Hiểu đầy đủ, trọn vẹn và thực trạng quân đội là yếu tố cơ bản đối với Tôn Tử. Tương tự, nếu không hiểu rõ năng lực của doanh nghiệp, có thể bạn sẽ không bao giờ đưa ra được hành động hiệu quả dù nắm rõ về địch thủ hoặc thị trường. Nếu bạn không thể đánh giá trung thực ưu khuyết điểm của mình thì mọi thành tựu bạn đạt được sẽ nhanh chóng biến mất.
TRUNG THỰC MỘT CÁCH TÀN NHẪN: VƯỢT LÊN GIẢ ĐỊNH SAI LẦM
Giả định sai lầm là vấn nạn phổ biến mà một số lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ tự thân gây ra. Nếu người đưa ra giả định bất cẩn, họ sẽ liên tục lặp lại một cách máy móc các đường lối sai lầm và truyền đạt các ý tưởng lạc lối đó cho toàn bộ đội ngũ của mình. Con đường này cách ly ban lãnh đạo khỏi thực tế thị trường qua việc cho phép nhân viên tiếp tục rút ra những kết luận sai lầm. Tôi đã chứng kiến nhiều doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn hiểu sai về thị trường do bộ phận lãnh đạo không muốn tin rằng sản phẩm của mình đang đi trượt mục tiêu, hoặc không muốn bỏ ra khoản đầu tư cần thiết để khắc phục, hay đơn giản là không muốn cải tiến hay làm khác đi những gì đã có.
Hãy luôn luôn giữ niềm tin và hiệu suất trên cơ sở dữ liệu thực tế. Hãy lưu ý và cẩn trọng khi hai yếu tố giả định và thực tế xung đột lẫn nhau.
NĂM ĐIỀU KIỆN CẦN CỦA TÔN TỬ ĐỂ GIÀNH CHIẾN THẮNG
Tôn Tử nói rằng có năm yếu tố mà ta có thể dựa vào để đoán được chiến thắng. Từng khái niệm này đều có bản chất cốt lõi là khả năng hiểu rõ của tướng soái đối với quân đội của mình.
1. Tri khả dĩ chiến dữ bất khả dĩ chiến giả thắng.
Dịch ý: Phải biết thời điểm có thể đánh và thời điểm không thể đánh.
Chúng ta sẽ nghiên cứu khái niệm này trong Chương 8, Kiên nhẫn.
2. Thức chúng quả chi dụng giả thắng.
Dịch ý: Hiểu được cách dụng binh, dù đang điều khiển đội quân lớn hay đội quân nhỏ.
3. Thượng hạ đồng dục giả thắng.
Dịch ý: Tất thắng nếu tướng lĩnh và quân sĩ đồng lòng nhất trí, có cùng tinh thần và mục đích.
Chúng ta sẽ khảo sát về sự đoàn kết và nhất trí giữa các cấp bậc trong Chương 10.
4. Dĩ ngu đãi, bất ngu giả thắng.
Dịch ý: Lấy ta chuẩn bị đầy đủ mà đánh địch thiếu chuẩn bị.
Tôn Tử khuyên nên chọn đúng thời cơ và ra tay bất ngờ khi địch chưa sẵn sàng. Nhưng chiến lược này không thể đạt hiệu quả tối ưu nếu ban điều hành chưa chuẩn bị để tối ưu hóa cơ hội này.
5. Tướng năng nhị quân bất ngự giả thắng.
Dịch ý: Tướng tài mà vua không trói buộc, kìm hãm.
Yếu tố cuối cùng này có thể hiểu theo rất nhiều nghĩa. Nhà lãnh đạo tài giỏi phải biết giữ vững quan điểm của mình và mong muốn điều tốt đẹp cho doanh nghiệp. Theo Tôn Tử, tướng soái phải nắm đội quân có năng lực và không bị sự quan liêu cản trở để có thể đưa ra quyết định đúng đắn. Các nhà lãnh đạo phải tuân theo những nguyên tắc và hành động để mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên, họ không thể đưa ra các quyết định ngày qua ngày hay mang tính dài hạn đúng đắn nhất cho doanh nghiệp, trừ khi có hiểu biết và kiến thức thực sự sâu sắc.
Tôn Tử luôn luôn tuân thủ năm điều kiện cần vừa đề cập cùng “chân lý”:
Tri bỉ tri kỷ, bách chiến bất đãi; bất tri bỉ nhi tri kỷ, nhất thắng nhất phụ; bất tri bỉ bất tri kỷ, mỗi chiến tất đãi.
Dịch ý: Nếu biết địch, biết ta, thì trăm trận cũng không sợ. Nếu biết ta, mà không biết địch, thì trận thắng, trận bại. Nếu không biết địch và không biết ta, thì trận nào cũng bại.
XI ĐÁNH BÓNG SÀN HAY KEM PHỦ TRÊN MÓN TRÁNG MIỆNG?(17)
(17) Đây là câu thoại tấu hài trong chương trình Saturday Night Live. Gilda Radner và Dan Aykroyd đóng vai một cặp vợ chồng đang tranh cãi liệu sản phẩm New Shimmer là xi đánh bóng sàn nhà hay là kem phủ trên món tráng miệng.
