Đoàn kết là chủ đề then chốt và thường xuyên được đề cập trong Binh pháp của Tôn Tử, nhưng hầu hết các tác giả và học giả nghiên cứu về Tôn Tử lại không nhấn mạnh điều này. Tôi tuyệt đối tin rằng thuộc tính này vô cùng quan trọng đối với những doanh nghiệp nhỏ để có thể tồn tại và phát triển giống như Tôn Tử và đội quân của ông. Chương này tiếp theo Chương 9, Tập trung, bởi vì đối với một đội ngũ đoàn kết, thì các thành viên phải thấu hiểu và chia sẻ được sự tập trung của doanh nghiệp.
Câu nói sau đây cho thấy mức quan trọng của sự đồng tâm, nhất trí đối với các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ, tức là những người sẽ cố gắng vận dụng nó. Một lần nữa, chúng ta sẽ thấy chiến lược lấy nhiều đánh ít của Tôn Tử ở đây. Điều này đặc biệt thích hợp cho các đội quân nhỏ:
Cố hình nhân nhi ngã vô hình, tắc ngã chuyên nhi địch phân. Ngã chuyên vi nhất, địch phân vi thập, thị dĩ thập công kỳ nhất dã, tắc ngã chúng nhi địch quả, năng dĩ chúng kích quả giả, tắc ngô chi sở dữ chiến giả, ước hĩ.
Dịch ý: Tập hợp thống nhất trong khi địch quân phân tán lực lượng. Khi đó ta sẽ có toàn lực để giao chiến với từng lực lượng phân tán của địch, tức là dùng mười đánh một.
Từ kinh nghiệm trong binh nghiệp lừng lẫy của Tôn Tử, chia rẽ địch thủ là phương pháp hoàn chỉnh và vững chắc để đội quân nhỏ hơn giành thắng lợi. Tương tự, đội quân nhỏ giữ được sự đoàn kết đồng lòng là yếu tố vô cùng cần thiết, ngay cả khi đối mặt với tình thế vô cùng bất lợi.
Joe Calloway đã quan sát và ghi chép lại trong công trình nghiên cứu của ông về những công ty khác thường. Dù những kết luận này rất quan trọng nhưng chắc chắn đó không phải là điều mới mẻ. Đó là những gì chúng ta có thể thấy và trải nghiệm tại công ty mình làm việc và theo dõi tin tức truyền thông. Calloway cho biết rằng mỗi công ty khác thường này đều hiểu rất rõ mình là ai. Họ không định nghĩa bản thân dựa vào những thứ họ bán. Thay vào đó, ý thức “Mình là ai” được đo bằng mức độ tác động, ảnh hưởng của họ lên các nhân viên, cổ đông và khách hàng. Họ nỗ lực phục vụ, hoàn thành việc cần làm và thành công. Họ cũng chia sẻ khả năng làm bản thân trở nên khác biệt một cách rõ ràng và mạnh mẽ.
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ khi có thể tăng cao ý thức đoàn kết trong nội bộ thì chắc chắn sẽ tạo nên một cuộc cách mạng trong toàn bộ doanh nghiệp của mình. Và doanh nghiệp đoàn kết là một doanh nghiệp hiểu rõ bản thân đủ tường tận để tạo nên sự khác biệt rõ nét và mạnh mẽ. Thật là hiếm hoi và đặc biệt khi một doanh nghiệp nhỏ mà toàn bộ nhân lực hướng đến cùng mục tiêu và đích đến, đồng thời tiến bước bằng tinh thần đoàn kết và nhất trí. Thông thường, nhân viên chỉ tập trung vào công việc chuyên môn và không nhận ra công việc của mình tác động ra sao tới toàn bộ doanh nghiệp. Thái độ chấp nhận sự tách biệt đó trong nhiều doanh nghiệp rất đáng báo động và có tỷ lệ cao một cách phi lý. Thay vì vậy, những doanh nghiệp nhỏ nào muốn thống lĩnh thị trường thì đều cần đến sự cộng tác, tinh thần học hỏi lẫn nhau và biến kiến thức thành hành động để phát triển doanh nghiệp của mình.
Tôn Tử tiếp tục hướng dẫn cách để đội quân nhỏ có thể chia rẽ và đánh bại đội quân lớn hơn:
Năng dĩ chúng kích quả giả, tắc ngô chi sở dữ chiến giả, ước hĩ.
