Chương 7Nguyên tắc về tinh thần đồng đội

“Hãy đến bên mọi người,

Sống cùng họ.

Học từ họ.

Yêu thương họ.

Bắt đầu bằng những gì họ biết,

Xây dựng trên những gì họ có.

Nhưng với người đứng đầu xuất chúng,

Khi nhiệm vụ đã hoàn thành,

Và công việc đã kết thúc,

Mọi người đều nhìn nhận rằng,

Thành quả này là của chúng ta.”

Ngạn ngữ phương Đông

Khi tôi còn là một đứa trẻ, cha tôi luôn dạy rằng con người sinh ra có hai cái tai và một cái miệng vì lý do: để chúng ta có thể nghe nhiều gấp đôi so với những điều chúng ta nói. Và lần đầu tiên trong sự nghiệp của mình, tôi bắt đầu áp dụng bài học này vào công việc thực tiễn. Những ngày sau buổi gặp gỡ Julian tại công viên đã mang đến nhiều thay đổi như phép lạ. Tôi biết những bài học mà Julian đang truyền đạt lại cho tôi có nền tảng rất vững chắc bởi nó đã vượt qua được thử thách của thời gian. Nhưng tôi không thể nào hình dung ra tác động phi thường của chúng đối với các nhân viên của mình.

Mặc dù vẫn chưa hoàn toàn thành thạo Nguyên tắc thứ hai, nhưng tôi đã cố gắng hết sức để thực hành nguyên tắc này. Tôi đề ra chính sách “mở cửa” và tuân theo một cách nghiêm túc. Tôi cố gắng thực hiện mọi lời hứa và cam kết dù nhỏ nhất mà mình đã đưa ra. Tôi không còn ngắt lời mọi người và dần trở thành một người biết lắng nghe tích cực, đúng như lời khuyên của Julian. Giờ đây, tôi tìm mọi cơ hội để thể hiện những cử chỉ quan tâm nhỏ bé, chẳng hạn như việc mời một vị quản lý ưu tú đi ăn trưa, hoặc đơn giản là dành vài lời động viên chân thành cho một nhân viên vì những nỗ lực của cô ấy. Thậm chí, tôi bắt đầu thiết lập các nguyên tắc về sự trung thực và cởi mở như một phần quan trọng trong phong cách lãnh đạo của mình, bằng cách gửi đi các email hoặc trực tiếp truyền đạt các thông điệp đến những ai có liên quan. Và điều này tạo ra sự khác biệt ngoài sức tưởng tượng.

Từ kinh nghiệm áp dụng các nguyên tắc của Julian, tôi biết sẽ phải mất thời gian để Nguyên tắc thứ hai phát huy toàn bộ tác dụng của nó. Nhưng chỉ trong vòng vài tuần sau cuộc gặp với Julian, tất cả nhân viên trong GlobalView đều nhận ra có một sự thay đổi to lớn đang diễn ra trong công ty và họ là một phần quan trọng trong sự thay đổi ấy. Những lập trình viên bắt đầu đưa ra những ý kiến để nâng cao sự sáng tạo và hiệu suất công việc. Sau khi chia sẻ với ban lãnh đạo những tri thức mà tôi được học về việc thắt chặt các mối quan hệ con người, họ đã thông qua chính sách Sự-Thật-Đi-Trước và cam kết với các nhân viên cấp dưới rằng họ sẽ “trung thực tuyệt đối” trong mọi vấn đề, để nhân viên được cập nhật thông tin kịp thời và bảo đảm rằng tiếng nói của mọi người luôn được lắng nghe. Chuyện diễn ra như thể GlobalView đã trở thành một công ty hoàn toàn mới. Các nhân viên bắt đầu đi làm sớm hơn và sẵn sàng ở lại trễ để hoàn thành công việc. Từ những cuộc đối thoại tình cờ nghe được, và nhìn cách mọi người trong công ty đối xử với nhau, tôi có thể cảm nhận họ đã bắt đầu quan tâm trở lại. Đối với tôi, ở cương vị người lãnh đạo của họ, điều này thật quá tuyệt vời.

Cuối cùng, cuộc hẹn với Julian vào buổi tối tại sân vận động cũng đến. Khi tôi vừa bước vào khu phức hợp ấy, người hướng dẫn chỗ ngồi hỏi tôi có cần giúp đỡ gì không. Sau khi xem tấm vé trên tay tôi, anh ta mỉm cười và nói, “Chào mừng đến với CivicDome, thưa ngài. Hãy để tôi đưa ngài đến chỗ của mình. Ngài có vị trí ngồi đẹp nhất trong toàn khu vực này đấy”.

Khi ngồi xuống, tôi nhận ra tất cả các ghế cùng hàng đều đã kín người, chỉ trừ một ghế duy nhất ngay cạnh tôi. “Chắc hẳn đây là ghế của Julian”, tôi tự nhủ. Nhưng anh ấy đang ở đâu? Chỉ còn năm phút nữa là trận đấu sẽ diễn ra và Julian vẫn chưa xuất hiện. Tôi bắt đầu cảm thấy lo lắng. Vì xét cho cùng, việc trễ hẹn không giống với phong cách của Julian. Anh ấy đã luôn thực hiện những gì bản thân rao giảng, và tôi biết anh sẽ không muốn để tôi chờ đợi thế này, nhất là sau khi đã khơi gợi thành công niềm say mê học hỏi những tri thức uyên thâm về nghệ thuật lãnh đạo trong tôi từ hai buổi hẹn trước.

Cuối cùng, khi còn hai phút nữa là trận đấu bắt đầu, tôi đã chứng kiến một cảnh tượng kỳ quặc nhất từ phía đầu bên kia của sân vận động: một người đàn ông một tay cầm chiếc kính viễn vọng nhỏ, tay kia cầm hai cái bánh mì kẹp chạy vội vàng băng qua đám đông với một tốc độ hiếm thấy, mù tạt từ chiếc bánh mì kẹp nhỏ giọt lên chiếc áo choàng đỏ mà anh đang mặc. Khi nhận ra vị trí tôi đang ngồi, anh ta cất tiếng gào to đến nỗi mọi người xung quanh đều phải chú ý, “Này, Peter, giữ ghế đó cho tôi! Những người tu hành chúng tôi không mấy khi được xem một trận bóng hay đâu!”. Vậy là Julian đã đến.

Vừa ngồi xuống, anh cẩn thận đặt chiếc kính viễn vọng xuống bên dưới chỗ ngồi và đưa cho tôi hai cái bánh mì kẹp. “Của anh hết đấy, tôi biết anh sẽ rất thích. Người bán quảng cáo với tôi đây là loại ngon nhất của cửa hàng. Xin lỗi vì đã đến trễ. Tôi quên mất thời gian vì đang mải ngắm sao. Việc đó đã trở thành niềm đam mê của tôi rồi, anh biết đấy.”

“Tôi biết. Nhưng các ngôi sao có gì đặc biệt đến như vậy?”

“Đến lúc thích hợp tôi sẽ nói cho anh nghe. Còn bây giờ, tôi đề nghị anh hãy nhanh chóng ‘xử lý’ hai cái bánh mì kẹp này đi, trước khi chúng nguội mất. Anh có nghĩ những chàng trai của chúng ta sẽ giành chiến thắng tối nay không?”, Julian hỏi, khéo léo đưa câu chuyện sang một chủ đề mới.

“Tôi sẵn sàng đánh cược cho khả năng thắng”, tôi đáp lại. “Họ đang có chuỗi trận thắng dài nhất trong lịch sử. Đây sẽ lại là một chiến thắng dễ dàng tiếp theo thôi.”

Trận đấu đã bắt đầu, Julian nghiêng người về phía tôi và hỏi nhỏ, “Anh có thắc mắc tại sao tôi lại hẹn anh ở đây tối nay không?”.

“Có thắc mắc chút thôi”, tôi cố gắng giảm nhẹ sự tò mò của mình.

“Thật sự thì tôi nghĩ anh sẽ học được nhiều điều về nghệ thuật lãnh đạo trong khi quan sát những gì diễn ra ở đây hôm nay. Anh có nhìn thấy vị huấn luyện viên trưởng ở bên đó không?”, Julian hỏi, tay chỉ về phía một người đàn ông cao to, hói đầu, mặc một bộ vest sọc nhuyễn màu xanh đậm rất chỉn chu, phong cách ưa thích của Julian trước đây.