Bạn bắt buộc phải hiểu doanh nghiệp của mình là gì, mục đích ra sao, cũng như điều gì không giúp định nghĩa doanh nghiệp của mình và nằm ngoài mục đích kinh doanh. Cái bẫy có mọi thứ cho mọi người có thể trở thành rào cản để doanh nghiệp hiểu và định nghĩa rõ ràng sản phẩm hay dịch vụ của mình. Do lo ngại sụt giảm doanh số, lãnh đạo của doanh nghiệp nhỏ có thể không muốn tuyên bố: “Chúng tôi bán sản phẩm hoặc dịch vụ X cho thị trường này”. Lời khẳng định chắc nịch đó không chỉ định nghĩa bạn đang bán sản phẩm gì và bán cho ai; quan trọng không kém là điều này cũng định nghĩa bạn không bán sản phẩm gì và không bán cho ai. Tuyên bố này đòi hỏi sự đánh giá đúng về giải pháp và thị trường có khả năng tạo ra lợi nhuận, và những phạm vi, hoạt động không thể sinh lời.
Tôi từng làm việc với một công ty tư vấn tập trung vào lĩnh vực liên bang. Chủ doanh nghiệp và ban điều hành đã xây dựng thành công một công ty tầm trung và đang hoạt động tốt, nhưng họ nhận ra rằng mình gặp một vấn đề. Đó là họ đang phát triển việc kinh doanh dựa trên một khách hàng duy nhất. Vô số nhu cầu của khách hàng này đã khiến họ lạc hướng khỏi trọng tâm chính của mình và rơi vào vòng xoáy kinh doanh hỗn độn. Nếu đang cố gắng phát triển doanh nghiệp của mình, có thể bạn xem đây là vấn đề khá tốt phải có. Đúng là vậy, ở một mức độ nào đó. Khó khăn nằm ở việc nhận ra rằng họ phải bước vào lĩnh vực mình không muốn và việc đó không giúp công ty phát triển theo đúng chiến lược đặt ra. Các hợp đồng ngày càng chứa nhiều giải pháp đòi hỏi kỹ năng thấp hơn và có biên lợi nhuận thấp, những yếu tố không thể dễ dàng lặp đi lặp lại ở các khách hàng khác. Trong khi đó, công ty lại có đội ngũ chuyên viên đầy kinh nghiệm đang ngày càng cảm thấy thất vọng hơn, do đó xu hướng này đang gây thiệt hại gấp đôi. Để đương đầu với xu hướng nhìn vào giá trị hợp đồng ngắn hạn và “đồng ý” một cách vô cùng đơn giản với khách hàng mà không nghĩ đến tác động dài hạn cho doanh nghiệp, bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp đã tiến hành tái cơ cấu một cách đáng kể để mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác.
Trong ví dụ thường thấy khác, một doanh nghiệp nhỏ mà tôi từng hợp tác đã cố gắng xông pha nhiều lĩnh vực để tránh không bỏ lỡ bất cứ cơ hội nào. Điều đó nghe có vẻ hay, nhưng thực tế là không phải mọi thứ “diễu hành” trong tầm mắt đều là cơ hội. Và đôi khi, bạn phải dễ dàng ban ra mệnh lệnh rằng một số loại xe trang trí không được phép xuất hiện gần nơi diễu hành. Công ty này hướng đến đối tượng khách hàng là phòng khám và bệnh viện quy mô vừa và lớn. Công ty có một ý tưởng tuyệt vời, nhưng trọng tâm mà CEO đề ra lại rất thất thường, “sáng nắng chiều mưa”. Thay vì khéo léo từ chối các phòng khám quy mô nhỏ và rất nhỏ với lý do là họ không phù hợp với giải pháp hoặc điểm chỉ giá (price point) của công ty, ông vẫn chọn cách tiếp nhận thông tin và đưa các đơn vị đó vào danh sách chờ đợi với giấc mơ hão huyền rằng “giải pháp cho phân khúc thị trường đó đang được phát triển”. Trên thực tế, công ty đó không thể đáp ứng một cách đồng nhất cho những khách hàng quy mô lớn đã ký kết hợp đồng, và do việc này, công ty phải dành hàng chục nghìn giờ phát triển để thực hiện. Họ không có đủ cơ sở hạ tầng để hỗ trợ kinh doanh và dịch vụ cho một phân khúc khách hàng hoàn toàn khác biệt, đặc biệt là khách hàng không có tiềm năng sinh lời.
Các đại siêu thị bán lẻ có thể đáp ứng nhu cầu cho hầu hết mọi khách hàng, nhưng những tiệm tạp hóa nhỏ thì không. Nếu cưỡng cầu thì chỉ gây rối cho sứ mệnh và thông điệp của doanh nghiệp nhỏ, đồng thời khiến cho tình hình thêm phức tạp mà thôi. Sự phức tạp sẽ hại chết việc kinh doanh. Ý tưởng sẽ trở nên rẻ tiền. Hãy chống lại cám dỗ của việc bắt đầu bằng sản phẩm xi đánh bóng sàn nhà, nhưng sau đó lại mường tượng ra cơ hội để biến sản phẩm đó thành lớp kem phủ trên bánh tráng miệng, hay giới thiệu nó trong cùng một biểu ngữ quảng cáo dễ gây hiểu lầm. Trên thực tế, chúng ta thường bị cám dỗ để rơi vào một cái bẫy là cố gắng đáp ứng mọi thứ cho mọi người trong nỗ lực cố gắng không vuột mất bất cứ cơ hội nào. Nhưng doanh nghiệp nhỏ cần nhớ rằng không phải mọi thứ xuất hiện đều là “cơ hội” nếu không phù hợp với mục đích và theo đúng mục tiêu của doanh nghiệp mình.
LẤY ƯU BÙ KHUYẾT
Câu nói ẩn chứa ý tưởng của Tôn Tử bàn về khả năng thích nghi trước mối đe dọa.
Cố thiện dụng binh giả, thí như suất nhiên; suất nhiên giả, thường sơn chi xà dã. Kích kỳ thủ tắc vĩ chí, kích kỳ vĩ tắc thủ chí, kích kỳ trung tắc thủ vĩ câu chí.
