Tinh thần trách nhiệm là con đường tối ưu giúp ta vượt lên trên bản ngã. Nó hạn chế những chuyện vô bổ và loại bỏ các phí tổn cảm xúc. Và đương nhiên, tinh thần trách nhiệm cũng là động lực chính tạo nên thành quả mỹ mãn.
Giống như rất nhiều yếu tố khác được nhắc đến trong cuốn sách này, tinh thần trách nhiệm là điều mỗi cá nhân sẽ phải tự lựa chọn cho chính mình. Bạn phải nhận lấy trách nhiệm cho các hành động của bản thân, cũng như các hệ quả có thể xảy đến. Còn đối với các lãnh đạo, điều quan trọng là phải nhớ rằng tinh thần trách nhiệm không phải chỉ có sẵn trong bản chất mỗi người hay chỉ có được thông qua quá trình học hỏi. Tinh thần trách nhiệm còn có thể được vun trồng và phát triển.
Rất nhiều doanh nghiệp nói về tinh thần trách nhiệm, nhưng ít ai hiểu rõ về nó. Các lãnh đạo được giao cho nghĩa vụ “đảm bảo mọi người phải nhận trách nhiệm về phần họ”, với hàm ý hãy sử dụng quyền lực để làm điều đó. Tinh thần trách nhiệm bị “áp đặt” lên người khác thông qua các chính sách, cơ chế, và các bảng khảo sát đánh giá, vì vậy thường ảnh hưởng tiêu cực lên mức độ gắn bó và động lực làm việc của nhân viên. Câu hỏi tôi muốn đặt ra là: “Làm sao bạn có thể đảm bảo ai đó nhận đủ trách nhiệm về phần họ đây?”. Đúng là các lãnh đạo có quyền và nghĩa vụ yêu cầu nhân viên đứng ra nhận trách nhiệm, nhưng sau cùng, chính nhân viên mới là người chọn có thực hiện yêu cầu đó hay không.
Tôi tin rằng thực tại là động lực mãnh liệt nhất thúc đẩy mọi người phải nhận trách nhiệm về phần họ. Vậy nên các lãnh đạo liên tục phủ mật ngọt lên các thử thách nan giải hay bẻ cong hoặc chải mượt thực tế chẳng khác nào đang bảo vệ cái bản ngã thích gây bao rắc rối.
Nhận lấy trách nhiệm cũng đồng nghĩa với tự trao quyền cho chính bản thân mình. Khi mọi người không cho rằng họ có “quyền” ép người khác gánh lấy trách nhiệm thay, họ thường quay sang “cầu cứu” các lãnh đạo. Tuy nhiên, chú trọng thực tế lúc nào cũng là phương thức nuôi dưỡng và đề cao tinh thần trách nhiệm tốt hơn. Hãy để tôi lấy một ví dụ từ chính kinh nghiệm từng trải.
Một bác sĩ mà tôi từng làm việc cùng từ chối tuân theo chiến lược hành động mới của công ty, vốn được giao cho tôi giám sát. Các bác sĩ và y tá được yêu cầu chủ động tiếp cận những bệnh nhân mắc các bệnh mạn tính và khuyến khích họ tới thăm khám tại cơ sở y tế. Tôi giải thích mục đích chiến dịch này cho vị y tá của bác sĩ kia, nhấn mạnh rằng người bệnh sẽ là người được hưởng dịch vụ chăm sóc tận tâm nhất. Nhưng vị bác sĩ lại to nhỏ với y tá những lời khích bác kiểu như “Mấy người giám sát đâu phải sếp chúng ta”. Thế là chẳng ai buồn gọi đến bệnh nhân.
Bác sĩ và y tá đó đã không báo cáo với tôi. Quyền hạn của tôi không “chạm” tới họ được. Nhưng dẫu sao, tôi vẫn có trách nhiệm đảm bảo chiến dịch hoạt động trơn tru. Một phần công việc của tôi là phải báo cáo về mức độ tuân thủ chiến dịch của các bác sĩ và y tá trong cuộc họp ban điều hành. Trước một trong các cuộc họp như thế, tôi có nói vị bác sĩ kia biết được điểm số rất thấp của anh ta; nhưng đáp lại, anh ấy chẳng thấy vấn đề gì với mức điểm ấy cả. Báo cáo của tôi cũng chỉ tập trung vào dữ liệu thực tế. Tôi thực tâm không muốn vị bác sĩ kia gặp rắc rối. Chỉ là tôi phải trung thực với những dữ liệu thu thập được mà thôi.
Sau đó, người bác sĩ có liên lạc với tôi, hỏi rằng: “Cái slide trình chiếu cô sử dụng có phải cái cô đã cho tôi xem hay không? Tôi ở đâu trên danh sách mức độ tuân thủ?”.
“Anh nằm ở cuối”, tôi trả lời.
Nhưng gượm đã nào, anh ta phản ứng. Tôi thầm nghĩ: “Thế tôi có nói với hội đồng quản trị rằng anh ta có số lượng bệnh nhân đông nhất phòng khám hay chưa? Có cho hội đồng biết những bệnh nhân đến gặp anh khám phần lớn là những người đã mắc bệnh trong thời gian dài hay chưa? Có chỉ ra rằng anh đóng góp nhiều nhất cho hội đồng không? Và tôi có nhắc hội đồng rằng anh ta bận rộn thế nào chứ?”.
