9 TẬP TRUNG

Những người từng làm việc trong doanh nghiệp nhỏ đều hiểu rất rõ về các vấn đề như thiếu tổ chức và văn hóa công ty rời rạc. Những điều đó làm phân tán sự tập trung và kỷ luật trong doanh nghiệp lỏng lẻo. Căn nguyên của vấn đề thì có thể hiểu được là do tình hình thay đổi không ngừng với tốc độ nhanh và nguy hiểm nên đòi hỏi doanh nghiệp nhỏ phải theo kịp và vượt trội hơn đối thủ. Nhưng chúng ta cũng đều biết rằng tình trạng này sẽ kèm theo một số tác dụng phụ gây cản trở cho các doanh nghiệp nhỏ và buộc chúng ta phải bám đuôi người khác nếu không muốn tụt lại, nỗ lực nhiều gấp đôi; nếu không thì chỉ lãng phí thời gian. Trong quân sự, Tôn Tử yêu cầu quân đội tập trung vào một mục đích duy nhất để giành chiến thắng. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp nhỏ cũng cần sự tập trung này nếu muốn thống trị thị trường. Nếu đó là mục tiêu bạn đang nhắm đến thì bạn nên áp dụng một số hướng dẫn của Tôn Tử để phát triển và duy trì một doanh nghiệp theo định hướng tập trung.

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ sẽ gặp tổn thất rất lớn nếu không tập trung các nguồn lực hạn chế của mình vào những ưu tiên chiến lược. Dù ưu tiên đó là tung ra sản phẩm, thành lập bộ phận mới hoặc công khai một chiến dịch marketing, thì quan trọng là phải thực hiện đúng cách. Tuy nhiên, cho đến nay, có quá nhiều ý tưởng thất bại do chậm tung sản phẩm, trì trệ đưa ra quyết định hay nhầm lẫn chung về mục đích. Lợi thế của doanh nghiệp nhỏ là nhanh chóng đạt được sự đồng thuận và/hoặc đưa ra quyết định, huy động mau lẹ các nguồn lực và đạt mục tiêu đề ra. Thật đáng tiếc cho những doanh nghiệp nhỏ đã từ bỏ lợi thế đó, phung phí thời gian cải tiến ý tưởng và tính năng trong nỗ lực đạt chiến lược Go-To-Market ⁽³⁷⁾ hoàn hảo. Đừng giậm chân tại chỗ. Hãy thiết kế sản phẩm, phát hành và đánh giá phản ứng của thị trường đối với sản phẩm. Hãy luôn hướng sự tập trung vào mục tiêu kinh doanh.

CUỘC CHƠI LÂU DÀI

Để đạt thành tựu lớn, yếu tố tập trung và kỷ luật là rất cần thiết. Người ta dễ bị xao lãng, mất tập trung nên không thể kiên trì đi hết con đường mình đã vạch ra. Nhưng những ai làm được điều đó sẽ có lợi thế rõ rệt hơn những người khác về các kết quả dài hạn và có liên hệ chặt chẽ với nhau:

Phàm vi khách chi đạo, thâm tắc chuyên, thiển tắc tán.

Dịch ý: Khi xâm nhập vào lãnh thổ địch, có một nguyên tắc chung là vào sâu ắt chuyên nhất, vào cạn ắt ly tán.

Để trở thành kẻ thống trị trong cuộc chiến lâu dài thì đòi hỏi chủ tướng phải có khả năng nhìn xa thấy trước địa điểm giao chiến và khả năng động viên lực lượng để đắc thắng:

Cố tri chiến chi địa, tri chiến chi nhật, tắc khả thiên lí nhi hội chiến.

Dịch ý: Biết trước chiến địa và thời điểm giao tranh thì từ cách xa nghìn dặm cũng có thể giao chiến.

Về phía địch, Tôn Tử bàn như sau:

Cố bị tiền tắc hậu quả, bị hậu tắc tiền quả, bị tả tắc hữu quả, bị hữu tắc tả quả; vô sở bất bị, tắc vô sở bất quả.

