Mọi nhà khởi nghiệp đều biết mùi thất bại. Nhưng những người thành công là những người bền chí, nhẫn nại để giành thắng lợi trong những cuộc chiến tiếp theo. Nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ phải chịu đựng rất nhiều thử thách; họ phải chống chọi và tìm cách vượt qua thất bại. Dĩ nhiên, kiên nhẫn là đặc điểm chính tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp nhỏ thành công và số doanh nghiệp còn lại. Đây cũng là yếu tố quan trọng trong Binh pháp Tôn Tử.
Đối với Tôn Tử, ngay cả đội quân ở thế bất lợi nhất cũng có thể thành công nhờ tinh thần và chí khí cao độ. Ông hướng dẫn chúng ta cách biến bất lợi thành lợi thế và không bỏ lỡ cơ hội nào để đánh bại kẻ thù. Khi khó khăn ập đến, các doanh nghiệp nhỏ không có đủ nguồn lực để chờ cơn bão tố qua đi. Chúng ta phải hành động, và khôn ngoan hơn hết là tuân theo các lời dạy của Tôn Tử.
Kiên nhẫn là phương châm hàng đầu của các nhà khởi nghiệp từ khi thế hệ khởi nghiệp tiên phong quyết định rằng họ sẽ tìm thấy hoặc tạo dựng thành tựu nào đó rồi bán nó đi. Những ấn phẩm thành công về khởi nghiệp trong nửa đầu của thế kỷ 20 đều viết về sự kiên gan và bền bỉ. Và mọi nghiên cứu nào về Tôn Tử hay các doanh nghiệp nhỏ thành công đều đề cập tới sự bền chí và kiên trì.
Noah Thomas Leask, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của ISHP, một hãng công nghệ thông tin hoạt động trong lĩnh vực an ninh mạng và quốc phòng, phát biểu: “Đừng đánh giá thấp mức độ nỗ lực, kiên nhẫn và kỷ luật cần có để thành công. Tôi không biết nhấn mạnh điều đó bao nhiêu cho đủ. Nhiều vấn đề sẽ xảy đến và bạn phải sẵn sàng về mặt thể xác, tinh thần và tâm trí để đối phó với chúng. Nếu bạn đang khởi nghiệp với mong muốn làm ít được nhiều thì bạn đi sai đường rồi. Người ta làm việc để tận hưởng hành trình chứ không phải nghĩ về đích đến. Những người mưu cầu sự giàu sang chẳng bao giờ làm được điều này”.
Tính cách mà Leask mô tả tương tự với quan điểm “bảo vật của quốc gia” của Tôn Tử trong chương trước.
SẴN SÀNG GIÀNH LỢI THẾ
Dưới đây là một trong những câu nói của Tôn Tử mà tôi tâm đắc trong Binh pháp. Tôi tin rằng mọi doanh nghiệp nhỏ đều nên khắc cốt ghi tâm điều này:
Tạp ư lợi, nhi vụ khả tín dã; tạp ư hại, nhi hoạn khả giải dã.
Dịch ý: Khi bất lợi, phải phát hiện và nắm bắt điều kiện có lợi thì đại sự mới thành công; gặp thuận lợi, phải thấy rõ những yếu tố bất lợi, mới giải trừ được hiểm họa.
Chúng ta luôn cần chuẩn bị để rút ra thắng lợi từ thất bại và sẵn sàng vượt qua mọi tình huống khó khăn. Những người đứng sau các doanh nghiệp nhỏ thành công hiểu rất rõ về nghịch cảnh, dù tưởng như họ rất khó thành công do ở thế rất bất lợi. Ngoài ra, bạn cần sẵn sàng cho các tình huống bất ngờ để đội ngũ của mình có thể biến thế bất lợi thành thuận lợi. Nền kinh tế khó khăn mang đến một ví dụ hay cho nguyên tắc này. Nếu đối thủ cạnh tranh của bạn lâm vào cảnh chật vật và khó khăn, họ có thể làm ăn kiểu chộp giựt, lựa chọn lợi ích ngắn hạn mà đánh đổi lợi ích dài hạn, đưa ra những quyết định hấp tấp, cực đoan và không còn thấy được bức tranh toàn cảnh. Vậy bạn có thể tận dụng tình hình này để giành lợi thế cho mình như thế nào?
