Tôi không biết bạn có thể dạy bao nhiêu thứ cho một người chưa từng làm quản lý. Việc này cũng giống như bạn dạy ai đó cách đi xe đạp. Bạn có thể thông thạo từng động tác và bạn biết rõ mình phải làm gì – rằng bạn ngồi lên xe, nắm chặt tay lái, di chuyển hai chân để điều khiển bàn đạp và tiến về phía cái cây trước mặt. Nhưng tất cả những điều đó vẫn chưa đủ để bạn giữ thăng bằng. Vậy thì liệu bạn có thể dạy cho ai đó cách giữ thăng bằng không? Tôi không chắc lắm. Bạn có thể dạy họ lý thuyết, truyền cho họ cảm giác hứng thú, và trực tiếp hướng dẫn họ. Nhưng nếu họ chưa ngồi lên xe, chưa bắt đầu đạp và chưa bị ngã đôi lần thì họ vẫn chưa thể biết thế nào là đi xe đạp.
Các nhà quản lý mới luôn có "giáo viên" ở cạnh để giúp họ học hỏi nhằm trở thành nhà quản lý hiệu quả. Những "giáo viên" đó chính là các nguồn lực mà nhà quản lý mới dựa vào để đối phó với các thách thức của quá trình chuyển đổi. Các nguồn lực này bao gồm những bài học từ nghề nghiệp và các mối quan hệ mà họ đã tạo dựng được. Chúng ta sẽ xem xét lần lượt từng yếu tố: lịch sử nghề nghiệp (kinh nghiệm là nhân viên), mạng lưới quan hệ và sự đào tạo chính quy.
LỊCH SỬ NGHỀ NGHIỆP
Kinh nghiệm cung cấp cho các nhà quản lý mới vốn kiến thức để hành động và phạm vi công việc nhằm giúp họ tìm hiểu những điều kiện hoàn cảnh mới. Kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mà họ tích lũy được về công việc và tổ chức là những tài sản quý giá giúp họ thích ứng với vô số đòi hỏi ngay trong năm đầu tiên. Những tài sản này, chủ yếu là khả năng đánh giá cũng như độ chín về chuyên môn và chức năng, chỉ có thể có được bằng kinh nghiệm.
Các nhà quản lý cấp cao thường nghĩ đến việc thuê các thạc sĩ vừa tốt nghiệp làm người quản lý bán hàng và chỉ cần trải qua một chương trình đào tạo kéo dài 6 tháng là họ sẽ hiểu biết đầy đủ về công việc. Tôi thì không nghĩ như vậy. Bạn cần phải có kiến thức sâu rộng về công việc kinh doanh, vì bạn chỉ có thể đánh giá tình hình thông qua kinh nghiệm thực tế mà bạn lĩnh hội được. Ngoài ra, bạn cần tự tin về một điều gì đó. Bạn không biết cách thu xếp những vấn đề liên quan đến con người, thế nên ít nhất bạn cần thông thạo về khía cạnh công việc. Không có bề dày kinh nghiệm, bạn sẽ không được mọi người tín nhiệm.
Khi làm việc với các nhà quản lý, John Kotter cũng đưa ra những kết luận tương tự về tính ưu việt của việc tuyển dụng nội bộ so với thuê nhân công bên ngoài, khi cấp lãnh đạo muốn có một tài năng thật sự.
Việc mời một người bên ngoài sẽ kèm theo rủi ro: người bên ngoài có thể tài giỏi và có thành tích nổi bật, nhưng biết đâu anh ta sẽ không có những phẩm chất thật sự cần thiết để làm việc hiệu quả. Đặc biệt, anh ta ít hiểu biết về công việc và tổ chức nơi đây, lại thiếu các mối quan hệ hữu hảo, lâu bền với đa số những người xung quanh mà vị trí công việc đòi hỏi anh ta phải tiếp xúc. Trong một vài trường hợp, người bên ngoài có thể phát triển kỹ năng này và nhanh chóng thiết lập các mối quan hệ đồng nghiệp tốt đủ để anh ta làm việc tốt, nhưng số này rất hiếm hoi.
Hơn nữa, các nhà quản lý với kinh nghiệm phong phú của một nhân viên lâu năm (về sản phẩm, các phân khúc thị trường, điều kiện thị trường...) còn tin rằng họ có một lợi thế riêng biệt.
Chính tài sản của tôi [anh ta từng là nhân viên trong 10 năm] giúp tôi giành được sự tín nhiệm từ các đại diện bán hàng. Họ nói:
"Anh ta có kinh nghiệm ứng phó trước sự biến động lên xuống của nền kinh tế", chứ họ không nói: "Gã này biết gì mà chỉ đạo tôi chứ?". Họ biết rằng có thể trước đó tôi đã gặp trường hợp tương tự, nên khi họ đến xin tôi lời khuyên nghĩa là họ cảm thấy có thể tin tưởng tôi. Đây là điều tối quan trọng với một nhà quản lý.
Mái tóc muối tiêu này khiến mọi người biết rằng tôi đã đủ chín chắn, giống như thứ rượu vang lâu năm vậy. Không có vấn đề về chuyên môn nào họ đưa ra mà tôi không biết cách xử lý.
Những năm làm nhân viên đã bồi đắp cho họ một nền tảng vững chắc để từ đó họ xây dựng nên vốn kiến thức và các kỹ năng quản lý, cũng như tạo cho họ phong cách quản lý riêng. Kinh nghiệm làm nhân viên còn cung cấp cho các nhà quản lý mới ba nguồn lực đặc thù liên quan đến vị trí công việc mới: chuyên môn kỹ thuật (phù hợp với cơ cấu riêng của tổ chức), sự nhạy bén khi giải quyết các vấn đề chuyên môn nảy sinh; sự tự tin sau thời gian tự vật lộn để khẳng định bản thân; và sự tín nhiệm làm nền tảng cho những nguồn lực bổ sung liên quan đến quyền lực và sự ảnh hưởng.
Các nhà quản lý mới cũng phụ thuộc nhiều vào những kinh nghiệm đã tạo ra cơ hội phát triển các kỹ năng về con người và quan điểm. Những kinh nghiệm này bao gồm các nhiệm vụ mà họ được phân công, như điều phối viên sản phẩm, giám sát viên đối với các cuộc gặp kinh doanh, giảng viên cho các nhân viên kinh doanh chưa có kinh nghiệm, và thành viên của nhóm chuyên trách... Các nhà quản lý xác định những kinh nghiệm này là cơ hội để họ thử sức ở lĩnh vực quản lý. Một nhà quản lý – người mà trong năm cuối cùng làm môi giới được giao phụ trách đào tạo các nhân viên môi giới mới vào nghề – đã xem kinh nghiệm này như một dấu mốc trong sự nghiệp của mình. Anh cho rằng quyết định theo đuổi nghề quản lý phần lớn xuất phát từ kinh nghiệm này. Anh không chỉ rèn luyện được các kỹ năng về con người và quan điểm, mà còn khám phá ra sự thú vị của công việc quản lý.
Đó là một thách thức thật sự khi bạn phải tìm cách dạy cho nhân viên mới những gì họ cần biết. Tôi phải hiểu biết tường tận về mọi khía cạnh của khái niệm bán hàng, sau đó tìm cách truyền đạt đến người nghe. Khi họ thực hiện một cuộc gọi đạt yêu cầu hoặc kết thúc được một thương vụ, tôi cũng vui mừng như thể chính tôi làm được vậy.
Một nhà quản lý khác (được giao trách nhiệm điều phối nhóm nhân viên phụ trách những khách hàng lớn) nói rằng quá trình thay đổi để trở thành nhà quản lý của anh ta còn ít gian khổ hơn so với một vài người trong nhóm khảo sát. Lý do là anh ta đã "quen làm việc với nhiều loại cá tính và cố gắng để họ hòa hợp với cách làm việc chung". Các nhà quản lý từng được giao những nhiệm vụ đặc biệt hay những công việc dự án tương tự cũng nhận thấy vị trí đó đã giúp họ phát triển năng lực và phong cách quản lý. Những kinh nghiệm này giúp họ suy nghĩ như một doanh nhân và ra quyết định phù hợp với những bối cảnh rộng mở hơn. Nhiệm vụ đặc biệt hay tham gia dự án chính là những kinh nghiệm phát triển đem lại hiệu quả rất cao nhờ hai cách học hỏi chủ yếu là nhìn nhận sâu sắc về quan điểm của mọi người thuộc các mảng chức năng khác nhau, và mạnh dạn dấn thân vào lĩnh vực mới.
Các nhà quản lý có kinh nghiệm làm việc với văn phòng khu vực của công ty cũng cảm thấy họ ngày càng khám phá nhiều điều bổ ích hơn về vai trò quản lý. Họ cũng cảm thấy dễ nắm bắt quan điểm của tổ chức hơn. Quả thật, họ thường đề cập đến những kinh nghiệm này khi cố gắng tìm hiểu các chính sách hay chỉ thị của công ty, hay khi cần làm rõ các yêu cầu và khiếu nại của nhân viên.
Tôi đứng về phía họ [văn phòng khu vực] hay chính là tôi có cùng quan điểm với họ. Tôi biết họ mong đợi gì và vấn đề gì khiến họ đau đầu.
Nhân viên hành chính luôn lo lắng về ngân quỹ, kế hoạch chi tiêu, còn tôi lo lắng làm sao đem lại thu nhập cho nhân viên và phục vụ khách hàng chu đáo. Bữa tối của vị khách đó tốn bao nhiêu tiền? Bạn có cần cử cả nhóm đến hiện trường bất cứ khi nào có vấn đề? Vì tôi là sếp nên tôi phải chịu trách nhiệm nếu chi nhánh của chúng tôi thấu chi ngân quỹ.
Các nhà quản lý mới trong công ty chứng khoán có vẻ gặp nhiều khó khăn hơn so với những người đồng cấp tại công ty máy tính khi xác định vị trí của mình trong một tổ chức lớn hơn, cũng như khi phải phân biệt giữa kỹ năng suy nghĩ mang tính thủ thuật với suy nghĩ ở tầm chiến lược. Họ phải tìm hiểu các nhà lãnh đạo cấp cao suy nghĩ như thế nào để có cái nhìn bao quát hơn về chiến lược và văn hóa của tổ chức.
Đây là một cơ hội tốt để quan sát và đánh giá những cá nhân có năng lực và những người còn yếu kém. Tôi tự nguyện ra đón họ tại sân bay và nghênh tiếp họ trong vai trò chủ nhà. Tôi phải nghe lén các cuộc đối thoại không chính thức giữa họ với nhau và tham dự các buổi thuyết trình, cuộc gặp gỡ hay bất kỳ hoạt động nào của họ. Và tôi quan sát. Anh ta ăn nói như thế nào? Anh ta làm việc với mọi người ra sao? Anh ta mặc gì? Tôi học hỏi bằng cách xem xét từng chi tiết nhỏ nhất về họ để đúc kết nên công thức thành công.