Dịch ý: Nếu ta có thể tấn công lực lượng yếu hơn bằng đội quân mạnh hơn thì địch sẽ rơi vào tình thế vô cùng khó khăn.
Để vượt qua địch thủ mạnh hơn, hãy đoàn kết và tìm cách phân tán lực lượng của chúng.
CHIA RẼ ĐỊCH THỦ
Thân nhi ly chi.
Dịch ý: Nếu địch đoàn kết thì hãy chia rẽ chúng.
Câu nói này đọc vị ám hiệu từ kẻ thù, không chỉ áp dụng trong việc chia rẽ về mặt hữu hình mà còn ly tán về mặt tinh thần, làm hàng ngũ đối phương hoang mang và rối loạn:
Sở vị cổ chi thiện dụng binh giả, năng sử địch nhân tiền hậu bất tương cập, chúng quả bất tương thị, quý tiện bất tương cứu, thượng hạ bất tương thu, tốt ly nhi bất tập, binh hợp nhi bất tề.
Dịch ý: Chỉ huy giỏi tác chiến có thể làm cho quân địch ở trước và sau không chiếu cố được cho nhau, đội quân nhỏ và đoàn quân lớn không dựa được vào nhau, tướng lĩnh binh sĩ không cứu viện được nhau, trên dưới mất liên lạc, không thể tập trung binh tốt.
Kết quả theo lời Tôn Tử là “buộc địch phải rối loạn”.
Vậy bạn có áp dụng lời giáo huấn của Tôn Tử để đoàn kết lực lượng của mình không?
TRUYỀN CẢM HỨNG ĐOÀN KẾT
Trả lời phỏng vấn cho chuyên mục CNN Money, Jim Koch cho biết rằng ông bị thôi thúc bởi mục đích là “tạo ra cuộc cách mạng về bia ở Hoa Kỳ giống như cách mà chính trị gia Samuel Adams đã tạo nên cuộc cách mạng về chính trị”.
Các nhà lãnh đạo xuất chúng truyền cảm hứng cho nhân viên không chỉ bằng hướng dẫn tường tận mà còn với mục tiêu đoàn kết và sự tận tâm, tha thiết đối với mục đích cuối cùng của công ty:
Cố tri binh giả, động nhi bất mê, cử nhi bất cùng.
Dịch ý: Người biết dùng binh một khi đã xuất quân, thì không bao giờ hoang mang do dự; một khi thu dọn doanh trại, thì không bao giờ lưỡng lự.
Ở thời điểm rủi ro và bất lợi nhất, việc truyền cảm hứng để đoàn kết tướng sĩ là vấn đề cấp bách hơn bao giờ hết. Tôn Tử đưa ra chỉ dẫn cho đội quân đang tiến quân vào lãnh thổ địch như sau:
Phàm vi khách chi đạo, thâm nhập tắc chuyên, chủ nhân bất khắc.
Dịch ý: Càng thâm nhập sâu vào lãnh thổ địch thì tướng sĩ càng phải đoàn kết; khi đó, đối phương mới không thể đánh bại ta.
Thách thức càng lớn và địch thủ càng hùng cường thì đòi hỏi tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp của bạn càng phải mạnh mẽ.
DUY TRÌ CẢM HỨNG
Tốc độ là lợi thế to lớn trên chiến trường. Trên thương trường, đó cũng là lợi thế của các doanh nghiệp nhỏ vốn xoay chuyển và hành động mau lẹ, uyển chuyển hơn. Nhưng như tất cả chúng ta đều biết, một số chiến dịch sẽ kéo dài hơn mong muốn. Điều này là không tốt và có thể gây ra tình trạng đình trệ:
Kỳ dụng chiến dã quý thắng, cửu tắc độn binh tỏa nhuệ, công thành tắc lực khuất.
Dịch ý: Khi tham chiến, nếu không tốc chiến tốc thắng thì vũ khí sẽ bị cùn và nhuệ khí sẽ suy giảm, vây thành thì sẽ làm binh lực kiệt quệ.
Truyền cảm hứng đoàn kết cho thuộc cấp là điều cần thường xuyên thực hiện, không phải chỉ làm một lần và làm cho có. Quan trọng là phải bảo đảm cho nhân viên nghe được một thông điệp rõ ràng, kiên định và tích cực giúp trên dưới đồng lòng. Nếu không, doanh nghiệp sẽ có nguy cơ đối mặt với những rủi ro từ cả bên trong và bên ngoài:
Tam quân kí hoặc thả nghi, tắc chư hầu chi nạn chí hĩ, thị vị loạn quân dẫn thắng.