Rõ ràng anh ta muốn tôi theo vết xe đổ của những người đi trước, thêu dệt số liệu cho hợp với những lý do lý trấu của anh. Anh ta hy vọng tôi sẽ uốn nắn thực tế rằng anh ta chẳng hề chịu tuân thủ. Báo cáo của tôi cho thấy ai tuân thủ hành động theo chiến dịch và ai không. Chuyện gì đến rồi cũng sẽ đến. Như bạn thấy đấy, không cần phải có quyền lực hay là sếp của anh ta, tôi chỉ cần tận dụng thực tế để đảm bảo anh ta không còn được nước lấn tới trong vấn đề thiếu tinh thần trách nhiệm.
Sau cuộc họp, y tá của anh đã bắt đầu gọi điện đến bệnh nhân.
Các yếu tố quan trọng và các giai đoạn phát triển: Thế nào là tinh thần trách nhiệm?
Quan điểm của tôi về tinh thần trách nhiệm chịu nhiều ảnh hưởng từ các nghiên cứu tôi đã thực hiện vài năm về trước. Chúng tôi đưa bảng khảo sát mức độ trách nhiệm cho một ngàn năm trăm người, rồi lọc dữ liệu thu thập được thành ba nhóm để tìm ra các nhân viên có điểm số cao nhất. Chúng tôi chọn ra hai trăm người có điểm cao để tham gia vào các nhóm tập trung và hỏi họ hai câu: Theo bạn thì tinh thần trách nhiệm là gì? Bạn đã trở thành một người có trách nhiệm như thế nào?
Dựa theo nghiên cứu đó, chúng tôi có được một định nghĩa hay về trách nhiệm cùng các phương pháp xây dựng và củng cố nó. Tổng hợp kết quả nghiên cứu, chúng tôi rút ra bốn yếu tố chính cấu thành nên tinh thần trách nhiệm cùng với năm giai đoạn phát triển mức độ trách nhiệm của mỗi cá nhân. Chúng tôi nghiệm ra được rằng trách nhiệm không phải là một kỹ năng mềm, mà chính là lối tư duy gắn liền với mức độ cam kết vô điều kiện đi đôi với hành động giữ vững cam kết tới cùng.
Các lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc gây ảnh hưởng và khuyến khích các thành viên trong đội ngũ lúc nào cũng lựa chọn hướng đến mức độ nhận thức và trách nhiệm cao hơn. Chúng tôi sử dụng các thông tin thu thập được từ nghiên cứu để tạo nên các phương pháp giúp lãnh đạo có thể thực hiện được điều đó.
BỐN YẾU TỐ TẠO NÊN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM
• Cam kết
• Kiên định
• Làm chủ
• Không ngừng học hỏi
NĂM GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN TINH THẦN TRÁCH NHIỆM
• Đối diện thử thách
• Hiểu được tinh thần trách nhiệm qua trải nghiệm
• Nhận xét
• Nội quan
• Tư vấn đồng nghiệp
Phân tích các yếu tố
Cam kết
Đây là điểm khởi đầu của ta, bởi không có cam kết thì đừng nói gì đến tinh thần trách nhiệm cả. Sẽ thật vô lý nếu bạn cho phép những người không cam kết chung tay phát triển công ty vẫn được tiếp tục ở lại làm việc. Nghĩ mà xem. Bạn có chấp nhận một vận động viên vào đội tuyển Olympic ngay cả khi người đó không cam kết tuân theo các yêu cầu đặt ra – như luyện tập cật lực, cống hiến hết mình, điều chỉnh chế độ ăn uống hợp lý – để đạt được phong độ tốt nhất trong khả năng cho phép? Nhiều lúc các lãnh đạo nhận biết được những ai thiếu ý chí. Nhưng thay vì thẳng thắn yêu cầu họ phải cam kết, lãnh đạo lại chỉ ngồi đó hy vọng.
Thay vì kêu gọi mọi thành viên trong đội ngũ cam kết với công việc và công ty, giới lãnh đạo thường mặc định đấy là điều hiển nhiên. Họ đặt ra kỳ vọng, chỉ định dự án, yêu cầu phải hoàn thành và sau đó (chắp tay) hy vọng các nhân viên sẽ đứng lên nhận trách nhiệm về phần mình. Đừng làm thế! Hãy nhấn mạnh vào tinh thần trách nhiệm, đặt ra những câu hỏi về mức độ sẵn sàng: “Mức độ cam kết của anh/chị là bao nhiêu? Điều gì khiến anh/chị không cam kết với công việc? Anh/Chị đã có kế hoạch nào đảm bảo bản thân đạt mức độ cam kết cao hơn chưa? Tôi có thể tin tưởng anh/chị thực hiện kế hoạch đó không?”. Những câu hỏi này cũng như đang dò tìm sự đồng thuận nơi đối phương và những lời họ nói ra cũng giống như một bản hợp đồng không chính thức vậy.
Trường hợp này cũng giống như khi bạn ngồi gần lối thoát hiểm trên máy bay. Tiếp viên hàng không đâu thể tự mặc định rằng bạn sẽ ra sức hỗ trợ trong trường hợp các tai nạn xảy ra. Thực tế là họ hiểu rõ nếu không có những chỉ thị cũng như ra hiệu bằng ánh mắt, hành khách đa phần sẽ ngồi yên chờ xem người khác hành động như thế nào. Dù thường bắt gặp những cái đảo mắt “biết rồi nói mãi” và những lời đùa cợt, tiếp viên hàng không vẫn nhất quyết bắt những ai ngồi gần lối thoát hiểm phải hô to “Có” khi được hỏi về việc tuân thủ quy trình thoát hiểm – bao gồm mở cửa và giúp đỡ hành khách khác nhanh chóng tới nơi an toàn. Nếu trả lời “Không”, hành khách đó phải nhường lại chỗ ngồi hiện tại cho người khác cam kết sẵn sàng thực hiện quy định.