Tác giả kiêm chuyên gia về marketing, Jay Abraham tin rằng các công ty định hướng chiến lược theo hướng sẵn sàng nắm bắt lợi thế sẽ có thể giành được 15 - 20% khách hàng lớn nhất từ đối thủ cạnh tranh trong thời điểm khó khăn. Bằng chiến lược tư duy cầu tiến, các công ty này thu hút được một lượng lớn khách hàng mới trên thị trường, kể cả những khách hàng trước đây không có nhu cầu sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ. Qua đó, Abraham giải thích rằng nếu bạn có khả năng tận dụng nghịch cảnh, chẳng hạn như khi nền kinh tế đi xuống, doanh nghiệp của bạn có thể thu hút tất cả khách hàng mới trên thị trường. Hãy kết hợp điều đó với khoảng 15 - 20% khách hàng lớn nhất, có tiềm năng sinh lời cao nhất và thường xuyên nhất từ đối thủ cạnh tranh, và bạn có thể gia tăng gấp đôi thành quả mình có thể thực hiện, ngay cả trong thị trường giá tăng(31).
(31) Còn gọi là thị trường vững giá. Đây là thị trường có lượng cầu lớn hơn lượng cung và giá cả có xu hướng tăng lên. (ND)
Tuy nhiên, có vài điều cần báo trước để bạn sẵn sàng nắm bắt lợi thế. Việc này đòi hỏi sự can đảm, kiên trì và khả năng nhìn xa thấy trước để sẵn sàng chịu đựng lâu dài. Đồng thời, bạn phải biết chấp nhận rằng trục trặc sẽ xảy ra và cần chủ động thúc đẩy để vượt qua khó khăn, chứ không trở thành nạn nhân của nó.
Khi quan sát những học viên khác trong khóa huấn luyện tự vệ, tôi nhận thấy có hai loại người, kể cả ở những võ sinh mới hay từng trải qua huấn luyện. Đầu tiên là loại người không hề ý thức được rằng họ sẽ trở thành nạn nhân bị tấn công nên hoàn toàn không có phòng bị nếu chuyện không hay xảy đến. Rồi khi bị bất ngờ và lúng túng, người này sẽ cam chịu trở thành nạn nhân. Loại người thứ hai là những người sống và tập luyện như thể cuộc đời họ phụ thuộc vào việc đó bởi vì họ tin rằng chuyện này hoàn toàn có thể xảy ra. Họ hiểu rằng mình có thể trở thành nạn nhân của một kẻ nào đó và ở một nơi nào đó; và họ không chấp nhận việc này. Nhóm người chấp nhận giả thuyết rằng mình có thể bị tấn công và luôn sẵn sàng chiến đấu thì sẽ không thể bị đánh bại. Điều này cũng đúng với những nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ. Nếu nhận thức được hiểm họa trước mắt và sẵn sàng đối phó với chúng, bạn sẽ hóa giải được tình huống bất lợi. Nếu sẵn sàng xoay chuyển nghịch cảnh thành lợi thế, bạn có thể giúp doanh nghiệp của mình tránh được tai họa.
Một phần trong việc chuẩn bị sẵn sàng là có địa thế giúp bạn tránh bị tấn công dễ dàng. Địch thủ rồi sẽ đến, nhưng bạn có thể kiểm soát để sẵn sàng ứng chiến:
Cố dụng binh chi pháp, vô thị kỳ bất lai, thị ngô hữu dĩ đãi dã; vô thị kỳ bất công, thị ngô hữu sở bất khả công dã.
Dịch ý: Nguyên tắc dùng binh là đừng trông đợi địch không đến đánh ta, mà trông vào việc ta đã vạch sẵn kế sách đối phó; đừng trông đợi địch không tấn công ta, mà trông đợi vào việc thành lũy của ta vững chắc, địch không thể hạ nổi.