Dịch ý: Nếu địch phòng bị ở tiền tuyến thì hậu tuyến mỏng yếu. Nếu địch phòng bị ở tả quân thì hữu quân dễ bị nguy hiểm. Và khi địch phòng bị ở khắp nơi thì nơi nào binh lực cũng mỏng.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ biết chú tâm cao độ thì sẽ ít bị tổn thương hơn. Trên thực tế, bạn càng tập trung thì chiến trường càng ít hơn. Và mức độ tập trung càng chuyên sâu thì bạn sẽ có thể vạch ra kế hoạch dài hạn hay và chính xác hơn.

HÀNH ĐỘNG KHI THẮNG LỢI: CỦNG CỐ CÁC NGUỒN LỰC

Câu nói sau đây là một trong những nguyên tắc cốt yếu của cuốn sách này. Nó rất quan trọng nhưng thường bị bỏ qua:

Phù chiến thắng công thủ, nhi bất tu kỳ công giả hung, mệnh viết phí lưu.

Dịch ý: Phàm thắng trận, chiếm được thành trì mà củng cố, khai thác những thành quả này thì thật sự nguy hiểm và lãng phí.

Theo kinh nghiệm của tôi, câu nói trên đánh ngay trọng tâm của một trong những sai lầm đắt giá và tai hại nhất của những doanh nghiệp nhỏ. Do tầm nhìn thiển cận, thường xuyên thay đổi phương hướng và có nguồn lực hạn chế, những doanh nghiệp nhỏ tuy cũng thường giành được một số thắng lợi lớn nhỏ, nhưng họ không tận dụng trọn vẹn được các cơ hội đó. Là người hoạt động trong lĩnh vực marketing, tôi đã từng thấy vài kịch bản tương tự liên tục lăp lại trong rất nhiều doanh nghiệp. Các hội chợ thương mại là địa điểm phổ biến khiến doanh nghiệp ở mọi quy mô trở nên bối rối và phát cuồng. Những lần tụ hội này khiến các doanh nghiệp phải chi ra một khoản tài chính đáng kể, đòi hỏi sử dụng nhân lực và hao tốn nhiều chi phí để thiết kế và tạo ra các gian hàng triển lãm. Cộng thêm tiền tài trợ và các yếu tố khác, các hội chợ thương mại có thể nhanh chóng bòn rút hàng chục nghìn đô-la từ ngân sách của đơn vị tham gia triển lãm. Nhưng đây cũng là cơ hội cực kỳ to lớn để gặp gỡ với những đối tác lớn, khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Vậy thì vấn đề là gì?

Rất nhiều lần, tôi thấy nhân viên tại hội chợ thương mại chộp lấy các “đầu mối kinh doanh” (lead⁽³⁸⁾) một cách bâng quơ như thể đó là tờ tiền bay trong gió. Họ vồ lấy và nhét tất cả thông tin vào chung một cơ sở dữ liệu. Nhưng bất kỳ ai tinh ý và đã từng làm việc tại gian hàng chỉ vài phút thì biết rằng không phải mọi đầu mối đó đều có giá trị. Chắc chắn bạn sẽ rời hội chợ với một mẻ lớn thông tin gọi là “đầu mối kinh doanh”, nhưng sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu không chăm sóc kịp thời những khách hàng đầy tiềm năng. Đầu mối kinh doanh nóng hổi từ người thực, việc thực sẽ nhanh chóng trở nên nguội lạnh nếu khách hàng tiềm năng với thẻ tín dụng trên tay đang phải chờ đợi cuộc gọi từ nhân viên kinh doanh, vốn đang lần lữa việc gọi điện do bận sàng lọc để tìm cơ hội tốt. Đây là một ví dụ về việc không thể khai thác hiệu quả thành công đạt được. Nhưng chuyện tồi tệ không chỉ dừng lại ở đó. Vấn đề doanh số của nhân viên kinh doanh và việc xử lý không tốt đầu mối thu được từ hội chợ thương mại (mà bạn làm việc không mệt mỏi mới kiếm được và hao tổn nhiều chi phí hơn bình thường) là những câu chuyện buồn khác, kết thúc bằng sự hao phí thời gian, công sức và tiền bạc.