Tại văn phòng công ty, tôi chăm chú quan sát cả 14 nhà quản lý. Tôi có được cái nhìn vĩ mô về thế giới, chứ không chỉ nhìn nhận từ góc độ chi nhánh.
Nhưng do nhiệm vụ của các nhân viên trong công ty máy tính (bán hàng có tính tổ chức và phương thức bán hàng theo nhóm), các nhà quản lý mới thường thu thập được nhiều kinh nghiệm trực tiếp hơn khi làm việc với các cá nhân từ những bộ phận chức năng thuộc nhiều cấp bậc khác nhau trong công ty. Họ có nơi trao đổi và phát triển các kỹ năng nội tại (đặc biệt là sự thông cảm, kỹ năng gây ảnh hưởng và kỹ năng đàm phán) và khả năng tổng hợp (nhận ra điểm mấu chốt trong thông tin, thứ tự ưu tiên, sự mơ hồ và mâu thuẫn, chấp nhận với các giải pháp chưa hoàn thiện). Như đã nói ở trên, các nhà quản lý mới trong công ty máy tính tỏ ra nhanh nhạy và chính xác hơn so với các đồng sự tại công ty chứng khoán khi đánh giá sự cần thiết phải quản lý nhóm hay hiệu quả hoạt động cá nhân.
Nhân viên tại công ty chứng khoán có tính độc lập cao hơn. Nhiệm vụ bán hàng (trước tiên là bán lẻ) không đòi hỏi tiếp xúc ở cường độ cao với các đồng sự hoặc cấp trên thuộc cùng hoặc khác chức năng. Các nhà quản lý mới trong công ty chứng khoán nhận thấy sự phụ thuộc khiến cho việc quản lý trở nên khó khăn hơn, trong khi các nhà quản lý mới trong công ty máy tính lại ít lo ngại về điều đó. Lý do là vì nhân viên môi giới chứng khoán đã quen làm việc một mình và tự giải quyết mọi vấn đề. Điểm thú vị là so với các nhà quản lý trong công ty chứng khoán, các nhà quản lý trong công ty máy tính thấy việc trở thành một nhân vật nắm giữ quyền hành và là người chịu trách nhiệm cao nhất gây ra cho họ cảm giác bị trói buộc nhiều hơn. Có thể nói, kinh nghiệm có ảnh hưởng đến vốn kiến thức, các kỹ năng và cả thái độ làm việc của các nhà quản lý mới.
MẠNG LƯỚI QUAN HỆ
Nếu kinh nghiệm làm việc là người thầy hoàn hảo đối với các nhà quản lý mới thì người thầy quan trọng thứ hai chính là khả năng quan sát và mối quan hệ tương tác với những người cùng làm việc: cấp trên hiện tại và trước đây, đồng nghiệp cũ và hiện tại (chủ yếu là đồng sự)... Từ những kinh nghiệm này, các nhà quản lý sẽ tích lũy năng lực, quan điểm, những giá trị quan trọng, sự hỗ trợ có tính công cụ và tâm lý cần thiết cho cương vị mới.
Những vị sếp trước đây
Các nhà quản lý mới thường phải dựa dẫm đôi chút vào những điều họ gián tiếp học hỏi trong thời gian làm việc với sếp cũ của mình. Khi đối diện với một quyết định trong một hoàn cảnh cụ thể, hay khi phải lựa chọn phong cách và phương châm quản lý, họ thường dùng những kinh nghiệm này làm hệ quy chiếu. Việc bắt chước sếp trước đây có vẻ là biện pháp an toàn đối với các nhà quản lý mới, nhưng việc học hỏi đó hoàn toàn chỉ mang tính hú họa và đầy rủi ro.
Bạn chắp nhặt từng mảnh nhỏ từ các nhà quản lý trước đây, mỗi người một ít. Bạn quan sát cách điều hành công việc của các sếp và nhận thấy có rất nhiều phong cách quản lý khác nhau. Tôi thích phong cách này, tôi thích phong cách kia. Bạn cứ cố gắng làm theo, nhưng nên sắp xếp lại toàn bộ theo cách riêng của mình, bởi chỉ một số thứ mang lại hiệu quả, một số thì không.
Tôi nghĩ rằng tôi thật sự may mắn khi được làm đại diện bán hàng trong khoảng thời gian dài. Không như một vài người khác chỉ làm công việc đó trong hai hoặc ba năm và ở một bộ phận, tôi đã được làm việc tại rất nhiều chi nhánh. Tôi đã ở trong nhiều môi trường làm việc khác nhau và tiếp xúc với nhiều nhà quản lý. Phong cách quản lý của tôi là một sự hòa trộn phong cách của các nhà quản lý trước đây, một sự tổng hợp những kinh nghiệm của tôi. Có hai người tôi luôn ghi nhớ. Một người luôn sát cánh bên tôi trong mọi vấn đề và giúp tôi phân tích tình hình. Anh ấy ủng hộ và giúp đỡ tôi dàn xếp với những khách hàng rắc rối của tôi, giống một đồng minh vậy. Người thứ hai là người đã khuyên tôi đi theo nghề quản lý. Cô ấy nhắc nhở tôi khi tôi suýt bỏ lỡ một cơ hội quan trọng. Cô ấy đã gửi một thông điệp rằng cô ấy sẵn lòng giúp đỡ mọi người. Tôi vẫn thường trò chuyện với cô ấy.
Các nhà quản lý mới nhận xét rằng các sếp cũ làm việc vừa theo kiểu tích cực, vừa theo kiểu tiêu cực, và họ cũng biết rằng tất cả các nhà quản lý cũ của họ đều có những điểm mạnh và điểm yếu.
Tôi nhớ rõ sếp đã kiểm soát mọi việc khắt khe đến thế nào. Ông không bao giờ để tôi quản lý các chi phí của riêng tôi, trong khi tôi rất muốn tự làm điều đó. Khi sếp mới cho tôi quyền kiểm soát đó, tôi rất vui và tôi đã làm việc này khá suôn sẻ. Tôi tự hỏi: "Tại sao không cho cấp dưới được tự do hơn về vấn đề chi phí?".
Nhà quản lý thứ ba mà tôi từng có dịp làm việc chung là một người rất giỏi chuyên môn, nhưng tôi nghĩ ông còn kém trong các mối quan hệ cá nhân, còn tác phong làm việc của ông thì khỏi phải bàn – tôi muốn nói là cực tệ! Tôi không nghĩ là ông ta lại thô bạo và ít cởi mở đến vậy. Dù sao tôi vẫn nghĩ đến ông ta mỗi khi tôi gặp khó khăn về chuyên môn. Ông ta đã xử lý chúng như thế nào? Và tôi vẫn suy nghĩ về những gì mà nhà quản lý này tác động đến tôi.
Nhà quản lý đầu tiên của tôi là một người có khả năng lập kế hoạch rất tốt và tôi học được từ ông nhiều kỹ năng cần thiết cho quy trình lên kế hoạch và tổ chức công việc. Nhà quản lý thứ hai là người mà lẽ ra không bao giờ nên làm quản lý. Tôi cho rằng rất nhiều người cũng nhận thấy điều đó. Nhà quản lý gần đây nhất của tôi hiện là trợ lý cho một phó giám đốc bộ phận. Ông ta là người khá thú vị và chúng tôi có thể học hỏi lẫn nhau. Tôi hiểu rằng đó là một mối quan hệ hai chiều: bạn có thể học hỏi nhiều điều từ những người khác, và ngược lại. Tôi luôn xem ông là hình mẫu cho vai trò mà tôi đang giữ hiện nay. Tôi không bỏ qua bất cứ hành động nào của ông và quan sát tất cả các phương pháp của ông. Hy vọng tôi có khả năng phát triển sự nhạy bén kinh doanh, có khả năng tập trung vào một vấn đề, giải quyết chúng một cách hợp lý theo đúng nguyên tắc kinh doanh, đưa ra các lựa chọn và ra quyết định... Nói chung, bạn luôn có nhiều cách để chế biến một món ăn.
Tôi không nghĩ rằng tôi muốn bắt chước một thần tượng nào cả. Một số nhà quản lý trước đây của tôi có những phẩm chất rất đáng quý. Có những vị sếp thành đạt đến không ngờ, và mỗi người lại có cách làm của riêng mình. Một người đặc biệt nhạy cảm trước những con số. Dường như chúng rất quan trọng với ông. Người khác thì tin rằng tiền bạc sẽ có tác dụng củng cố tinh thần, khiến mọi người gắng sức làm việc. Có người lại cho rằng quan trọng nhất là phải xây dựng các mối quan hệ bền chặt và thân thiện. Ông luôn xuất hiện trước mọi người với dáng vẻ và phong thái hoàn hảo. Ông khiến mọi người vui vẻ và muốn làm việc. Tôi xem xét tất cả các phong cách này rồi đánh giá ưu điểm, nhược điểm của mỗi người để từ đó lựa chọn rồi cố gắng tổng hợp mọi yếu tố ở trạng thái tối ưu hay cân bằng nhất.
Mặc dù các nhà quản lý dựa vào những hình mẫu – cả tích cực lẫn tiêu cực – trong quá khứ để đương đầu với những thách thức trong năm đầu tiên trên cương vị mới, song chính những vị sếp mà họ ngưỡng mộ mới là những người họ học hỏi được nhiều nhất.
Đó là những cơ hội vàng để học hỏi từ người mà tôi ngưỡng mộ và kính trọng – cách ông ấy suy nghĩ, hành động, xử lý tình huống...
Họ làm việc như thế nào, làm sao họ đến được vị trí đó. So sánh giữa những việc họ làm đúng và những việc họ làm sai. Tôi phải quan sát tất cả. Thật tỉ mỉ. Chẳng hạn tôi không nhớ mình đã ngồi ở đó bao lâu và học hỏi được những gì. Tôi nhớ là tôi đã đánh giá con người đó tốt xấu thế nào. Nếu là một người có tư chất siêu phàm, tôi có thể đã bị cuốn theo. Nhìn chung, tôi rất giỏi trong việc đánh giá. Và khi tôi thấy ai đó thật sự giỏi, tôi sẽ cố tìm hiểu xem vì sao họ giỏi. Tôi không trực tiếp hỏi mà chỉ quan sát rồi tự rút ra kết luận. Tôi thử suy nghĩ theo cách của nhà quản lý đó để tìm hiểu quá trình ra quyết định của ông. Đôi khi, tôi cũng trực tiếp hỏi họ.
Ông đã chỉ bảo tôi rất nhiều. Ông có một "không gian chuyên nghiệp" quanh mình, và ông có phong thái thượng lưu. Ông giữ khoảng cách nhất định với đội ngũ bán hàng. Ông đã dạy tôi điều đó. Tôi không tin lắm, nhưng ông bảo tôi rằng người đứng đầu nên biết đứng tách bạch để quan sát và làm chủ tình hình.
