9.TẠO ĐIỀU KIỆN CHO QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI

Các nhà quản lý mới đã cung cấp những kinh nghiệm khá nhất quán về năm đầu tiên làm quản lý, từ đó chúng ta có thể rút ra hai vấn đề chính là:

1. Việc trở thành nhà quản lý đòi hỏi một sự thích nghi về tâm lý trong quá trình chuyển đổi. Một số thay đổi giúp nhà quản lý đi theo một đường lối nghề nghiệp cố định, trong khi những thay đổi khác – như việc thăng tiến làm quản lý – lại là bước ngoặt làm đảo lộn trạng thái cân bằng và cả định hướng nghề nghiệp của họ. Các nhà quản lý mới phải học cách nghĩ, cách cảm nhận và đánh giá như những nhà quản lý, chứ không phải như những nhân viên thừa hành. Để có thể thích nghi về tâm lý, họ phải chú trọng đến bốn nhiệm vụ:

• Hiểu ý nghĩa của việc trở thành nhà quản lý;

• Phát triển khả năng đánh giá cá nhân;

• Nhận thức rõ về bản thân;

• Đối phó với căng thẳng và cảm xúc.

2. Việc trở thành nhà quản lý cần được hiểu rộng ra là quá trình học hỏi từ kinh nghiệm. Các nhà quản lý mới chỉ có thể nắm bắt vai trò và vị trí mới thông qua hành động thực tế, chứ không phải qua suy diễn hay dự đoán. Họ học hỏi bằng cách đối mặt với các vấn đề và kết quả cụ thể. Vì vậy, quá trình chuyển đổi này là một chuỗi sự kiện lặp đi lặp lại, chậm chạp và khó khăn – cả về tư duy lẫn tình cảm.

Mặc dù không ai tự tin nói rằng mình đã thành thạo công việc mới chỉ sau một năm, nhưng tất cả đều thừa nhận họ đã học hỏi được rất nhiều trong khoảng thời gian tương đối ngắn. Một nhà quản lý nói, tuy anh ta vẫn chưa thực hiện được tất cả những gì anh ta muốn, song đến cuối năm, anh ta vẫn cảm thấy mình đã tiến một bước dài với định hướng đúng đắn. Một nhà quản lý khác cho rằng quan điểm của anh ta về mọi vấn đề đã có sự thay đổi đáng kể. Năm đầu tiên là thời gian họ chuyển từ cách nhìn mơ hồ sang thực tế, biết từ bỏ cách đánh giá quen thuộc của người trực tiếp thực hiện để quan sát sự việc bằng con mắt của người quản lý. Đến cuối năm thứ nhất, đa số họ đã bắt đầu chấp nhận ý nghĩa của việc trở thành nhà quản lý là chính thức điều hành nhóm và hoàn thành nhiệm vụ thông qua sự nỗ lực của người khác, hay nói cách khác, nhà quản lý chỉ được xem là hoàn thành nhiệm vụ khi nhân viên của họ hoàn thành nhiệm vụ.

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN LÝ LÀ GÌ?

Kinh nghiệm của các nhà quản lý mới cho thấy quản lý là một nhiệm vụ phức tạp, khó nắm bắt và đòi hỏi nhiều cố gắng. Điều đó thách thức họ áp dụng một quan điểm thực tế và tham vọng hơn về phát triển quản lý là 1) phát triển kỹ năng quản lý không chỉ đơn giản là vấn đề thay đổi kiến thức và kỹ năng của con người, mà còn bao gồm cả việc thay đổi quan điểm của mỗi người; và 2) phát triển kỹ năng quản lý là một nhiệm vụ khó khăn và căng thẳng, trong đó các cá nhân phải tìm hiểu chính mình và không có con đường tắt nào cả. Các nhà quản lý tiến bộ nhanh nhất khi họ có cơ hội tự mình đưa ra và thực hiện các quyết định khó khăn. Một nghiên cứu về phát triển kỹ năng quản lý cấp cao đã có lời bình luận đáng lo ngại nhưng khá xác đáng như sau:

Bản chất của phát triển là việc lặp lại liên tục sự đa dạng và nghịch cảnh. Những đòi hỏi thay đổi kỹ năng càng khắt khe thì các vấn đề nhân sự càng khó khăn; áp lực thời hạn càng cao và con đường càng có nhiều lối rẽ bất ngờ thì nhà quản lý càng có nhiều cơ hội học hỏi. Điều kém hấp dẫn ở đây có lẽ là tình trạng căng thẳng và những vấn đề phức tạp liên quan đến con người. Đối với các nhà quản lý tương lai, những lối đi bằng phẳng thường không phải là con đường dẫn đến thành công.