Nhân viên kinh doanh có thể mang đến lợi ích lớn hoặc gây ra thiệt hại nặng cho doanh nghiệp nhỏ. Một số doanh nghiệp biết tuyển dụng, tưởng thưởng và giữ chân những nhân viên lành nghề đạt hiệu suất cao. Các doanh nghiệp khác thì dường như thay nhân viên kinh doanh như thay áo. Nếu tuyển dụng nhân viên kinh doanh liên tục và máy móc thì không có cách nào để kinh doanh ổn định hay củng cố lợi nhuận. Và nếu doanh nghiệp của bạn đang trong tình trạng này thì có khả năng cao là vấn đề không nằm ở đội ngũ kinh doanh mà nằm ở quá trình tuyển dụng, đào tạo, giữ chân và khen thưởng cho họ.

Tôi đã tham dự nhiều cuộc họp quản trị tại các doanh nghiệp nhỏ. Tại đó, các nhà lãnh đạo, vốn phải có những việc hay ho hơn để làm, lại đi tranh cãi về những tiểu tiết vụn vặt vốn chẳng hề liên quan đến chủ đề chính và chẳng mang về một đồng lợi nhuận cho việc kinh doanh. Những cuộc họp này làm mất thời gian và sức lực của những người thông minh. Điều thật đáng buồn bởi vì các doanh nghiệp nhỏ rất cần tận dụng tối đa thời gian và sức lực của mọi người, đặc biệt là những người thông minh nhất.

Vấn đề phân phối và giao hàng có thể gây cản trở cho việc khai thác những thành tựu đạt được (hãy nhớ lại câu chuyện của Airwalk trong Chương 5). Do đó, sự tập trung là yếu tố cần thiết để củng cố những lợi nhuận rất khó đạt được.

MỞ RỘNG VIỆC CHIA SẺ THÔNG TIN TRONG DOANH NGHIỆP

Phân tán và tập trung binh lực là chiến lược mà Tôn Tử đã cố vấn cho tướng Ngũ Tử Tư để triển khai lực lượng đánh chiếm nước Sở hùng cường. Về vấn đề này, ông nói như sau:

Cố binh dĩ trá lập, dĩ lợi động, dĩ phân hợp vi biến giả dã.

Dịch ý: Quân đội hoàn thành được nhiệm vụ dựa trên sự giả trá, bất ngờ, căn cứ thuận lợi mà hành động,biến hóa qua chiến thuật phân tán và tập trung binh lực.

Những doanh nghiệp có quy mô vừa và lớn thường hoạt động theo xu hướng cô lập giữa các bộ phận. Các đơn vị kinh doanh thường hoạt động độc lập, không biết việc gì đang diễn ra trong những bộ phận khác của doanh nghiệp. Nhưng các doanh nghiệp kinh doanh nhỏ cũng biết rằng sự cô lập đó không chỉ xảy ra ở các công ty lớn. Các công ty tư vấn về công nghệ và kinh doanh thì khét tiếng về yếu tố cô lập. Trong đó, những công ty cung cấp dịch vụ cho chính phủ thì đáng trách nhất. Các tư vấn viên thường làm việc theo hợp đồng dài hạn để hỗ trợ cho cơ quan chính phủ. Họ thường làm việc với khách hàng tại cơ quan và trở nên bám rễ với văn hóa của nơi đó. Họ coi trọng công việc tại cơ quan đó nhiều hơn chính công ty tuyển dụng họ. Điều này rất đáng khen trong mối quan hệ với khách hàng nhưng nó tạo nên rào cản trong việc chia sẻ thông tin, cải tiến và kinh nghiệm với các bộ phận còn lại trong công ty đó. Tình trạng này gây ra sự thiếu hiệu quả và lỗ hổng trong kiến thức hạn hẹp.