Kiên định
Khi bạn chắc chắn nhân viên của mình đã sẵn sàng cam kết với công việc, hãy tìm những phương pháp giúp họ phát triển bản tính kiên định. Nếu cam kết là sự lựa chọn cá nhân, thì bản tính kiên định lại là một yếu tố có thể uốn nắn được.
Ví dụ, chúng ta biết rằng phải có kỹ năng giải quyết vấn đề ta mới rèn được tính kiên định. Khi huấn luyện tính kiên định cho nhân viên, thay vì giải quyết vấn đề hộ người khác, các lãnh đạo có thể đặt ra các câu hỏi giúp nhân viên tự đánh giá lại bản thân. Các câu hỏi hay sẽ truyền cảm hứng cho mọi người khám phá các phương án khác hoặc tìm đến những nguồn tài nguyên mà họ vẫn chưa tận dụng hay biết đến trước đây.
Kiên định không chỉ là kiên trì, dẻo dai, và càng không đồng nghĩa với ngoan cố. Chính xác thì lòng kiên định liên hệ mật thiết đến tinh thần hợp tác và xây dựng các mối quan hệ. Những người kiên định ít có khả năng một mình xông pha trận mạc. Thay vì vậy, họ sớm đi tìm sự giúp đỡ từ những người cả trong lẫn ngoài công ty mình, nhưng không phải để được cứu trợ mà để xin những lời gợi ý và khuyên nhủ. Họ phát triển mạng lưới quan hệ mới khi cần thiết. Những người kiên định nhất sở hữu một mạng lưới rộng với những mối quan hệ tích cực, một phần được gây dựng từ những lần sẵn sàng ra tay giúp đỡ khi người khác cần.
Chúng ta có thể tích cực đẩy nhanh tiến trình giải quyết vấn đề thông qua một phương pháp được chúng tôi gọi là “ủy ban kiên định”. Phương pháp tuyệt vời này sẽ hỗ trợ các cá nhân hoặc đội ngũ đang lâm vào thế bế tắc mà không biết làm sao để thoát ra. Đầu tiên, ta phải đặt ra được một câu hỏi rõ ràng, xác định vấn đề thật trực quan, rồi đem hỏi những người xung quanh, kể cả những người ta quen biết và không biết. Ta có thể gửi câu hỏi đó qua email, đăng lên diễn đàn trực tuyến, phòng chat, hoặc mạng xã hội – thậm chí là dán lên flip chart trong phòng nghỉ. Mấu chốt ở đây là người đọc được câu hỏi sẽ không giải quyết triệt để vấn đề, mà chỉ đưa ra các gợi ý cho bước hành động kế tiếp: một phương án khả dĩ đáng thử nghiệm, một ai đó có thể tham khảo, hoặc một nguồn tài nguyên nào đó chưa từng được tận dụng hoặc nghĩ đến.
Đội ngũ hoặc cá nhân đã đưa ra câu hỏi sau khi thu về các gợi ý sẽ thử làm theo tất cả những gì ghi nhận được, không bỏ qua bất cứ phương án nào, rồi báo lại cho đồng nghiệp về những gì đã học được và xác định đâu mới là những ý tưởng đáng giá. Phương pháp này không những củng cố kinh nghiệm của bản thân mà còn giúp những người khác tăng thêm kiến thức và phát triển tính kiên định của chính họ.
Làm chủ
Đây là lúc chúng ta nhắc tới chủ thể nhận trách nhiệm về phần mình. Câu hỏi đầu tiên là làm sao ta có thể “làm chủ” phần đóng góp của mình cho kết quả trong tương lai được? Làm thế nào ta nhận ra được vai trò của mình gây ảnh hưởng ra sao và tạo thành kết quả thế nào? Ta làm chủ khi ta sẵn sàng chấp nhận hệ quả xảy đến – dù là tích cực hay tiêu cực đi chăng nữa. Đối với những người vốn đã hết mình vì công việc, đứng ra làm chủ tình hình không phải là chuyện gì phức tạp. Nhưng đối với những người không hề nhiệt tình và đang hy vọng có thể che giấu sự nửa vời đó, việc này xem chừng vượt quá tầm với.
Những người sẵn sàng đứng ra làm chủ tình hình lúc nào cũng đào sâu và tìm tòi cho kỳ được giải pháp cụ thể dẫn đến kết quả mong muốn. Họ nhận trách nhiệm về hành động của mình và xem xét những gì họ có thể làm khác đi trong tương lai để đạt được kết quả tốt hơn. Sự chủ động được thể hiện qua tần suất sử dụng đại từ “Tôi” thường xuyên. Họ thường đưa ra những câu khẳng định chắc nịch như “Tôi chọn”, “Tôi từ chối”, “Tôi giả định rằng”, “Tôi quyết định”, v.v… Những nhân viên nói chuyện với phong thái như thế có thể lắng nghe cả những lời phê bình gay gắt mà không hề bị tổn thương hay “xù lông nhím” bởi họ khát khao muốn biết các phương pháp cải thiện bản thân nhằm đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Tỏ ra phòng vệ trước những lời chỉ trích là biểu hiện cho thấy rõ bản ngã đang nắm quyền kiểm soát và bạn chẳng thể làm chủ được tình hình. Những người biết tự làm chủ không thêu dệt nên những câu chuyện thị phi. Họ bao giờ cũng là những người hăng hái tìm ra hướng tiếp cận mới, nghiên cứu chiến thuật khác biệt dẫn đến kết quả tốt hơn. Họ muốn biết đâu là điểm tiếp theo họ cần phát huy. Một khi đã làm chủ tình hình, bạn sẽ dễ dàng nhận trách nhiệm về phần mình hơn và sẵn sàng bước vào tiến trình hoàn thiện bản thân. Cũng chính khi đó, các lãnh đạo mới xác định được hướng phát triển nhân lực, giúp nhân viên đương đầu với mọi thử thách trong tương lai. (Hãy xem các phương pháp củng cố tinh thần trách nhiệm trong phần Phụ lục.)