Các nhà quản lý từng làm việc với các vị lãnh đạo huyền thoại – những nhà quản lý được kính trọng trong công ty – đều nói rằng họ gặp may.
Ông là sếp và là một trong những người am hiểu nhất mà tôi từng gặp. Danh tiếng của ông được mọi người biết đến. Là nhân viên dưới quyền ông, tôi có rất nhiều cơ hội học hỏi. Tôi đủ thông minh để nhận ra rằng tôi không thể biết hết mọi thứ, vì thế tôi phải quan sát gần như nhất cử nhất động của ông. Và tôi tranh thủ hỏi ông ngay mỗi khi có thể.
Tôi không thể là ông ấy [một nhà lãnh đạo kỳ cựu và từng là sếp cũ]. Nếu tôi là ông ấy, có lẽ tôi đã gặp rắc rối. Ông là một người vĩ đại. Tôi còn quá trẻ khi được làm việc cùng ông ấy và lúc đó tôi không nhận thức hết giá trị những cơ hội mà mình có. Nhưng tôi khao khát có được dù chỉ một vài đặc điểm của ông ấy. Tôi muốn một ngày nào đó tôi có thể giao tiếp được như ông và có lòng khoan dung như ông. Tôi nghĩ rằng nếu chịu khó rèn luyện, tôi cũng có thể làm được những điều đó.
Thật bất ngờ, ngay chính những người được mệnh danh là "nhà lãnh đạo huyền thoại" cũng không nhận ra tầm ảnh hưởng to lớn của họ đối với các đồng nghiệp cấp dưới và không ai xem mình là người thầy hay hình mẫu cho các nhà quản lý mới. Mỗi người đều cống hiến toàn bộ thời gian và sức lực để biến đội ngũ nhân viên của mình thành các nhóm làm việc hiệu quả. Các nhà quản lý từng được làm việc với một trong những nhà lãnh đạo cấp cao này luôn tỏ ra sắc bén hơn khi đánh giá những thách thức của việc điều hành hoạt động nhóm.
Làm việc trong văn phòng của ông ấy thật thoải mái. Cứ như bạn làm việc với những người thân trong gia đình vậy. Đó là môi trường lý tưởng mà tôi muốn tạo ra (dù tôi chưa biết sẽ phải làm như thế nào) tại chi nhánh của tôi.
Tôi đã thấy mình đạt được những gì khi xây dựng tinh thần đồng đội trong các nhân viên bán hàng. Đó là lý do khiến chúng tôi trở thành chi nhánh đứng đầu trong vùng.
Ông đòi hỏi nhân viên làm việc theo nhóm. Ông hy vọng mọi người thiết lập các mối quan hệ đồng nghiệp hữu hảo và giúp đỡ những người phụ thuộc vào họ. Có lẽ nhờ vậy mà ở chỗ chúng tôi không xuất hiện những vấn đề, mâu thuẫn và cả những khiếu nại vốn là cơn đau đầu triền miên tại các bộ phận khác.
Các nhà quản lý thường coi sếp cũ là tấm gương để học tập. Ít nhất một nửa trong số họ đã có những vị sếp, dù chưa hẳn là nhà thông thái, nhưng cũng đã góp phần điều chỉnh các hành vi của họ, tuy mối quan hệ lâu bền theo kiểu thầy-trò là rất hiếm gặp trên thực tế. Chỉ hai người nói rằng họ may mắn có một người thầy mà họ có thể trông cậy, người sẵn sàng giúp họ vượt qua mọi trở ngại trong năm đầu tiên làm quản lý. Ở những vị sếp cũ được xem là điểm tựa tinh thần thường hội tụ ba nét đặc trưng: đề ra những tiêu chuẩn cao, luôn đặt mình ở thế chủ động và biết tạo cơ hội để phát triển. Nhờ những phẩm chất này mà các nhà quản lý mới tin tưởng họ về cả khía cạnh chuyên môn lẫn con người. Họ còn trở thành những nhà tư vấn, cố vấn và bạn tâm giao của các nhà quản lý mới. Điều kỳ lạ là phần lớn trong số họ lại chính là những vị sếp đầu tiên của các nhà quản lý mới khi vừa đặt chân đến công ty. Dường như họ là những người mà các nhà quản lý mới gắn bó lâu năm, là những vị sếp "giống bạn hơn là sếp".
Bây giờ tôi vẫn tìm đến ông để nhờ giúp đỡ, bởi ông là cấp trên tốt nhất mà tôi từng có. Ông đặt tiêu chuẩn rất cao, cao hơn bất kỳ vị sếp nào trước đó của tôi. Từ kinh nghiệm làm việc trước đây với ông, tôi biết tôi có thể đặt trọn niềm tin ở ông. Ông đối xử với tôi như với cậu trò nhỏ. Ông không chỉ kiểm tra công việc của tôi, mà ông đang thật sự quan tâm đến tôi. Ông đã giúp tôi trưởng thành.
Sếp đầu tiên của tôi thường nói với tôi nhiều triết lý sống mà đến giờ tôi vẫn nhớ. Thỉnh thoảng, ông lại gọi cho tôi hoặc tự tôi gọi cho ông. Một trong những điều ông dạy tôi là không bao giờ được để cho sự sợ hãi lấn át. Anh phải đưa ra quyết định, phải công bằng, phải lắng nghe và phải hỗ trợ nhân viên của mình. Anh phải giúp họ cảm thấy thoải mái và họ sẽ làm mọi việc cho anh. Tại sao ông là tấm gương và là bạn tâm giao của tôi? Ông khiêm tốn và luôn sát cánh cùng tôi. Nếu tôi cần ông chiến đấu vì tôi, ông sẽ làm ngay. Nếu tôi muốn làm điều gì đó và ông còn hoài nghi, ông sẽ nói: "Hãy dừng lại và suy nghĩ cho thật kỹ. Và nếu anh đã thông suốt, chúng ta sẽ làm".
Những vị sếp này thường chú trọng đến sự phát triển nghề nghiệp của cấp dưới và họ luôn sẵn sàng giúp đỡ ngay khi cấp dưới cần đến. Họ cho phép cấp dưới tham gia vào các quyết định lớn, và khi phù hợp, có thể tự đưa ra quyết định.
Ông phân chia quyền lực cho mọi người. Ông không nghĩ là mình tốt bụng. Ông không bao giờ đề phòng và ông rất nhạy cảm với bạn. Khi bạn đã biết nhiều hơn thì ông lại càng mềm dẻo hơn. Bạn liên tục học hỏi theo cách đó. Đôi khi, ông làm những cuộc kiểm tra nho nhỏ và bắt lỗi một vài chi tiết, nhưng bạn biết đó không phải là mục đích của ông. Ông chỉ muốn giúp bạn đứng vững trên đôi chân của mình.
Vấn đề đáng bàn là trách nhiệm mà ông giao cho tôi. Ông để tôi tự mình xử lý và theo dõi [một thương vụ] mà không cần sự trợ giúp của ông hay các cộng sự trong nhóm. Ông cho chúng tôi tham gia thảo luận về ngân sách và các quyết định tuyển dụng, mặc dù những điều đó không thuộc phạm vi công việc của chúng tôi.
Ông đòi hỏi cấp dưới phải nỗ lực tối đa. Ông không bao giờ cho phép bạn đem vấn đề đến gặp ông, nếu bạn chưa chứng minh được rằng bạn đã vật lộn với vấn đề đó bằng mọi khả năng có thể, và rằng bạn đã bàn bạc với đồng sự để tìm giải pháp.
Chúng tôi có những cuộc đối thoại hai chiều. Đôi lúc, chúng tôi chỉ nói chuyện phiếm về bất cứ chủ đề nào chợt đến. Ông bày tỏ quan điểm về những việc tôi làm và hỏi ý kiến tôi về những gì ông làm với tôi. Đó là những cuộc thảo luận cởi mở và ông luôn lắng nghe rất chăm chú.
Nhà quản lý sau đây lại nói về sự đối lập giữa sếp cũ, vốn là ông thầy tuyệt vời của anh ta, với một sếp khác cũng để anh ta được tự do, nhưng lại ít khi chỉ dẫn hay nói rõ quan điểm của mình.
Tôi không nhận được sự hỗ trợ nào. Thậm chí, ông ấy còn không ngồi ở văn phòng để tôi có thể hỏi vài câu. Đôi khi tôi không biết tìm ông ấy ở đâu. Không định hướng, không đào tạo, không khích lệ hay động viên. Chỉ cần bạn làm việc và đừng gây rắc rối. Ông ấy gần như bỏ mặc tôi.
Những vị sếp từng là người thầy hoàn hảo còn cho phép cấp dưới có một quyền quan trọng là quyền được mắc lỗi. Bằng cách đó, họ đã giúp các nhà quản lý mới kiểm soát rủi ro, cả về trí tuệ (cân nhắc các lựa chọn) và tình cảm (đối phó với những căng thẳng liên quan đến con người). Có thể nói thông qua hành động của mình, các vị sếp này đã buộc cấp dưới phải có cái nhìn rộng lớn và bao quát hơn so với vị trí nhân viên, biết tư duy như một doanh nhân trong cả hai lĩnh vực chuyên môn và con người. Ngoài ra, họ còn khuyến khích cấp dưới luôn giữ tinh thần lạc quan, tích cực và không ngừng học hỏi để hoàn thiện bản thân.
Thật khó tìm ra các ông thầy giỏi trong môi trường công ty. Chỉ có khoảng một nửa các nhà quản lý cảm thấy họ đã thiết lập được mối quan hệ kiểu thầy-trò với sếp cũ của mình. Những người làm được như vậy cảm thấy mình thật may mắn và trong suốt năm đầu tiên làm quản lý, họ thường xuyên tìm gặp sếp cũ để xin lời khuyên về những tình huống khó khăn mà họ gặp phải, hoặc chỉ đơn giản là khi họ cần một chỗ dựa tinh thần.
Tôi đứng trước một quyết định khó khăn: liệu có nên sa thải một nhân viên hay chỉ khiển trách anh ta sau khi anh ta đã cố tình vi phạm chính sách của công ty. Tôi suy nghĩ suốt một tuần và đã biết mình cần làm gì. Nhưng tôi vẫn gọi cho ông [sếp cũ] để trình bày về vấn đề đó. Ông rất thông cảm với tôi. Ông nghe tôi nói về quyết định đó rồi đặt ra nhiều câu hỏi khó. Chúng tôi đã xem xét vấn đề từ các góc độ khác nhau: của tôi, của ông và của nhân viên đó. Chúng tôi bàn về những hệ quả có thể xảy ra, về công việc, về con người, về lòng cảm thông...
Ông [sếp cũ] đã nếm trải những cơn đau đầu tương tự như tôi đang có lúc này. Ông nói với tôi về cách ông giải quyết khó khăn. Ông không hề giấu giếm hay tỏ ra kiêu ngạo. Tôi cảm thấy được an ủi khi biết rằng một nhà quản lý thành công như ông cũng vấp phải những vấn đề như vậy. Quan điểm của ông là "Chúng ta chỉ là những người bình thường, và chúng ta hoàn toàn có thể mắc sai lầm".