Trong những năm làm việc với các nhà thầu của chính phủ Hoa Kỳ ở Washington, DC, tôi biết có một công ty rất đặc biệt đã hành động để phá vỡ mô hình “rào lại” đó. Nhà thầu tình báo và quốc phòng này cũng thích ẩn danh giống như những nhà thầu khác cùng lĩnh vực, tuy nhiên, công ty này đã đưa ra những nỗ lực phối hợp hiệu quả nhằm chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm thu được từ từng dự án và cơ quan khách hàng để vận dụng vào các dự án và khách hàng khác. Hàng quý, công ty tập hợp tất cả nhân viên và dành một ngày để chia sẻ kinh nghiệm, cải tiến và phương pháp luận; những thông tin có thể được phỏng theo và áp dụng cho các khách hàng khác. Hàng năm, công ty sẽ tổ chức hội nghị nội bộ quy mô lớn với cùng mục đích.

Những buổi đào tạo này sẽ lấy mất thời gian của các khách hàng. Thời gian dành cho buổi đào tạo không được trả tiền, cũng như không phải để đi chơi. Nhưng công ty này hiểu rằng việc gặp mặt nội bộ để rồi sau đó cho những đội ngũ dày dặn kinh nghiệm hơn quay về cơ quan của khách hàng sẽ khiến nhân viên vững chuyên môn hơn và khách hàng hài lòng hơn. Và quan trọng hơn nữa, điều đó làm cho công ty trở nên mạnh mẽ và năng động hơn trên thương trường đầy bon chen và cạnh tranh cao độ. Đây là một bài học hiếm hoi và đáng ngưỡng mộ mà nhiều tư vấn viên, cũng như doanh nghiệp khác nên học hỏi theo.

TẬP TRUNG GIÚP GIẢM SAI SÓT

Kiên tâm vào mục tiêu và chiến lược của mình sẽ giúp loại bỏ những hành động dư thừa và dẫn bạn đi tới thắng lợi. Tính quả quyết này sẽ đóng góp rất nhiều vào khả năng đưa ra quyết định mạnh mẽ và giảm thiểu sai sót:

Cổ chi sở vị thiện chiến giả, thắng ư dị thắng giả dã.

Dịch ý: Người xưa coi chiến binh tài giỏi là người không chỉ chiến thắng mà còn chiến thắng một cách dễ dàng.

Về tiêu chuẩn để giành thắng lợi, Tôn Tử nói như sau:

Bất thắc giả, kỳ sở thố tất thắng, thắng dĩ bại giả dã.

Dịch ý: Thắng trận do không phạm sai lầm. Không phạm sai lầm là yếu tố giúp thắng lợi trở nên chắc chắn, bởi vì điều đó có nghĩa là chinh phục địch quân đã bại rồi.

PHÁT HIỆN RỐI LOẠN CỦA ĐỊCH THỦ

Dĩ trị đãi loạn, dĩ tĩnh đãi hoa, thử trị tâm giả dã.

Dịch ý: Lấy kỷ luật đối phó với rối loạn; lấy tĩnh đối phó với động.

Qua việc giữ kỷ luật và rèn luyện tính kiên nhẫn, có đủ nguồn lực và biết cách chờ đợi thời cơ, những doanh nghiệp nhỏ có thể dò ra sự rối loạn và động tĩnh trong đối thủ. Hoặc trong trường hợp của Chobani, bạn có thể bước vào thị trường mới mẻ dù chưa có chuẩn bị và lấp đầy khoảng trống mà trước đó chưa tìm thấy.