Tôn Tử dạy chúng ta rằng nghịch cảnh có thể tạo ra tác động tích cực, không chỉ rèn luyện sự kiên trì mà còn để giành thắng lợi. Hãy ghi nhớ kỹ hướng dẫn sau đây về giá trị chiến lược của tình thế bất lợi:
Đầu chi vong địa nhiên hậu tồn, hạm chi tử địa nhi hậu sinh. Phù chúng hãm ư hại, nhiên hậu năng vi thắng bại.
Dịch ý: Đưa vào nơi mất để còn, rơi vào chỗ chết để sống. Tung binh sĩ vào chỗ hiểm mới có thể chuyển nguy thành yên, buộc quân sĩ vào chỗ chết mới có thể chuyển chết thành sống. Quân đội phải lâm vào tình thế tồn vong thì sau đó mới có thể giành lấy thắng lợi.
GIỮ QUAN ĐIỂM TÍCH CỰC
Nếu bạn có khả năng truyền cảm hứng và duy trì quan điểm tích cực trong công ty, bạn gần như đã có đủ điều kiện cần thiết để “hành động quyết liệt nhằm giành thắng lợi”. Một phản ứng phổ biến trước nghịch cảnh là tình trạng chia rẽ và nội bộ bất hòa. Điều đó dẫn đến thái độ tiêu cực và cảm giác ái ngại giữa mọi người với nhau. Trong thời điểm này, cảm xúc tích cực trong ban lãnh đạo là yếu tố đặc biệt quan trọng. Các đội nhóm có thể vượt qua những thách thức tưởng chừng bất khả thi nếu được truyền cảm hứng rằng khả năng chiến đấu của họ đáng giá và họ có thể đạt được thành công:
Tam quân kí hoặc thả nghi, tắc chư hầu chi nạn chí hĩ, thị vị loạn quân dẫn thắng.
Dịch ý: Khi quân đội bồn chồn và hoài nghi, các nước chư hầu (32) khác chắc chắn sẽ gây rối. Việc này chỉ khiến quân đội hỗn loạn và làm chiến thắng trở nên xa vời.
(32) Chư hầu là những quốc gia nhỏ bị lệ thuộc, được thiên tử (vua tối cao của nước lớn) sắc phong.
Nhà lãnh đạo phải giải quyết và xử lý dứt điểm sự ngờ vực và những hình thức tiêu cực khác, bởi vì chúng giống như một căn bệnh truyền nhiễm sẽ lây lan một cách đầy tai hại khắp doanh nghiệp. Thay vì vậy, nhà lãnh đạo tài giỏi sẽ hình thành văn hóa tích cực và thắng lợi, ngay cả khi đối mặt với nghịch cảnh và mọi thuộc cấp đều tin tưởng rằng công ty sẽ đưa họ đi tới thành công.
Marcus Ryu, giám đốc điều hành của Guidewire Software, đã đồng sáng lập công ty phần mềm vào năm 2001 sau thời điểm bong bóng công nghệ(33) và sự kiện 11/9(34). Ông thừa nhận rằng đó là thời điểm khác thường để khởi nghiệp. Vì thế, một nguyên tắc khi sáng lập là đón nhận nghịch cảnh và khó khăn. Ông chia sẻ với tờ New York Times rằng đội ngũ nhân viên của Guidewire Software luôn cố gắng đưa ra nhiều bằng chứng xác thực về khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn của khách hàng. Ngày nay, Guidewire Software đã được niêm yết công khai tại Sở Giao dịch Chứng khoán New York (NYSE - New York Stock Exchange).
(33) Bong bóng dotcom lần 1 (1995 - 2000) xảy ra khi giá cổ phiếu của các công ty công nghệ lên cao một cách bất thường do bị đầu cơ hoặc nhận được sự kỳ vọng thái quá từ phía các nhà đầu tư. Bong bóng tăng trưởng đến giá trị 1,3 nghìn tỷ đô-la, tương đương 8% toàn bộ thị trường chứng khoán Hoa Kỳ vào thời điểm đó và đột ngột vỡ tan vào ngày 20/3/2000, khiến hơn một nửa số công ty IT và Internet phá sản, hàng trăm nghìn người mất việc và nhiều hệ lụy về sau.