Dịch ý: Khi quân đội bồn chồn và hoài nghi, các nước chư hầu khác chắc chắn sẽ gây rối. Việc này chỉ khiến quân đội hỗn loạn và làm chiến thắng trở nên xa vời.
Kết luận của Tôn Tử rất rõ ràng. Nếu trên dưới xảy ra bất đồng thì sẽ tạo cơ hội cho kẻ thù.
Thoạt đầu, câu nói sau đây của Tôn Tử dường như rất khó để chuyển từ bối cảnh chiến trường sang thương trường:
Tử yên bất đắc, sĩ nhân tận lực. Binh sĩ thậm hãm tắc bất cụ, vô sở vãng tắc cố, thâm nhập tắc câu, bất đắc dĩ tắc đâu.
Dịch ý: Khi đẩy quân sĩ vào tình thế không còn lối thoát, họ sẽ liều chết chiến đấu. Nếu đối mặt với cái chết thì chuyện gì họ cũng làm được. Lúc đó, tướng lĩnh và binh sĩ đều sẽ chiến đấu hết mình.
Thương trường rất đáng sợ, nhưng không nghiêm trọng tới mức đó, ít nhất là không phải với hầu hết nhân viên. Nhưng nếu có thể làm nhân viên thấm nhuần lòng trung thành sâu sắc, bạn sẽ tạo nên đội ngũ phi thường để phục vụ khách hàng theo cách phi thường. Hãy truyền cảm hứng cho thuộc cấp để họ xem như thể đó không chỉ là công việc mà là mục đích sống, và họ sẽ nỗ lực hết mình vì đại nghiệp. Cuối cùng thì điều đó sẽ giúp cả doanh nghiệp vượt qua bão tố và giữ chân được đội ngũ nhân tài. Nguyên lý này cũng hoàn toàn đúng để tạo nên nền tảng khách hàng đặc biệt trung thành.
ZAPPOS
Sự đoàn kết này tạo ra trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng. Giám đốc điều hành của Zappos là Tony Hsieh đã dẫn dắt công ty kinh doanh trực tuyến này đi từ con số 0 lên mức doanh thu hơn 1 tỷ đô-la. Sau đó, ông đã bán công ty cho Amazon trong thương vụ trị giá 1,2 tỷ đô-la. Chìa khóa thành công của Hsieh là văn hóa phục vụ khách hàng và tôn trọng nhân viên. Công thức của ông là kết hợp lợi nhuận và đam mê, trao cho nhân viên cơ hội để trở thành một phần của điều gì đó to lớn hơn bản thân họ. Trong cuốn sách của mình, Delivering Happiness, Hsieh chia sẻ một số khái niệm cơ bản,bao gồm con đường Zappos mưu cầu thay đổi thế giới và cách đoàn kết khách hàng, cũng như đội ngũ nhân viên trong cuộc “thánh chiến” đó.
Hsieh đã nói rằng từ lâu, Zappos quyết định thương hiệu này sẽ không chỉ giới hạn trong mặt hàng giày, sau này là quần áo. Thay vào đó, Zappos bắt đầu xây dựng thương hiệu tập trung vào việc phục vụ và mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Hsieh phát biểu: “Chúng tôi tin rằng dịch vụ khách hàng không nên chỉ là trách nhiệm của một bộ phận, mà nên là bổn phận của toàn bộ công ty”.
Theo Hsieh, nếu họ tạo ra được văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp thì mọi thứ khác như dịch vụ khách hàng đặc biệt, thương hiệu lâu dài và mạnh mẽ, nhân viên và khách hàng tâm huyết sẽ tới một cách tự nhiên. Do đó, Zappos đã khước từ nhiều ứng viên tài năng và triển vọng có thể mang lại lợi ích ngắn hạn nhưng lại không phù hợp với văn hóa Zappos. Hsieh tin rằng cái giá phải trả của lợi ích ngắn hạn xứng đáng để hy sinh nhằm bảo vệ thương hiệu lâu dài. Và điều đó cũng đồng quan niệm với Amazon.
CHIA RẼ LUÔN GÂY RA NHIỀU HẬU QUẢ
Các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ luôn phải khích lệ tinh thần và truyền cảm hứng cho nhân viên. Nhưng bạn có nên bỏ qua những hậu quả của việc thất bại trên thương trường khi truyền cảm hứng cho nhân viên không? Đó không phải là ý của Tôn Tử. Nhân viên phải hiểu rõ hậu quả khi không đạt doanh số, không đáp ứng đúng thời hạn, không giao hàng kịp lúc và không hoàn thành nhiệm vụ. Họ phải biết thất bại sẽ gây ra hậu quả gì cho cá nhân họ và doanh nghiệp về mặt đại thể.