LÀM ĐỊCH THỦ NHIỄU LOẠN, BẤT AN

Đây là một khái niệm mà Tôn Tử thường xuyên lặp lại. Hãy mở rộng nguồn lực của mình, đồng thời làm suy yếu các nguồn lực của địch, giành thế thượng phong bằng cách làm đối phương bất an và nhiễu loạn. Hướng dẫn của Tôn Tử dành cho các đội quân yếu thế cũng là điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ nên ghi nhớ:

Quả giả, bị nhân giả dã; chúng giả, sử nhân bị kỷ giả dã.

Dịch ý: Binh lực yếu do phải dàn trải khắp nơi, binh lực dồi dào nhờ buộc địch phải dàn trải để phòng bị khắp chốn.

Qua việc khiêu khích để đối phương luôn phải chuẩn bị trước cuộc tấn công mà bạn có thể phát động, bạn sẽ khiến họ cảm thấy bất an. Hành động pháp lý là cách phổ biến để thực hiện điều này và đây thường là biện pháp cần thiết để bảo vệ tài sản trí tuệ. Sau khi James Dyson thành công với nguyên mẫu máy hút bụi không túi, đối thủ bắt đầu tung ra thị trường máy hút bụi gió xoáy của họ; Dyson kiện các đối thủ này vì vi phạm bằng sáng chế và giành chiến thắng.

Với đầy đủ cơ sở hạ tầng và nguồn lực cần thiết, các doanh nghiệp lớn thường rất am hiểu cách thức để buộc đối phương luôn phải nhiễu loạn, bất an. Sau khi công ty Samuel Adams phát hành cổ phiếu ra đại chúng vào năm 1996, công ty bia Anheuser-Busch (giờ đây là Anheuser-Busch InBev) đã phát động một cuộc tấn công. Gã đại gia về bia này tung những dòng quảng cáo tố cáo Samuel Adams sản xuất bia ngoài khu vực Boston và tuyên bố rằng nhà sáng lập Jim Koch là kẻ dối trá. Koch đã phản ứng bằng cách tìm được một quyết định từ Hội đồng Tự điều chỉnh Quảng cáo Văn phòng Cải thiện Kinh doanh nhằm yêu cầu ngưng và chấm dứt hoạt động quảng cáo đó. Bạn càng có thể tuân thủ những tiêu chuẩn của Tôn Tử, bạn càng chuẩn bị sẵn sàng hơn cho mọi việc.

TẬP TRUNG VÀO ĐIỀU KHẢ THI

Bản ngã và sự thiển cận cũng có thể khiến chúng ta mê muội sa vào một ý tưởng bất khả thi trên thị trường thực tế. Đừng để bị kẹt vào ý tưởng dại dột của riêng mình. Hãy tập trung vào việc kiếm được tiền và giúp bạn đạt được mục tiêu của mình, chứ không phải là vì kỹ thuật mới mẻ, thú vị hoặc vẻ hào nhoáng bên ngoài của nó.

James Dyson là một nhà phát minh kiêm một kỹ sư tận tâm. Năm 2001, ông mời Martin McCourt làm giám đốc điều hành và thành lập công ty Dyson tại Hoa Kỳ. Họ đã phát triển thêm về máy hút bụi và ra mắt máy giặt Contrarotator. Kết quả là Contrarotator bị thua lỗ và công ty ngưng đầu tư vào thiết bị mới thú vị này. Dyson nói về những phát minh như thể chúng là những đứa con của mình và ông không thích quyết định đó. Đó là lý do ông thuê giám đốc điều hành – một người có khả năng đưa ra những loại quyết định khó khăn và cân bằng kết nối mặt cảm xúc đối với các sản phẩm.

Cố binh quý thắng bất quý cửu.

Dịch ý: Khi chiến tranh, mục tiêu lớn nhất là chiến thắng chứ không phải là các chiến dịch dai dẳng.

Trên thương trường cũng như chiến trường, hãy dồn sức lực của bạn vào những điều có hiệu quả và đừng phí phạm các nguồn lực quý giá vào những sản phẩm, dịch vụ không có dấu hiệu hứa hẹn hay triển vọng.