Không ngừng học hỏi
Tuy thường bị bỏ qua khi ta bàn về trách nhiệm, nhưng yếu tố này lại là phương châm sống của những người có tinh thần trách nhiệm cao. Các lãnh đạo ngày nay chán nản khi phải vất vả đảm bảo mọi người trong mọi hoàn cảnh luôn phải nhận trách nhiệm về phần mình. Chúng ta hẳn cũng từng biết những người sẵn sàng nhận trách nhiệm cho các sai lầm hay thất bại trong quá khứ nhưng vẫn tiếp tục ngựa quen đường cũ. Điều đó cho thấy họ chưa thực sự sẵn sàng học hỏi từ sai lầm, và điều đó khiến họ chẳng khác gì những người thiếu trách nhiệm cả.
Đứng ra làm chủ và chịu trách nhiệm cho kết quả hành động của bản thân đúng là một điều tuyệt vời, nhưng chỉ những người liên tục học hỏi mới có thể tận dụng được cơ hội phát triển từ những sai lầm. Họ tự tin cam kết sẽ tạo được kết quả khác biệt nhờ dám nhìn nhận điều cần phải thực hiện thay vì tiếp tục phạm sai lầm như trước.
Năm giai đoạn phát triển tinh thần trách nhiệm
Để tạo ra một môi trường đảm bảo đạt được những thành quả mỹ mãn, điều quan trọng hơn cả là phải dám đối diện với các thách thức, dù chúng có khó khăn đến thế nào đi chăng nữa. Hãy hỗ trợ các nhân viên thích ứng kịp thời những cơn khủng hoảng thị trường có thể bất chợt xảy đến trong thời buổi kinh tế khó khăn hiện nay. Những nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao luôn thành công bất chấp hoàn cảnh bởi họ kiên định và cam kết sẵn sàng đối đầu với những hệ quả từ hành động của chính mình.
Các câu trả lời từ nhóm trách nhiệm cao hé lộ những giải pháp giới lãnh đạo có thể áp dụng để khuyến khích nhân viên phát huy tinh thần trách nhiệm của chính họ. Sau khi hỏi các đối tượng trên đã trở thành những cá nhân luôn nhận trách nhiệm về phần mình như thế nào, chúng tôi nhận được nhiều phản hồi có thể tổng hợp thành một quy trình gồm năm giai đoạn như sau.
Đối diện thử thách
Nếu tinh thần trách nhiệm nhân viên sa sút, rất có thể đó là do mọi người chưa phải đối diện với thách thức xứng tầm. Các lãnh đạo kể với tôi rằng họ ngày càng giao việc ít đi, lo lắng cấp dưới phải gánh khối lượng công việc khổng lồ. Họ băn khoăn không muốn nhân viên quá tải khi phải đối diện với quá nhiều thử thách. Nhưng những người có tinh thần trách nhiệm cao lại nói với chúng tôi rằng họ không cần các lãnh đạo nới lỏng hay bảo vệ họ khỏi thực tế khó nhằn. Giới lãnh đạo chỉ cần bày tỏ sự ủng hộ mà thôi. Để khuyến khích mỗi cá nhân phát triển tinh thần trách nhiệm, không còn gì tuyệt vời hơn là tin tưởng giao việc cho họ, đặc biệt là những công việc liên quan đến mảng cá nhân đó cần phát huy. Hãy đưa ra nhận xét và huấn luyện nhân viên, đừng nhảy vào giải cứu họ.
Công việc được phân chia theo nhu cầu của tổ chức. Trách nhiệm của người lãnh đạo là hỗ trợ những nhân viên còn thiếu kỹ năng hoặc năng lực, giúp họ tự tin bắt tay vào thực hiện những gì cần thiết để có thể phát triển và cải tiến bản thân. Đây cũng là chìa khóa dẫn đến giai đoạn phát triển tiếp theo.
Hiểu được tinh thần trách nhiệm qua trải nghiệm
Các lãnh đạo không nên bảo vệ mọi người khỏi những hệ quả tất yếu đến từ hành động của chính họ. Việc giải nguy quả thực không hề dễ dàng. Phải khó khăn lắm tôi mới trình bày được báo cáo mà không khoan nhượng cho vị bác sĩ đã từ chối tuân thủ chiến dịch công ty kia. Nhưng đó là việc cần làm, các nhân viên cần phải va chạm với thực tế. Ta phải làm rõ hết mức có thể lựa chọn của mỗi cá nhân sẽ dẫn đến hệ quả nào. Đừng ra tay cứu vớt ai trừ khi họ thực sự đang gặp nguy hiểm hoặc lợi ích tập thể bị đe dọa. Nếu không, hãy cứ để mọi chuyện diễn ra tự nhiên, nhưng cũng cảnh báo trước hậu quả sẽ như thế nào. Một khi nhân viên đã chịu đối diện với thực tế, các lãnh đạo có thể sẵn sàng chuyển qua giai đoạn phát triển trách nhiệm tiếp theo.