Dịch ý: Tướng giỏi chỉ huy binh sĩ như con suất nhiên. Loài rắn hoang dã này sống ở vùng núi Hằng Sơn, đánh vào đầu thì đuôi quật lên cứu đầu, đánh vào đuôi thì đầu quật xuống cứu đuôi, đánh vào thân giữa thì đầu và đuôi đều quặp lại để cứu thân giữa.
Yếu tố tiên quyết để có thể thích nghi là khả năng nhận thức về ưu, khuyết điểm của chính doanh nghiệp mình. Hãy đào tạo các đội nhóm liên chức năng(18). Sự đoàn kết sẽ giúp doanh nghiệp an toàn vượt qua các mối đe dọa và tiến lên phía trước.
(18) Liên chức năng (cross functional) là nhóm có khả năng đảm nhiệm nhiều chuyên môn khác nhau một cách đầy đủ.
Nhà đồng sáng lập Atari(19), Nolan Bushnell hiểu được điểm mấu chốt của một đội ngũ đa nhiệm và liên chức năng. Ông không hài lòng với đội ngũ của mình, vốn phần lớn là các kỹ sư B2B không có nhiều kiến thức chuyên sâu về nhu cầu của khách hàng. Giải pháp không phải là các buổi hội thảo hoặc tập huấn. Bushnell đã phái đội ngũ kỹ sư này tham gia thực địa.
(19) Atari từng là công ty vô cùng nổi tiếng, chuyên sản xuất máy trò chơi điện tử dùng tại các khu giải trí vào thập niên 1970. Và nhà sáng lập Nolan Bushnell là một trong những người tiên phong của ngành công nghiệp trò chơi điện tử, mở đường cho trào lưu máy tính cá nhân.
Ông ấy muốn họ chia sẻ trải nghiệm của cả khách hàng và nhà phân phối. Để làm được điều đó, các kỹ sư của Atari sẽ chịu trách nhiệm vận hành trò chơi tại những địa điểm thử nghiệm, cũng như về lợi nhuận và thua lỗ giống như nhà phân phối. Họ phải học được cách nhận biết sai sót và phát hiện ra trước khi vấn đề đó ảnh hưởng đến khách hàng hoặc nhà phân phối. Trải nghiệm này cũng giúp họ có khả năng nhận thức sớm về trò chơi có nhiều tiềm năng thành công. Thậm chí, Atari còn lần lượt điều phái đội ngũ kỹ sư này tham gia vào dây chuyền lắp ráp để họ có thể thiết kế sản phẩm một cách tốt hơn, có thể được sản xuất theo cách dễ dàng nhất.
Qua việc nâng cao kiến thức về những mảnh ghép quan trọng của vấn đề – trong trường hợp này là khách hàng, nhà chế tạo và nhà phân phối, Bushnell đã thành công trong việc củng cố công ty mình và bù đắp cho những khuyết điểm cố hữu.
Chỉ khi hiểu rõ và đánh giá trung thực về khuyết điểm của bản thân thì bạn mới có thể đặt mình vào đúng hướng để khắc phục khuyết điểm.
NẮM VỮNG CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
Có nhiều vùng sự cố do giả định sai lầm rất phổ biến mà các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ cần phải học cách nhận biết về chúng. Sơ suất sẩy chân vào những khu vực nguy hiểm này sẽ gây ra hậu quả khôn lường.
Trực giác và Tính hợp lý
Tôi luôn đặt niềm tin rất lớn vào trực giác và xem việc đưa trực giác vào hành động là điều đúng đắn cho sự nghiệp hay công việc kinh doanh của bạn. Đối với nhiều nhà khởi nghiệp và nhà sáng tạo thì trực giác mạnh mẽ là yếu tố rất quan trọng, nhưng chỉ vậy thôi thì chưa đủ. Phải xét đến sự thừa nhận và tính hợp lý trong ngành nghề đang kinh doanh, không chỉ với khái niệm mà còn với cách bạn lên kế hoạch thực hiện. Việc này sẽ giúp khẳng định trực giác của bạn và đảm bảo khái niệm bạn đề ra được triển khai đúng đắn. Không ít trường hợp nhà khởi nghiệp cứ bám vào khái niệm thiếu hoàn chỉnh do nó là đứa con tinh thần của họ, ngay cả khi dữ liệu và kinh nghiệm cá nhân chứng minh rằng điều đó là bất khả thi. Đó không phải là kết thúc của doanh nghiệp (chúng ta sẽ thảo luận trong Chương 12, Thích nghi), nhưng sẽ là điềm báo tử nếu không thay đổi cách điều hành.
Kế hoạch kinh doanh mơ hồ
Doanh nghiệp năng động và thành công luôn có mục tiêu chủ đạo và thống nhất. Ngược lại, doanh nghiệp ít thành công thường mô tả mơ hồ về những giải pháp của mình và thiếu sự phân biệt rõ ràng. Nếu doanh nghiệp đang tìm cách kêu gọi vốn, bạn phải thể hiện hiểu biết cặn kẽ về kế hoạch kinh doanh, bao gồm khả năng dự đoán đáng tin cậy về thị trường và tình hình cạnh tranh của các đối thủ. Nếu không thể trình bày lưu loát kế hoạch của mình thì bạn sẽ gặp nhiều vấn đề lớn.
Hiểu biết nông cạn về thị trường
Hãy cẩn thận khi những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp nhỏ khoác lác rằng họ không có đối thủ cạnh tranh. Bạn không thể bán và tiếp thị sản phẩm nổi với những doanh nghiệp khác, trừ khi bạn hiểu đầy đủ về sản phẩm đối thủ đang bán, cách phân phối và đối tượng khách hàng của họ.
