến sự vui vẻ thoải mái của bà thế nào. Đôi khi ông che ô cho bà khỏi nắng. Có lúc ông lại mang cho bà một món đồ uống mát lạnh mua từ căng-tin. Vài tuần trước, tôi chứng kiến ông ấy cõng vợ bước qua một vũng nước lớn để bà ấy không bị ướt khi trời bắt đầu đổ mưa to.”

“Vậy theo anh tôi nên làm gì, Julian? Đừng nói là tôi nên mua nước mát cho nhân viên hay cõng họ qua bãi đỗ xe thường xuyên bị ngập nước của chúng tôi đấy nhé!”, tôi pha trò.

“Dĩ nhiên không phải vậy. Anh biết rõ tôi rất thực tế mà. Ngay cả trong thời gian là một luật sư sống quay cuồng nhất khi xưa, tôi vẫn giữ đôi chân mình đứng vững vàng trong thế giới thực đấy. Điều tôi muốn nói là, hãy cố gắng tìm cách lan tỏa ‘những hành động quan tâm bé nhỏ’ trong khắp công ty của anh. Như tôi đã nói, hãy trở thành một hình mẫu chuẩn mực. Người lãnh đạo phải cho nhân viên của mình thấy những hành động nào được chấp nhận bằng chính cách cư xử của họ. Hãy tìm những điều đơn giản để thể hiện sự quan tâm của anh.”

“Chẳng hạn như...?”

“Chẳng hạn như gửi một lá thư cảm ơn viết tay đến một nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Có một vị CEO mà tôi quen biết luôn đích thân viết tặng thiệp Giáng Sinh đến hơn 10.000 nhân viên của mình. Anh ta bắt đầu công việc này từ tháng Một để đảm bảo rằng mọi việc sẽ hoàn thành vào thời điểm tháng Mười Hai, cứ mỗi ngày lại viết vài tấm thiệp. Chắc chắn việc này tiêu tốn vài phút quý giá trong lịch làm việc dày đặc của anh ta. Nhưng không thể phủ nhận sức ảnh hưởng của nó đối với đội ngũ nhân viên. Hoặc anh có thể học theo Sam Walton bằng cách tự trả lời điện thoại cá nhân. Tại sao không ra khỏi phòng làm việc, đi dọc hành lang và trò chuyện với các nhân viên của anh, thể hiện sự quan tâm chân thành khi anh hỏi, ‘Gia đình cậu dạo này thế nào?’. Paul Allaire, ông chủ của Xerox, có một cách rất hay là chụp ảnh với một trong những nhà sản xuất hàng đầu và sau đó gửi bức hình này cho những nhân viên bán hàng như món quà lưu niệm vì đã đạt thành tích tốt. Chính những cử chỉ tử tế nhỏ bé này tạo nên một tuyên bố hùng hồn. Chúng lớn dần lên theo thời gian và cho đội ngũ nhân viên của anh thấy rằng anh hoàn toàn hết lòng đối với họ. Chúng thể hiện anh thực sự quan tâm. Hãy hy sinh nhiều hơn vì những người đang làm việc cho anh. Albert Einstein từng có một phát biểu rất sâu sắc thế này, ‘Rất nhiều lần, tôi nhận thấy rằng phần lớn sự nghiệp và cuộc sống cá nhân của mình được tạo dựng nên nhờ sự lao động miệt mài của những đồng sự đáng mến. Và vì thế, tôi càng phải nghiêm túc nỗ lực hơn để đáp lại những gì mình đã nhận được’.”

“Tôi hoàn toàn đồng ý, Julian. Dù rất bận rộn, nhưng tôi biết có ít nhất vài việc mình có thể làm để thắt chặt thêm mối quan hệ với nhân viên. Anh vừa nói những hành động nhỏ bé có thể mang lại hiệu quả to lớn, đúng không?”