Vị sếp hiện tại
Rõ ràng là bất lợi một khi các nhà quản lý mới không có các mối quan hệ như vậy để làm chỗ dựa. Một số đã tìm đến vị sếp hiện tại để được hỗ trợ. Tuy nhiên, đa số các nhà quản lý mới không nhận thức được rằng cấp trên hiện tại chính là nguồn lực chủ yếu giúp họ đương đầu với những thử thách trong năm đầu tiên. Phần lớn họ nhìn nhận vị sếp hiện tại như mối đe dọa, chứ không phải đồng minh.
Các cuộc đối thoại giữa chúng tôi sẽ chẳng đi đến đâu. Ông ấy sẽ không bao giờ chịu nghe những gì tôi nói. Tôi cảm giác ông ấy luôn dò xét tôi. Và thế là tôi không dám hỏi câu nào vì sợ bị cho là khờ khạo hay ngu ngốc. Có lần, tôi hỏi ông ấy một câu và ông ấy khiến tôi cảm thấy mình giống như một đứa trẻ mẫu giáo. Ông ấy nói đại loại: "Đó là điều ngớ ngẩn nhất mà tôi từng biết. Làm thế quái nào mà anh lại nghĩ ra được?".
Tôi ước có thể trò chuyện với một người nào đó không phải là người sẽ trực tiếp đánh giá hiệu quả công việc của tôi. Sẽ là một lợi thế lớn nếu có một người thật sự hiểu công việc của tôi và tôi có thể thảo luận mọi việc với người đó mà không bị kiểm tra.
Tôi biết tôi nên làm việc nhiều hơn với giám đốc chi nhánh. Ông ấy giàu kinh nghiệm và tôi có thể gặp ông ấy để nói về những việc đang diễn ra hàng ngày. Có thể ông ấy sẽ cho tôi một vài lời khuyên quý báu. Nhưng tôi ngại chia sẻ với ông ấy. Ông ấy vẫn là một ẩn số và sẽ là người cuối cùng tôi tìm kiếm khi cần giúp đỡ. Nếu bạn đặt quá nhiều câu hỏi hay yêu cầu quá nhiều, biết đâu ông ấy sẽ mất lòng tin ở bạn và cho rằng công việc của bạn không ổn. Ông ấy có thể cho rằng bạn đang lúng túng và công việc này là quá sức đối với bạn. Ông ấy sẽ đặt vô số câu hỏi về những gì bạn đang làm và ông ấy sẽ xen vào trước khi bạn kịp nhận ra điều đó. Đó là tình huống không mấy dễ chịu.
Tuy vậy, ngay từ đầu năm vẫn có một số ít tìm đến các nhà quản lý cấp cao để được trợ giúp, có lẽ do các sếp của họ đã nổi tiếng trong công ty là những người biết cách hỗ trợ nhân viên phát triển. Tiếng thơm này dường như thu hút các nhà quản lý mới, giúp họ phấn khích và mạnh dạn hơn khi tiếp cận cấp trên. Đúng như mong đợi, những nhà quản lý cấp cao này cũng tận tình hướng dẫn, chỉ bảo cho các đồng nghiệp trẻ của mình.
Ông ấy nổi tiếng là một doanh nhân tốt, một người luôn tạo cho cấp dưới nhiều cơ hội phát triển, tuy ông là một vị sếp nghiêm khắc. Tôi muốn nói là ông ấy không hề dễ dãi, không thuộc dạng người sẵn sàng tạo ra cả thế giới cho bạn. Nếu bạn làm việc chăm chỉ, ông ấy sẽ hỗ trợ bạn phát triển sự nghiệp. Ông ấy hay đòi hỏi, nhưng ông ấy lại nổi tiếng về việc tạo điều kiện và giúp đỡ người khác, chứ không ném họ vào bụi gai rồi nói: "Nếu anh thoát ra được thì tôi sẽ giúp anh". Ông ấy rất giỏi
trong lĩnh vực phát triển con người. Mặc dù vậy, sau 60 ngày đầu tiên, tôi vẫn không chắc chắn về điều này. Mọi thứ đều mới mẻ và phức tạp, còn tôi thì rất mệt mỏi, nhưng ông ấy lại không đề nghị giúp đỡ. Tôi cứ như bị chơi khó – khi tôi hỏi một câu, ông ấy hỏi lại tôi một câu. Tôi không trả lời được. Rồi tôi cũng hiểu ông ấy muốn gì. Tôi phải đề xuất vài ý tưởng tháo gỡ tình huống, và chỉ sau đó ông ấy mới thảo luận với tôi về từng phương án một.
Ông dành rất nhiều thời gian để phát triển nhân viên. Ông để cho bạn thực hành theo phong cách của mình. Ông không nói rằng bạn nên điều hành nhân viên như thế nào. Ông khuyến khích bạn phát triển phong cách riêng. Ông cho phép các nhà quản lý học hỏi từ các sai lầm. Ông sẽ không nói bạn đang mắc lỗi, mà ông thường thu xếp để các đồng sự nói với bạn. Và họ sẽ lần lượt kéo bạn ra bảo: "Tại sao anh lại quyết định như vậy?".
Thật khó chỉ rõ lý do tại sao đa số các nhà quản lý không coi vị sếp hiện tại như những nguồn lực hỗ trợ. Một vài tình huống khó xử vốn tồn tại trong mối quan hệ cấp trên-cấp dưới có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển của họ. Nhìn chung, các nhà quản lý mới thường không nhận thấy các nhà quản lý cấp cao luôn sẵn sàng giúp đỡ họ. Có lẽ họ thấy không thoải mái khi làm phiền cấp trên. Hơn nữa, mâu thuẫn giữa vai trò của sếp "vừa là người đánh giá, vừa là người hỗ trợ phát triển nhân viên" lâu nay vẫn là tình huống khó xử. Kết quả là, cả hai bên đều miễn cưỡng chấp nhận rủi ro để hy vọng giữ mối quan hệ tốt đẹp.
Ở cả hai tổ chức mà chúng tôi khảo sát, các nhà quản lý cấp cao đều hiểu rằng rất nhiều (có lẽ đa số) nhà lãnh đạo không phải là người biết phát triển tài năng quản lý. Một bản báo cáo nhân sự còn kết luận rằng chỉ có 10% lãnh đạo được xem là có năng lực trong việc đào tạo và phát triển cấp dưới. Nhiều bằng chứng cho thấy môi trường văn hóa ở cả hai tổ chức là điển hình của tinh thần "nếu không cố bơi, bạn sẽ chết đuối" với các nguyên tắc rõ ràng về việc yêu cầu trợ giúp. Một nhà quản lý nhận xét rằng đó là "nơi đầy tinh thần phóng khoáng của miền Tây hoang dã". Một nhà quản lý khác mô tả phong cách quản lý nổi bật là "độc đoán và không dung thứ sai lầm". Mặt khác, các nhà quản lý ở vào thế không được phép yêu cầu giúp đỡ. Họ vẫn bị trói buộc bởi ý nghĩ rằng sếp phải là một chuyên gia, một người luôn trong thế chủ động. Xét về mặt tâm lý, nhiều người không sẵn sàng thừa nhận (đặc biệt là trong nửa năm đầu) rằng họ cần được trợ giúp.
Ngay cả việc tìm một người bạn cũ để giãi bày tâm sự cũng là điều khó khăn. Bạn lo ngại rằng mình sẽ để lộ điều gì đó. Như thể bạn có nhiều bí mật cần che giấu vậy. Tôi cứ cảm thấy ngại ngùng. Giống như khi bạn sống xa nhà. Bạn không muốn nói cho cha mẹ biết về sự lúng túng và thất vọng của mình. Ngay cả khi họ hỏi bạn có cần giúp gì không, bạn vẫn không muốn nói gì cả.
Nếu tôi gặp phải một vấn đề nan giải, tôi sẽ gọi cho mấy người bạn và cùng thảo luận để tìm kiếm câu trả lời. Tôi sẽ không bao giờ gọi cho sếp của mình ngay cả khi tôi biết đó là cách nhanh nhất để tháo gỡ khúc mắc. Ông ấy có thể sẽ cho rằng tôi không đảm đương nổi công việc.
Chỉ khi các nhà quản lý cảm thấy tự tin hơn trên cương vị mới, họ mới tìm gặp các nhà lãnh đạo hiện tại để xin lời khuyên.
Bạn sẽ thật sự trưởng thành hơn nếu bạn có thể cư xử với họ như những nhà tư vấn – người mà bạn có thể gọi điện và nói: "Mọi chuyện vừa diễn ra như thế này...", "Tôi cần ông giúp", hoặc "Đây là các phương án giải quyết của tôi. Ông nghĩ sao?". Tôi nhận thấy lúc nào ông ấy cũng sẵn sàng giúp đỡ.
Sau bảy tháng làm việc, tôi bắt đầu cảm thấy là tôi đã ở vị trí này đủ lâu và giờ tôi cần mở rộng mạng lưới giao tiếp của mình. Sếp tôi là người chịu lắng nghe và tỏ ra thông hiểu mọi chuyện. Vì thế, tôi nghĩ mình nên bắt đầu quan hệ với cấp trên theo cách mà tôi muốn các nhân viên liên hệ với mình. Giờ tôi đã có thêm nhiều người mở lòng với mình và tôi cũng sẵn sàng cư xử như vậy với ông ấy.
Khoảng một nửa các nhà quản lý đã tìm đến cấp trên để được giúp đỡ. Họ thấy bớt căng thẳng khi tìm được các nhà lãnh đạo thông cảm với những nỗi lo, vấp váp và sai lầm của họ. Một nhà quản lý nói: "Ông ấy nhận ra rằng tôi vẫn đang trong quá trình học hỏi và ông ấy sẵn sàng giúp đỡ bằng mọi cách". Những nhà quản lý gặp phải thái độ phản đối, phê phán hay vô tâm của cấp trên ít khi lặp lại cách tiếp cận như vậy. Trong trường hợp đó, các cuộc đối thoại với sếp thường chỉ xoay quanh công việc và tập trung vào một vấn đề cụ thể. Họ miễn cưỡng tìm gặp sếp để xin những lời khuyên chung chung hay tìm kiếm sự hỗ trợ về tinh thần. Thậm chí đến cuối năm, các nhà quản lý vẫn tỏ ra bối rối khi giao tiếp với cấp trên. Ai nấy đều sợ sẽ để lộ "gót chân A-sin" của mình.