ĐƯƠNG ĐẦU VỚI KHÓ KHĂN MÀ KHÔNG LÙI BƯỚC
Ngôn bất tương văn, cố vi kim cổ; thị bất tương kiến, cố vi tinh kỳ. Phù kim cổ tinh kỳ giả, sở dĩ nhất nhân chi nhĩ mục dã.
Dịch ý: Khi tác chiến, nếu lời chỉ huy e là nghe không được thì dùng chiêng trống, nếu động tác của chỉ huy nhìn không thấy thì dùng cờ xí. Chiêng trống, cờ xí dùng để thống nhất hành động của toàn quân.
Trong chiến trận, hiệu lệnh sẽ hướng dẫn binh sĩ thời điểm và cách thức hành động phù hợp. Câu hỏi rút ra từ câu nói trên là: Đó có phải là một điểm cụ thể mà nhân viên của bạn tập trung vào không? Họ có sẵn sàng hành động dựa trên những tín hiệu đó không? Họ có tin tưởng nguồn gốc của mệnh lệnh và hành động tương ứng không?
Nếu đồng lòng, sự liên kết mà họ tạo nên sẽ lan tỏa khắp doanh nghiệp:
Nhân ký chuyên nhất, tắc dũng giả bất đắc độc tiến, khiếp giả bất đắc độc thoái, thử dụng chúng chi pháp dã.
Dịch ý: Toàn quân đã hành động nhất trí, thì người dũng cảm không thể tiến một mình, kẻ hèn nhát cũng không thể lùi một mình, đó là phương pháp triển khai quân số lớn.
Ngay cả với một đội quân nhỏ, bạn phải tạo nên một khối hợp nhất để tiến lên cùng nhau và không lùi bước. Để vượt qua đối thủ lớn hơn, sự đoàn kết còn quan trọng hơn. Do đó, hãy truyền cảm hứng cho thuộc cấp để đương đầu với khó khăn, đồng thời cho họ hiểu rõ cái giá khủng khiếp của sự thất bại. Nhường sự tầm thường lại cho các doanh nghiệp lớn, hãy đòi hỏi sự tận tụy, lòng trung thành và hiệu quả công việc từ mọi nhân viên trong đội ngũ của mình.
BẮT TAY VỚI KẺ CHIẾN BẠI
Hãy nhớ lại lời khuyên của Tôn Tử về việc “nên đối đãi tử tế và sử dụng bại binh”. Hãy ghi nhớ tư tưởng này về cách đối xử với đối thủ từng cạnh tranh với bạn giờ lại bước vào hàng ngũ của bạn, dù sẵn lòng hoặc ít nhiệt tình, qua quá trình sáp nhập hay mua lại, hoặc do sự sụp đổ của đối phương.
DUY TRÌ ĐOÀN KẾT TRÊN MỌI CHIẾN ĐỊA
Như chúng ta đã thấy ở phần phân tích nhiều địa hình khác nhau trong chương 5, Am hiểu thị trường, Tôn Tử hướng dẫn tường tận việc hành quân trên nhiều loại vùng khác nhau:
Tán địa, ngô tương nhất kỳ chí.
Dịch ý: Ở thế đất ly tán thì làm quân sĩ đồng lòng nhất trí.
Khinh địa, ngô tương sử chi thuộc.
Dịch ý: Ở thế đất dễ lui thì làm toàn quân liên lạc mật thiết với nhau.
Tranh địa, ngô tương xu kỳ hậu.
Dịch ý: Ở thế đất tranh chấp thì phải hành quân cấp tốc bám sát địch.
Giao địa, ngô tương cẩn kỳ thủ.
Dịch ý: Ở thế đất giao thông thì phải cẩn thận phòng ngự.
Cù địa, ngô tương cố kỳ kết.
Dịch ý: Ở thế đất ngã tư thì phải cố quan hệ với các nước lân cận.
Vi địa, ngô tương tắc kỳ khuyết.
Dịch ý: Ở thế đất vây bọc thì phải bịt kín mọi sơ hở.