Mô hình hỏng
Doanh nghiệp nhỏ cần hiểu về mô hình doanh thu và lợi nhuận của mình để biết liệu mô hình đó sẽ bền vững hay lụi tàn trước khi phát triển. Tương tự, giá cả phải biến đổi theo thị trường để có thể mang lại lợi nhuận. Mô hình kinh doanh của bạn hoạt động thuận lợi ra sao?
NẮM RÕ VÀ KHAI THÁC NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
Yếu tố căn bản để hiểu rõ doanh nghiệp chính là nắm rõ và khai thác nguồn lực to lớn từ đội ngũ nhân viên nhằm thống trị thị trường. Tầm nhìn sâu sắc của Tôn Tử về cách chỉ huy và đãi ngộ quân sĩ rất phù hợp để quản lý đội ngũ nhân viên. Đối với doanh nghiệp nhỏ, việc phát hiện, tuyển dụng và bồi dưỡng nhân tài thậm chí càng quan trọng hơn nữa; bởi vì ở đó, tất cả thành viên trong đội ngũ có thể đóng góp nhiều hơn theo cấp số nhân cho toàn bộ doanh nghiệp so với ở vị trí tương tự trong doanh nghiệp lớn. Nếu tuyển dụng và giữ chân một nhân viên kinh doanh kém cỏi thì doanh nghiệp lớn sẽ ít nhiều bị ảnh hưởng. Nhưng nếu doanh nghiệp nhỏ tuyển dụng và giữ chân nhân viên kinh doanh không có năng lực thì họ ắt sẽ lụn bại. Việc đó vẫn rất thường xảy ra. Và Tôn Tử đã đưa ra chỉ dẫn rất tuyệt vời về tầm quan trọng của việc chăm lo cho đội ngũ, cũng như phát hiện tất cả tiềm năng để họ có thể phát huy tối đa. Những doanh nghiệp nhỏ nên áp dụng các khái niệm sau đây cho đội ngũ nhân viên của mình.
Tổ chức và Phân chia cấp bậc
Tôn Tử luôn đề cao khái niệm trật tự và cấp bậc trong quân ngũ.
Pháp giả, khúc chế, quan đạo, chủ dụng dã.
Dịch ý: Pháp chế được hiểu như việc tổ chức quân đội thành những đơn vị nhỏ hơn và phù hợp, việc phân chia cấp bậc trong quân ngũ, sự bảo quản đường sá để tiếp tế quân nhu cho quân đội và kiểm soát mức chi tiêu trong hoạt động quân sự.
Khi không hiểu rõ về cơ cấu và quy trình phê chuẩn để hoàn thành công việc thì doanh nghiệp sẽ vất vả giậm chân tại chỗ một cách vô ích, nỗ lực trùng lặp không cần thiết và tạo ra khả năng truyền đạt kém hiệu quả. Vấn đề này sẽ rất tai hại khi tồn tại trong doanh nghiệp nhỏ, nơi vốn dĩ việc giao tiếp phải suôn sẻ hơn và ưu tiên hàng đầu là bảo vệ nguồn lực.
Tôn Tử mô tả rõ thêm về một sai lầm mà chủ tướng có thể mang lại tai họa cho quân sĩ:
Bất tri tam quấn chi quyền, nhi đồng tam quân chi nhậm, tắc quân sĩ nghi hĩ.
Dịch ý: Không hiểu rõ quy tắc và tình huống quân sự mà vẫn can thiệp vào quyền chỉ huy quân đội, binh sĩ mất tín nhiệm và hoài nghi.
Nhân lực phải được sử dụng thích hợp và hiệu quả nhất, tuy nhiên có thể ứng biến theo nhu cầu đặc biệt khi cần. Nếu năng lực của nhân viên không được khai thác tối ưu, họ sẽ dần mất niềm tin và ngày càng thất vọng đối với nhà lãnh đạo. Do đó, bạn phải biết cách phát huy trọn vẹn năng lực của nhân viên và nắm rõ ưu điểm của họ.
Thận trọng khi tuyển dụng
Các doanh nghiệp nhỏ cần nhân viên có khả năng hành động dứt khoát và hoàn thành việc được giao. Điều cốt yếu là cẩn thận soạn thảo và thực hiện chiến lược. Dù sự kiên nhẫn và đúng thời điểm rất quan trọng, khi tới đúng lúc hành động, doanh nghiệp nhỏ sẽ cần đến những nhân viên thể hiện được năng lực hay có tiềm năng thực sự, và những nhân viên sẽ nhanh chóng bắt tay vào hành động thay vì chần chừ, trì hoãn không cần thiết hay cứ nói xin lỗi vì không thực hiện được.
Huy động đội quân mạnh mẽ
Tôn Tử nhấn mạnh rằng điều quan trọng không chỉ là sở hữu đội quân phù hợp mà còn phải biết khai thác để đạt sức mạnh tối đa, đặc biệt là ở những thời điểm quan trọng nhất.
Cố thiện chiến giả, cầu chi ư thế, bất trách ư nhân, cố năng trạch nhân nhi nhiệm thế. Nhiệm thế giả, kỳ chiến nhân dã, như chuyến mộc thạch. Mộc thạch chi tính, an tắc tĩnh, nguy tắc động, phương tắc chỉ, viên tắc hành, cố thiện chiến nhân chi thế, như chuyển viên thạch ư thiên nhận chi sơn giả, thế dã.
Dịch ý: Người giỏi dụng binh sẽ tạo ra thế lợi cho mình, không trách cá nhân, biết chọn và sử dụng nhân tài. Họ biết tác chiến và dùng nguồn lực như lăn gỗ và đá. Theo tự nhiên, gỗ và đá ở chỗ bằng phẳng thì nằm yên, ở chỗ nghiêng dốc thì xê dịch, dạng vuông thì bất động, dạng tròn thì lăn. Người giỏi sẽ chỉ huy giống như lăn tảng đá tròn từ núi cao nghìn thước xuống chân núi vậy. Tùy tình hình sẽ chọn đúng người và kết hợp các nguồn lực nếu cần thiết.