Nhà sáng lập Koch của thương hiệu bia Sam Adams không hề sợ thất bại. Ông hiểu rằng không phải mọi loại bia đều sẽ được ưa chuộng. Đó là lý do tại sao công ty bia Boston ngưng phát triển sản phẩm mới không giành được chỗ đứng trên thị trường. Khi trả lời phỏng vấn cho chuyên mục CNN Money, ông chia sẻ cách thức của mình thì thật đơn giản: “Tôi chỉ tập trung vào việc làm ra loại bia hấp dẫn và làm hết mình để bán nó. Nếu có thể khiến khách hàng lựa chọn uống loại bia tuyệt vời này thì chúng tôi đã làm rất tốt rồi”.

WEGMANS

Lần đầu tiên tôi nghe về chuỗi cửa hiệu bách hóa Wegmans là khi người ta mở một tiệm không xa văn phòng của công ty quảng cáo mà tôi đang làm việc tại Washington, DC. Đó giống như nơi mà mỗi ngày sẽ có người tới mua sắm hoặc ăn uống lần đầu tiên và thường quay lại một cách mê say. Tôi hay nói đùa rằng nơi đó là một giáo phái. Mọi người đến đó, có vài trải nghiệm thay đổi nào đấy, cải đạo rồi bước ra với chút ít đổi thay. Tôi đã ngăn mình bước vào đó trong nhiều tuần bởi vì suy cho cùng, nó cũng chỉ là một tiệm bách hóa mà thôi. Ai lại hào hứng mua sắm ở tiệm bách hóa chứ? Cuối cùng, tôi đã bước vào nơi đó để dùng bữa trưa và tôi đã hiểu được sự tình. Và kể từ đó, chính tôi lại trở thành tín đồ của giáo phái ấy.

Nếu sinh sống hoặc đi du lịch giữa Massachusetts và Virginia thì có lẽ bạn đã quen thuộc với Wegmans. Được sáng lập vào năm 1916, chuỗi cửa hiệu bách hóa này đã phát triển mạnh mẽ và vững chắc kể từ khi lần đầu tiên mở chi nhánh ngoài tiểu bang New York. Sự tăng trưởng đó đã được Wegmans tính toán. Là một công ty tư nhân, Wegmans có thể đáp ứng được sự mong mỏi của nhân viên và khách hàng của mình. Tuy nhiên, cho đến nay, công ty vẫn chỉ duy trì hoạt động tại sáu tiểu bang miền duyên hải của Hoa Kỳ, dù thường xuyên nhận được nhiều yêu cầu mở rộng ra khỏi khu vực của mình. Chỉ riêng năm 2011, Wegmans cho biết rằng họ nhận được hơn 4.400 yêu cầu từ người tiêu dùng đề nghị Wegmans mở thêm cửa hàng tại khu vực của họ. Cũng trong năm đó, theo đánh giá của Forbes.com, Wegmans đạt doanh thu 5,6 tỷ đô-la.

Tuy nhiên, Wegmans không bị khiêu khích để bước vào những thị trường mà họ chưa chuẩn bị sẵn sàng, và cũng không phát triển nhanh hơn kế hoạch đề ra. Trên trang web của công ty, Wegmans công bố rằng họ chỉ khai trương từ hai đến ba cửa hàng mỗi năm. Nếu tình cờ có một cửa hiệu Wegmans trong khu vực của mình thì bạn là một trong số những người may mắn.