GIẢM THIỂU SỰ CHIA RẼ
Trái ngược với sự đoàn kết là tình trạng bất hòa, chia rẽ. Điều này sẽ dẫn tới làn sóng bất phục tùng có thể lan tràn ra toàn bộ doanh nghiệp. Nếu không nhận ra vấn đề, nó không những không biến mất mà còn âm thầm phát triển và sự lan tỏa của nó có thể trở thành thảm họa. Tôn Tử nói như sau:
Đại lại nộ nhi bất phục, ngộ địch đỗi nhi tự chiến, tướng bất tri kỳ năng, viết băng.
Dịch ý: Khi tướng lĩnh tức giận và binh sĩ bất phục tùng thượng lệnh, gặp địch cứ tự ý xuất chiến do tâm trạng oán hận, trước khi chủ tướng cho phép chiến đấu, ắt thảm bại.
WEGMANS
Ban lãnh đạo chuỗi siêu thị Wegmans hiểu rằng các nhân viên trung thành và tận tụy sẽ cổ vũ cho tinh thần trung thành và tận tụy giữa những khách hàng. Để đạt được mục tiêu đó, Wegmans cung cấp các học bổng đại học cho nhân viên trong công ty. Các nhân viên chính thức có thể đủ tư cách để nhận bốn học bổng trị giá 2.200 đô-la mà không hạn chế những khóa học nào. Nhiều nhân viên nhận học bổng quyết định xây dựng sự nghiệp tại Wegmans.
Khi trả lời phỏng vấn cho tờ Baltimore Business Journal, phát ngôn viên của công ty cho biết Wegmans chưa từng sa thải nhân viên nào. Ngay cả khi doanh số sụt giảm và phải đóng một số cửa hàng, công ty này vẫn luôn mang đến những công việc ở nhiều lĩnh vực khác.
Các tiêu chuẩn cao của Wegmans có thể là nguyên nhân làm cho tỷ lệ xin nghỉ việc ở công ty thấp. Và lấy một ví dụ khác về tính đồng nhất, nhân viên thu ngân có thể không được tiếp xúc với khách hàng cho tới khi nào hoàn tất khóa huấn luyện chuyên môn kéo dài bốn mươi tiếng. Bên cạnh đó, công ty này điều phái hàng trăm nhân viên đi xuyên suốt đất nước, thậm chí là thế giới, để trở thành những chuyên gia trong lĩnh vực sản phẩm của họ. Các quản trị viên của Wegmans không chỉ tuyên bố nhân viên là yếu tố quan trọng, mà họ còn thể hiện điều đó. Mỗi khi đưa ra quyết định, họ đặt câu hỏi: “Có phải đây là điều tốt nhất cho nhân viên hay không?”.
Tiền đề của họ là việc nghĩ cho nhân viên trước tiên sẽ truyền đến khách hàng. Một nhân viên có kiến thức, được huấn luyện kỹ càng và hài lòng với công việc sẽ mang đến trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng. Điều này sẽ hình thành sự trung thành cả ở nhân viên và người đi mua sắm. Tiền đề đó đang vô cùng hiệu quả ở chuỗi siêu thị này. Và xuyên suốt khu vực duyên hải phía Đông Hoa Kỳ, các cửa hàng Wegmans có doanh số trung bình hàng ngày cao nhất trong ngành.
Sứ mệnh của Wegmans không phải là để chữa căn bệnh ung thư hoặc giải quyết nạn đói trên thế giới. Đó là một cửa hàng bách hóa. Nhưng giống như Zappos, nó sẽ không bị giới hạn trong định nghĩa bán cái gì. Và thương hiệu Wegmans cũng thể hiện cách kinh doanh của công ty. Họ khuyến khích nhân viên tham gia nhiều hoạt động từ thiện cộng đồng, giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình là một phần của điều gì đó lớn lao hơn nhiều. Và trong một hoạt động thiện nguyện, Wegmans đã đóng góp khoảng 6.800 tấn thực phẩm cho các ngân hàng thực phẩm cộng đồng.
Một cửa hàng trưởng của Wegmans phát biểu: “Hoạt động đó thực sự vì cộng đồng, không phải là sự cạnh tranh trong thương mại”. Tuy nhiên, những doanh nghiệp khôn khéo có liên quan trong cộng đồng này đều hiểu rằng việc đáp lại cho những ai từng ủng hộ mình, theo cách chân thành và có ý nghĩa, là một lợi thế cạnh tranh, bởi vì điều đó tạo nên sự đồng lòng giữa những người mà họ tiếp xúc.