“Đúng vậy. Vào năm 1963, nhà khí tượng học Edward Lorenz đã đưa ra một định đề đơn giản: sự vỗ cánh của một con bướm ở Singapore có thể ảnh hưởng đến một cơn bão xoáy ở Bắc Carolina. Trước sự kinh ngạc của giới chuyên môn, Lorenz đã chứng minh cho lập luận này, làm đảo lộn quan điểm truyền thống cho rằng vũ trụ thật ra là một cỗ máy khổng lồ trong đó các sự vật có sự tương tác mới có mối quan hệ nhân-quả. Định đề của Lorenz được biết đến với tên gọi Hiệu ứng Cánh bướm, một lời nhắc về quy luật tự nhiên đó là những hành động nhỏ có thể sẽ tạo ra kết quả to lớn. Những cử chỉ quan tâm nhỏ cũng có tác dụng tương tự, Peter ạ. Gọi điện thoại chúc mừng khi một nhân viên của anh lên chức cha mẹ hay việc ghé thăm động viên một công nhân đang gặp vấn đề rắc rối sẽ tạo ra sự thay đổi triệt để trong cách mọi người nhìn anh. Hãy nhớ rằng anh không thể gửi đi một cái bắt tay được.”

“Anh có nhắc đến yếu tố thứ tư mà tôi có thể áp dụng để bảo đảm thực hành được Nguyên tắc thứ hai và thật sự lãnh đạo được bằng con tim. Vậy yếu tố đó là gì?”

“Sau việc giữ đúng lời hứa, lắng nghe tích cực, luôn cảm thông, yếu tố nền tảng cuối cùng trong mối quan hệ con người và khả năng giao tiếp chính là ‘nói sự thật’. Những người lãnh đạo tài ba nhất có thể chiếm trọn trái tim và khối óc của nhân viên là những người rất cởi mở và chân thật. Thật vậy, họ trung thực tuyệt đối và chính điều ấy đã giúp họ nhận được sự tin tưởng của mọi người. Họ luôn chia sẻ mọi thông tin và đặt việc công khai thông tin với đội ngũ của mình làm một trong những mối ưu tiên hàng đầu. Họ hiểu rằng sự thành công lâu dài của người lãnh đạo phụ thuộc vào việc chia sẻ minh bạch và luôn nói sự thật trong mọi tình huống.”

“Anh có ý gì khi nói những người lãnh đạo giỏi nhất luôn rất ‘cởi mở’?”

“Để nhận được sự tín nhiệm và tận tụy của nhân viên đối với tầm nhìn tương lai của mình, anh phải truyền đạt cho họ càng nhiều những thông tin quan trọng càng tốt. Càng hiểu rõ những việc anh làm thì họ càng nỗ lực đóng góp cho con đường mà anh đang đi. Giống như việc lắng nghe một cách tích cực, việc cởi mở và chia sẻ thông tin với nhân viên cũng là một biểu hiện của sự tôn trọng. Việc lịch sự thông báo một cách chính xác và kịp thời những điều sẽ ảnh hưởng đến nhân viên sẽ giúp họ thấy được vai trò quan trọng của bản thân. Đó là bằng chứng cho thấy anh coi trọng họ. Một khi anh đảm bảo các kênh thông tin luôn được rộng mở, nhân viên sẽ bắt đầu tôn trọng vai trò lãnh đạo của anh, và họ sẽ không muốn làm anh thất vọng. Khi ấy thì điều kỳ diệu sẽ xảy ra.”

“Ý của anh là…?”

“Yogi Raman tin rằng đẳng cấp cao nhất mà một nhà lãnh đạo có tầm nhìn có thể đạt được khi nói đến chất lượng mối quan hệ với các nhân viên của mình là khi đội ngũ nhân viên tin tưởng tuyệt đối vào sự lãnh đạo của họ, đến mức sẵn sàng làm mọi thứ để họ không phải thất vọng. Và khi điều đó xảy ra, tất cả mọi thứ đều nằm trong tầm tay đối với tổ chức ấy.”

Tôi biết rằng mình còn cách rất xa so với hình mẫu lãnh đạo như Julian vừa nói đến. Tôi thuộc trường phái tin rằng nhân viên càng ít biết chuyện của công ty thì càng tốt. Bất kỳ điều gì ngoài những thông tin cần thiết cho công việc họ đang trực tiếp làm thì đều không liên quan đến họ. Nhưng những gì Julian nói rất đúng. Nếu được chia sẻ đầy đủ thông tin, các nhân viên sẽ hiểu rõ những cân nhắc đằng sau mỗi quyết định tôi đưa ra. Nhờ đó, họ sẽ tự tin hơn vào sự dẫn dắt của tôi vì đã biết bối cảnh khiến tôi hành động như vậy. Và họ sẽ có cảm giác sở hữu rõ ràng hơn đối với công ty của chúng tôi. Điều mà Julian vừa nói với tôi không chỉ là một việc nên làm, đó thật sự là một việc sáng suốt cần phải làm.