Hơn nữa, phát triển quản lý là một vấn đề đầy nghịch lý. Sếp không nói cho các nhà quản lý mới biết những gì họ phải biết, còn các nhà quản lý không hiểu mình cần nói gì. Các nhà quản lý phải hành động như những nhà quản lý thực thụ, trước khi họ nắm vững công việc mới.

Phát triển kỹ năng quản lý thường được hiểu là sự cố gắng có chủ đích của công ty nhằm cung cấp cho các nhà quản lý (hoặc các nhà quản lý tiềm năng) những cơ hội và nguồn lực cần thiết để học hỏi và phát triển từ kinh nghiệm. Như vậy, việc phát triển đòi hỏi một kế hoạch nghề nghiệp thận trọng, chứ không phải những cách tiếp cận rời rạc mang tính trực giác mà nhiều tổ chức đang làm. Nhiều công ty coi sự phát triển là vấn đề sống còn, là quá trình chọn lọc tự nhiên, nhưng một số công ty khác lại giữ quan điểm thiển cận: họ hạn chế yếu tố phát triển trong phạm vi huấn luyện hay đào tạo chính quy. Trên thực tế, phát triển kỹ năng quản lý cần hiểu một cách rộng rãi là sự tích lũy kinh nghiệm (cả trước và trong khi làm quản lý, cả chính thức và không chính thức) nhằm nâng cao tính hiệu quả của cá nhân trong hiện tại và tương lai.

Kiểm soát bước quá độ từ nhân viên lên nhà quản lý là trách nhiệm chung của cả cá nhân và tổ chức. Trách nhiệm của nhà quản lý mới là nỗ lực hết mình nhằm đảm bảo sự tương thích giữa họ với vai trò quản lý, phát triển vốn kiến thức, kỹ năng và quan điểm quản lý, đồng thời tìm kiếm những sự hỗ trợ cần thiết để quá trình quá độ diễn ra nhẹ nhõm, thành công. Đáp lại, công ty có trách nhiệm cung cấp môi trường và các nguồn lực hỗ trợ nhằm giảm nhẹ những thách thức của quá trình quá độ.

TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ MỚI: LỰA CHỌN CÔNG VIỆC QUẢN LÝ

Không ai bị buộc phải trở thành nhà quản lý. Quyết định theo đuổi nghề quản lý không nên để những người khác xem thường hay phản đối. Khi chấp nhận sự thăng tiến lên cấp quản lý, các nhà quản lý mới đã sẵn sàng đón nhận nhiều trách nhiệm hơn. Họ mong muốn tạo ra một hình ảnh mới với phong cách quản lý chuyên nghiệp. Tuy vậy, các nhà quản lý mới vẫn thường xuyên cảm thấy bất ngờ bởi giai đoạn quá độ khắc nghiệt từ một người làm ra sản phẩm lên vị trí quản lý. Các nhà quản lý tiềm năng cần làm quen với thực tiễn của công tác quản lý và cả những thách thức của quá trình chuyển đổi nhằm tìm kiếm những lựa chọn nghề nghiệp sáng suốt và chuẩn bị cho nhiệm vụ mới. Các ứng viên cho chức vụ quản lý cần dành thời gian quan sát cung cách làm việc của sếp mình: Một tuần hay một ngày làm việc bình thường của họ diễn ra như thế nào? Họ giao tiếp với ai? Bên cạnh đó, các nhà quản lý cũng nên nói về những gì mà vị trí công việc này đòi hỏi: Trách nhiệm chủ yếu của anh là gì? Những người khác kỳ vọng gì ở anh? Trong các cuộc nói chuyện, ứng viên nên đặt thật nhiều câu hỏi, không chỉ là "cái gì", mà còn là "như thế nào" và "tại sao": Anh đã làm thế nào để hoàn thành các trách nhiệm chính của mình? Tại sao anh lại làm theo cách đó? Trước khi trở thành nhà quản lý, họ nên khai thác những cơ hội làm các nhiệm vụ giống như một nhà quản lý (chẳng hạn, làm một người huấn luyện hay một điều phối viên sản phẩm, làm việc cho một nhóm chuyên môn, làm việc thay cho một nhà quản lý đang đi nghỉ, hay đóng vai trò như một người liên lạc với các bộ phận chức năng hoặc văn phòng khác...) nhằm giúp họ bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng hoạt động sau này.