SALESFORCE.COM
Giám đốc điều hành của Salesforce.com, Marc Benioff là người mà chúng ta cần nghiên cứu khi áp dụng Binh pháp Tôn Tử. Benioff đã áp dụng những nguyên tắc của Tôn Tử xuyên suốt sự nghiệp của mình. Ông đã lèo lái Salesforce để thay đổi bộ mặt của hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phát triển thành một công ty điện toán đám mây toàn cầu. Benioff đã nói với trang Sonshi rằng khái niệm từ Binh pháp có tác động nhiều nhất tới ông là mọi người không thể đoàn kết hoặc tập trung trừ khi họ có cùng triết lý nỗ lực vì một ý nghĩa lớn hơn. Salesforce tin rằng các sứ mệnh của doanh nghiệp cần to lớn hơn việc kiếm lợi nhuận. Và doanh nghiệp này đã trao đi 1% vốn cổ phần, 1% lợi nhuận và 1% thời gian nhân viên cho cộng đồng. Điều này giúp đoàn kết, cũng như tập trung họ với nhau và làm cho nhân viên trở nên tâm huyết, hữu ích hơn. Benioff gọi đó là “vũ khí bí mật để bảo đảm sự thắng lợi” của công ty.
Dường như Benioff không thấy bất cứ rủi ro nào trong việc tiết lộ vũ khí bí mật của mình và chia sẻ nó với thế giới. Dĩ nhiên ông hiểu rằng đây là loại cam kết thực sự mà một đối thủ không thể theo đuổi một cách giả tạo để cạnh tranh. Nó không giống như việc xây dựng một bộ phận mới, tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh hay tái xây dựng thương hiệu cho công ty. Hoàn toàn không, vì đây là sự cam kết sâu sắc mà ít doanh nghiệp sẵn lòng thực hiện.
Cũng như Wegmans, tinh thần đoàn kết này ở Salesforce đã mở rộng sang cộng đồng khách hàng của họ. Benioff nói với Sonshi rằng đó là ví dụ về “kiểu tư duy chiến lược hơn là lối tư duy hiếu chiến” của Binh pháp. Và tinh thần đó từng là yếu tố cơ bản trong quyết định của Salesforce để mở rộng nền tảng của họ, mà Benioff luôn luôn tin rằng điều này định vị cho công ty để mọi người muốn cùng tham gia sứ mạng của nó, thay vì công kích nó. Tuy nhiên, còn có một số câu chuyện khác về cuộc chiến rất sáng tạo liên quan tới Salesforce mà bạn sẽ đọc trong chương về tinh thần.
Hãy nghĩ làm thế nào, nếu nhìn từ bên ngoài, quyết định mở rộng nền tảng của Salesforce nghe có vẻ như mâu thuẫn với Tôn Tử. Lý do là trên thực tế, hầu hết nhà lãnh đạo công ty đều lo sợ rằng các đối thủ sẽ biết quá nhiều hoặc có đầy đủ kiến thức để thấy rõ các động thái của họ. Nhưng Salesforce thì không. Công ty cho phép khách hàng mở rộng các ứng dụng của Salesforce và thậm chí tạo ra, cũng như chạy bất cứ loại ứng dụng nào theo yêu cầu. Và đây là cách Benioff mô tả kết quả của việc mở rộng đó: “Bằng cách truyền cảm hứng cho mọi người để gia nhập và làm việc với chúng tôi một cách sáng tạo, chúng tôi đã tập hợp được một lực lượng những người thích đổi mới rất nhiệt tình cống hiến, những người làm cho chúng tôi trở nên tốt hơn”. Đó là một cộng đồng đoàn kết và nó được chứng minh là một lực lượng mạnh mẽ cho Salesforce.
Điều này nằm trong những chiến thuật cạnh tranh của Salesforce, sẽ được mô tả trong Chương 13, trong đó sự đoàn kết vì mục tiêu chung xuất hiện thật phi thường. Cho tới nay, công ty này đã thống nhất một cách vẻ vang cộng đồng người sử dụng qua sứ mệnh “The End of Software”. Sứ mệnh được nạp nhiên liệu với mục tiêu thay đổi cách làm việc của ngành công nghệ phần mềm, bằng cách tận dụng yếu tố chi phí thấp hơn và sức mạnh to lớn hơn của hệ thống mạng toàn cầu. Đó từng là một khái niệm hoàn toàn mới khi Salesforce giới thiệu về nó lần đầu tiên với thế giới CRM đang phát triển mạnh mẽ.