“Thấy.”

“Ông ta là hiện thân của triết lý lãnh đạo mà tôi muốn anh học theo. Anh thấy đấy, Peter, mặc dù là người dẫn dắt đội bóng, nhưng ông ta không điều khiển từng động tác riêng lẻ của các cầu thủ. Thay vào đó, ông ta hướng dẫn, huấn luyện và khuyến khích các cầu thủ để họ phát huy hết sức mạnh của bản thân. Những nhà lãnh đạo vĩ đại chính là những người thầy kiệt xuất. Đây chính xác là những gì anh cần bắt đầu thực hiện. Hãy xem bản thân như một huấn luyện viên, truyền cảm hứng đến đội ngũ của mình để cùng nhau thấy rõ tầm nhìn tương lai và lấy sự đoàn kết tập thể đó làm động lực để đạt được mục tiêu chung. Tôi cá là anh không biết ý nghĩa nguyên thủy của từ ‘huấn luyện’ là ‘đưa một người từ địa điểm hiện tại đến vị trí anh ấy muốn’.”

“Ồ, tôi không biết điều đó.”

“Không chỉ có vậy, một huấn luyện viên giỏi phải biết cách giữ lửa cho đội của mình trong suốt hành trình tới đích đến cuối cùng. Một huấn luyện viên tài ba là người tiếp thêm năng lượng, đặt ra thử thách, phát triển và trang bị đầy đủ cho các thành viên trong đội mình. Anh ta giúp họ phát huy được hết mọi khả năng tốt nhất của bản thân trong công việc. Anh ta yêu cầu họ thể hiện phong độ cao nhất và huấn luyện họ để đạt được điều đó. Trong thời đại hiện nay, khi hầu hết các tổ chức đều gặp phải tình trạng chung là sự sa sút tinh thần và thiếu động lực của đội ngũ nhân viên, thì những người lãnh đạo phải trở thành các huấn luyện viên chuyên nghiệp để đảm bảo mang lại thành công cho đội của mình.”

“Vậy làm sao để tôi có thể trở thành một huấn luyện viên vĩ đại và truyền lửa cho cả đội của tôi?”

“Tôi còn tưởng anh sẽ không bao giờ hỏi điều này đấy”, Julian trả lời, ngay lúc một hậu vệ của đội nhà ném được một quả ba điểm. Julian đứng phắt dậy và hét to bằng tất cả sức lực, “Cố lên! Vài quả như vậy nữa thôi, các chàng trai, và chúng ta sẽ về nhà”.

Tôi chưa từng thấy Julian sôi nổi như vậy kể từ khi anh trở về từ dãy Hy Mã Lạp Sơn. Ở những lần gặp trước, anh ấy rất trầm lặng và thư thái. Giờ đây, giữa bầu không khí sôi động của trận bóng rổ, anh đứng lên, hò reo và vỗ tay hệt như một đứa trẻ lần đầu tiên đi xem xiếc. Thật tuyệt khi nhìn thấy anh vui vẻ như vậy. Anh đã trải qua quá nhiều đau khổ và biến cố trong cuộc đời hơn bất cứ ai tôi từng biết.

“Thật xin lỗi, Peter. Từ khi được sống cùng các nhà hiền triết Sivana, tôi đã học được rằng mỗi ngày qua đều là một món quà. Mỗi một ngày của chúng ta đều rất đặc biệt và đầy ắp những ơn lành nho nhỏ. Trước kia, khi còn là một luật sư cuồng công việc và làm nô lệ cho thời gian, tôi quá bận rộn chạy theo đam mê danh vọng mà đánh mất đi những niềm vui giản dị trong cuộc sống. Tôi khiến tình cảm gia đình bị trượt dài. Tôi để tình bạn rơi rụng. Và cuối cùng, tôi đánh mất cả sức khỏe của bản thân. Chắc chắn tôi đã làm ra vô khối tiền và có tất cả những món đồ mà bất kỳ ai cũng phải mơ ước. Nhưng tôi không hạnh phúc. Tôi không cảm thấy thỏa mãn.

Giờ đây, mặc dù tài sản không còn nhiều, nhưng tôi tìm thấy niềm vui trong những khoảnh khắc đặc biệt mà cuộc sống mang đến mỗi ngày. Tôi tìm kiếm sự phi thường từ những điều bình thường. Và đó là lý do tại sao tối nay tôi lại phấn khích đến vậy. Làm sao biết tôi có còn dịp nào để xem một trận bóng thế này nữa không?”

Tôi ngạc nhiên khi nghe Julian giãi bày. Anh ấy vẫn luôn rất lạc quan và đầy sức sống. Việc nhắc đến chuyện sinh tử của chính mình, nhất là khả năng có thể sẽ không còn ở đây nữa là việc nghe hơi lạ ở Julian Mantle “phiên bản mới”. Và tôi nói suy nghĩ này với anh.

“Đừng lo lắng quá, Peter. Tôi còn định sống thêm rất nhiều, rất nhiều năm nữa. Tôi vẫn còn nhiều việc dang dở phải hoàn thành tại nơi này. Tôi đã hứa với Yogi Raman và các bậc hiền triết rằng tôi sẽ dành toàn bộ tháng ngày còn lại để truyền đi thông điệp của họ về nghệ thuật lãnh đạo trong công việc và trong cuộc sống, và đó là tất cả kế hoạch tôi phải thực hiện. Còn rất nhiều người ngoài kia mà tôi có thể giúp đỡ, và còn rất nhiều điều tôi cần thực hiện. Những năm tháng tươi đẹp nhất cuộc đời tôi vẫn đang ở phía trước, bạn thân mến ạ. Hãy tin vào điều đó. Tất cả những gì tôi muốn nói là chúng ta phải ghi nhớ điều này, thời gian qua nhanh như cát trôi qua kẽ tay, chẳng thể nào quay lại. Hãy can đảm ôm chặt lấy và tận hưởng mọi điều khi anh còn đang thực hiện chuyến lữ hành dài của cuộc đời.”

“Tôi đã ghi nhớ rõ, Julian à. Trước khi những tri thức về nghệ thuật lãnh đạo của anh bắt đầu thay đổi công ty chúng tôi, tôi đã cực kỳ căng thẳng và mỗi đêm chỉ có thể chợp mắt vài tiếng ngắn ngủi. Samantha rất lo lắng cho tôi và bọn trẻ thì phàn nàn rằng cha chúng luôn cáu bẳn, điều đó khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn. Tôi đã cảm thấy như mọi thứ mà bản thân đã nỗ lực cả đời để gây dựng đang dần vuột khỏi tầm tay. Phản ứng của tôi là ra sức làm việc nhiều hơn nữa. Nhưng lúc này đây tôi đã biết những gì phải làm để mang GlobalView trở lại đỉnh cao phong độ và trạng thái hoàn hảo nhất. Giờ đây, tôi có thể làm việc một cách thông minh hơn và bắt đầu tận hưởng niềm vui trong hành trình lãnh đạo.”

“Tốt lắm. Được rồi, quay lại với câu hỏi của anh về việc làm cách nào có thể trở thành một huấn luyện viên vĩ đại và truyền lửa cho nhân viên của mình. Bí quyết để có được một đội ngũ luôn tràn đầy cảm hứng và lòng trung thành, những người sẵn sàng làm mọi việc giúp tầm nhìn chiến lược của anh được sáng tỏ hơn, có thể tóm tắt trong tám chữ. Anh có muốn biết chúng là gì không?”

“Không, tôi cứ tưởng được cho thêm một cái bánh mì kẹp nữa chứ,” tôi trả lời với giọng châm biếm. “Dĩ nhiên là tôi muốn biết bí quyết để nhân viên của mình luôn nhiệt huyết với công việc. Chẳng phải đó là điều bất kỳ nhà lãnh đạo và quản lý nào cũng muốn sao?”

“Vậy thì, bí quyết đó là: Khen thưởng định kỳ, không ngừng công nhận.”

“Đó chính là Nguyên tắc thứ ba”, tôi nói và rút ra mảnh ghép thứ ba, cũng như hai mảnh ghép trước đó, trên mảnh ghép này cũng có hoa văn.