Nhận xét
Hãy tập trung khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản thân. Khi nhận xét nhân viên, hãy đảm bảo cuộc thảo luận chỉ diễn ra trong thời gian đủ để nêu bật được những điều bạn và người khác thấy – những quan sát khách quan và thông tin đến từ thực tế. Chỉ cần vài câu bao quát vấn đề, sự việc ở hiện tại là đã có thể tạo nên phép màu. Kết thúc phần trình bày thực tại bằng câu: “Đừng quá chú tâm đến lời tôi, anh/chị tự ngẫm lại theo cách này xem…”. Sau đó, gợi ý một bài tập khuyến khích nhân viên tự đánh giá bản thân và hẹn sẽ trao đổi lại vào một ngày không xa về những gì nhân viên rút kết được.
Hãy đưa ra những phản hồi hoặc nhận xét như trên để cắt ngang dòng suy nghĩ của đối phương. Nếu lời nhận xét bàn về những điều không hiện hữu trong thực tế, bạn sẽ phải đối diện với bản ngã. Chính cái tôi của đối phương sẽ khiến họ “xù lông nhím” với bất cứ lời nhận xét nào mang hàm ý chỉ định hoặc giảng đạo. Chỉ cần nêu ra những điều bạn thấy được, rồi để người đối diện phải tự nhận lấy trách nhiệm cải thiện bản thân. Thực hiện được hành động này, ta sẽ bước qua giai đoạn tiếp theo sau đây.
Nội quan
Đây là bước quan trọng nhất trong tiến trình phát triển và duy trì tinh thần trách nhiệm. Tôi cần phải nhấn mạnh quan điểm sau đây đối với các lãnh đạo: “Nhận xét ngắn thôi. Nội quan nhiều lên”. Những câu chuyện bản ngã thêu dệt nên sẽ gây ra vô số cản trở cho sự phát triển cá nhân. Bước mấu chốt khiến ta hiểu và nhận trách nhiệm về phần mình chính là thẳng thắn nghiền ngẫm lối tư duy của bản thân cùng các hành vi nảy sinh từ tư duy đó. Khi nội quan, ta sẽ nhìn vào bên trong nhằm khám phá ngọn nguồn vấn đề thay vì đổ hết mọi tội lỗi lên ngoại cảnh.
Lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tự nhận xét bản thân bằng các câu hỏi hay và các bài tập đơn giản. Giữ sổ ghi chép cá nhân là một trong những việc hữu dụng như thế.
Những câu hỏi sau đây cũng vậy: “Anh/Chị có vai trò gì trong sự việc này? Anh/Chị đã gây ra những cản trở nào? Điều gì giúp anh/chị có thể đạt được kết quả mong muốn? Lúc này làm điều gì sẽ là tốt nhất? Anh/Chị biết chắc điều gì? Anh/ Chị có thể đóng góp gì cho tình hình hiện tại?”.
Bên cạnh đó, bạn có thể giúp nhân viên nhìn nhận được việc bản ngã đang dựng nên những câu chuyện cản lối phát triển của họ ra sao bằng các câu hỏi: “Anh/Chị sẽ ra sao nếu không nghe theo những lời kể lể của bản ngã? Anh/Chị đang cố gắng thực hiện điều gì? Mục tiêu của anh/chị là gì? Điều đó tác động đến anh/chị ra sao? Điều gì có thể xảy ra nếu anh/chị thay đổi hướng tiếp cận?”. Trọng tâm của những câu hỏi trên là lợi ích toàn doanh nghiệp và những hành động đối phương có thể thực hiện để gặt hái các thành quả đó.
Bạn cũng có thể yêu cầu đối phương liên lạc và tìm lời khuyên từ một cá nhân nào đó thường vượt qua được những chướng ngại tương tự. Một bài tập khác là yêu cầu nhân viên ghi hình lại cách sử dụng ngôn ngữ cơ thể và các biểu cảm của họ bằng iPad. Tôi đã từng khuyên cấp dưới của mình – một người hay khiến đồng nghiệp khó chịu khi tham gia vào các buổi họp – thực hiện bài tập trên: “Đừng để tâm đến lời tôi, hãy xem anh rút ra được gì khi xem lại đoạn phim đã quay”. Nhờ đó, anh ta đã có thể xác định được những cử chỉ và cách nói nào đã vô tình đẩy mọi người ra xa.
Sau một thời gian nội quan nhất định, hãy mời nhân viên đó đến trao đổi về những gì họ đã rút ra được sau quá trình chiêm nghiệm. Để chắc chắn nhân viên đã thực sự nội quan đủ sâu sắc, hãy giao cho họ những bài tập với kết quả cụ thể, có thể được trình bày rõ ràng. Trong các cuộc thảo luận sau đó, trao đổi những gì nghiệm ra được về vấn đề đang phải đối mặt và về chính bản thân, họ có sẵn sàng cam kết thực hiện những hành động cần làm hay không. Khoảng thời gian họ vừa trải qua sẽ giúp các nhân viên nhận thức rõ hành vi của bản thân và hiểu chính mình hơn. Những bài tập như trên khiến mọi người nhìn nhận tình hình, cũng như những phản ứng và lựa chọn của chính họ khi đối diện với thực tế như vậy, một cách rõ ràng hơn. Nhận thức được khi nào bản ngã đang lấn át họ, dẫn họ lạc lối, mọi người sẽ đạt được cảnh giới tự do tuyệt đối – khi họ không còn quá tin vào mọi điều bản thân nghĩ ra.