(34) Sự kiện 11 tháng 9 là vụ tấn công khủng bố kinh hoàng nhất do thế lực khủng bố bên ngoài gây ra tại Hoa Kỳ. Vụ tấn công làm 2.996 người chết, hơn 6.000 người khác bị thương, gây thiệt hại về tài sản và cơ sở hạ tầng ít nhất mười tỷ đô-la và tổng tổn thất hơn ba nghìn tỷ đô-la.
Ryu nói rằng lạc quan về tương lai là một trong những điều quan trọng mà nhân viên muốn và cần nghe từ nhà lãnh đạo. Họ muốn nghe một thông điệp trung thực, nhưng họ cũng thực sự muốn hy vọng cho tương lai, chẳng hạn như: “Tôi đang đứng trước các bạn và tôi sẽ luôn ở đây. Chúng ta đang gặp vài thử thách. Chúng ta dư sức xử lý chúng”.
Nhà lãnh đạo là người sẽ dẫn dắt đội ngũ đi đến thắng lợi dù “trong tình huống khó khăn” và người đó phải biết truyền đạt thông điệp này, không chỉ một hay hai lần, mà cần đều đặn lặp đi lặp lại.
BIẾT THỜI ĐIỂM CHIẾN ĐẤU
Phân biệt được thời điểm phải đánh và thời điểm nên lui để tiến đánh vào ngày khác có hoàn cảnh thuận lợi hơn là nguyên tắc tinh túy của Tôn Tử. Đôi lúc việc giao tranh là cần thiết như bị rơi vào thế đất kẹt và thế bị vây. Vào những thời điểm khác thì chỉ giao chiến khi tình hình có lợi.
Rơi vào thế đất chết kẹt thì đòi hỏi phải có hành động tức thời. Hãy nhớ rằng:
Tật chiến tắc tồn, bất tật chiến tắc vong giả, vi Tử địa.
Dịch ý: Thế đất chết kẹt là thế đất mà ta chỉ có thể sống sót nếu liều đánh diệt địch mà không chần chừ.
Felix Dennis đã kết luận về “chiến thắng” của mình trước gã khổng lồ Ziff Davis và chiến địa sau đó (Chương 2) như sau: “Lời khuyên của tôi trong vấn đề cạnh tranh là luôn bảo đảm rằng bạn muốn chiến đấu, và buộc phải chiến đấu trên vùng đất của đối thủ lớn. Nếu đối phương nóng lòng mua lại bạn, cương quyết phải đậu xe tăng của họ trên bãi cỏ của bạn thì có lẽ bạn nên cho phép họ làm điều đó với một cái giá hợp lý”.
Với đối thủ nhỏ hơn, Dennis khuyên: “Nếu đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn, hãy cố gắng thuê mướn, mua lại hoặc liên doanh với họ. Nếu họ không có phản ứng thì hãy hành động quyết liệt và triệt tiêu họ. Nếu việc đó không có tác dụng, thì học cách làm bạn và cấu kết cùng những con voi ma-mút lông lá. Nhưng đừng đấu với những con cọp. Đừng làm điều đó, nếu bạn muốn trở nên giàu có”.
Tôn Tử trao cho chúng ta một phép thử sáng suốt để biết khi nào cần chiến đấu và khi nào cần tiết chế. Đây cũng là lời khuyên thực sự đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ:
Phi lợi bất động, phi đắc bất dụng, phi nguy bất chiến.
Dịch ý: Không thấy lợi thì đừng hành động, không thắng được thì đừng động binh, không bị nguy khốn thì đừng giao chiến.
Qua câu nói trên, ta thấy được đỉnh cao của sự sáng suốt, hiểu biết và tự chủ mà vị tướng tài giỏi cần vận dụng để phân biệt thời điểm thuận lợi để giao chiến. Tôn Tử chỉ dẫn cách để vạch ra lối thoát khỏi tình huống xấu như sau:
Ngã bất dục chiến, hoạch địa nhi thủ chi, địch bất đắc dữ ngã chiến giả, quai kỳ sở chi dã.