“Đúng vậy, bạn thân mến. Nguyên tắc thứ ba trong nghệ thuật lãnh đạo cổ xưa của Yogi Raman chính là nguyên tắc về xây dựng tình đồng đội. Tất cả những nhà lãnh đạo tài giỏi đều thực hành mỗi ngày việc khen thưởng và công nhận sự đóng góp của nhân viên. Họ đủ sáng suốt để hiểu rằng những nhân viên cảm thấy được trọng dụng sẽ mang đến những thành quả vượt trội.”

“Và tôi cá rằng đó là một trong những lý do mà anh chọn nơi này làm điểm hẹn tối nay của chúng ta, đúng không Julian? Tất cả bắt đầu liên kết lại với nhau rồi.”

“Anh là một người học hỏi rất nhanh đấy, Peter. Tôi luôn rất thích điểm này ở anh. Kể cả trước đây, khi còn là bạn chơi golf của tôi, anh đã luôn dẫn trước trong ván đấu. Đúng vậy. Vị huấn luyện viên trưởng kia chắc chắn đang áp dụng nguyên tắc mà tôi vừa chia sẻ với anh. Rõ ràng ông ấy đã nhận ra, khi ông tôn vinh những cầu thủ của mình, thì ông cũng nhận lại được sự kính trọng từ họ. Chắc chắn ông đã vận dụng nguyên tắc kép là khen thưởng và công nhận. Đó là lý do tại sao đội bóng của ông thành công đến như vậy.”

“Vậy đâu là xuất phát điểm? Tôi xin thú nhận, tôi chưa từng biết việc khen thưởng và công nhận đóng góp của nhân viên lại quan trọng thế. Tôi quá bận rộn với những việc khác đến mức chưa bao giờ thật sự để tâm đến chuyện ‘tôn vinh đội ngũ của mình’ như anh vừa gợi ý. Nhưng từ kinh nghiệm của bản thân lúc còn là một nhân viên, tôi biết rằng khi mình làm tốt một việc gì và được cấp trên ghi nhận, tôi sẽ muốn làm tốt hơn nữa trong các lần kế tiếp. Thật đáng tiếc khi phải nói rằng ở công ty chúng tôi, nhân viên hiếm khi nghe được điều gì từ ban lãnh đạo cho đến khi họ phạm một sai lầm nào đó. Còn không, coi như việc họ thì họ cứ làm.”

“Đây là thực trạng chung của đa số các công ty hiện nay, Peter à. Kiểu lãnh đạo đó cho rằng nhân viên làm việc trong công ty đều đã là những người trưởng thành và không cần đến cái vỗ vai động viên nào cả. Đội ngũ quản lý tin chắc công việc của mình đơn giản là chỉ ra lỗi sai của nhân viên và khắc phục chúng. Họ không bao giờ nói với nhân viên của mình về các lá thư phản hồi tích cực từ những khách hàng hài lòng với công ty; thay vào đó, chỉ cần khách hàng phàn nàn một lời, họ lập tức lôi nhân viên vào phòng để tra hỏi. Làm như vậy, họ đã vô tình khiến các nhân viên của mình dành thời gian để tránh phạm sai lầm, thay vì tập trung năng lượng để làm việc tốt hơn. Chắc chắn những công ty đó sẽ không bao giờ vươn tới đẳng cấp quốc tế được. Anh có ngạc nhiên không khi hầu hết mọi người ở nơi chúng ta đang sống đây đều đi ngủ với cái bụng rỗng?”

“Điều đó không thể nào, Julian. Chúng ta đang sống trong một đất nước sung túc.”

“Nhưng đúng như vậy đấy. Trong suốt cuộc đời mình, hầu hết mọi người đều đi ngủ với cái bụng đói. Đói sự công nhận và trân trọng chân thành, dù chỉ một chút thôi, cho những nỗ lực của họ.”

“Vậy tôi có thể làm gì để thay đổi chuyện này? Tôi bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của mọi người ẩn sau lớp áo giáp phòng vệ của họ trước cách lãnh đạo độc tài khi xưa của tôi. Tôi đã hạ quyết tâm sẽ giải phóng sức mạnh của họ và để họ phát huy hết mọi khả năng của bản thân. Nhưng tôi cần bắt đầu từ đâu?”

“Điểm khởi đầu để khích lệ nhân viên của anh đơn giản thôi: tìm kiếm hành vi tốt”.

“Ý của anh là...?”

“Như anh đã thừa nhận, ở GlobalView, anh và đội ngũ lãnh đạo chỉ chăm chăm tìm những việc làm chưa tốt để khắc phục. Dấu chỉ duy nhất mà phần lớn nhân viên của anh thấy là, chỉ cần làm ở mức chấp nhận được thì họ sẽ không bị sa thải. Nhưng như vậy chưa đủ. Nhân viên của anh xứng đáng nhiều hơn thế. Anh cần phải thay đổi tư duy và bắt đầu tìm kiếm những nhân viên đang làm tốt. Hãy lao vào tìm kiếm những nhân viên đang thực hiện tốt công việc đúng như anh mong muốn. Anh phải giống như một người thợ săn không ngừng truy đuổi con mồi. Và một khi đã tìm ra, hãy để những sự đền đáp và công nhận thành quả tuôn trào như nước. Phải nhớ rằng, anh luôn nhận lại nhiều hơn từ những gì anh cho đi.”

“Có cần phải công nhận hành vi tốt liền ngay lúc đó không?”

“Câu hỏi rất hay, Peter. Không nhất thiết như vậy, nhưng tôi khẳng định với anh một điều: anh càng khen thưởng hành vi tốt ấy sớm chừng nào thì xác suất nó được lặp lại càng cao chừng ấy. Hãy khen thưởng những hành vi mà anh mong muốn được thấy nhiều lần nữa. Khi anh đặt nhân viên của mình trong điều kiện như vậy, họ sẽ hình thành nhận thức rõ ràng hơn về những kỳ vọng của anh. Và họ sẽ sớm nhận ra thành công thật sự là như thế nào.”

“Nhưng không phải đa số nhân viên đều đã biết những việc mà họ nên làm sao? Không phải họ đã hiểu rõ thế nào là thành công à? Tôi luôn cảm thấy rằng phần đông trong số họ cơ bản là quá lười biếng nên không thể chinh phục thành công. Theo kinh nghiệm của tôi, họ chỉ muốn kiếm tiền một cách dễ dàng và về nhà càng sớm càng tốt.”

“Anh hoàn toàn sai lầm”, Julian thẳng thừng phản bác. “Yogi Raman luôn nói với tôi rằng mọi người trên thế giới này đều muốn làm điều tốt. Mỗi người chúng ta đều mong muốn được đóng góp một cách tích cực để cảm thấy cuộc sống này có ý nghĩa. Chúng ta đều có những ước mơ, hy vọng và khát khao mà lòng vẫn luôn nguyện cầu một ngày nào đó tất cả sẽ thành hiện thực. Nhưng trên thực tế, hầu hết mọi khát vọng của con người bị chính những người lãnh đạo họ bóp nghẹt. Họ bị áp đặt cách ăn mặc, giờ ăn trưa và cả cách thực hiện công việc. Đa số những người làm công ở thế giới của chúng ta bị quản lý chặt chẽ đến mức họ cảm thấy rằng sẽ bất lợi cho con đường sự nghiệp nếu họ trở thành những người suy nghĩ tự do và sáng tạo.

Điều mà anh cần bắt đầu thực hiện là giải phóng sức mạnh và năng lực của nhân viên, khen thưởng cho những hành vi mà anh mong muốn sẽ thấy chúng được lặp lại. Hãy để mỗi nhân viên của anh hiểu chính xác thành công là gì bằng cách công nhận những người đang làm tốt. Có thể anh chưa tin, nhưng đa số nhân viên đều rất mù mờ về khái niệm ‘hiệu suất làm việc tối ưu’, và điều này khiến họ căng thẳng hơn. Người lãnh đạo của họ cũng chưa bao giờ đưa ra hình mẫu chuẩn mực để họ có thể làm theo. Rồi họ lại bị cấp trên chỉ trích vì đã không làm đúng việc nên làm, khiến mọi thứ càng trở nên tồi tệ.