Tôi không bao giờ đưa ra các vấn đề cá nhân hay thậm chí vấn đề liên quan đến công việc, bởi ông ấy không phải là bạn tôi và tôi không nghĩ ông ấy sẽ thông cảm khi nghe tôi nói. Tôi chuẩn bị trước từng câu chữ khi gọi cho ông ấy. Tôi đưa ra các phương án giải quyết, đồng thời nêu lên những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án. Đó là mối ràng buộc thật sự: bạn cần giúp đỡ và bạn biết ông ấy là người có thể giúp bạn, nhưng mỗi lần được giúp đỡ, bạn phải mời ông ấy tham gia vào công việc của mình.
Các nhà quản lý mới thường không biết tận dụng giá trị của nguồn lực tiềm năng, tức là các nhà lãnh đạo hiện thời của họ. Kết quả là các nhà lãnh đạo ít có hội tác động lên quan điểm sơ khai của các nhà quản lý về vị trí công việc mới, cũng như cách thức tiếp cận công việc của họ. Như vậy là họ đã vô tình quay lưng trước tài sản của tổ chức (chẳng hạn như những nguồn lực hay kinh phí tài chính lớn, thông tin quan trọng về những chủ trương và chiến lược hoạt động từ cấp lãnh đạo...) mà các nhà lãnh đạo là người có khả năng cung cấp tốt nhất. Ngoài ra, việc nhà quản lý mới cứ mãi băn khoăn về thái độ của cấp trên đối với họ sẽ in dấu lên cách hành xử của các nhân viên cấp dưới. Kết cục là nhà quản lý mới phải mất thời gian để thừa nhận trách nhiệm của mình trong việc phát triển cấp dưới.
Đồng sự trước đây và hiện tại
Những cá nhân mà các nhà quản lý thường tìm gặp nhất chính là các đồng sự cũ – những người từng là nhân viên như họ, nhưng hiện đang giữ chức vụ quản lý – và các đồng sự hiện tại – các nhà quản lý tại các bộ phận chức năng khác mà nhà quản lý mới đã làm quen được trong năm. Các nhà quản lý có mạng lưới quan hệ rộng lớn và phong phú hơn, thường hỏi han và xin ý kiến hơn, sẽ cảm thấy dễ dàng khi đối phó với các thách thức trong năm đầu tiên.
Lúc đầu, tôi không biết làm sao để tận dụng mối quan hệ với những người tôi từng gặp. Tôi gọi cho họ và nói chuyện phiếm, trong khi lẽ ra tôi nên nói về công việc. Tôi cứ chờ xem họ có hỏi gì không. Khi tôi nhận ra rằng cơ hội học hỏi điều đó chỉ đến nếu bạn nói với càng nhiều người càng tốt, tôi đã chủ động và tự tin hơn khi gọi cho các nhà quản lý mà tôi quen để nhờ giúp đỡ. Tôi muốn tìm kiếm những ý tưởng mới. "Giả sử có tình huống thế này, anh sẽ làm gì?". Sau đó, bạn chỉ cần tiếp thu sự thông thái của mọi người.
Họ phụ thuộc vào các đồng sự trong tất cả mọi hoạt động của tổ chức. Trên thực tế, một số người thích trông cậy vào các đồng sự ở các bộ phận khác, vì họ ngại để lộ nhược điểm với những người có thể dùng những thông tin đó để chống lại họ.
Đây là một cuộc cạnh tranh và tất cả chúng ta không thể cùng thắng cuộc. Chẳng khác nào bạn cung cấp vũ khí cho họ. Tôi quan tâm đến những người từ các bộ phận khác của công ty, bởi con đường sự nghiệp của họ không bao giờ cắt ngang đường đi của tôi.
Vì thế, một số người đã chọn cách kết giao với các đồng sự thuộc công ty khác. Dường như không phải ai cũng sẵn sàng thừa nhận sai lầm và yêu cầu giúp đỡ.
Đa số các nhà quản lý bắt đầu công việc bằng cách học hỏi từ các đồng sự mà họ đã có mối liên hệ từ trước. Nhưng khi họ bắt đầu nể phục và tin tưởng một số đồng sự trong công ty, nhất là những người có nhiều kinh nghiệm hơn, họ cũng thiết lập quan hệ với những người này. Một nhà quản lý bán hàng mới có vẻ nghi ngờ quan điểm của các giám đốc chi nhánh về chủ trương "dựa vào đồng sự để quản lý" hay "quản lý đồng sự", nghĩa là tất cả các nhà quản lý bán hàng trong chi nhánh cần giúp đỡ và đào tạo lẫn nhau. Đến tháng làm việc thứ ba, mặc dù vẫn chưa thể hiện một tình cảm rõ ràng nào với các đồng sự, nhưng anh cũng thừa nhận rằng cấp trên đã đúng.
Chúng tôi đều có năng lực phân tích và chúng tôi có thể cùng ngồi lại để phân tích tình hình. Khía cạnh cá nhân ít bộc lộ hơn. Những gì chúng tôi cố gắng tạo ra ở đây là một cơ cấu đồng sự thú vị. Ban đầu, chúng tôi vẫn chưa nắm bắt hết những thuộc tính của công việc quản lý và dường như mọi thứ vượt quá sự hiểu biết của chúng tôi. Tôi có vẻ giống như sinh viên đại học hơn một nhà quản lý. Lẽ ra tôi nên tách bạch một chút, nhưng tôi thật sự nghĩ rằng chỉ nên làm như vậy khi bạn chắc chắn rằng đang được hỗ trợ bởi cơ cấu quản lý đồng sự. Các đồng sự phân tích hiệu quả hơn nhiều so với các sếp của bạn, bởi vì sếp đứng ở tầm quan sát khác với bạn và hướng tới các mục tiêu khác. Với một đồng sự, bạn hầu như không bao giờ bị trừng phạt và chúng tôi luôn chủ động trong mọi trường hợp. Chúng tôi không chờ họ đến với chúng tôi. Nếu chúng tôi cho rằng họ đã làm gì đó sai, chúng tôi sẽ tìm đến họ.
Các nhà quản lý trong công ty máy tính nhận thấy việc thiết lập các mối quan hệ đồng sự theo kiểu này có phần dễ dàng hơn so với đồng nhiệm của họ tại các công ty chứng khoán. Có lẽ do các nhà quản lý trong công ty máy tính làm việc tại nhiều chi nhánh cùng với những đồng sự khác nhau nên họ làm việc theo nhóm một cách tự nhiên hơn.
Thật may mắn là tôi có một đồng sự tốt bụng. Anh ta là nhà quản lý bán hàng ở đây và đã làm quản lý trong thời gian khá dài. Anh ấy đã giúp tôi nhiều hơn bất cứ ai khi góp ý phê bình tôi theo hướng tích cực. Anh ta chỉ nói: "Ồ, có lẽ anh muốn làm theo cách này" hay "Có thể anh nên tính đến cách kia". Anh ấy hiểu rõ những hệ thống xử lý công việc phức tạp mà bạn cần biết để hoàn thành nhiệm vụ. Bất cứ khi nào tôi gặp vấn đề, tôi đều có một đồng sự – là anh ấy – để thảo luận.
Lúc mới đến văn phòng khu vực, tôi cảm thấy có đôi chút lúng túng về tác phong làm việc. Tôi biết quan điểm làm việc tại trụ sở chính vì tôi đã làm việc ở đó, nhưng tôi không biết ở văn phòng khu vực sẽ phải như thế nào. Các nhà quản lý đồng sự đã chỉ cho tôi các nét đặc thù của văn phòng khu vực và giờ thì tôi đã thoải mái hơn rất nhiều.
Nhà quản lý kỹ thuật đã dành không ít công sức để giúp tôi trong năm đầu tiên làm quản lý. Cô ấy đã làm việc tại công ty 17 năm. Chúng tôi đã cùng thảo luận về các ý tưởng và bàn bạc về những gì cần làm. Chúng tôi không "giẫm chân lên nhau" mà chỉ cần cố gắng tìm kiếm thật nhiều ý tưởng, kể cả những ý tưởng có chút điên rồ. Không có câu hỏi hay ý tưởng nào là ngốc nghếch hay khờ khạo. Không có cô ấy thì hẳn là năm này sẽ vất vả lắm đấy.
Không giống các mối tương tác mà nhà quản lý có với các sếp cũ hoặc hiện tại, mối quan hệ với đồng sự thường là các cuộc thảo luận thân mật, mang tính hỗ trợ. Các nhà quản lý tự do khai thác ý tưởng và bày tỏ mọi vấn đề còn vướng mắc, băn khoăn. Rất nhiều nhà quản lý nói rằng họ có những đồng sự có thể trò chuyện mỗi tuần, hay thậm chí thường xuyên hơn.
Chúng tôi chia sẻ với nhau rất nhiều chuyện, cùng trao đổi các ý tưởng mới lạ. Tôi thích nghe anh ta kể về những việc đang làm. Anh ta luôn chia sẻ với tôi về cách nhìn nhận vấn đề. Trước đó, tôi cũng đã học được rất nhiều điều từ anh ấy – về công ty, công việc và cả quan hệ đồng nghiệp.
Đó là khía cạnh con người của nghề quản lý và thường là chủ đề chính trong các câu chuyện của nhà quản lý mới với đồng sự. Họ muốn đồng nghiệp là những người bạn tâm tình và là nơi để họ hỏi ý kiến hay tìm sự hỗ trợ về tâm lý khi cần giải quyết các tình huống phát sinh trong quá trình quản lý con người. Họ cần lời khuyên, không chỉ về những việc nên làm, mà còn về cách thức làm những việc đó. Vế thứ hai làm các nhà quản lý mới lo lắng thật sự. Họ cảm thấy họ có thể xác định điều gì nên làm, nhưng họ không tin tưởng vào biện pháp thực hiện các quyết định của mình.
Quyết định đó là không thể thay đổi. Tôi muốn được nghe những suy nghĩ của anh ấy về cách thực hiện quyết định đó. Liệu ai sẽ phản đối? Trong trường hợp đó thì tôi sẽ phải làm gì?
Tuy nhiên về cơ bản, các nhà quản lý đã mô tả một cách chi tiết biện pháp họ sẽ hoặc đã áp dụng để xử lý một tình huống.
Để tôi kể cho anh về cuộc gặp của tôi với một nhân viên có vấn đề. Tôi làm thế này. Cô ta làm thế kia. Tôi nói thế này. Cô ta nói thế kia. Rồi tôi nén giận và lắng nghe. Sau cuộc nói chuyện đó, tôi biết mình phải trở lại vào hôm sau và xin lỗi cô ấy. Đó là nhờ một đồng sự. Anh ta giúp tôi hiểu, mà không cần nói thẳng ra, rằng tôi đã đánh giá sự việc hết sức phiến diện. Tôi đã mắc một sai lầm khá lớn trong cách xử lý vấn đề. Tôi cảm thấy dễ chịu hơn sau cuộc nói chuyện cho dù tôi đã phải thừa nhận thực tế rằng tôi đã sai.