“Trở nên cởi mở và chân thật cũng có nghĩa là anh quan tâm xử lý những vấn đề và xung đột nhỏ xuất hiện hàng ngày trước khi chúng bùng nổ thành một cuộc nội chiến”, Julian bổ sung.

“Anh lại đánh đố tôi rồi.”

“Tôi sẽ đưa ra một ví dụ cho anh hiểu. Có một công ty nổi tiếng đã chịu ảnh hưởng nặng nề từ sự sa sút tinh thần nghiêm trọng khi một quản lý cấp cao rời đi. Tin đồn về bộ phận do vị quản lý ấy phụ trách đang gặp rắc rối được lan truyền không thể kiểm soát, và mọi người bắt đầu lo sợ rằng họ sẽ bị mất việc. May mắn thay, chủ tịch công ty là một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Vì hiểu rõ tầm quan trọng của sự cởi mở và tính trung thực, ông ta đã lập tức tổ chức một cuộc họp để giải thích tình hình thực tế với nhân viên. Hóa ra vị quản lý kia chỉ được thuê ngắn hạn để nâng cao năng suất và hiệu quả của bộ phận mà anh ta được giao phó. Bởi nhiệm vụ đã hoàn thành và bộ phận do anh ta phụ trách đã hoạt động tích cực trở lại, chủ tịch công ty quyết định không cần thiết phải gia hạn hợp đồng với anh ta thêm nữa. Mặc dù có hơi thất vọng, vị quản lý kia đã biết ngay từ đầu rằng vị trí này chỉ duy trì trong một thời gian ngắn nên anh ta rời đi trong vui vẻ. Bằng sự thẳng thắn với nhân viên và luôn bảo đảm họ được thông tin kịp thời, vị chủ tịch tài ba đã hoàn toàn xoay chuyển được tình thế.”

“Tại sao lại như thế?”

“Bởi vì ông ta đã giúp mọi người trong công ty nhìn nhận sự ra đi của viên quản lý kia theo một hướng tích cực. Ông khiến họ hiểu rằng đó thật ra là một trường hợp đáng ăn mừng vì bộ phận vốn rất bết bát trong quá khứ nay đã thay da đổi thịt hoàn toàn, hoạt động trơn tru với hiệu suất rất cao mà không cần đến sự hỗ trợ của chuyên gia thuê từ bên ngoài nào. Bằng chính sự cởi mở, vị chủ tịch công ty đã cho mọi người thấy một thực tế lạc quan của công ty, đồng thời giải quyết dứt điểm khủng hoảng nội bộ. Đừng để vấn đề vượt ngoài tầm kiểm soát. Hãy giải thích những lý do dẫn đến quyết định của anh và công khai chuyện đó với nhân viên. Đó chính là nghệ thuật lãnh đạo đấy, bạn thân mến ạ. Và như tôi đã nói, hãy giúp nhân viên hình dung được tình trạng thực tế, và hãy nhớ rằng việc anh bảo đảm họ luôn được cập nhật thông tin kịp thời sẽ hỗ trợ anh rất nhiều trong việc đó. Mọi vấn đề không đi quá xa và những hiểu lầm sẽ không mưng mủ âm ỉ. Còn bây giờ, nếu anh không phiền thì tôi phải tạm biệt anh tại đây. Tôi còn chút việc phải làm. Hôm nay quả là một ngày tuyệt vời. Cảm ơn vì đã làm một người học trò rất xuất sắc.”

“Anh vội vàng đi đâu vậy?”, tôi hỏi

“Tôi chuẩn bị đi ngắm sao”, Julian đáp lời bằng một câu đầy ẩn ý.

“Ý anh là sao?”

“Tôi sẽ giải thích sau, khi mà anh thật sự sẵn sàng. Giờ thì tôi phải đi đã.”