Tôi đã từng đến rất nhiều công ty, nơi mà những kỳ vọng của người lãnh đạo dành cho nhân viên gần như chẳng liên quan gì đến mô tả công việc của họ. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn phải xác định rõ những kết quả họ mong muốn nhìn thấy từ nhân viên và rồi để nhân viên tự đạt được điều đó. Như tôi đã nói đấy, không có gì thôi thúc và thu hút sự tập trung tinh thần hơn việc có một mục tiêu rõ ràng. Một khi mọi người biết con đường mình đang hướng đến và những gì được kỳ vọng ở bản thân, họ sẽ tự hoàn thành trách nhiệm của mình.”

“Nhưng khi họ thất bại thì sao? Họ vẫn phải nhận kỷ luật chứ?”

“Câu hỏi của anh khiến tôi muốn đề cập đến một vấn đề quan trọng khác. Ở những công ty hoạt động kém hiệu quả, mọi người sợ thất bại đến mức không dám chấp nhận rủi ro. Và bởi không bao giờ chấp nhận rủi ro, họ sẽ không bao giờ khám phá được những điều mới mẻ. Và bởi không bao giờ khám phá ra điều gì mới mẻ, cả đời họ chỉ lẩn quẩn trong một vùng an toàn chật hẹp, lặp đi lặp lại công việc theo một cách làm nhàm chán cùng với những gương mặt quen thuộc mỗi ngày. Và để xát muối vào nỗi đau khổ đó, cấp trên lại liên tục lên án họ vì sự thiếu sáng tạo và đổi mới. Nghe này, đừng hiểu lầm ý tôi, Peter, anh biết tôi là một người thực dụng mà; không ai nói rằng những người lãnh đạo và quản lý không nên sửa chữa những hành vi sai lệch. Nhưng đừng vì một cây mà từ bỏ khu rừng. Hãy có tầm nhìn để hiểu rằng thất bại là yếu tố cần thiết cho thành công. Khi một nhân viên của anh thử làm điều gì đó và thất bại, họ đơn giản là đang học cách để thành công. Sự thất bại chẳng qua là những bài học cuộc sống trong một hình thái khác. Cuối cùng thì chúng cũng dẫn đường cho chúng ta đến với sự thông thái và thịnh vượng. Những người lãnh đạo có tầm nhìn phải tạo ra một môi trường làm việc phi rủi ro. Họ cho phép nhân viên được tự do thất bại. Và nhờ thế, thành công đến với họ là điều tất yếu.”

“Ồ, tôi chưa bao giờ nghĩ về thất bại như vậy.”

“Anh sẽ rất ngạc nhiên khi biết rằng ở hãng hàng không Southwest Airlines - một công ty thành công rực rỡ mà tôi đã chia sẻ với anh - có viên quản lý trẻ nọ đã đưa ra một sáng kiến cải cách mà sau đó đã thất bại thảm hại, nhưng anh ta lại được thăng chức. Anh ta đề xuất mở dịch vụ vận chuyển hàng hóa trong ngày để có thể tăng thêm 50% trên tổng doanh thu của Southwest Airlines. Chủ tịch hãng đã đích thân phê duyệt kế hoạch này và chi bộn tiền để chạy chương trình quảng cáo, cũng như thiết lập hệ thống vận hành mới. Tiếc thay, thương vụ đó không bao giờ thành hiện thực. Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty hiểu rằng, can đảm chấp nhận rủi ro là cần thiết để đạt được sự thành công vĩ đại, nhưng nó cũng có thể dẫn đến những thất bại nặng nề. Đây chẳng qua là một cái giá phải trả trong kinh doanh. Họ chắc chắn bài học đã được ghi nhớ rồi vượt qua thất bại để tiến lên. Hành động không sa thải viên quản lý kia đã truyền đi một thông điệp nhấn mạnh sự sáng tạo và tinh thần đổi mới trong kinh doanh luôn được đề cao tại công ty ấy.”

“Một ví dụ không thể tin được, Julian à.”

“Chuyện còn hay hơn nhiều. Hãy đoán thử một nhân viên ở Southwest Airlines được công nhận như thế nào khi khách hàng gửi thư khen ngợi?”

“Nói tôi nghe đi.”

“Lá thư ấy ngay lập tức sẽ được gửi đến cho nhân viên đó kèm theo lời nhắn gửi từ vị chủ tịch Southwest, ‘Tôi nghĩ rằng bạn rất tuyệt vời và tôi xin ngã mũ nghiêng mình trước bạn. Hãy tiếp tục xuất sắc như vậy. Tôi rất quý mến bạn’.”

“Quá tuyệt vời. Nhưng tôi không biết thể hiện quý-mến-nhân-viên kiểu này.”

“Chủ tịch Southwest luôn tận dụng mọi cơ hội để nói với nhân viên rằng ông quý mến họ. Từ ‘quý mến’ ở đây không được dùng theo nghĩa tình cảm ủy mị, nhưng là một cách diễn đạt sự trân trọng. Tuy nhiên, anh cũng không cần khích lệ và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng việc nói quý mến họ. Chỉ cần biết cảm ơn khi họ làm được việc và bỏ qua khi họ phạm sai lầm. Có một câu ngạn ngữ Tây Tạng mà Yogi Raman rất tâm đắc, ‘Nếu bình tĩnh trong một giây tức giận, sẽ tránh được muôn ngàn ngày hối hận’.”

“Tôi đoán cách tốt nhất để khen thưởng cho những đóng góp tích cực và hiệu suất làm việc đỉnh cao là bằng tiền. Đúng chứ?”

Câu trả lời của Julian bị cắt ngang bởi tiếng còi lớn báo hiệu hết nửa thời gian thi đấu. Đội bóng của chúng tôi hoàn toàn làm chủ cuộc chơi và người hâm mộ bắt đầu tán thưởng họ bằng một tràng vỗ tay nồng nhiệt. Vì Julian mua ghế ngồi ngay hàng đầu, nên chúng tôi có thể nghe rất rõ những điều vị huấn luyện viên trưởng nói với các cầu thủ khi họ đang rời khỏi sân đấu, “Cực kỳ ấn tượng, các chàng trai. Chúng ta đang chơi trận đấu của mình, đúng như kế hoạch đã tập luyện. Giữ vững phong độ này và chắc chắn chúng ta sẽ có vé vào vòng chung kết. Tôi biết các bạn đã thi đấu suốt hai tuần nay và tôi cũng hiểu các bạn mệt lắm rồi. Hãy kết thúc trận này thật đẹp vì những người hâm mộ”.

Khi các cầu thủ bắt đầu đi về phía hành lang dẫn vào phòng thay đồ, vị huấn luyện viên lại nói thêm, “Này, các chàng trai! Tôi rất tự hào về các bạn”.

“Những điều này đã trả lời câu hỏi của anh được chưa, Peter?”, Julian hỏi tôi.

“Gì cơ?”

“Không phải vị huấn luyện viên vừa khích lệ đội bóng của ông ấy sao?”

“Chắc chắn rồi.”

“Ông ấy có lấy ra một túi tiền rồi phát từng xấp giấy bạc cho từng cầu thủ để khích lệ họ không?”

“Không”, tôi mỉm cười đáp lại.

“Vậy ông ấy đã làm gì?”

“Ông ấy khen ngợi họ. Và khen ngợi rất chân thành. Tôi thật sự cảm nhận được ông rất chăm lo cho các cầu thủ, và ông ấy hết sức tự hào với màn biểu diễn xuất sắc trên sân đấu của họ.”

“Hoàn toàn chính xác. Anh thấy đấy, bạn thân mến, lời khen ngợi luôn miễn phí. Sự khen ngợi chân thành có thể lay chuyển được cả núi và tạo nên một cuộc cách mạng toàn diện ở công ty anh. Và anh không phải tốn một xu nào. Rất nhiều nhà lãnh đạo lầm tưởng rằng các khoản thưởng và khuyến khích bằng tiền là cách duy nhất để khích lệ nhân viên, và vì hầu bao hạn hẹp, họ không làm gì cả. Tuy nhiên, trái ngược với lối suy nghĩ phổ biến đó, tiền không phải là động lực mạnh mẽ nhất đối với con người. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta ưa thích những lời khen nhẹ nhàng hơn hầu hết các hình thức khen thưởng khác.