Tôn Tử không hề cường điệu về sức mạnh của yếu tố đúng người, mọi việc đi đúng hướng và phục vụ đúng chủ tướng. Đó là một trong những trích dẫn tâm đắc nhất của tôi trong Binh pháp bởi vì Tôn Tử đã nêu bật sức mạnh vô cùng của những cá nhân xuất sắc nếu được dẫn dắt đúng hướng.
Đội ngũ sẽ không thể vững mạnh nếu thiếu sự trung thành. Zappos là cửa hàng trực tuyến chuyên bán quần áo và giày dép với ấn tượng đặc biệt và luôn được nhắc đến mỗi khi thảo luận về dịch vụ khách hàng tuyệt đỉnh. Câu chuyện thành công của Zappos rất nổi tiếng. Năm 2009, Amazon mua lại Zappos trong một thương vụ thanh toán bằng cổ phiếu trị giá 1,2 tỷ đô-la. Tập thể Zappos, bao gồm đội ngũ nhân viên, chính là lực lượng nòng cốt góp phần tạo nên con số nặng ký này. Zappos nổi tiếng với chính sách chi trả cho nhân viên mới để họ... nghỉ việc. Sau khi nhân viên mới trải qua khoảng một tuần đào tạo, công ty đề nghị trả cho họ khoản tiền thưởng 2.000 đô-la, cộng với tiền bồi thường cho thời gian họ đã làm việc. Tất cả mọi thứ họ cần làm là nghỉ việc. Đây là cách Zappos xây dựng đội ngũ nhân viên tận tụy, trung thành và làm việc hiệu quả; đồng thời lan truyền tinh thần đó cho khách hàng quen thuộc của mình. Theo trang web chính thức của Zappos, chỉ có khoảng 2 - 3% người sắp trở thành nhân viên mới chấp nhận đề nghị đó mà thôi. Hãy nghĩ về điều này: 2.000 đô-la là cái giá quá rẻ để doanh nghiệp tránh được một nhân viên sẽ không làm việc hiệu quả.
Tương tự, nhà sáng lập Samuel Adams là Jim Koch luôn tìm cách nâng cao tiêu chuẩn thông thường với nhân sự mà công ty bia Boston tuyển dụng. Họ thực hiện bằng cách định hình các nhân viên thành công và phát triển những câu hỏi phỏng vấn nhằm xác định ứng viên có động lực, năng lực và hành vi tương tự không, vốn là những yếu tố có thể nâng cao tiêu chuẩn thông thường của công ty.
Quan tâm đến nhân viên
Câu nói sau đây sẽ nhấn mạnh trách nhiệm thể hiện sự quan tâm và lo lắng cho binh sĩ đối với cấp lãnh đạo.
Phàm quân hiếu cao nhi ố hạ, quý dương nhi tiện âm; dưỡng sinh nhi xử thực, quân vô bách tật, thị vị tất thắng.
Dịch ý: Nên hạ trại ở nơi cao ráo, sáng sủa, tránh vùng ẩm thấp; việc vận chuyển quân nhu thuận lợi, quân sĩ không bị bệnh thì đó là đảm bảo chiến thắng.
Việc quan tâm không chỉ qua lời nói, mà còn phải thể hiện bằng hành động của nhà lãnh đạo. Lưu ý rằng mục tiêu luôn là chiến thắng và nhà quản lý khôn ngoan phải nhận ra rằng quan tâm đến nhân viên là phương tiện cần thiết để đạt mục đích đó. Bài học này đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp nhỏ do cái giá của việc biến động nhân sự rất lớn, làm gián đoạn năng lực sáng tạo của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, cái giá khi nhân tài đầu quân cho đối thủ cạnh tranh còn đắt đỏ hơn rất nhiều.
Tạo ra động lực
Tôn Tử luôn đánh giá rõ ràng đội quân của mình, cũng như thận trọng thúc đẩy và tạo ra động lực cho họ. Về việc tưởng thưởng cho quân sĩ, Tôn Tử nói:
Cố xa chiến, đắc xa thập thặng dĩ thượng, thưởng kỳ tiên đắc giả,... thị vị thắng địch nhi ích cường.
Dịch ý: Trong xa chiến, khi chiếm được mười chiến xa trở lên, phải thưởng cho người đầu tiên chiếm được trước. Như vậy vừa chế ngự được địch, vừa tăng sức mạnh cho ta.
Đối với lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ ở thế kỷ 21, ý tưởng này không còn thiên về cuộc chiến bằng xe ngựa nữa mà thiên về việc khen thưởng cho nhân viên vì hành động nhanh nhẹn, thành công và xuất sắc. Cách làm này nên áp dụng cho mọi loại hình doanh nghiệp. Five Guys trao thưởng tiền mặt cho nhân viên tại nhà hàng đạt điểm cao nhất trong đợt thanh tra hàng tuần. Các cuộc thanh tra đột xuất này sẽ đánh giá mức độ sạch sẽ của phòng vệ sinh, thái độ lịch sự của nhân viên, việc chuẩn bị thức ăn và tiêu chuẩn an toàn của trang thiết bị nhà bếp. Nếu đạt điểm số tốt, năm hoặc sáu nhân viên của nhà hàng sẽ chia nhau số tiền thưởng 1.000 đô-la. Và trong năm gần đây, Five Guys đã trao hơn 11 triệu đô-la cho các đội ngũ nhân viên làm việc hiệu quả.