Thử ngẫm nghĩ về các sự kiện hoặc các nhận xét từng thay đổi cuộc đời mình, có lẽ bạn sẽ nhận ra mọi chuyện bắt đầu từ khoảnh khắc bạn cố gắng hết sức vượt qua trạng thái bảo thủ và tức giận với lời đánh giá do người khác đưa ra, từ đó nhìn nhận được sự thật và thấu hiểu hành động bản thân đã góp phần khiến tình hình thêm khó khăn như thế nào. Thường thì những nhận xét như thế sẽ đến từ một đồng nghiệp hoặc một người bạn đáng tin cậy. Đó là lý do tại sao giai đoạn tiếp theo lại là bước vô cùng quan trọng.
Tư vấn đồng nghiệp
Mọi người thường tránh tự đánh giá bản thân và bảo vệ bản ngã bằng cách tìm đến một ai đó có thể trấn an họ, gật đầu đồng tình với câu chuyện họ tự thêu dệt nên. Họ sẽ đến gặp các đồng nghiệp hoặc lãnh đạo khác với mong muốn quên đi những lời nhận xét thực tế vừa nghe được. Bản ngã kêu gào người khác giải thoát nó khỏi tấm lưới thực tại đang bủa vây xung quanh. Trong trạng thái phòng vệ, mọi người thường cố gắng gấp ba chỉ để khiến người khác cũng phải thừa nhận rằng “thực tế” không giống những gì họ vừa nghe được hoặc rằng người đưa ra phản hồi không đáng tin chút nào. Ta rất dễ mắc bẫy – mong muốn xoa dịu và tiếp tay cho cái tôi người đó chối bỏ thực tại. Nhưng đối tượng được hưởng lợi chỉ là bản ngã đối phương, trong khi tiến trình tự đánh giá bị vứt vào sọt rác. Nếu muốn nâng cao tinh thần trách nhiệm trong doanh nghiệp, tư vấn đồng nghiệp là bước tối quan trọng. Phản hồi tốt đến từ rất nhiều nguồn chứ không phải chỉ từ lãnh đạo – trong đó có đồng nghiệp, khách hàng, và cả các vị tư vấn văn hóa doanh nghiệp nữa.
Nếu công việc của lãnh đạo là đưa ra các bài tập tự đánh giá cho một cá nhân nào đó, thì nhiệm vụ dành cho các nhân viên còn lại là khuyến khích và đảm bảo đồng nghiệp mình thực hiện bài tập được giao. Ta có thể đưa ra một lời nhận xét từ tốn và nhẹ nhàng, điểm mấu chốt là dám nhìn thẳng vào thực tại và nhận thức được đâu mới là sự thật. Các đồng nghiệp cũng có thể tự nội quan như một cách khuyến khích cá nhân kia thực sự tiếp thu phản hồi vừa nhận được. Đưa ra thêm những quan sát thực tế cũng giống như khuyên nhủ đồng nghiệp nhẹ nhàng: “Này, hãy thử lắng nghe và nghiền ngẫm lời vị lãnh đạo nói đi đã”.
Khi một ai đó không phải lãnh đạo cất lên lời kêu gọi mọi người làm những điều tốt nhất, tôi gọi đó là “phương pháp hướng dẫn nhận thức tình hình”. Để tôi cho bạn một ví dụ. Nếu tôi đưa ra một vài lời nhận xét cho rằng vị nhân viên tôi đang tiếp chuyện cũng có một phần trách nhiệm đối với vấn đề anh đang gặp phải, có lẽ anh ta sẽ ấm ức rời khỏi văn phòng, tin chắc một người sếp như tôi không nắm rõ tình hình hoặc đã có những kỳ vọng phi thực tế. Đây chính là thời điểm tư vấn từ đồng nghiệp trở nên hữu dụng. Ở vị trí đồng nghiệp, điều tệ nhất ta có thể nói là: “Thật tội cho anh. Nghe chẳng công bằng chút nào. Tôi nghĩ anh quá xuất sắc đấy chứ. Rõ ràng chuyện này đâu phải lỗi do anh”. Lời khuyên có ích hơn sẽ là: “Tôi chân thành khuyên anh nên nghiền ngẫm lại về lời nhận xét trên. Phần nào trong lời nhận xét kia phản ánh đúng sự thật?”, hoặc “Tôi đã biết anh nhiều năm rồi, nên tôi thấy thế này. Khi anh làm việc cho Ralph, chuyện gì cũng là tại Ralph cả. Khi anh làm việc cho Sue, lúc nào vấn đề cũng tại cô ấy mà ra. Giờ anh làm việc cho Cy, chuyện như vậy lại lặp lại lần nữa. Có vẻ những sự việc vừa kể sẽ giúp anh nhận ra được điều gì đó chăng?”. Đây mới chính là những gì ta cần nói nếu muốn giúp người khác vượt qua bản ngã, giúp đồng nghiệp nhận ra bài học quan trọng, và kêu gọi họ hướng đến điều tốt nhất.