Một nghiên cứu quan trọng được thực hiện với 1.500 nhân viên đã cho thấy sự công nhận mang tính cá nhân và tức thời là cách tốt nhất để tiếp thêm năng lượng cho nhân viên. Tuy nhiên, chỉ 42% trong số họ nhận được sự công nhận như vậy. Trong một khảo sát khác, 58% số người tham gia nói rằng họ hiếm khi nhận được thư cảm ơn cho một công việc được hoàn thành tốt, dù đây chính là hình thức ghi nhận tạo động lực nhiều nhất cho họ.”

“Một lá thư cảm ơn đơn giản là tất cả những gì họ muốn ư?”

“Có thể nhân viên của anh muốn nhiều hơn thế. Anh, với tư cách là người lãnh đạo của họ, cần phải dành thời gian để tìm hiểu điều đó. Bài học quan trọng ở đây là: đừng khen thưởng nhân viên theo cách mà anh muốn được khen thưởng nếu trong vị trí của họ. Thay vào đó, hãy tìm hiểu điều gì thật sự tạo động lực cho họ. Hãy tìm ra những điều mà anh và đội ngũ quản lý của công ty có thể làm để khiến cho nhân viên cảm thấy họ là những người hùng. Hãy bắt đầu tự đặt ‘câu hỏi Wow’. Cách này cực kỳ hữu ích đấy.”

“‘Câu hỏi Wow’ là gì?”

“‘Câu hỏi Wow’ là người bạn thân thiết của mọi nhà lãnh đạo. Nó đơn giản là yêu cầu anh tự hỏi điều sau: ‘Mình có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp xuất sắc trong công việc của nhân viên như thế nào để khiến họ phải thốt lên ‘wow’ khi nhận thưởng?’ Phải ghi nhớ chân lý này, Peter: cách anh đối xử với nhân viên sẽ quyết định cách họ đối xử với khách hàng. Nếu anh luôn khiến họ cảm thấy đặc biệt, và được thốt lên ‘wow’ thường xuyên, thì họ cũng sẽ mang lại điều tương tự cho khách hàng của anh. Như tôi đã nói đấy, cho đi là khởi đầu để nhận lại.

Những người khác nhau phải được khen thưởng theo những cách khác nhau”, Julian nói thêm. “Các phần thưởng cần được sắp xếp theo nhu cầu người nhận. Một chuyến du lịch tới Bermuda có thể không phải là ý hay để khen thưởng một nhân viên bán hàng ghét việc di chuyển bằng máy bay hoặc đang thường xuyên công tác xa gia đình. Một nhân viên được trả lương cao nhưng làm việc mười tám tiếng một ngày có thể sẽ thích vài ngày nghỉ ngơi hơn là một khoản tiền thưởng hậu hĩnh. Lúc trước, trong nhóm luật sư của tôi có một chàng trai trẻ chỉ muốn thành tích xuất sắc của mình được công nhận trước mặt các đồng sự khác. Như Yogi Raman đã nói, ‘Hãy giải mã những người bạn đang lãnh đạo và tìm ra điều khiến họ hài lòng’. Phải tìm ra chính xác những điều khiến họ cảm thấy vui vẻ với bất kỳ thành công nào mà bản thân đạt được. Đối với người này đó có thể là một chiếc cúp kỷ niệm, nhưng người khác lại thích một vé trọn ngày đến khu trượt tuyết trong vùng. Hãy điều chỉnh phần thưởng để đáp ứng nhu cầu của người nhận.

Tôi còn nhớ ngày Yogi Raman bước vào trong túp lều nhỏ của mình, sau khi tôi đã chuyên tâm lĩnh hội những điều mà ông truyền đạt và đang nỗ lực đưa tri thức của các hiền triết vào thực hành trong cuộc sống của bản thân. Ông ấy đã từ tốn nói rằng, ‘Anh là một học trò rất giỏi, Julian, anh chắc là người xuất sắc nhất chúng tôi từng có. Anh đã rất tôn trọng phong tục của chúng tôi và thể hiện niềm đam mê học hỏi chân thành đối với những triết lý về nghệ thuật lãnh đạo và nghệ thuật sống. Mỗi người chúng tôi đều quý mến anh. Giờ đây, chúng tôi xem anh là một thành viên trong cộng đồng nhỏ của mình. Và mặc dù chúng tôi không sở hữu gì nhiều, tôi vẫn muốn tặng anh một món quà nhỏ như phần thưởng cho sự tiến bộ của anh. Tôi muốn tặng anh một cái gì đó thật ý nghĩa, nên thay vì tự mình lựa chọn, tôi nghĩ cần phải ghé qua và hỏi ý anh xem vật kỷ niệm gì sẽ khiến anh cảm thấy hạnh phúc nhất’.

Anh biết không, Peter, đấy là lần đầu tiên trong đời có một người dành thời gian để yêu cầu tôi lựa chọn phần thưởng cho chính mình vì đã hoàn thành tốt công việc. Và kết quả, tôi là một người học trò hạnh phúc. Tôi càng ra sức học tập chăm chỉ hơn, chỉ vì không muốn làm người thầy đã hết lòng tin tưởng mình thất vọng.”

“Vậy anh đã đề nghị phần thưởng gì?”

“Tôi chắc là anh sẽ muốn biết điều đó. Một thứ rất đơn giản thôi. Bên trong ngôi đền ở giữa làng của các tu sĩ, có một tấm bảng bằng gỗ được đặt ở đó. Trong những khoảng thời gian thinh lặng của mình, tôi sẽ vào trong đền và âm thầm ngẫm nghĩ về những chữ Yogi Raman đã khắc trên đó. Chúng có ý nghĩa rất quan trọng đối với tôi. Mong muốn của tôi là Yogi Raman có thể tặng tôi một tấm bảng tương tự. Ông ấy vui vẻ đồng ý, và lập tức gửi đến vào hôm sau.”

“Vậy những chữ trên đó có ý nghĩa gì?”, tôi vô cùng hiếu kỳ.

“Đó là những lời của một nhà triết học vĩ đại người Ấn Độ, Patanjali. Vì tôi đã ghi nhớ những lời đó trong đầu, tôi có thể đọc lại cho anh:

‘Khi được truyền cảm hứng bởi một mục đích cao cả hay một kế hoạch phi thường nào đó, tất cả suy nghĩ trong bạn sẽ phá vỡ mọi giới hạn xiềng xích: Tinh thần sẽ vượt ngoài giới hạn, ý thức sẽ được mở rộng theo mọi hướng, và bạn sẽ thấy mình ở trong một thế giới mới, rộng lớn và tuyệt vời hơn. Những động lực, khả năng và tài năng đang ngủ yên sẽ được đánh thức, và bạn nhận ra bản thân đã trở thành một con người mới vĩ đại hơn hẳn những gì bạn từng mơ ước.’”

Julian tiếp tục, hoàn toàn quên mất trận đấu vừa mới bắt đầu lại. “Khi đưa cho tôi tấm bảng đó, Yogi Raman đã tặng cho tôi phần thưởng mà ông ấy biết là tôi muốn…”

“Thay vì phần thưởng mà ông ấy nghĩ ông ấy sẽ thích nếu ông ấy là anh”, tôi chen ngang.

“Hoàn toàn chính xác. Khi một nhà lãnh đạo có tầm nhìn nhận thấy một nhân viên nào đó đang vất vả để thực hiện công việc của bản thân thật tốt, họ liền công nhận những nỗ lực đó và khen tặng theo cách mà nhân viên ấy mong muốn. Làm như vậy, sự thực hành hiệu suất làm việc đỉnh cao sẽ dần ngấm vào trong toàn bộ văn hóa làm việc của công ty, cho tới khi nó trở thành cách duy nhất mà nhân viên biết để thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào. Đó là phương pháp để anh đạt được đẳng cấp thế giới. Và điều này hoàn toàn nằm trong tầm tay.”