Lược hương phân chúng, quách địa phân lợi.
Dịch ý: Chiếm được làng xã phải phân chia cho binh sĩ; mở rộng lãnh thổ phải phân binh trấn giữ.
Tôn Tử đang chỉ dẫn bạn cách chia sẻ thành quả lao động của doanh nghiệp, kể cả cơ hội khi giành được thị phần mới. Đối với công ty đang phát triển có nhu cầu tái đầu tư lợi nhuận vào kinh doanh, các hình thức khen thưởng (như quyền mua cổ phiếu hay thưởng theo hiệu quả công việc) sẽ cho phép bạn động viên nhân viên mà không tạo ra gánh nặng quá lớn cho công ty.
Đừng làm việc quá sức
Các doanh nghiệp nhỏ thành công bởi vì nhân lực các cấp được định hướng và làm việc ở cường độ quá cao và làm hết sức mình. Nhưng Tôn Tử đã cảnh báo về việc ép buộc thuộc cấp làm việc quá sức đến mức:
... nhật dạ bất xử, bội đạo kiêm hành, bách lí nhi tranh lợi...
Dịch ý: … ngày đêm không nghỉ, hành quân gấp đôi bình thường, đi trăm dặm tranh lợi...
Đòi hỏi quá nhiều ở thuộc cấp sẽ làm đội quân của bạn rơi vào tay địch thủ, ngăn cản phần lớn đội quân hoàn thành mục tiêu, đồng thời khiến nhà lãnh đạo thất bại.
Lược ư nhiêu dã, tam quân túc thực, cần dưỡng nhi vật lao, tinh khí tích lực, vận binh kế mưu, vi bất khả trắc.
Dịch ý: Phải bồi dưỡng lực lượng, không bắt sĩ tốt khó nhọc quá sức. Tích lũy đầy đủ sức mạnh và dùng mưu kế khôn khéo mà địch không thể ngờ tới.
Các doanh nghiệp nhỏ hiểu được tầm quan trọng của việc duy trì thế chủ động. Một trong những con đường đổi mới là liên tục vận động và sáng tạo. Vì lý do này, bạn nên bảo toàn sức mạnh và nguồn lực của mình để có thể tập trung năng lượng khi cần thiết. Việc này đòi hỏi bạn phải hiểu rõ năng lực và hạn chế của mọi nhân viên. Khi càng hiểu rõ về năng lực và hạn chế của thuộc cấp, nhà lãnh đạo càng có khả năng đánh giá chính xác khi giao trọng trách cho nhân viên để họ có thể luôn phát huy tối đa năng lực của mình.
Đừng làm việc dưới sức
Trong Chương 7, chúng ta sẽ khảo sát năm sai lầm nghiêm trọng có thể ảnh hưởng tới tướng soái. Sai lầm thứ năm là: ái dân, khả phiền dã (quá bận tâm đến dân chúng nên tự chuốc thêm phiền muộn, rắc rối).
Lãnh đạo của doanh nghiệp nhỏ có thể bộc lộ thái độ quan tâm thái quá về sự hài lòng của nhân viên. Khuynh hướng này sẽ khiến họ đưa ra quyết định chủ yếu dựa trên cảm nhận và suy nghĩ của nhân viên, mà gây ảnh hưởng tới điều có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Đối với Tôn Tử, cũng như đối với bạn, cả hai thái cực – một là thúc ép nhân viên làm việc quá mức, hai là bận tâm thái quá tới mức độ hài lòng của nhân viên – đều là không tốt.
Thi hành kỷ luật
Không ngạc nhiên khi phần lớn trong bảy yếu tố mà Tôn Tử cân nhắc để dự đoán chiến thắng lại tập trung vào lực lượng quân sự:
Chúa thục hữu đạo? (Vua phe nào phải đạo, có chính nghĩa hơn?)
Tướng thục hữu năng? (Tướng phe nào có tài năng hơn?)
Thiên địa thục đắc? (Phe nào có thiên thời địa lợi hơn?)
Pháp lệnh thục hành? (Pháp chế phe nào thi hành triệt để hơn?)
Binh chúng thục cường? (Binh lực phe nào mạnh hơn?)
Sĩ tốt thục luyện? (Binh sĩ phe nào được huấn luyện kỹ hơn?)
Thưởng phạt thục minh? (Thưởng phạt phe nào công minh hơn?)
Tướng lĩnh có tài và quân đội mạnh mẽ, lão luyện là yếu tố vô cùng cần thiết. Và việc thực thi nghiêm khắc kỷ luật cũng vậy, nếu không muốn đối mặt với hậu quả.
Đối với Tôn Tử, trật tự và thưởng phạt cũng quan trọng như tính cách của quân vương, năng lực của tướng lĩnh và sức mạnh của quân đội. Kỷ luật, sự nhất quán và trao đổi rõ ràng về sự kỳ vọng là việc hết sức cơ bản nhưng thường bị lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ đánh giá chưa đúng mức. Con số doanh nghiệp nhỏ truyền bá văn hóa trễ hạn, lãnh đạo không có tiếng nói, nổi loạn và tiêu cực hiện rất đáng kinh ngạc. Nhà lãnh đạo cần có tính kiên định và thể hiện kỳ vọng một cách rõ ràng.
Tôn Tử đưa ra lời khuyên để lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể thiết lập kỷ luật trong doanh nghiệp:
Tốt vị thân phụ nhi phạt chi, tắc bất phục, bất phục tắc nan dụng dã; tốt dĩ thân phụ nhi phạt bất hành, tắc bất khả dụng dã.