Hãy để tôi kể cho bạn nghe câu chuyện về một khách hàng của tôi. Câu chuyện này có thể sẽ giúp bạn hình dung rõ thế nào là phát triển tinh thần trách nhiệm tại các tổ chức/ doanh nghiệp, đặc biệt khi phải đối mặt với tình huống một sống hai chết theo nghĩa đen.
Câu chuyện về tinh thần trách nhiệm
Những ai làm việc trực tiếp với các bệnh nhân trong cơ sở khám chữa bệnh đều hiểu nguy cơ nhiễm phải các căn bệnh hiểm nghèo lúc nào cũng tồn tại. Tôi đang đề cập đến những căn bệnh đe dọa đến tính mạng, được lấy làm nguồn cảm hứng cho các bộ phim khoa học giả tưởng về các thây ma hay xác sống đấy. Bạn hẳn sẽ nghĩ nhân viên y tế tại những nơi thế này chắc phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy tắc bảo hộ lắm.
Nhưng không, có một nghịch lý kỳ lạ là khi các mối nguy hiểm trở thành chuyện thường nhật, người ta thường không mảy may để ý đến chúng nữa. Dường như việc thường xuyên phải tiếp xúc với bệnh nhân mắc phải các bệnh hiểm nghèo khiến các nhân viên y tế nghĩ họ là “siêu nhân”: “Mình chẳng bao giờ mắc phải căn bệnh đó đâu”. Vâng, đó thực sự là suy nghĩ chung của các nhân viên tại một tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn mà tôi từng đến tư vấn.
Cơ quan Quản lý An toàn và Sức khỏe Nghề nghiệp Hoa Kỳ (Occupational Safety and Health Administration – OSHA) trực thuộc chính phủ liên bang có quy định rõ ràng nhân viên chăm sóc bệnh nhân phải mặc các loại quần áo và mang các thiết bị bảo hộ đặc biệt ngăn họ không mắc phải các bệnh truyền nhiễm qua dịch cơ thể như nước bọt, máu và nước tiểu. Những quy định đó đều nhằm đảm bảo an toàn cho công nhân viên cũng như ngăn chặn các bệnh dịch nguy hiểm – chẳng hạn HIV/AIDS và viêm gan C – lây truyền. Tuy lệnh đã được ban hành, rất nhiều y tá tại các cơ sở khám chữa bệnh trong khu vực vẫn xem việc đeo kính mắt bảo hộ là lựa chọn cá nhân.
Một vị lãnh đạo cấp cao nọ tên là Michelle được giao trọng trách khắc phục vấn đề này, thứ gây ảnh hưởng đến cả công tác chuyên môn và cuộc sống cá nhân của cô. Cô ấy hết sức đau lòng khi nghe câu chuyện về một y tá trẻ đang trong độ tuổi thích hợp nhất để mang thai lại sơ suất không sử dụng kính mắt bảo hộ và bị nhiễm HIV. Một y tá khác không sử dụng thiết bị bảo hộ đã bị nhiễm tụ cầu khuẩn, gây nguy hiểm cho cả gia đình mình. Hậu quả của những trường hợp lây nhiễm như thế này có thể vô cùng tàn khốc, nhất là đối với tuổi thọ của người bị nhiễm phải.
Bên cạnh đó, Michelle cũng lo lắng về các thiệt hại lớn do việc không tuân thủ chính sách có thể gây ra. Khi các y tá bị lây bệnh, họ không thể làm việc được, vậy là nhân lực cơ sở y tế sẽ bị ảnh hưởng. Chi phí chăm sóc sức khỏe theo đó cũng tăng. Các bệnh nhân cũng sẽ chịu thiệt, bởi họ phải làm thêm xét nghiệm nhằm phát hiện các bệnh nghiêm trọng, có thể lây lan từ các bác sĩ và y tá. Người sử dụng lao động cũng phải trả một khoản phí điều trị nhân viên theo đúng quy định về bảo hiểm rủi ro nghề nghiệp khi làm việc trong môi trường độc hại.
Vào năm 2014, Michelle sử dụng tất cả các kỹ thuật lãnh đạo thông thường mà cô biết được nhằm xử lý vấn đề. Cô ấy tập hợp các nhân viên từ nhiều phòng ban khác nhau thành một ủy ban và tham vấn họ về nguyên nhân cốt lõi của tình trạng không tuân thủ quy định, qua đó phát triển các chính sách và quy trình bắt buộc mọi người tuân ơn. Cô muốn tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên. Khi ủy ban phát hiện ra các thiết bị bảo hộ mắt thường không đeo vừa đầu và hay cản trở tầm nhìn nhân viên, bệnh viện đã mua những bộ kính mắt và dây buộc chất lượng cao thay thế những bộ trước kia. Những chiếc kính mắt đó được đặt ở những địa điểm thuận tiện nhất khắp cơ sở khám chữa bệnh.
Phản hồi từ các nhân viên cũng hé lộ một quan niệm phổ biến bắt nguồn từ bản ngã tự cao cho rằng họ sẽ chẳng thể nào bị lây nhiễm bởi họ “luôn cẩn thận”. Để giải quyết vấn đề này, Michelle và ủy ban của cô tổ chức các khóa huấn luyện diện rộng. Họ thực hiện mọi chiến dịch tuyên truyền khả dĩ, từ sử dụng các poster, gửi email, cho đến các buổi họp về quy định của OSHA. Các chính sách quản lý năng suất làm việc được cập nhật và kỷ luật cũng được thắt chặt hơn. Giờ đây, nhân viên có thể bị sa thải vì vi phạm chính sách đeo kính bảo hộ mắt. Các lãnh đạo đã van xin, nài nỉ, rồi tổ chức các cuộc thi, trao thưởng cho những ai tuân thủ trong khi đáng ra đây là điều bắt buộc mà ai ai cũng phải làm.