“Được rồi, vậy rõ ràng tôi cần phải ‘tìm kiếm hành vi tốt’ trong khắp GlobalView. Và thay vì chỉ chăm chăm tìm kiếm những nhân viên làm sai để khiển trách họ, tôi phải lao vào tìm những người đang làm được việc. Sau đó, khi đã tìm được, tôi cần phải công nhận và khen thưởng những nỗ lực của họ bằng một phần thưởng phù hợp với nhu cầu và sự quan tâm của họ. Tôi cũng sẽ phải thuần thục hơn trong việc ngợi khen đơn giản. Như anh đã nói, hầu hết mọi người trân trọng lời khen hơn các hình thức công nhận khác, nhưng họ lại hiếm khi nhận được điều đó. Tôi nghĩ tôi sẽ dùng câu ‘Lời khen luôn miễn phí’ làm câu thần chú lãnh đạo mới của mình. Có lẽ các nhà sư sẽ thích điều này đấy. Anh có phiền lòng không nếu tôi hỏi thêm một câu nữa?”

“Đó chính là lý do tôi ở đây, bạn thân mến”, Julian trả lời đầy nhiệt tình, tay vỗ nhẹ vào những nếp nhăn trên tà áo choàng đỏ sẫm để vuốt thẳng ra.

“Đội ngũ nhân viên của tôi vẫn cần phải cải thiện nhiều điểm để đạt được hiệu suất làm việc đỉnh cao. Nhưng tôi biết họ cũng cần được khen thưởng và công nhận tức thì. Liệu tôi có nên chờ đến khi họ cải thiện được những kỹ năng đó không?”

“Một câu hỏi xuất sắc. Anh thật sự đang đào sâu vào nguồn tri thức tôi vừa chia sẻ. Tôi đánh giá cao điều đó. Nếu anh chờ đợi tới khi hiệu suất làm việc hoàn hảo xuất hiện, anh sẽ phải chờ đợi rất lâu, có khi là cả đời đấy.”

“Vậy bí quyết ở đây là gì?”

“Bí quyết chính là khen ngợi quá trình và khen thưởng thành quả. Tìm kiếm hành vi tốt - không phải hành vi hoàn hảo - và khiến nhân viên cảm thấy phấn khích vì sự tiến bộ của họ. Làm như vậy lời tiên đoán sẽ tự thành sự thật. Hiệu suất làm việc tối ưu sẽ tự đến vì đội ngũ nhân viên của anh cố gắng làm việc hiệu quả hơn mỗi ngày.”

“Cũng giống như đội bóng của chúng ta đây”, tôi vừa nói vừa chỉ vào một cầu thủ vừa bứt phá tốc độ chạy hết chiều dài sân đấu và ghi thêm hai điểm nữa. “Tôi nhớ mình đã đến xem họ thi đấu khi các cầu thủ chuyển nhượng còn mới toanh trong đội hình. Trời ạ, lúc ấy họ rất thê thảm. Và ngày đó cách đây không lâu đâu.”

“Và có nhiều cầu thủ ngày ấy nay đã trở thành ngôi sao. Vị huấn luyện viên đã khen ngợi quá trình. Ông ấy tìm lý do để khen thưởng họ. Và giờ thì nhìn các chàng trai này mà xem. Họ quả là phi thường”, Julian tiếp lời, rồi nhảy cẫng lên. Hai nắm tay của anh lúc này thúc vào không trung và anh đang thét lên những lời động viên đến các cầu thủ mà anh đã thuộc lòng tên họ. Tôi chưa bao giờ biết Julian là một tín đồ cuồng nhiệt bóng rổ như vậy. Sự nhiệt tình của anh thật sự có sức lan tỏa lớn.

“Julian, tôi còn vài câu hỏi nữa.”

“Anh cứ hỏi đi”, anh nói, rồi ngồi lại nghiêm chỉnh trước ánh nhìn chòng chọc của những người xui xẻo phải ngồi cạnh chúng tôi.

“Tôi không chắc mình biết phải nói gì khi khen ngợi ai đó. Ý tôi là, tôi chưa từng làm việc này trước đây. Chắc chắn tôi có thể nói vài từ ngắn gọn kiểu như ‘làm tốt lắm’ hay ‘tiếp tục duy trì nhé’, nhưng anh có gợi ý nào khác để khen ngợi hiệu quả không?”

“Khen ngợi là một kỹ năng đòi hỏi phải được học và rèn luyện. Mọi nhà lãnh đạo phải thành thạo kỹ năng này. Để bắt đầu, đây là vài yếu tố căn bản của lời khen: lời khen phải cụ thể, kịp thời, được thể hiện công khai và bằng sự chân thành. Hơn nữa, phải thể hiện dấu ấn cá nhân đối với việc khen ngợi bằng cách sử dụng tên của người được khen khi anh có lời đánh giá tích cực về họ. À, và đừng rơi vào cạm bẫy mà rất nhiều nhà quản lý đã mắc phải khi khen ngợi nhân viên.”

“Cạm bẫy gì?”

“Họ tán dương quá mức. Mặc dù lời khen ngợi có vai trò quan trọng, nhưng ban phát một cách vô tội vạ sẽ làm giảm giá trị của nó, cũng giống như việc in quá nhiều tiền sẽ làm đồng tiền đó rớt giá.”

“Anh có ý tưởng nào cụ thể hơn để khích lệ đội ngũ của tôi không?”

“Chắc chắn rồi. Tôi sẽ chỉ cho anh vài cách hiệu quả và hữu ích nhất. Dán một mảnh giấy ghi lời cảm ơn trên cửa văn phòng của nhân viên, trả phí đỗ xe của họ trong một tháng, đặt tặng tạp chí mà họ yêu thích suốt năm, đây là những cách đơn giản nhưng được xác nhận hiệu quả trong việc khen thưởng thành quả xuất sắc mà nhân viên đạt được. Hãy để nhân viên thay thế cấp trên của họ tham gia một cuộc họp, gửi thiệp chúc mừng sinh nhật và chia bánh cho họ cũng giúp họ giữ lửa nhiệt huyết và thể hiện sự quan tâm của anh. Gần đây tôi có đọc về một quản lý nọ đã áp dụng một chiến lược ít tốn kém nhưng tính hiệu quả cao là thu thập một rương lớn đầy sách, băng ghi âm và phim ảnh chuyên về thể loại truyền động lực của những tác giả đáng kính trong lĩnh vực phát triển cá nhân. Cô ấy gọi đó là ‘rương kho báu’. Mỗi khi có thành viên nào trong đội ngũ của cô xứng đáng được khen thưởng, cô ấy sẽ dẫn họ đến chỗ chiếc rương, trước mặt tất cả mọi người trong công ty và khuyến khích nhân viên đó tự chọn lấy món quà họ thích. Tôi rất thích ý tưởng này bởi nó không chỉ tưởng thưởng cho những hành vi tốt của nhân viên, mà còn cho phép họ trưởng thành và phát triển qua sự tiếp cận với những quyển sách, băng ghi âm và phim ảnh tích cực, giúp họ trở nên hoàn thiện hơn nữa.

Hãy nhớ này, Peter, người lãnh đạo có tầm nhìn phải là người giải phóng, chứ không phải là kẻ đàn áp khả năng của nhân viên. Họ biết mình có nhiệm vụ bắt buộc trong việc mở khóa những điều tốt nhất bên trong nhân viên của mình và giúp họ phát triển ý thức quản lý công việc cũng như cuộc sống cá nhân. Họ phải liên tục đưa ra nhiều thông tin và ý tưởng nhằm giúp nhân viên áp dụng những khả năng của bản thân vào thực tế cũng như giúp họ trở nên độc lập hơn trong suy nghĩ và trong cuộc sống. Nhà hiền triết vĩ đại Khổng Tử đúc kết rằng, ‘Cho người một con cá thì anh sẽ giúp họ sống sót qua một ngày. Dạy người cách đánh cá thì anh sẽ giúp họ sống tốt cả cuộc đời’. Như những gì tôi đã nói ở câu lạc bộ golf lần trước, tất cả nghệ thuật lãnh đạo xoay quanh việc giải phóng toàn bộ sức mạnh của con người. Khi anh thật sự tiến hành đúng như vậy, thì bản chất công ty mà anh gọi là GlobalView chẳng có gì hơn một con dấu và vài tờ giấy được nhả ra từ máy tính của mấy vị luật sư doanh nghiệp. Giá trị thật sự nằm ở đội ngũ nhân viên và những tiềm năng của họ để biến tầm nhìn vĩ mô cho tương lai của anh thành hiện thực.”