Anh chàng này rất cứng đầu và chỉ thích đi loanh quanh. Tôi về nhà lúc 7 hay 8 giờ tối và gọi cho một đồng sự: "Này, hôm nay tôi đã làm một việc ngớ ngẩn nhất. Để tôi kể cho anh nghe. Hay đây là việc chưa từng xảy ra nữa không biết". Chúng tôi nói chuyện và còn văng tục trong điện thoại. Khi mọi việc giải quyết xong, sự bất mãn sẽ chấm dứt, tôi đã cảm thấy khá hơn. Tôi cũng hiểu ra một số điều về bản thân và cả một số gợi ý về cách xử lý công việc cho những lần sau. Những cuộc nói chuyện như vậy đã gỡ rối cho tôi.
Từ những nhận xét và thắc mắc của đồng sự, các nhà quản lý sẽ tổng hợp nên ý tưởng của họ. Những phản hồi này giúp nhà quản lý đẩy mạnh khả năng học hỏi từ kinh nghiệm thực tế. Việc học hỏi đó không phải là vô thức. Thành công hay thất bại trong việc xử lý tình huống làm các nhà quản lý mới nhớ lâu, nhưng họ bối rối không biết hành động của mình đã thật sự hợp lý chưa, cũng như họ không rõ mức độ trách nhiệm của mình đến đâu.
Kết quả bán hàng tốt có thể che khuất sự thật. Chúng có thể làm mọi người không để ý đến những thiếu sót của tôi. Biết đâu tôi đã không để ý đến hiệu quả làm việc của người giỏi nhất, hoặc tôi đã sử dụng các nguồn lực của công ty nhiều hơn mức cần thiết. Tôi không cần biết doanh số có được là nhờ tôi hay không. Tôi có thể tạo áp lực lớn lên mọi người và cũng có thể họ tự lên kế hoạch cho mình. Tất cả những điều đó bạn sẽ không bao giờ biết được.
Các nhà quản lý lắng nghe phản hồi của mọi người để tìm hiểu về cách thức làm việc của mình, đồng thời tạo lập mối liên hệ nhân- quả giữa các quyết định của mình với kết quả hoạt động của cả bộ phận. Khi họ bàn luận với đồng sự về một tình huống nào đó, mối quan hệ nhân-quả sẽ trở nên rõ ràng hơn. Họ bắt đầu đánh giá chính xác kết quả hành động và những đóng góp của mình vào việc tạo ra hay giải quyết một vấn đề. Các cuộc trao đổi này là những nỗ lực có tính hợp tác trong quá trình học hỏi. Các nhà quản lý không mấy hứng thú đi tìm câu trả lời chính xác, mà thực chất họ chỉ muốn biết các đồng sự suy nghĩ như thế nào về một vấn đề hay tình huống mà họ đang đối mặt.
Những cuộc thảo luận với các quản lý đồng sự giúp bạn vận động và định vị chính mình. Và đó cũng là những "chiếc van an toàn" cho mọi quyết định quản lý của bạn.
Một số điểm được bàn bạc khá chi tiết. "Anh định thưởng cho gã ngốc đó sao? Để làm quái gì chứ? Anh ta chẳng làm gì cả". Tôi cho rằng phần thưởng đó sẽ mang tính tích cực và có tác dụng khích lệ nhân viên này, làm cho anh ta suy nghĩ chín chắn hơn về hành động của mình. Nhà quản lý không quyết định hộ nhân viên, mà chỉ cố gắng mở rộng phạm vi những quyết định mà họ đưa ra. Cuộc trò chuyện với đồng sự đã giúp bạn nghĩ xa hơn về việc bạn muốn làm. Tại sao bạn muốn làm điều đó? Phần thưởng bạn định trao cho người đó là gì? Bạn sẽ nói gì với những người khác? Có nên thực hiện bây giờ không? Sẽ thế nào nếu sau đó anh ta lơ là công việc?
Mục tiêu của đa số cuộc thảo luận là làm sao để hoàn thành công việc và tính hợp lý trong mỗi quyết định liên quan đến con người. Nhờ đó, các nhà quản lý đã thu thập được những quan điểm quý giá về tư duy quản lý cùng những tiêu chí phù hợp để đánh giá công việc, đồng thời biết đánh giá chính xác những kỳ vọng khác nhau về vai trò quản lý. Một nhà quản lý nói rằng các cuộc nói chuyện này giúp anh ta nhận ra "những cơ hội bị bỏ lỡ hay hậu quả của việc bỏ lỡ cơ hội" và cả những điều mà trước đó anh ta chưa hề nghĩ tới. Một nhà quản lý khác cho rằng việc xem xét một tình huống cùng với đồng sự thường "mở rộng tầm nhìn và giúp thấy rõ tất cả các giả định [mà anh ta] đưa ra về công tác quản lý". Khi các nhà quản lý thấy được các giả định của mình cũng là lúc họ nhận ra rằng một số giả định là không có giá trị, còn một số khác thì phi thực tế.
Các nhà quản lý cũng lưu ý tới cách nhìn nhận của đồng sự đối với cá nhân họ và hiệu quả công việc của họ. Những đánh giá cả tích cực lẫn tiêu cực từ một đồng sự mà nhà quản lý mới xem là người "đồng hội, đồng thuyền" luôn được coi là khách quan và mang tính xây dựng, và các nhà quản lý thường dựa vào đó để điều chỉnh hành vi của mình một cách tương ứng. Nhiều người cảm thấy chính sai lầm, chứ không phải thành công, đã giúp họ trưởng thành do "bạn sẽ ít quan tâm đến việc mổ xẻ thành công hơn là thất bại".
Cuối cùng, các nhà quản lý nhận được sự hỗ trợ quan trọng về mặt tình cảm từ các đồng sự. Họ nói rằng các đồng sự đã giúp họ đương đầu với nỗi lo lắng khi họ không biết sẽ phải làm việc như thế nào. Họ khao khát nhận được những lời bình xét về hiệu quả công việc. Nhiều người cho rằng không có phản hồi nào khiến họ lúng túng hơn khi nhận được những phản hồi tiêu cực, và trong trường hợp đó thì các đồng sự chính là "chỗ dựa để biết phải làm gì tiếp theo".
Rõ ràng, những cuộc thảo luận với đồng sự có tác dụng như một liều thuốc an thần cho phép các nhà quản lý mới giải tỏa nỗi thất vọng và căng thẳng bị dồn nén, giúp họ tập trung vào vấn đề thật sự trước mắt.
Bạn biết nhà quản lý mới cần nhất thứ gì không? Một đường dây nóng dành cho những kẻ quẫn trí toan tự vẫn và một câu lạc bộ của những người nhập môn. Đó là nơi để bạn lấy lại trạng thái cân bằng.
Đa số các nhà quản lý mới tin rằng việc tiếp cận với đồng sự là chìa khóa để mở ra một năm làm việc thành công. Sau khi khắc phục những tác động tiêu cực của áp lực cạnh tranh với các đồng sự thì chính các mối quan hệ với đồng sự đã tạo cho họ một diễn đàn trợ giúp, nơi họ khám phá suy nghĩ và cảm giác của bản thân về những thách thức và khó khăn phía trước. Và đồng sự là những người cho họ sự phản hồi công bằng và kịp thời nhất. Các mối quan hệ với đồng sự, chứ không phải với nhà lãnh đạo cấp cao, tỏ ra là những mối quan hệ có ý nghĩa và mang tính phát triển.
ĐÀO TẠO CHÍNH QUY
Tất cả các nhà quản lý đều đồng tình rằng họ đã làm quản lý theo cách vừa làm vừa học, tuy đa số vẫn cảm thấy việc đào tạo chính quy đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của họ.
60% kiến thức của tôi là từ chính kinh nghiệm làm việc, 25% từ các mối quan hệ và chỉ 15% là từ trường lớp.
Bạn hỏi tôi học công việc này như thế nào à? Phần lớn là bằng bản năng, qua trải nghiệm, và cả sai lầm. Tất nhiên là có một chút ảnh hưởng từ các chương trình đào tạo và từ những người khác. Tôi cũng tìm đọc rất nhiều sách báo viết về quản lý và bán hàng.
Tại cả hai công ty, việc đào tạo nhà quản lý mới là việc bắt buộc. Các nhà quản lý được đào tạo trong khoảng một tuần đến mười ngày, và phần lớn chương trình được thiết kế dành riêng cho các nhà quản lý mới nhằm cung cấp cho họ khả năng định hướng rộng, mà trước hết là xác định các quy trình thủ tục về hành chính và nhân sự của công ty. Những bài học này thường do các giảng viên nội bộ tại công ty phụ trách. Tuy nhiên, một số chương trình đào tạo có tính chuyên sâu (phân tích chiến lược, hướng dẫn về sản phẩm...) sẽ do văn phòng khu vực đảm nhiệm. Có ba nhà quản lý trong nghiên cứu này không tham gia các khóa đào tạo bắt buộc trong năm làm việc đầu tiên, ngay khi vừa nhậm chức. "Do áp lực công việc", họ nói vậy. Một trong số đó kể rằng cuối cùng, khi tham gia khóa học, anh ta mới nhận ra rằng mình đã phí thời gian và công sức để "phát minh lại chiếc bánh xe". Một người khác nói rằng cũng vì lý do đó mà anh ta đã kịp tạo ra một số thói quen xấu khó bỏ. Thú vị là đa số đều có trong tay bộ hồ sơ hay tài liệu đào tạo dành cho nhà quản lý mới.
Đó là những tài liệu từ khóa đào tạo dành cho các nhà quản lý mới. Tôi nghĩ rằng tôi nên mở ra tham khảo, nhưng tôi đã không làm thế. Tôi cứ cho rằng những gì tôi biết đã nằm sẵn trong đầu tôi. Nếu chúng không ở đó hoặc tôi không thuộc làu làu thì hẳn là chúng không quan trọng lắm. Nhưng tôi không vứt số tài liệu đó. Bạn sẽ không biết khi nào bạn cần tra cứu lại cái gì đó.
Các nhà quản lý cho rằng việc đào tạo chính quy đáp ứng được năm chức năng quan trọng: 1) giúp họ làm quen với các chính sách, các quy trình và nguồn lực của tổ chức; 2) giúp họ hình dung được văn hóa tổ chức; 3) là nơi hướng dẫn họ đánh giá một cách hệ thống và khách quan hơn; 4) giúp phát triển mối quan hệ hỗ trợ với các đồng sự và đôi khi là với các nhà lãnh đạo; và 5) đó là một thủ tục bắt buộc.
Các nhà quản lý mới miêu tả việc đào tạo này là một sự định hướng mang tính bắt buộc đối với vị trí làm việc mới nhằm giúp họ làm quen với các chính sách, thủ tục và nguồn lực tương ứng của tổ chức. Họ từng bước hiểu ra hoàn cảnh thực tế mà họ vừa đặt chân vào.