Dịch ý: Nếu chưa khiến quân sĩ cảm phục mà đã trừng phạt thì họ sẽ không phục; nếu quân sĩ không phục thì khó sai khiến. Nếu quân sĩ đã phục mà không áp dụng quân pháp nghiêm minh thì cũng không thể dụng binh.
Chỉ dẫn này nhằm giúp bạn có thể khiển trách cấp dưới một cách thích hợp và chỉ với những nhân viên đã hình thành mối liên kết với bạn. Đừng chỉ quát mắng để thị uy. Ngược lại, nếu bạn không muốn nghiêm trị những sai lầm sau khi nhân viên đã thừa nhận sự lãnh đạo của bạn thì bạn sẽ không thể trọng dụng họ.
Phải kiên định và nhất quán
Việc truyền đạt thông tin phải rõ ràng và nhất quán trong phạm vi toàn bộ doanh nghiệp.
FIVE GUYS
Tôi sống ở vùng Bắc Virginia, ngoại ô Washington, DC. Tôi nhớ là khi đó chỉ có khoảng hai nhà hàng Five Guys trong khu vực. Hiện nay, chuỗi nhà hàng này có mặt ở khắp nơi. Câu chuyện của Five Guys kể về việc làm theo sở trường, duy trì vị thế của mình và mang lại trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng. (Bạn sẽ nghiên cứu thêm về Five Guys trong Chương 9, Tập trung.)
Five Guys là chuỗi nhà hàng phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ, tăng gấp đôi số lượng nhà hàng kể từ năm 2009. Với doanh thu hơn 1 tỷ đô-la trong năm 2012, Five Guys tập trung vào thị trường “burger lành mạnh hơn (20)” với các sản phẩm burger giá 8 đô-la. Phân khúc thị trường trị giá hơn 2 tỷ đô-la mà Five Guys chiếm gần một nửa này đang liên tục phát triển. Và không ngạc nhiên khi thị trường “burger ăn nhanh” khổng lồ trị giá 40 tỷ đô-la bị thống trị bởi những ông lớn là McDonald’s, Burger King và Wendy’s.
(20) Better burger, tạm dịch là “burger lành mạnh hơn”, là loại bánh kẹp được làm bằng thành phần nguyên liệu tươi, sạch và lành mạnh hơn, cũng như phương pháp chế biến tốt cho sức khỏe hơn loại “fast-food burger” (burger ăn nhanh) truyền thống.
Five Guys biến bản thân trở nên khác biệt theo nhiều cách thú vị. Nhà sáng lập Jerry Murrell không hề phát minh ra loại “burger lành mạnh hơn”, nhưng chuỗi nhà hàng của ông đã tập trung phục vụ loại burger này từ giữa thập kỷ trước. Phân khúc thị trường này còn có các nhà hàng khác như In-N-Out Burger, Fuddruckers cùng các “tân binh” là Smashburger và Shake Shack. Theo chủ nhà hàng Shake Shack ở New York, Danny Meyer, ông không coi Five Guys là đối thủ cạnh tranh vì đó là “xu thế sẽ cuốn theo mọi loại burger”. Để minh chứng rằng vẫn còn sân chơi cho người khác cùng chơi, Meyer thậm chí còn phát biểu tại một hội nghị nhượng quyền thương hiệu của Five Guys năm 2009.
Nếu như Meyer vui vẻ với sự hiện diện của Five Guys thì các gã khổng lồ trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh lại không nghĩ như vậy. Five Guys không thể cạnh tranh về giá với các đại gia trong phân khúc “burger ít lành mạnh hơn”. Thay vào đó, McDonald’s và Burger King đã tạo ra phiên bản “burger lành mạnh hơn” của riêng mình qua việc giới thiệu chọn lựa loại thịt bò Angus chất lượng cao hơn.
Khi nói về chất lượng, “kiểm soát chất lượng” là điều mà Murrell gọi là “thần kỳ” của Five Guys. Chuỗi nhà hàng hoàn toàn không sử dụng bất cứ sản phẩm đông lạnh nào. Mỗi chiếc burger được làm theo phiếu đặt hàng và khách hàng có thể chọn trong 17 loại thức ăn kèm khác nhau. Five Guys không cung cấp dịch vụ drive-through (21) do thời gian chờ sẽ rất lâu. Các nhà hàng của chuỗi Five Guys từng đặt bảng hiệu ghi rằng: “Nếu bạn đang vội thì có rất nhiều cửa hàng burger thực sự ngon ở gần đây”. Thông điệp đằng sau hàng chữ này là: Loại burger chúng tôi bán xứng đáng để bạn bước ra khỏi xe và chờ đợi. Và rõ ràng là khách hàng cũng đồng ý như vậy.
(21) Drive-through là dịch vụ mà khách hàng có thể mua trực tiếp ngay trên xe của mình. Dịch vụ này mang tới cho những người bận rộn một bữa ăn ngon nhưng vẫn nhanh chóng và tiện lợi.
Mọi nhà hàng Five Guys đều luôn chú ý cẩn thận tới từng chiếc burger bán ra, cũng như trong quá trình chọn khoai tây và không sử dụng “bất cứ sản phẩm đông lạnh nào”, kể cả món sữa lắc. Và họ cũng không giao hàng. Murrell chia sẻ với tạp chí Inc. về cuộc điện thoại mà cá nhân ông nhận được từ một đô đốc ở Lầu Năm Góc. Vị đô đốc bảo rằng: “Mọi người luôn giao hàng đến Lầu Năm Góc”. Murrell không hề đổi ý, ông treo một biểu ngữ trước nhà hàng, viết rằng: “TUYỆT ĐỐI KHÔNG GIAO HÀNG”.