Dịch ý: Nếu không muốn đánh, ngay cả khi ta chỉ vạch một đường trên mặt đất để phòng thủ thì đối phương sẽ không tiến đánh, bởi vì ta làm chệch hướng di chuyển của chúng.
DYSON INC.
Trong một chuyến đi Tây Âu, tôi nhớ đến việc dùng nhà vệ sinh ở Luân Đôn, Paris và Ý. Cứ mỗi lần sử dụng, tôi đều kinh ngạc vì máy sấy khô tay hoạt động thật mạnh và hiệu quả. Thực sự là thứ đó lưu lại ấn tượng rất lâu. Nhiều năm qua, tôi đã tự hỏi tại sao không ai có thể nghĩ ra công nghệ thực sự làm khô bàn tay của khách hàng trong khoảng thời gian hợp lý. Bởi vì tôi không thích chạm tay vào cửa phòng vệ sinh. Hãy thử tưởng tượng tôi vui mừng ra sao khi phát hiện máy sấy khô tay Airblade, phát minh của hãng Dyson. Thiết bị này không có cánh quạt bên ngoài, làm khô bàn tay trong mười giây thay vì bốn mươi giây và tiết kiệm được 25% điện năng. Cuối cùng, tốc độ là rất quan trọng. Nam diễn viên hài Jerry Seinfeld đầy mỉa mai khi nói về những thập niên qua sử dụng “máy thổi khô tay” (hand blower) trong nhà vệ sinh nam: “Phải nói là tôi rất thích máy thổi khô tay. Nó mất thời gian hơn một chút, nhưng tôi cảm thấy khi anh ở trong phòng với mùi hôi khó chịu, anh muốn ở lại lâu hết mức có thể” (35).
(35) Những câu thoại này nằm trong chương trình sitcom nhiều tập The Red Dot. (ND)
Hầu hết nhà khởi nghiệp đều có những câu chuyện thú vị về việc đương đầu với nghịch cảnh. Nhưng câu chuyện của Sir James Dyson nghe như là thành công lớn của một nhà phát minh. Sau bao năm, cuối cùng ông đã sản xuất ra nguyên mẫu của máy hút bụi có thể thương mại hóa sau 5.126 lần thử nghiệm và mười lăm năm thực nghiệm. Sự đền đáp rất tương xứng với công sức ông đã bỏ ra vì hiện nay, ông là một trong số những người giàu nhất Anh quốc, và máy hút bụi mà Dyson tạo ra là loại máy hút bụi bán chạy nhất tại thị trường Hoa Kỳ (thống kê theo doanh thu).
Song, đối với hầu hết các nhà phát minh, thành công là điều không thể biết trước một cách chắc chắn. Dyson đã chi gần như toàn bộ tiền tiết kiệm để phát triển phát minh của mình thành máy hút bụi trong suốt và không túi. Bên cạnh nợ nần, thất vọng, cuộc chiến “lao tâm khổ tứ” để chống lại những chuyên gia cố gắng hạ bệ ý tưởng của ông dựa vào chuyên môn riêng của họ, cái giá của sự thành công còn bao gồm cả những vụ kiện cáo nữa.
Dyson không ngại thất bại và ông tin rằng thất bại nên được hoan nghênh hơn nữa, kể cả ở trường học. Những nhà sáng tạo trong doanh nghiệp nhỏ cần có khả năng đối mặt với chỉ trích; đồng thời họ phải có tính khiêm tốn, tò mò, sự quyết tâm và tinh thần sẵn lòng chịu thử thách và thất bại. Sau này, Dyson chia sẻ với tờ Entrepreneur: “Nếu muốn làm điều gì đó khác biệt, bạn sẽ phải đối mặt với nhiều kẻ chỉ trích”. Và những nhà cách tân ở mọi nơi đều nhất trí với điều đó.