Các nhà quản lý tiềm năng cũng cần soi lại chính mình. Sự hiểu biết bản thân là một trong những nhân tố thiết yếu để quản lý hiệu quả. Các ứng viên quản lý phải nghiêm khắc với bản thân đến mức tối đa: Tôi đã nhận thức đầy đủ về những đòi hỏi của vai trò quản lý chưa? Sự hứng thú, vốn kiến thức, quan điểm và các kỹ năng của tôi đã phù hợp với yêu cầu công việc chưa? Nền tảng chuyên môn của tôi đã đủ vững chắc để xây dựng sự nghiệp quản lý chưa? Tôi đã có kinh nghiệm về các kỹ năng giao tiếp chưa? Tôi đã có những người mà tôi có thể trông cậy giúp tôi giải quyết thách thức mới này không?

Các ứng viên quản lý cần dựa vào những người quen biết để hỗ trợ họ trong quá trình đánh giá bản thân. Rất khó nhìn nhận về chính mình nên người ta phải cần đến một số kỹ thuật giúp họ đánh giá một cách khách quan, trung thực. Càng có nhiều phản hồi từ những nguồn khác nhau, việc đánh giá của họ càng chính xác. Họ nên tìm kiếm thông tin, không chỉ về kết quả những gì họ đã làm được, mà còn về cách họ giải quyết vấn đề. Tương tự, họ nên lựa chọn loại công việc nào họ thấy thú vị và phù hợp nhất. Họ có phải là người làm việc theo nhóm không? Họ có thích công việc tập thể không? Họ có bức xúc trước những vấn đề gai góc, phức tạp không? Họ có tính cách quản lý không? Họ có chịu được áp lực không?

Nếu các nhà quản lý thấy kinh nghiệm của mình còn hạn chế, họ nên dành nhiều thời gian hơn để học hỏi và tạo dựng các mối quan hệ có thể hỗ trợ họ phát triển sự nghiệp quản lý thành công. Việc đặt những viên gạch nền móng này cần khá nhiều thời gian. Khả năng đánh giá và các kỹ năng sẽ trở nên sắc bén hơn nhờ bề dày kinh nghiệm mà họ tích lũy được. Sự nóng vội của các nhà quản lý tiềm năng có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển chuyên môn và kỹ năng quản lý. Hai chuyên gia về quản lý chiến lược, Bonoma và Lawler, đã nhận xét:

Cấp dưới thường là những đối thủ đáng gờm nhất của họ, khiến họ nhầm lẫn suốt năm đầu tiên và làm họ quên mất rằng sự mau lẹ ở một số giai đoạn có thể hóa thành yếu tố cản trở nghề nghiệp ở giai đoạn sau đó. Những ai đã phải trả giá để đổi lấy kiến thức chuyên môn có thể sẽ không mấy tôn trọng những người không phải trả giá như vậy… Nói chung, một sự nghiệp thành công trong nghề quản lý cũng giống như trèo lên một cái thang: việc bỏ qua một vài bậc thường đe dọa sự an toàn của chính bạn.

TRÁCH NHIỆM CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ MỚI: TẬN DỤNG MỌI CƠ HỘI

Nhiệm vụ của các nhà quản lý mới là học cách tối đa hóa hiệu quả của quá trình vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Điều này đòi hỏi ở họ quyết tâm phấn đấu, không ngừng tự đánh giá và tự kiểm soát bản thân. Quá trình chuyển đổi có thể khiến người ta nản lòng nếu công ty chỉ trợ giúp một cách sơ sài, lấy lệ. Vì thế, các nhà quản lý mới nên kỳ vọng ở bản thân những điều hợp lý, mà trên hết là phải kiên nhẫn và biết chấp nhận hiện thực.

Lường trước cạm bẫy

Các ứng viên quản lý phải nhận thức rõ ràng để tránh những cạm bẫy khi học hỏi từ kinh nghiệm. Mọi người hay có xu hướng dành phần lớn sức lực cho những vấn đề mà họ từng gặp phải trước đó và họ cũng thường dựa vào các kiến thức, kỹ năng và cách tiếp cận đã được thử nghiệm, nhất là trong những tình huống cần sự phản ứng nhanh hoặc khi họ đang chịu sức ép nào đó. Tuy nhiên, các nhà quản lý mới phải hiểu rằng những kinh nghiệm trước đây và cách tư duy cũ sẽ không giúp gì nhiều trong việc tìm hiểu và ra quyết định tại vị trí quản lý mới. Giữa những áp lực và cảm xúc mà họ đang phải chống chọi, hạn chế này càng khiến tình cảnh của họ trở nên đặc biệt khó khăn.