Bạn hiểu đồng nghiệp của bạn là những ai, trách nhiệm của họ là gì, trong mỗi trường hợp cụ thể thì bạn nên gọi cho ai và bạn có thể trông cậy ở họ những gì. Bạn sẽ không hiểu hết ý nghĩa của khóa học cho đến tận khi bạn thật sự bắt tay vào việc. Bạn gọi cho một người mà bạn nghĩ là có thể giúp bạn, nhưng họ đáp lại sự hồ hởi của bạn bằng câu: "Đó không phải là việc của tôi". Nhưng giờ thì bạn đã biết phải làm gì.
Các nhà quản lý mới thấy việc đào tạo là hữu ích, bởi vì ít nhất chúng cũng cho họ biết "các giới hạn chính thức".
Khóa học này dạy cho bạn nơi nào bạn có thể tùy nghi hành xử, còn nơi nào thì không. Nó thiết lập các giới hạn cho bạn. Bạn được dạy về quy tắc, giống như việc chỉ bảo cho một đứa trẻ rằng nó không được đi bộ dưới lòng đường.
Họ phát hiện ra rằng công ty đã đề ra vô số chính sách liên quan đến đủ mọi vấn đề khác nhau. Nhờ khóa đào tạo mà các nhà quản lý nắm được những kiến thức chuyên môn về cách thức làm việc tại đây.
Bạn sẽ an tâm vì bạn không bị nhốt trong lồng kín. Một số người đã tưởng tượng về những tình huống có thể xảy ra và về cách giải quyết những tình huống đó. Điều đó giúp bạn tự tin hơn.
Đó là khóa học được thiết kế riêng nhằm giúp bạn tháo gỡ khó khăn, đảm bảo cho bạn luôn ở trong giới hạn cần thiết. Chẳng hạn, bạn có một nhân viên đang làm thêm giờ. Bạn có thể bảo người đó đừng làm nữa không? Một nhân viên đến gặp bạn và nói: "Tôi phá sản rồi. Các chủ nợ của tôi kéo đến liên tục". Bạn sẽ phản ứng thế nào với nhân viên đó? Bạn sẽ có vô số lựa chọn.
Có lẽ điều quan trọng hơn là họ có được cách nhìn về văn hóa tổ chức thông qua việc "tìm hiểu về những chuyện không nói ra".
Bạn tìm hiểu về công ty, còn cấp trên quan sát xem bạn sẽ xử lý tình huống như thế nào. Họ không nói thẳng cho bạn biết, nhưng bạn vẫn biết có một hệ thống giá trị phía sau những gì họ nói với bạn về các lựa chọn được xem là tối ưu.
Họ không bảo bạn phải làm việc thế nào, mà họ chỉ áp dụng hệ thống giá trị lên bạn, đặc biệt là về cách cư xử trong nội bộ. Các chính sách về nhân sự giúp bạn nắm vững các nguyên tắc và biện pháp thực hiện công việc. Việc đào tạo truyền đạt cho bạn về văn hóa tổ chức, giúp bạn hiểu ban lãnh đạo coi trọng điều gì nhất.
Việc đào tạo chính quy cũng chuyển tải cho các nhà quản lý những giá trị, quy tắc và giả định quan trọng của tổ chức. Thông tin đó giúp họ thiết lập một khung tư duy về cách xử lý những tình huống thông thường, đồng thời nhận ra những thông lệ quan trọng nhất ở công ty. Có thể nói, các bài giảng có vai trò như những công cụ hiệu chỉnh để nhà quản lý mới đánh giá hành vi và hoạt động của mình.
Các nhà quản lý cũng nói rằng việc đào tạo giúp họ nhận được nhiều phản hồi trực tiếp hơn. Một phần trong chương trình đào tạo quản lý trong công ty máy tính là các nhà quản lý mới phải tiến hành các cuộc điều tra lấy ý kiến của tất cả nhân viên trong bộ phận. Kết quả được xem xét một cách nghiêm túc và thường có ảnh hưởng rõ rệt đến lối hành xử của họ. Ban đầu, ý kiến phản hồi tỏ ra có tác dụng tiêu cực, ngay cả với những nhà quản lý nhận được những đánh giá tổng quan tốt. Tất cả đều ngạc nhiên khi phát hiện ra những chỗ thiếu sót.
Tôi thật sự bất ngờ và bối rối khi đọc những nhận xét đó. Làm sao họ có thể nghĩ về tôi như vậy, rằng tôi lạnh lùng và xa cách? Họ đã lầm. Tôi tự nhủ: "Tôi sẽ cho họ thấy rằng họ đã sai", nhưng rồi tôi không thể làm điều đó. Một chuyên gia tư vấn nhân sự đã hướng dẫn tôi phân tích vấn đề. "Họ đã nói như thế đấy. Vì sao họ lại nói như vậy? Anh nghĩ sao?".
Tôi là người thích cạnh tranh và xem mình là một nhà quản lý đang tích cực học hỏi. Tôi không phải là số một và điều đó thúc giục tôi phấn đấu. Tôi nói rằng tôi phải giữ ý trong lời ăn tiếng nói. Đúng là tôi vẫn còn thiếu sót đâu đó mà bản thân tôi chưa nhận ra. Điều đó nhắc nhở tôi phải xem lại mình. Không quá thô bạo hay thẳng thắn với nhân viên như trước kia. Tôi học cách kiềm chế cảm xúc, kiểm soát giọng điệu và ngôn từ của mình. Bạn không thể chỉ trừng trị hay trách phạt họ, đôi khi bạn phải xoa dịu họ. "Tôi hiểu cảm giác của anh. Nếu tôi là anh, tôi cũng sẽ cảm thấy như vậy. Tuy nhiên,…". Rồi tôi bắt đầu giải thích. Tôi muốn giải quyết vấn đề theo cách ôn hòa hơn. Vâng, tôi đã xử sự khác đi kể từ sau cuộc điều tra đó.
Một nhà quản lý khác đã bình luận thế này sau khi nhận được bản đánh giá sau năm tháng làm việc: "Ngay lúc đó tôi chưa tin đâu, nhưng tôi hiểu cấp dưới nghĩ rằng tôi nên làm việc cho họ. Hiện nay, tôi giao tiếp với họ nhiều hơn, giải thích mọi việc, và nói chung là tôi cố gắng ứng xử mềm dẻo hơn. Tôi không chỉ nói về công việc, mà đôi khi tôi cũng trao đổi cả những chuyện cá nhân mà họ quan tâm".
Sự phản hồi cũng giúp các nhà quản lý điều chỉnh phong cách cho phù hợp với nhận thức của cấp dưới. Họ nhận ra rằng mức độ sâu sát phù hợp với một nhân viên sẽ là sự kiểm soát đối với một người khác, nhưng cũng có thể là sự thiếu hướng dẫn với một người khác nữa.
Các nhà quản lý mới ở công ty chứng khoán không nhận được những phản hồi tương tự. Tuy nhiên, trong quá trình bầu chọn, họ được các nhà quản lý cấp cao và nhiều kinh nghiệm hơn đánh giá dựa trên một loạt tiêu chí khắt khe. Những thông tin này được phòng nhân sự tóm tắt và truyền đạt lại. Các nhà quản lý tiếp nhận mọi ý kiến bình luận bằng một thái độ nghiêm túc.
Những đánh giá đó dựa trên ý kiến của rất nhiều người và xuất phát từ nhiều góc độ khác nhau, vì thế bạn phải xem xét chúng một cách nghiêm túc. Lần đầu tiên tôi biết được mọi người thật sự nhìn nhận tôi như thế nào.
Ban đầu tôi rất giận. Tôi cố tình gạt đi một số ý kiến, nhưng chúng cứ luôn bám chặt lấy tôi. Sau một thời gian, tôi mới nhận ra đó là cơ hội thú vị để đánh giá lại bản thân và tôi đã tự cười mình. Họ có quyền làm theo cách của họ, còn tôi có dịp hiểu rõ hơn vì sao mình chưa được chấp nhận.
Một nhà quản lý đã liệt kê ra những việc phải làm dựa trên các đánh giá này và anh ta coi đó là một sự nhắc nhở cần tham khảo thường xuyên. Ở cả hai công ty, những ý kiến này đều được xem là có giá trị bởi vì chúng có tính khách quan và thường ở mức độ hành vi, tức là về cách nhà quản lý làm việc hay cư xử trong một tình huống cụ thể nào đó.
Một công dụng khác của khóa đào tạo chính thức là hỗ trợ nhà quản lý mới tạo lập các mối quan hệ phát triển, nhất là với các nhà quản lý đồng sự.
Tôi cho rằng các nhà quản lý mới khác cũng quan tâm tới điều này. Tôi làm việc tại một chi nhánh xa xôi và cơ hội duy nhất tôi gặp các nhà quản lý khác là thời gian chúng tôi cùng tham gia các khóa đào tạo hay hội thảo chuyên đề. Tôi tranh thủ trò chuyện với tất cả mọi người, nghe ý kiến của họ và nhờ đó mà học hỏi được nhiều điều từ họ.
Lợi ích lớn nhất tôi nhận được từ khóa đào tạo là cơ hội giao tiếp với các đồng sự. Nói chuyện với họ, xem những gì họ làm đúng, làm sai. Bạn nhận ra vấn đề, trao đổi các ý tưởng. Có rất nhiều giả định được nêu lên khi chúng tôi bàn luận với nhau. Họ đã trở thành nhóm quân sư của tôi.
Một trong những nhà quản lý chi nhánh thành công nhất trong lịch sử của công ty chứng khoán đã tham gia vào nhóm hội thảo của chúng tôi. Tôi đã hỏi về sự nghiệp của ông ấy và nói: "Tôi được nghe toàn những lời tốt đẹp về ông. Tôi được bổ nhiệm làm quản lý mới tại một văn phòng nhỏ và rất muốn nghe lời hướng dẫn của ông". Bốn tiếng sau, tôi đến nhà ông ấy dùng bữa và chúng tôi dành cả buổi tối để trò chuyện. Ông ấy bảo tôi cứ gọi cho ông ấy, hay tốt hơn là ghé qua thăm văn phòng của ông bất cứ lúc nào. Tôi sẽ gặp ông ấy ngay khi có thể.
Các nhà quản lý cũng cảm thấy họ học hỏi được nhiều hơn từ những cuộc gặp gỡ không chính thức với các thành viên tham dự khóa đào tạo, cũng như từ thái độ thân thiện của các đồng sự.
Có thể bữa ăn tối sẽ giúp bạn học hỏi được nhiều điều hơn suốt một ngày dài. Buổi tối, các bài học đều mang tính thực tiễn. Mọi người cùng thoải mái và sẵn sàng chia sẻ các kinh nghiệm, cả những thất bại của mình. Thật nhẹ nhõm khi biết rằng bạn không phải là người duy nhất đang gặp khó khăn và thật vui khi vừa bắt gặp những ý tưởng mới, lại được làm quen với những người bạn mới.