“Một suy nghĩ rất ấn tượng. Anh biết không, bây giờ nghĩ lại tôi mới nhớ rằng một vài công ty đối thủ có những phương pháp rất hay để tiếp thêm năng lượng cho nhân viên.”

“Thật sao?”

“Tôi đoán vì tôi không hiểu tầm quan trọng của việc khen thưởng và công nhận thành tích nên tôi đã không quá chú ý đến những việc ấy của họ.”

“Khi học trò đã sẵn sàng thì người thầy sẽ xuất hiện”, Julian mỉm cười, đúng lúc trận đấu sắp kết thúc.

“Một trong những đối thủ của GlobalView luôn có những chiêu trò rất thú vị để thử thách và kích thích tinh thần của nhân viên. Đội ngũ bán hàng của họ luôn bắt đầu buổi họp bằng việc ‘tôn vinh những anh hùng’, đi vòng quanh bàn và công nhận những nhân viên bán hàng đã hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu hoặc có thành tích tốt trong công tác chăm sóc khách hàng. Một công ty khác lại đặt tên một bức tường trong văn phòng là ‘bức tường thắng lợi’, trên đó dán đầy những câu nói khích lệ tinh thần, những lá thư cảm ơn và những mục tiêu chiến lược để tất cả mọi người khi đi qua đều có thể nhìn thấy. Thậm chí, tôi được biết có một quản lý cao cấp của Xerox luôn đội mũ trượt tuyết có thêu tên của một khu trượt tuyết tiêu chuẩn năm sao trong mọi buổi họp. ‘Biểu tượng chiến thắng’ này tượng trưng cho một lời nhắc nhở quan trọng về địa điểm mà đội ngũ nhân viên sẽ được hưởng một kỳ nghỉ tuyệt vời nếu hoàn thành chỉ tiêu doanh số.”

“Đó là những ý tưởng xuất sắc mà tôi nghĩ anh nên xem xét một cách nghiêm túc để áp dụng ở công ty của mình. Và đừng quên tầm quan trọng của văn hóa truyền thống.”

“Anh có thể nói điều đó lại lần nữa không?”, tôi đề nghị.

“Trên dãy Hy Mã Lạp Sơn, các hiền triết đã xây dựng cả một hệ thống văn hóa truyền thống để giữ họ luôn là một khối hợp nhất với nhau. Vào mỗi buổi tối, bất kể bận rộn thế nào đi nữa với việc đọc sách hoặc dạy triết học, họ sẽ tụ tập lại và cùng nhau dùng bữa tối đơn giản nhưng ngon lành quanh một chiếc bàn gỗ dài. Thật là một cảnh tượng khó tin khi được nhìn tận mắt những vị tu sĩ ăn mặc trang nghiêm cười đùa, ca hát trong lúc dùng bữa, trao tặng nhau những món quà nhỏ và thắt chặt thêm tình cảm cộng đồng. Những cầu thủ của chúng ta cũng làm điều tương tự khi tổ chức các bữa tiệc pizza thứ Sáu hàng tuần hoặc các buổi đi dã ngoại phong cách gia đình vào kỳ nghỉ giữa năm. Đây là những hoạt động truyền thống dùng để kéo họ xích lại gần nhau hơn. Chúng khuyến khích đồng đội quan tâm đến nhau hơn. Chúng thắt chặt các mối quan hệ và giúp mỗi người hiểu được họ đang ngồi chung trên một chiếc thuyền.

“Ý anh là những truyền thống nên trở thành một phần trong văn hóa công ty của chúng tôi?”

“Chính xác. Hãy để mọi người dần dần làm quen và thoải mái hơn khi gặp nhau. Hãy tổ chức những buổi dã ngoại gia đình cho toàn công ty hoặc một tuần hai lần cùng nhau ăn trưa với món bánh mì kẹp thập cẩm. Hãy quét sạch những lớp mạng nhện cũ kỹ ra khỏi mấy tòa nhà trụ sở đồ sộ của anh và làm mọi người nói cười nhiều trở lại. Một công ty mà tôi biết còn có cả những Ngày-Điên-Rồ. Tin tôi đi, nhân viên không chỉ thấy vui vẻ, mà chính năng suất làm việc cũng tăng vọt. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan đã từng phát biểu rằng, ‘Bộ não, cũng giống như trái tim, sẽ tìm đến nơi chúng được trân trọng’.”

“Anh có thể giải thích rõ hơn về truyền thống Ngày-Điên-Rồ không? Tôi chưa bao giờ nghe đến điều này.”

“Trong công ty đó, một ngày trong mỗi quý được ấn định là Ngày-Điên-Rồ. Đó đơn giản chỉ là một ngày để nhân viên xả hơi và giải tỏa căng thẳng; và điều đó giúp nâng cao tinh thần làm việc. Ví dụ, có một quý họ đặt chủ đề cho ngày đó là Ngày-Không-Có-Sếp. Vậy là hôm đó vị CEO phải pha cà phê, trả lời điện thoại và làm việc ở nhà kho, trong khi một số nhân viên của ông ấy sẽ làm việc trong phòng của ông và vui đùa với nhau. Ý tưởng đơn giản này đã phá vỡ rào cản nhân tạo giữa đội ngũ lãnh đạo và nhân viên và làm tăng tinh thần đoàn kết. Trong một quý khác, Ngày-Điên-Rồ lại có chủ đề là Ngày-Rạp-Xiếc-Công-Ty. Những chú hề, ảo thuật gia được thuê đến biểu diễn ở các văn phòng trong toàn công ty, để phục vụ niềm vui chung của tất cả nhân viên. Ngay cả những người đi ngang qua đại sảnh cũng được mời tham gia biểu diễn, tạo nên hiệu ứng truyền miệng mạnh mẽ về sự sáng tạo cũng như văn hóa đề cao con người của công ty. Một trong những Ngày-Điên-Rồ thành công nhất của họ là Ngày-Trở-Về-Tương-Lai.”

“Nghe hấp dẫn đấy.”

“Tất cả nhân viên ngồi lại với nhau và cùng tôn vinh những thành tựu trong quá khứ của họ. Những câu chuyện thành công cá nhân được dán lên mấy bức tường trong phòng hội nghị mà họ thuê riêng cho dịp này, để tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy. Sau đó, họ bắt đầu tập trung vào các mục tiêu tương lai và cùng suy nghĩ, thảo luận những phương án để đạt được các mục tiêu đó.

Điều mà tôi muốn nhấn mạnh qua các ví dụ trên là những người lãnh đạo có tầm nhìn hiểu rằng nhân viên sẽ nỗ lực để công việc được tốt hơn nữa khi họ cảm thấy mình là một phần quan trọng trong một tập thể năng động. Nếu anh áp dụng Nguyên tắc thứ ba: Khen thưởng định kỳ, không ngừng công nhận những cá nhân xứng đáng, họ sẽ ra sức cống hiến tất cả nhiệt huyết cho GlobalView. Và họ sẽ bắt đầu nhìn nhận bản thân là một phần trong tập thể lớn hơn, một phần không thể tách rời của một điều gì rất đặc biệt và là một thành viên quan trọng của GlobalView. Đó là lúc không gì có thể kìm hãm sự phát triển của công ty anh. Yogi Raman đã rất chính xác khi nói về điều này khi ví von rằng, ‘Một bầy nhện cùng giăng lưới sẽ trói được cả một con sư tử’.”

Khi đám đông lần lượt ra về, một sự yên lặng kỳ lạ bao trùm lên không khí ở sân vận động. Đội bóng của chúng tôi đã chiến thắng và rõ ràng ai nấy đều hân hoan. Nhưng có điều gì đó còn thu hút sự chú ý của mọi người hơn nữa. Trên bầu trời thăm thẳm, một ngôi sao bắt đầu lấp lánh rực rỡ, chiếu sáng bóng đêm bằng một sắc màu huyền ảo. Mặc dù đã gần mười một giờ khuya, ánh sáng ấy xuất hiện như một vệt nắng ban ngày đang chờ đợi để xé toạc bóng tối và bao phủ cả bầu trời đêm.