Vì vậy, các nhà quản lý phải được chuẩn bị tinh thần để tự đánh giá bản thân thông qua việc tiếp nhận các ý kiến phê bình, từ đó phân tích và điều chỉnh hành vi của họ khi cần thiết. Sự thay đổi về tính cách và tâm lý thường đi kèm với cảm giác bất ngờ và bị tổn thương, do đó họ phải học cách kiểm soát hành vi và cảm xúc của mình. Họ phải quên đi vai trò và vị trí dễ chịu của một nhân viên thừa hành trước đây để tiếp nhận vai trò và vị trí mới, phức tạp của một nhà quản lý. Cũng như trong hầu hết các cuộc "chia tay", giai đoạn chuyển tiếp với cảm giác hoang mang, bấp bênh và không an toàn sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động thường ngày của họ. Thế nên tất cả đều sẵn sàng quay về với những quan điểm và hành vi quen thuộc của một nhân viên. Tâm lý này ảnh hưởng xấu đến khả năng thực hiện nhiệm vụ ở cương vị mới. Chỉ cần hiểu được nguyên nhân khiến họ muốn quay về với những thói quen cũ là họ đã có thể chống lại xu hướng này. Nhiều người phát hiện ra rằng sự háo hức giúp đỡ cấp dưới xử lý các mối quan hệ khách hàng đã phản ánh khao khát thành công và được công nhận của họ, bởi họ vốn rất giỏi giải quyết các mối quan hệ khách hàng và luôn hứng thú với công việc đó. Là một nhà quản lý mới, mỗi cá nhân phải lường trước và kiểm soát một cách tỉnh táo ý nghĩ muốn thoái lui này.

Các nhà quản lý mới còn bộc lộ nhiều sai lầm cơ bản khác. Họ cần nhận ra phạm vi tham khảo để tìm hiểu về vai trò mới. Trước hết, nhà quản lý mới nên liệt kê những cá nhân mà họ có thể dựa vào để hoàn thành công việc, bao gồm cả cấp dưới, cấp trên, đối tác... ở trong và ngoài công ty, và hỏi về những kỳ vọng của các nhóm này: Họ trông đợi gì ở tôi? Tôi có thể làm gì để giúp họ hoàn thành công việc? Khi xem xét các chính sách và quy định của công ty, họ nên tìm hiểu nguyên nhân tại sao công ty làm theo cách này, lựa chọn này nói lên điều gì về các mối quan tâm hay thứ tự ưu tiên của công ty...

Khi năm đầu tiên trôi qua, các nhà quản lý nên tự ghi lại cách thức sử dụng thời gian để xem mình đã phân bổ thời gian hợp lý cho trách nhiệm và các mối quan hệ chưa. Bên cạnh đó, họ phải tự xem xét sự cân bằng giữa lượng thời gian "làm việc" và thời gian "điều hành". Họ cũng cần ghi lại những gì học hỏi được về việc quản lý các mối quan hệ và hiệu quả công việc của cấp dưới. Đây là nội dung chủ yếu của khóa học dành cho nhà quản lý. Khi giảng dạy cho các nhà quản lý mới, giáo viên thường yêu cầu họ lập ra và thường xuyên cập nhật bản báo cáo đó, bởi qua đó họ sẽ hiểu thêm về khái niệm thân thiết và thành công, đồng thời giúp họ củng cố lòng tự tin. Kỹ thuật đơn giản này buộc các nhà quản lý mới phải đương đầu sớm hơn với những quan điểm sai lầm trước đây về công việc quản lý, cũng như giúp họ xác định những điều mà họ cần tìm kiếm trong thế giới quản lý vốn lộn xộn và chồng chéo. Tuy nhiên, giáo viên cũng không đòi hỏi các nhà quản lý phải tiếp thu, chưa nói đến xử lý, mọi thông tin mà họ thu lượm được. Họ chỉ cần tận dụng các kỹ xảo và sự tò mò của một thám tử để thu thập và sử dụng mọi đầu mối nhằm khám phá thế giới mới mẻ này. Những công cụ này còn có ý nghĩa khuyến khích các nhà quản lý nghiền ngẫm và ôn tập các bài học từ kinh nghiệm của chính mình. Rất nhiều nghiên cứu cho thấy suy ngẫm là một phần thiết yếu khi bạn vừa làm vừa rút kinh nghiệm. Bennis viết:

Suy ngẫm về những trải nghiệm của bản thân là một hình thức đối thoại triết học với chính mình theo kiểu Socrates, tức là đặt câu hỏi vào đúng thời điểm nhằm khám phá bản thân và bản chất cuộc sống. Điều gì đã thật sự xảy ra? Tại sao nó lại xảy ra? Nó có tác động gì đến tôi? Nó có ý nghĩa gì với tôi? Cứ như thế, con người sẽ xác định và tích lũy những kiến thức mà họ cần, hay chính xác hơn là khôi phục những gì họ biết nhưng đã quên.

Tạo ra một cơ sở nguồn lực

Vì những thách thức của việc trở thành nhà quản lý không thể giải quyết một mình, ngay cả với các công cụ đã nêu trên, nên các nhà quản lý mới cần tìm kiếm sự trợ giúp. Chắc chắn họ sẽ muốn lợi dụng những nguồn lực và hệ thống hỗ trợ chính thức trong công ty; họ cần đưa ra yêu cầu đó. Một số cấp trên của họ không chú ý lắm tới việc tổ chức khóa đào tạo nhà quản lý mới và cả các chương trình phát triển nhân sự khác, còn các nhà quản lý lại cảm thấy tiếc thời gian nếu bị bắt buộc tham gia các khóa đào tạo chính thức. Tuy nhiên, các nhà quản lý chọn cách lẩn tránh hay trì hoãn các khóa đào tạo chính thức với lý do áp lực công việc đã hối tiếc về điều đó. Các nhà quản lý mới phải bắt đầu suy nghĩ xa hơn, không chỉ về công việc, mà còn về sự phát triển cá nhân của họ.

Có lẽ quan trọng hơn các nguồn lực chính thức của công ty là những nguồn lực không chính thức mà các nhà quản lý mới phải tự tạo cho mình. Họ phải dành thời gian, sức lực để xây dựng và duy trì mạng lưới các mối quan hệ (với cấp trên và đối tác, bên trong và có thể bên ngoài công ty) có thể hỗ trợ họ trong công việc, hay đưa ra những đánh giá và lời khuyên hữu ích. Những mối quan hệ này chỉ có thể phát huy tác dụng, nếu các nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận một số rủi ro, chịu chia sẻ suy nghĩ và cởi mở với những đánh giá phê bình có tính xây dựng. Họ sẽ phải chống lại xu hướng lảng tránh cấp trên, bởi vì cấp trên nắm vững những quan điểm chính xác và tinh tế nhất về công tác quản lý.

Việc quản lý có thật sự dành cho tôi?

Mọi người không biết họ sẽ cảm thấy thế nào về công việc quản lý trước khi họ thật sự nắm giữ chức vụ này. Khi bạn được chọn làm nhà quản lý, bạn phải cố gạt đi những ảo tưởng về động cơ và khả năng của mình. Tôi đang làm việc như thế nào? Tôi có hài lòng với công việc quản lý không? Tôi có tìm kiếm và sẵn sàng chấp nhận những đánh giá và lời khuyên của người khác không? Tôi đã sẵn sàng thay đổi quan điểm và hành vi của mình cho phù hợp với vị trí này chưa? Quá trình tự phát triển này thường khiến người trong cuộc đau đầu, vì thế mọi người thường có xu hướng chống lại nó. Dường như một trong những cách hiệu quả nhất để tự đánh giá là trao đổi, bàn luận với những người đáng tin cậy về những vấn đề nhạy cảm chắc chắn phát sinh.

Nếu cùng lúc, bạn nhận được những phần thưởng lớn hơn do xuất sắc trong các khía cạnh chuyên môn của công việc, bạn hãy xem lại lựa chọn của mình đối với nghề quản lý. Thay đổi quyết định không dễ dàng chút nào khi tại đa số công ty, ngay cả với những người có hai lựa chọn nghề nghiệp, các nhà quản lý vẫn giành được phần lớn quyền lợi và quyền lực của công ty. Phải thừa nhận rằng việc quay trở lại vai trò nhân viên có nghĩa là phải từ bỏ những cơ hội quý báu được thăng tiến và nâng cao thu nhập. Điều đó cũng được ngầm hiểu là thất bại. Tuy nhiên, mỗi nghề nghiệp đều cần có những "tay thợ giỏi", mà một cá nhân mạnh về chuyên môn hơn quản lý sẽ phù hợp với lĩnh vực chuyên môn, nơi anh ta tự tin thực hiện các nhiệm vụ chức năng cụ thể. Nếu nhà quản lý nằm trong số những chuyên gia này, anh ta cần khắc phục sai lầm trên càng sớm càng tốt.