Đã có chuyện gì giữa Julian và các ngôi sao? Trong buổi gặp mặt trước ở sân golf, tôi nhớ đã nhìn thấy anh ấy ngắm nhìn một vì sao trên bầu trời và lẩm bẩm vài từ gì đó một mình. Và giờ đây, anh đang hấp tấp rời đi để tiếp tục việc đó. Thành thật mà nói, điều này nghe có vẻ khó tin, nhất là với Julian. Dù sao thì trong cuộc đời trước đây của mình, anh ấy cũng là một ngôi sao trong thương trường. Anh ấy đã tốt nghiệp với thành tích đứng đầu lớp tại trường Luật Harvard và từng là một trong những luật sư xuất sắc nhất nước. Giờ đây, anh đi lại khắp nơi trong bộ áo choàng của một thầy tu và bận rộn ngắm sao. Tôi chưa bao giờ có thể hiểu hết Julian. Và tôi đoán rằng đây là một trong những nét cuốn hút của anh ấy.

“Đợi đã, Julian”, tôi hỏi lại với vẻ lo lắng. “Tôi nên nhận mảnh ghép hình tiếp theo chứ nhỉ? Và lần tới chúng ta sẽ gặp ở đâu? Anh không thể bỏ lại tôi giữa chừng thế này nhé! Tôi thật sự muốn được thông hiểu trọn vẹn những nguyên tắc trong nghệ thuật lãnh đạo của Yogi Raman. Nó đang bắt đầu tạo nên những kỳ tích cho GlobalView rồi.”

“Đây, hãy cầm lấy”, Julian nói và đưa cho tôi vé ghế hàng đầu để xem trận bóng rổ của đội nhà Skyjumpers.

“Tôi không hiểu lắm, Julian. Anh đưa tấm vé này cho tôi làm gì?”

“Chúng ta sẽ gặp nhau ở trận đấu. Có một điều rất đặc biệt mà tôi muốn chỉ cho anh thấy tại nơi đó. Và cũng là tạo cơ hội để tôi có thể mua cho anh một cái bánh mì kẹp nữa. Anh gần như đã nuốt chửng cái bánh tôi mua lúc trưa. Thật may các ngón tay của tôi vẫn còn nguyên vẹn đấy”, Julian dí dỏm đáp.

Nói xong anh vội vã rời đi. Tôi bắt đầu đi bộ về nơi đỗ xe của mình nằm ở phía bên kia công viên. Julian đã chia sẻ với tôi rất nhiều ý tưởng để vực dậy công ty khiến tâm trạng tôi háo hức phấn khởi. Tôi không thể nào chờ tới lúc được áp dụng Nguyên tắc thứ hai và các yếu tố đi kèm vào thực tiễn. Tôi cảm thấy tràn ngập hy vọng vào tương lai và cảm thấy biết ơn sâu sắc bậc hiền triết đã quay lại đây để chia sẻ những kiến thức quý giá này với tôi. Khi đến gần chỗ đỗ xe, tôi nhìn thấy có vật gì đó được gài dưới cần gạt nước trên kính chắn gió.

“Ôi không, đừng nói lại một thẻ phạt đỗ xe sai vị trí nữa đấy, mình đã nhận ba cái trong tuần này rồi”, tôi thầm nghĩ.

Nhưng rồi tôi nhanh chóng nhận ra đó không phải là một tấm vé phạt. Chính xác thì đó là một chiếc phong bì với hai chữ “J.M” được in nổi sang trọng bên trên. Đây là kiểu bì thư cá nhân mà Julian sử dụng ngày trước. Tôi gỡ nó ra khỏi cần gạt nước và nhìn vào bên trong, không biết có bất ngờ gì đang chờ mình. Và tôi đã không thất vọng.

Bên trong phong bì là mảnh ghép thứ ba mà tôi đang chờ đợi. Cũng giống như hai mảnh ghép trước, miếng gỗ được khắc chữ bên trên. Giờ đây tôi biết rằng đó chính là manh mối cho Nguyên tắc thứ ba trong nghệ thuật lãnh đạo cổ xưa mà Julian đã khám phá được trong hành trình đến Hy Mã Lạp Sơn. Dòng chữ rất đơn giản, Nguyên tắc thứ ba: Khen thưởng định kỳ, không ngừng công nhận.