Tôi chưa bao giờ chứng kiến một hiện tượng nào như vậy. Chẳng mấy chốc mà đám đông đã hoàn toàn đứng yên, lặng lẽ nhìn lên bầu trời.

“Tôi không thể tin vào mắt mình nữa, Julian”, tôi nói, mắt không rời khỏi ngôi sao sáng đang là tâm điểm của sự chú ý.

“Tôi thì tin đấy”, Julian mỉm cười trả lời với vẻ hiểu biết.

“Có gì liên quan đến ngôi sao mà anh đã cùng trò chuyện trong buổi tối hôm trước và cái kính viễn vọng anh mang theo hôm nay không?”, tôi thắc mắc.

“Tất nhiên. Và sắp đến thời điểm tôi có thể giải thích cho anh hiểu chính xác chuyện gì đang diễn ra rồi. Lúc tôi còn sống trên dãy Hy Mã Lạp Sơn, các nhà hiền triết đã dự đoán sự kiện thiên văn này sẽ xảy ra. Tuy vậy, tôi vẫn rất ngạc nhiên về sự tiên đoán chuẩn xác của họ đấy.”

Qua vài phút ngắn ngủi, bóng tối lại bao phủ, và ngôi sao kia đã lặng lẽ biến mất vào màn đêm. Cảnh tượng mà tôi vừa chứng kiến thật đáng kinh ngạc. Mặc dù tôi không hiểu gì về thiên văn học và các sự kiện tự nhiên tương tự, nhưng cảnh tượng vừa mới diễn ra thật sự khiến tôi choáng ngợp.

“Thật không thể tin được, Julian ạ!”

“Quy luật tự nhiên là quy luật quyền lực nhất trong vũ trụ này”, Julian đáp. “Chúng dẫn anh đến với sự thật, Peter à. Chất lượng cuộc sống của chúng ta, với tư cách là nhà lãnh đạo, sẽ vượt trội hơn tùy vào những gì chúng ta học được từ các quy luật đó. Những nhà lãnh đạo có tầm nhìn thông hiểu các quy luật tự nhiên và theo đó mà cân bằng mọi nỗ lực của họ.”

“Ý của anh là gì?”

“Họ có đủ sự thông thái trong nghệ thuật lãnh đạo để hiểu được rằng, ‘gieo nhân nào, gặt quả nấy’. Họ biết sự phát triển của doanh nghiệp cũng đi theo một vòng tuần hoàn giống như các mùa trong năm. Họ ý thức được rằng giống như trong tự nhiên, theo sau khó khăn luôn là những cơ hội, cũng như phía sau bóng tối của màn đêm luôn là ánh sáng của ban ngày.”

“Tôi chưa bao giờ nghĩ đến việc áp dụng các quy luật tự nhiên vào kinh doanh.”

“Chúng rất hữu ích và nhà lãnh đạo nào thấu hiểu được chân lý này sẽ có được lợi thế vượt hẳn những đối thủ của họ. Đó cũng là lý do địa điểm gặp mặt lần tới của chúng ta là một nơi gần gũi với thiên nhiên hơn.”

“Chính xác là ở đâu?”

“Tôi muốn hẹn anh vào Chủ nhật tới ở rừng cây phía sau Hồ Gấu.”

“Có phải anh đang nói đến địa điểm cánh thợ săn thường lui tới không?”

“Chính xác. Hãy đến ngay cửa rừng. Từ vị trí ấy, anh có thể nhìn thấy những dấu hiệu dẫn anh đến nơi mà tôi sẽ tiếp tục chia sẻ với anh về nghệ thuật lãnh đạo của các bậc hiền triết. Tôi dám chắc anh sẽ không thất vọng đâu.”

“Vậy chúng ta hẹn nhau lúc mấy giờ?”

“Lúc bình minh. Đó là thời khắc vô cùng đặc biệt trong ngày.”

“Anh đang đùa hả?”

“Tôi hoàn toàn nghiêm túc. Bình minh là thời khắc đẹp nhất trong ngày. Và tôi nghĩ đã đến lúc anh nên tận hưởng cảm giác yên bình mà nó mang lại. Còn bây giờ, tôi có việc phải đi đây.”

“Anh lúc nào cũng rời đi trong vội vã, Julian. Có gì phải gấp rút vậy?”

“Tôi phải đi tìm ngôi sao đó”, tôi nghe tiếng Julian vọng lại khi anh biến mất trong dòng người.

Trên đường về nhà, tôi hồi tưởng lại những kiến thức quý báu mà tôi may mắn được lĩnh hội trong một buổi tối tuyệt vời. Tôi nghĩ về tầm quan trọng của việc “khen thưởng định kỳ, không ngừng công nhận”. Tôi suy ngẫm về điều Julian đã chỉ ra, “lời khen luôn miễn phí” và việc phần lớn chúng ta đều đi ngủ với một cái bụng đói do thiếu vắng sự trân trọng chân thành từ mọi người xung quanh. Tôi nghĩ đến đội ngũ nhân viên của GlobalView, những người đến công ty mỗi sáng với một ý thức trách nhiệm cao và trải qua bao ngày dài mà không hề nhận được một lời cảm ơn cho công sức họ đã bỏ ra. Thậm chí có những vị quản lý, lập trình viên và nhân viên giao hàng chưa từng nghe một câu hỏi thăm chân thành, “Xin chào, bạn có khỏe không?” nào từ tôi. Căn nguyên của mọi vấn đề tại GlobalView không phải từ phía họ, mà do tôi. Đúng như lời Julian nói, người lãnh đạo tài ba sẽ mở đường cho sự ủng hộ trung thành. Và tôi hoàn toàn không phải là một người lãnh đạo xứng đáng để họ trung thành.

Và rồi tôi ngẫm nghĩ đến những phương pháp mới mà tôi và ban lãnh đạo công ty có thể áp dụng để truyền lửa cho nhân viên và giúp họ tập trung vào việc chinh phục thành công hơn. Chỉ cần nghĩ đến các triển vọng sắp tới và những kết quả khả quan thu được khi áp dụng những phương pháp này cũng khiến tôi phấn khích. Chúng tôi có thể đặt những rương kho báu đầy những cuốn sách và băng ghi âm về chủ đề truyền động lực khắp trụ sở chính để khen thưởng cho những hành vi tốt ngay lập tức. Chúng tôi có thể đều đặn tổ chức những bữa trưa chung và xây dựng những truyền thống khác để nhân viên có thể thư giãn và gắn bó với nhau hơn. Ngày-Không-Có-Sếp có thể là một cách hay để chứng tỏ cho mọi người thấy tôi không còn là lão sếp khó chịu trước đây. Tâm trí tôi bắt đầu đầy ắp các ý tưởng.

Việc để cho đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm chính khi ban lãnh đạo và tôi tham dự hai ngày họp kết hợp nghỉ dưỡng bên ngoài công ty thì sao nhỉ? Sao không đặt tên cho các phòng họp của ban giám đốc theo tên của những nhân viên xuất sắc nhất? Sao không khen thưởng cho một công nhân đóng góp sáng kiến giúp tăng doanh số theo phần trăm lợi nhuận thu được hoặc ít nhất là một kỳ nghỉ? Có thể mỗi quý, mười nhân viên xuất sắc nhất của từng phòng ban sẽ được mời đến dùng bữa tối cùng tôi và các lãnh đạo cấp cao khác trong công ty. Và tôi chắc chắn sẽ gửi đi hàng trăm lá thư cảm ơn đến những nhân viên đã làm tốt trong những ngày tháng sắp tới. Tôi nhận ra rằng những sự khích lệ tưởng chừng giản đơn lại mang đến hiệu quả to lớn.

Khi bước vào sảnh khu căn hộ cao cấp nơi tôi đang sống, trong lúc cho tay vào áo khoác để tìm chìa khóa, tôi chạm phải một vật lạ. Khi đi vào tiền sảnh, bất giác tôi mỉm cười. Dưới ánh đèn, tôi nhận ra đây chính là mảnh ghép thứ tư. Chắc hẳn Julian đã nhét nó vào túi tôi trong lúc tôi đang mải mê theo dõi trận đấu.

Lần này, dòng chữ ghi đơn giản, Nguyên tắc thứ tư: Đón nhận sự thay đổi.