Các nhà quản lý không chỉ lĩnh hội được nhiều kỹ năng và kiến thức từ khóa đào tạo chính quy, mà họ còn mở rộng được mạng lưới quan hệ. Trên thực tế, các mối quan hệ họ xây dựng trong thời gian này sẽ trở thành sự hỗ trợ quan trọng và ảnh hưởng đến sự phát triển của các nhà quản lý trong toàn bộ sự nghiệp của họ. Ngoài ra, khóa đào tạo còn đem lại một cảm giác thân thiết kéo dài nhiều năm sau.
Cuối cùng, việc đào tạo đóng vai trò như một nghi thức của quá trình chuyển đổi, thể hiện niềm tin của công ty vào khả năng của các nhà quản lý mới và sẵn sàng đầu tư cho họ. Cơ hội giao lưu với những nhà lãnh đạo thành công và dày dạn kinh nghiệm trong công ty cho thấy họ bắt đầu tham gia vào một trật tự mới.
Lúc đầu, tôi chưa hiểu ra chuyện đó. Phòng đào tạo cử tôi đến đây, làm việc sát cánh cùng với những người này để tôi biết họ kỳ vọng ở tôi đến mức nào, nhằm giúp tôi hiểu trách nhiệm thật sự của mình trong vai trò một nhà quản lý.
Khóa học đó giúp tôi thích nghi về mặt tinh thần để chuyển tiếp từ công việc cũ lên công việc mới. Họ tôn trọng bạn. Họ nâng bạn lên. Các nhà lãnh đạo cấp cao cũng tham gia thật bình đẳng như chúng tôi vậy. Họ khiến bạn trở thành một phần của nhóm.
Theo một nhà quản lý chi nhánh mới, việc cùng ăn tối tại một nhà hàng sang trọng gửi đến các nhà quản lý mới thông điệp rằng giờ đây, họ đã là những thành viên sáng giá trong đội ngũ quản lý của công ty. Các nhà quản lý mới đánh giá cao những nỗ lực của công ty giúp họ thích nghi với cương vị mới.
Khi được yêu cầu nhận xét về việc đào tạo chính thức, các nhà quản lý mới đưa ra rất nhiều ý kiến khác nhau. Họ nói công ty đã đào tạo cho các nhà quản lý mới nhiều hơn đa số các đối thủ cạnh tranh khác. Một nhà quản lý cho rằng đa số các đối thủ cạnh tranh quan tâm tới việc đào tạo nhân viên bán hàng hơn nhà quản lý bán hàng.
Anh ta cảm thấy hài lòng vì được làm việc ở một công ty biết coi trọng giá trị của việc huấn luyện và đào tạo nhà quản lý. Tuy nhiên, đa số các nhà quản lý đều cho rằng việc đào tạo vẫn chưa rõ ràng và cụ thể. Giữa những gì được học và thực tế công việc còn một khoảng cách khá xa. Nhiều người phàn nàn rằng họ chỉ hiểu lơ mơ về bản chất của các quy trình và chính sách của công ty – "vì sao mọi việc lại được làm theo cách này". Kết quả là các nhà quản lý cảm thấy họ chưa được chuẩn bị đầy đủ để xử lý nhiều tình huống khó khăn mà họ gặp phải khi cố gắng áp dụng hệ thống quy tắc của công ty, hay khi sử dụng các nguồn lực của công ty. Nếu đã quen với các nguyên tắc ẩn sau một thủ tục hay chính sách, họ sẽ thấy việc áp dụng chính sách, thủ tục đó dễ dàng hơn. Việc áp dụng không mang tính cơ học, mà đòi hỏi sự khéo léo để thích nghi với tính phức tạp và thực tế của công việc. Họ cũng cho rằng nội dung khóa học nên cung cấp thêm các kỹ năng nhận dạng và xử lý những khó khăn thông thường mà họ sẽ gặp khi áp dụng các chính sách và thủ tục của công ty.
Khi quay trở lại công việc và cố gắng áp dụng những gì đã học, tôi hiểu mình không thể làm một cách máy móc được. Tôi liên tục va vấp và phạm sai lầm. Các bạn tôi – những nhà quản lý khác – cũng vậy. Liệu có thật sự cần thiết để chúng tôi học hỏi bằng cách thử hết sai lầm này đến sai lầm khác? Ít ra họ cũng nên cảnh báo cho chúng tôi về một số hạn chế mà chúng tôi sẽ gặp.
Đa số cho rằng họ cần được bổ túc nhiều kỹ năng, chứ không chỉ là kiến thức về quản lý. Họ cho rằng việc tập trung vào các vấn đề cụ thể hoặc gắn liền với thực tiễn cuộc sống sẽ hữu ích hơn. Các nhà quản lý đề cập đến giá trị của phương pháp học dựa trên tình huống giả định, thực hành vai trò và các cách mô phỏng. Những phương pháp này giúp họ hiểu sâu sắc về công việc của người quản lý và những khó khăn của công việc này. Bên cạnh đó, mọi cơ hội thực hành các kỹ năng quản lý con người đều được đặc biệt coi trọng.
Các nhà quản lý cũng muốn được góp ý kịp thời về hành vi và hiệu quả công việc của họ, có thể một cách chính thức (cùng với các bản điều tra ý kiến) hoặc không chính thức (từ các đồng nghiệp). Khi họ nhận được những đánh giá rõ ràng về công việc của mình, họ cảm thấy việc học hỏi từ kinh nghiệm trở nên dễ dàng hơn.
Các nghiên cứu liên quan đến việc học tập của người trưởng thành và đặc biệt là việc phát triển kỹ năng quản lý cũng xác nhận điều đó. Cách học tập dựa trên tình huống tỏ ra đặc biệt hữu ích do người học có thể thông qua đó để tích lũy các kỹ năng tương tác cá nhân. Mọi người cảm thấy hành-động-theo-cách-suy-nghĩ mới dễ dàng hơn so với suy-nghĩ-theo-cách-hành-động mới. Thực hành cộng với sự đánh giá có hệ thống là cách rèn luyện kỹ năng hiệu quả nhất. Giáo sư Trường Tổng hợp McGill, Henry Mintzberg, nhận xét:
Các trường đào tạo quản lý sẽ bắt đầu một chương trình quan trọng khi đào tạo kỹ năng được xếp ngay sau cung cấp kiến thức hàn lâm. Việc tiếp thu kiến thức là quá trình có tính bị động, giống như đọc sách hay nghe giảng để có thêm thông tin. Chắc chắn các nhà quản lý tương lai phải tiếp thu rất nhiều kiến thức bằng cách này. Nhưng họ vẫn phải cần những trải nghiệm thực tế. Cũng như một người học bơi vậy. Chắc chắn anh ta sẽ chìm nghỉm ngay lần đầu tiên nhảy xuống nước, nếu như huấn luyện viên không lôi anh ta ra khỏi giảng đường với mớ lý thuyết hướng dẫn cách thở và đập chân tay, để cho anh ta bị ướt và sau đó góp ý về cách làm của anh ta.
Quả là có sự tương đồng giữa việc đào tạo nhà quản lý và việc học bơi hay học đi xe đạp đã nhắc đến trong phần đầu của chương này. Các nhà quản lý mới biết rằng chìa khóa để thành công chính là phương pháp học từ kinh nghiệm.
KẾT LUẬN
Phát triển kỹ năng quản lý là một quá trình lâu dài dựa trên những bài học khác nhau từ kinh nghiệm thực tế. Không có khóa học cấp tốc để trở thành nhà quản lý thành công. Ngoài ra, việc trở thành nhà quản lý là quá trình rèn luyện cả về trí tuệ lẫn tình cảm để có thể kiểm soát tốt hơn các trạng thái tinh thần, giải tỏa áp lực của công việc mới nhằm đưa ra quyết định phù hợp liên quan đến các vấn đề cụ thể. Do kinh nghiệm thực tế giữ vai trò quan trọng trong việc tích lũy kỹ năng và kiến thức quản lý, chúng ta có thể đặt câu hỏi: "Vậy các nhà quản lý mới có thể học hỏi từ kinh nghiệm như thế nào?". Việc học hỏi này trở nên dễ dàng hơn khi nhà quản lý mới tạo được mối quan hệ có tính phát triển với các nhà lãnh đạo và đồng sự, cũng như khi họ nhận được sự đánh giá khách quan và kịp thời về công việc của mình. Chúng ta thấy vai trò quan trọng của các mối quan hệ đồng sự. Chúng ta cũng nhận ra rằng các nguồn lực của nhà quản lý là quá ít ỏi để đáp ứng yêu cầu công việc của họ. Dường như các giảng viên giỏi về quản lý rất khó tìm, các đánh giá phản hồi quá hiếm hoi, trong khi việc đào tạo thường không tương xứng với sự phát triển năng lực quản lý.
Các tổ chức cũng không tận dụng cơ hội có một không hai này để định hình các tài năng quản lý tương lai, bởi quá trình chuyển đổi giữa các vị trí thường là khoảng thời gian các cá nhân thể hiện khả năng thích nghi cao nhất với quá trình phát triển và hòa nhập. Trong thời gian đó, các cá nhân thường tiến bộ mạnh mẽ và sẵn sàng thay đổi. Sự tiến bộ này đặc biệt quan trọng trong việc rèn luyện các kỹ năng giao tiếp mới. Trên thực tế, các nhà quản lý luôn sẵn sàng đón nhận các đánh giá phản hồi và chấp nhận thay đổi bản thân.
Họ bước vào khóa đào tạo chính quy với tư thế của các nhà dân tộc học: háo hức sưu tầm, thu thập, phân loại và đánh giá các dữ liệu rõ ràng và mơ hồ về văn hóa tổ chức và về chính họ. Một nhà quản lý nói rằng anh ta khao khát muốn biết mọi người nhìn nhận về mình như thế nào, không giống như một số đồng sự của anh ta – những người đã thừa nhận một cách thoải mái rằng họ "có phần miễn dịch" với các đánh giá. Họ lắng nghe và thật sự ngạc nhiên khi biết về những thiếu sót và thói quen xấu của mình. Nhiều người cũng nhận thấy thời gian làm việc là "công cụ dự báo" tốt nhất về tác động của các ý kiến đánh giá đối với hiệu quả công việc.
Không có gì ngạc nhiên khi nhiều nhà quản lý mới nhận thấy lần bổ nhiệm đầu tiên này có tác động lâu dài đến quá trình phát triển nghề nghiệp của họ. Khi được yêu cầu xác định những yếu tố then chốt trong sự nghiệp, cụ thể là những điều tạo nên sự khác biệt trong cách thức quản lý của họ, các nhà lãnh đạo đã nhắc đến những năm tháng đầu tiên khi họ trở thành nhà quản lý. Đó là thời gian họ sẵn sàng trải nghiệm để học hỏi những điều căn bản về cách thức vận hành của tổ chức và phương pháp làm việc với con người. Từ nền tảng này, họ bắt đầu xây dựng các kỹ năng và quan điểm mà họ sẽ dựa vào trong cả sự nghiệp quản lý sau này của mình.