5-HOUR ENERGY

Ở các chương sau, bạn sẽ được đọc nhiều hơn về Manoj Bhargava, nhà sáng lập Living Essentials, công ty tạo ra sản phẩm 5-Hour Energy, bởi vì ông là ví dụ minh họa cho một số giá trị khác nữa của Tôn Tử. Sau khi tạo ra loại nước uống tăng lực đầu tiên, Bhargava đã biết cách thức để sản phẩm trở nên nổi bật trên thị trường. Ông tung ra những chiến dịch quảng cáo thể hiện rõ tầm nhìn của mình để có thể kết nối tốt nhất với những người mua hàng, mà trước đó chưa từng thấy bất cứ loại nước uống nào giống như sản phẩm của ông. Các quảng cáo trên truyền hình của 5-Hour Energy trước đây bị đánh giá rất tệ trong ngành quảng cáo. Nhưng Bhargava không quan tâm. Trong bài phát biểu quan trọng, ông nói rằng mình không dùng các công ty quảng cáo bởi vì “họ muốn giành giải thưởng, còn chúng tôi thì muốn bán hàng. Chúng tôi muốn nói cho mọi người biết về tác dụng của sản phẩm để họ có thể mua nó”. Suy cho cùng, đó là ý tưởng chính, phải vậy không?

Tuy các quảng cáo đó đã không giành được bất cứ giải thưởng danh giá nào, nhưng theo lời của Bhargava, chúng làm tăng doanh số bán hàng của sản phẩm lên 50% trong ba tháng. Thông điệp của ông là hãy tập trung vào vấn đề giá trị của 5-Hour Energy và làm thế nào tạo ra một loại nước uống hoàn toàn mới.

FIVE GUYS

Chuỗi nhà hàng Five Guys cũng đã được đề cập trong Chương 3, Hiểurõ chính mình. Không hề có sự trùng hợp ngẫu nhiên, bởi vì một doanh nghiệp không thể tập trung nếu các nhà lãnh đạo không biết họ là ai, nên làm gì và không nên làm gì. Từ lúc bắt đầu, nhà sáng lập của chuỗi nhà hàng này là Jerry Murrell đã cương quyết rằng thực đơn nên theo truyền thống: chỉ có burger và khoai tây chiên, và những món phụ ngon lành. Chất lượng là yếu tố hàng đầu. Burger được làm thủ công và giống như những món khác trong nhà hàng này, nghĩa là không có chuyện đông lạnh ở đây. Khoai tây được cắt bằng tay và lựa chọn cẩn thận từ khu vực khí hậu ôn đới ở Bắc Mỹ.

Khi đã là chuỗi nhà hàng với quy mô khắp nước Mỹ, Five Guys vẫn luôn thận trọng thử nghiệm những món khác trong thực đơn. Theo lời Murrell, cà phê dở một cách thảm họa, và cả burger thịt gà cũng chẳng đắt hàng. Hiện nay, bạn có thể mua hot dog, sandwich chay và sandwich phô mai nướng tại đây. Nhưng những món bổ sung thêm này đã được cân nhắc rất kỹ lưỡng và thực hiện một cách cẩn trọng. Trong bài phỏng vấn với tạp chí Forbes, Murrell phát biểu như sau: “Tôi sợ rằng chúng tôi sẽ đưa sản phẩm nào đó tuy mới nhưng không ngon vào menu, sau đó sẽ có nhà phê bình nào đó viết rằng cà phê dở ra sao, thay vì viết burger và khoai tây chiên ngon như thế nào”.

Trong khi chuỗi cửa hiệu bách hóa Wegmans theo đuổi tốc độ tăng trưởng chậm rãi và được tính toán chu đáo, thì hoạt động nhượng quyền của chuỗi nhà hàng Five Guys nhanh chóng nhân rộng ra ở hầu hết các tiểu bang Hoa Kỳ. Theo Murrell chia sẻ, vấn đề lớn nhất mà ông gặp phải với các đơn vị nhận quyền thương mại là họ mong muốn ông bổ sung thêm món ăn vào menu. Nhưng Murrell đã quan sát khó khăn của các hệ thống nhượng quyền khác và phân tích được vài vấn đề phổ biến. Ông nhận ra rằng họ đã lạc hướng ra khỏi các sản phẩm cốt lõi của mình và cố gắng làm nhiều thứ, và việc đó đã gây bất lợi cho họ.