Tuy hầu hết chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh có quan hệ giao dịch với nhiều đơn vị khác nhau, nhưng Murrell nhận ra rằng giá trị của doanh nghiệp mình nằm ở khách hàng, đội ngũ nhân viên và nhà cung cấp. Five Guys chưa bao giờ gặp vấn đề pháp lý với các cửa hiệu nhượng quyền. Ông tin rằng thành tích có được này một phần là nhờ các buổi họp với ủy ban nhượng quyền độc lập hàng quý. Cho tới nay, họ vẫn cộng tác với nhiều đại lý đã liên tục hợp tác kể từ năm 1986, bởi vì cam kết của Five Guys về chất lượng và sự kiên định với khách hàng, mà không đặt ưu tiên hàng đầu là chi phí thấp. Bên cạnh đó, họ cũng đưa ra chính sách khuyến khích để nhân viên phục vụ khách hàng thật chu đáo.
Five Guys đã từng chơi trò “cạnh tranh” với những gã khổng lồ trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh bằng cách thuê lại một số đối thủ cạnh tranh. Một cựu điều hành từ Checkers đang phụ trách xây dựng nhà hàng mới cho Five Guys và một đơn vị từng nhận quyền của Burger King đang điều hành 200 cửa hàng thuộc sở hữu của Five Guys. Nhưng hiểu rõ địch thủ sẽ chưa có nhiều giá trị nếu bạn không nắm rõ và khai thác ưu thế, nguồn lực của chính mình.
Để hoàn thành cực kỳ xuất sắc một số việc, Murrell đã thành công trong việc nhận biết điều mà những đối thủ khác không làm, hoặc không làm tốt, đồng thời lấp đầy khoảng trống vô cùng sinh lợi đó.
---o0o---
SAMUEL ADAMS
Cũng giống như nhà yêu nước vĩ đại mà loại bia chủ đạo của công ty bia Boston mang tên, nhà sáng lập Jim Koch cũng đã thực hiện một số việc mang yếu tố cách mạng. Ông đã tạo ra sản phẩm chất lượng cao trong một môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt và làm sản phẩm có mặt khắp nơi để đến tay người tiêu dùng. Song con đường để rót loại bia của mình vào ly của người tiêu dùng là không hề dễ dàng.
Năm 1985, khi Koch bắt đầu phân phối loại bia sủi bọt mới phát minh, người Mỹ cho rằng chỉ có bia nhập khẩu mới là loại bia hảo hạng. Dù người tiêu dùng sẵn lòng trả nhiều tiền hơn cho bia Heineken hay Beck’s, nhưng họ không thích móc thêm hầu bao để trả giá cao cho thương hiệu bia Mỹ. Nhưng trở ngại đó lại tạo nên một thị trường ngách mới mẻ và đầy hấp dẫn. Và hiện nay, Samuel Adams được xem là loại bia cao cấp có giá cả phải chăng trên thị trường, hợp khẩu vị của người tiêu dùng và liên tục phát triển.
Vào những ngày trước khi cuộc cách mạng về bia bùng nổ, công ty bia Boston không thể tìm được bất cứ nhà phân phối địa phương nào ở Boston chịu tiếp nhận sản phẩm để bán. Do đó, Koch thuê một chiếc xe tải và giao hàng từ quán bar này cho tới quán bar khác. Tại mỗi quán bar, ông giải thích về quá trình nấu bia, chất lượng của thành phần trong bia và khuyến khích người mua dùng thử. Phương pháp phân phối này mang lại hiệu quả và thương hiệu Samuel Adams tiếp tục lan rộng làn sóng cách mạng từ New England đến Washington, DC.
Giống như Jerry Murrell của Five Guys, Koch luôn hiểu rõ sản phẩm mà mình tung ra thị trường. Samuel Adams là loại bia Mỹ tươi mát và đầy hương vị. Sáu tuần sau khi loại bia chai Samuel Adams Boston Lager xuất hiện, công ty giành được danh hiệu “Bia ngon nhất Hoa Kỳ” tại Great American Beer Festival (22). Koch cũng hiểu được vị trí phù hợp cho loại bia của mình trong bức tranh toàn cảnh. Đối thủ cạnh tranh của công ty đều là bia nhập khẩu, không phải là các thương hiệu bia lớn của Hoa Kỳ. Lời khuyên của ông về việc hiểu rõ sản phẩm dự kiến tung ra thị trường là: “Nếu không tốt hoặc rẻ hơn các sản phẩm hiện hữu thì bạn không thực sự có nền tảng để xây dựng việc kinh doanh”.
(22) Lễ hội bia được tổ chức hằng năm tại Denver, Colorado, Hoa Kỳ.
Ngày nay, phong trào mà Koch tạo ra đã lôi kéo được hơn hai ngàn xưởng sản xuất bia nhỏ (và con số này không ngừng tăng lên) đồng hành cùng với họ tại Hoa Kỳ, và phân khúc thị trường ngách này chiếm 6% thị trường bia Hoa Kỳ. Samuel Adams chỉ chiếm 1% thị trường tiêu thụ bia ở Hoa Kỳ. Con số này nghe có vẻ nhỏ, nhưng nó tương đương với doanh thu 629 triệu đô-la trong năm 2012. Đó là sự đối lập tuyệt đối so với thị phần khổng lồ của hai tập đoàn InBev và MillerCoors, nhưng những người yêu thích bia Mỹ, cũng như cư dân ở hơn 20 quốc gia khác có nhập khẩu bia Samuel Adams, đều biết ơn người khởi xướng phong trào bia thủ công (23).
(23) Craft beer, hay còn gọi là bia thủ công, là loại bia được ủ hay sản xuất tại những xưởng bia nhỏ và áp dụng quy trình ủ bia truyền thống, kết hợp những nguyên liệu đa dạng để tạo ra hương vị riêng biệt.