Cuối cùng thì các ca phơi nhiễm cũng giảm đi được một chút nhưng các nhân viên vẫn không hoàn toàn tuân thủ. Lãnh đạo mệt mỏi, trong khi y tá lại cảm thấy phiền phức và bực bội. Ngay khi các lãnh đạo buông lỏng kiểm soát, tỷ lệ phơi nhiễm lại tăng. Chiến lược của họ không có tác dụng về lâu dài.
Michelle hết sức nản lòng. Cô đã vận dụng tất cả những “lẽ thường tình” cũng như các phương pháp được cho là hiệu quả nhất mà mình biết được và mong chờ những dấu hiệu khả quan. Nhưng kết quả vẫn là thất bại, mọi người vẫn không chịu tuân thủ quy định an toàn.
Một hướng tiếp cận khác
Sau khi được huấn luyện về các triết lý Trọng Thực tế và công cụ đi kèm, Michelle quyết định tiếp cận vấn đề theo một hướng khác. Cô nhận ra rằng mình không việc gì phải nương tay khi đặt ra tiêu chuẩn cao cho nhân viên cả và rằng cơ quan phải đảm bảo đeo kính mắt bảo hộ là một việc bắt buộc thực hiện, không thể thương thảo, đôi co được.
Sau khi đảm bảo cơ sở khám chữa bệnh đã trang bị đủ kính bảo hộ phù hợp, phía quản lý được giao nhiệm vụ gặp mặt riêng từng nhân viên và hỏi họ có cam kết sử dụng kính mắt bảo hộ hay không. Nếu nhân viên tỏ ra không sẵn lòng, câu hỏi tiếp theo sẽ là: “Vậy anh/chị đã có kế hoạch nào để chuẩn bị sẵn sàng cho quy định mới này chưa?”.
Khi có người bị lây nhiễm, lãnh đạo yêu cầu các nhân viên phải chịu trách nhiệm về lựa chọn của họ khi không cam kết thực hiện các biện pháp an toàn. Những người đã chọn không đeo kính bảo hộ, gây nguy hiểm cho chính mình và người khác, bị kỷ luật hoặc sa thải. Các đơn vị chăm sóc bệnh nhân đạt tỷ lệ lây nhiễm bằng không sẽ được khen thưởng.
Tại các cuộc họp, thay vì đưa ra hàng tá lý do “vì sao chúng ta không thể” đạt được tỷ lệ lây nhiễm bằng không, mọi người giờ đã thảo luận “Chúng ta có thể thực hiện được việc này như thế nào”. Các cuộc thảo luận tập trung vào vấn đề cam kết. Bệnh nhân được ưu tiên hàng đầu – bởi họ đến đây để được chữa trị, chứ không phải để đối mặt với nguy cơ phơi nhiễm các bệnh khác.
Các lãnh đạo đã đặt ra các câu hỏi vào đúng thời điểm, giúp nhân viên vượt lên trên cái tôi và khuyến khích họ tự đánh giá bản thân: “Tại sao anh/chị lại chọn mạo hiểm cuộc sống của mình thay vì được an toàn? Là một tập thể, anh/chị có thể làm gì để thay đổi tình hình này? Là một cá nhân, anh/ chị có thể làm gì để tạo nên sự khác biệt? Anh/Chị có thể giúp đỡ mọi người như thế nào?”.
Thay vì tạo ra các quy trình làm việc chuẩn và ép buộc nhân viên tuân thủ theo, các lãnh đạo lại quay sang chú trọng xây dựng tinh thần trách nhiệm của cá nhân cũng như của tập thể. Thay vì chiến dịch “huấn luyện tập thể” thông qua tuyên truyền tăng cường nhận thức, ban lãnh đạo tập trung huấn luyện từng y tá một các lối tư duy hữu ích giúp xây dựng tinh thần trách nhiệm. Tỷ lệ phơi nhiễm giảm dần đều, thái độ chống đối việc đeo kính cũng theo đó “hạ nhiệt”. Ngày nay, dễ thấy các nhân viên tại cơ sở khám chữa bệnh đeo kính bảo hộ và đưa kính cho những ai lỡ quên mang. Làm việc an toàn giờ đã trở thành chuyện thường ngày. Từ đó, Michelle cũng đã có thể chia sẻ với lãnh đạo các cơ sở chăm sóc sức khỏe trong khu vực kinh nghiệm rút ra được từ thành công của cô.
Theo nghiên cứu về triết lý Trọng Thực tế do chúng tôi tiến hành, 13% tổng số thời gian tiêu tốn vào những chuyện vô bổ đều bắt nguồn từ việc thuyết phục mọi người thử nghiệm các phương pháp mới mẻ, cũng như ra sức loại bỏ thái độ kháng cự của nhân viên trước những đổi mới. Từng ấy thời gian bị phung phí vào các phí tổn cảm xúc.
Thông qua các nghiên cứu và kinh nghiệm bản thân, chúng tôi biết chắc một chân lý sau: Tinh thần trách nhiệm hôm nay sẽ góp phần tạo ra thành quả mỹ mãn ngày mai. Đầu tư để phát triển tinh thần trách nhiệm là khoản đầu tư hợp lý và mang lại nhiều lợi ích nhất có thể.