Khi Dyson thành công, các đối thủ tự nhiên bắt chước theo và những công ty sản xuất lớn bắt đầu tung ra thị trường loại máy hút bụi gió xoáy do họ sản xuất. Dyson đã đâm đơn kiện một số đối thủ, bao gồm Hoover, về việc vi phạm bằng sáng chế. Công ty của ông đã thắng kiện hơn 6 triệu đô-la trong vụ kiện Hoover. Bằng cách này và thông qua quá trình đổi mới không ngừng, Dyson đã bắt đối thủ luôn phải bận rộn.
PRICELINE
Priceline có tất cả những dấu hiệu của một trong những công ty hoạt động thương mại trên Internet thê thảm nhất và bị mất dần danh tiếng. Năm 1998, công ty bắt đầu hoạt động trực tuyến và khi hàng đống công ty dotcom (bao gồm nhiều khách hàng của tôi) đang cạn số tiền kiếm được một cách quá dễ dàng, thì một số vẫn hoạt động tốt, nhưng một số thì không. Có lẽ bạn vẫn nhớ những ngày đầu rất nổi bật của dịch vụ “Name Your Own Price” (Người mua đề nghị giá sản phẩm) của Priceline dành cho vé máy bay. Trong những ngày xa xưa đó, khi còn kiếm ra lợi nhuận, công ty dotcom này đã cố bành trướng thêm việc kinh doanh trạm xăng, cửa hiệu tạp hóa, dịch vụ bảo hiểm, thế chấp, điện thoại viễn thông và bán xe hơi mới. Do đa phần những sáng kiến này đều thất bại, Priceline thua lỗ 1,1 tỷ đô-la trong năm 1999, và trong năm 2000, cổ phiếu của công ty tuột dốc từ 974 đô-la xuống còn... 7 đô-la/cổ phiếu.
Nhưng cuộc phiêu lưu của Priceline không dừng lại ở đó. Năm 2002, khi Jeffery Boyd được đề bạt từ luật sư trưởng của bộ phận pháp lý lên giám đốc điều hành, quá trình hồi phục bắt đầu. Ông đã đưa Priceline đi từ kinh doanh thua lỗ 19 triệu đô-la trong năm 2002 trở thành có lợi nhuận 1,1 tỷ đô-la trong năm 2011. Điều đó biến Priceline thành một trong những công ty phát triển nhanh nhất ở Hoa Kỳ, theo đánh giá của tạp chí Fortune.
Bất chấp những lần sa cơ, thất thế trước đây và thêm nữa, khối tài sản khổng lồ mà Priceline có được qua tất cả biến cố là giá trị thương hiệu tuyệt vời, chủ yếu là do sự kết hợp của công ty với diễn viên William Shatner (36) trong các chương trình quảng cáo trên truyền hình rất được ưa chuộng.
(36) William “Bill” Shatner là diễn viên, ca sĩ, tác giả, nhà sản xuất, đạo diễn, phát ngôn viên, và diễn viên hài người Canada. Ông đã trở thành một biểu tượng văn hóa với vai diễn James T. Kirk, thuyền trưởng tàu USS Enterprise trong phim Star Trek.
Để đưa Priceline thoát khỏi tình trạng khủng hoảng, Boyd thay đổi định hướng tập trung của công ty trở về việc kinh doanh du lịch, mở rộng sang hoạt động đặt phòng khách sạn. Dù Priceline kiếm được lợi nhuận đầu tiên vào năm 2003, nhưng thay đổi thực sự diễn ra vào năm 2004 và 2005, khi công ty mua lại hai trang web đặt chỗ khách sạn lần lượt tại Vương quốc Anh và Amsterdam. Những thương vụ mua lại này góp phần rất lớn cho sự tăng giá và thành công trên thị trường cổ phiếu của Priceline, biến họ trở thành một trong những câu chuyện hấp dẫn nhất về việc mua lại công ty khác trong lịch sử Internet.
Hiện nay, thị trường dịch vụ du lịch trực tuyến tại châu Âu đang có triển vọng tăng trưởng đáng kể và Priceline cũng đang bắt đầu mạnh dạn đầu tư vào thị trường châu Á.