TRÁCH NHIỆM CỦA TRƯỞNG BỘ PHẬN VÀ NGƯỜI QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC: LỰA CHỌN NHÀ QUẢN LÝ MỚI

Wall Street biến những nhân viên giỏi nhất của mình thành các nhà quản lý, tức là phần thưởng cho nhân viên giỏi là được làm quản lý. Những nhân viên giỏi nhất có tính cách mạnh mẽ đến mức thô bạo, hay cạnh tranh, lại dễ bị kích động và đôi khi mắc chứng hoang tưởng. Bạn biến những người này thành nhà quản lý, người nọ tiếp người kia. Với những "bản năng" mà công việc đã tạo ra cho họ thì họ thường không thích hợp để làm quản lý. Một nửa số họ bị loại do điều hành quá tệ. Một phần tư bị vắt kiệt vì các quy định và chính sách công ty. Những người còn lại chỉ biết xử lý công việc một cách máy móc và cứng nhắc. Đó là lý do tại sao tại Wall Street lại có những chu kỳ thịnh suy như vậy.

Tiêu chí lựa chọn nhà quản lý

Đáng tiếc là đoạn bình luận có tính kích động này của Michael Lewis, nhà báo chuyên về lĩnh vực tài chính, đã phản ánh chân thực mối lo ngại ngày càng lớn tồn tại trong các ngành công nghiệp: nhiều cá nhân không phù hợp đang được lựa chọn vào vị trí quản lý. Thông lệ phổ biến tại các công ty là những thành công về chuyên môn được tưởng thưởng bằng sự thăng tiến thành nhà quản lý, tuy các chuyên gia kỹ thuật có thể không có các khả năng quản lý cơ bản, ít phẩm chất phù hợp hoặc không thích sự nghiệp quản lý. Các nhà quản lý mới trong nghiên cứu này, sau khi suy ngẫm về nguyên nhân và cách thức trở thành nhà quản lý, đã nhận ra rằng sự thành thạo về chuyên môn, dù cao đến đâu, vẫn là chưa đủ để hoàn thành các nhiệm vụ điều hành phức tạp vốn đầy ắp mỗi ngày.

Vậy những tiêu chí nào nên được sử dụng để tìm kiếm các nhà quản lý tiềm năng? Các nghiên cứu cho thấy ứng viên quản lý nên có kỹ năng về chuyên môn, con người, quan điểm, hoặc kỹ năng phân tích, coi công việc quản lý về bản chất là việc đáng làm, bộc lộ được tính cách quản lý... Bên cạnh đó, nhà quản lý tiềm năng cũng phải có những tố chất cần thiết để lĩnh hội tối đa hiệu quả và ý nghĩa của quá trình vừa học vừa hành, tức là dũng cảm nhìn thẳng vào các ưu khuyết điểm của mình và có thiên hướng học hỏi. Đây là điểm đáng chú ý nhất. Các nhà lãnh đạo hiệu quả thường rất giỏi khi học hỏi từ thực tế hoạt động của tổ chức. Những người thích học hỏi thường tích cực tìm kiếm các cơ hội phát triển. Họ có xu hướng quan sát và liên tục đánh giá bản thân, đồng thời có khả năng chịu áp lực tốt.

Lựa chọn nhà quản lý

Các nhà quản lý mới nói rằng họ coi kinh nghiệm là một trong những nguồn lực chủ yếu và là điểm tựa đáng tin cậy cho họ khi làm việc trên cương vị mới. Do đó, khi lựa chọn nhà quản lý, ban lãnh đạo và phòng nhân sự nên xem xét lịch sử nghề nghiệp của các ứng viên quản lý. Quá trình làm việc này thể hiện nền tảng kinh nghiệm mà từ đó các ứng viên quản lý có thể phát triển (và thử nghiệm) các kỹ năng, phẩm chất và các mối quan hệ có tính phát triển cần thiết cho việc quản lý. Tất cả cần được phân tích một cách thận trọng. Những kinh nghiệm nào họ đã có? Nhiệm vụ cụ thể của họ là gì? Họ làm việc với ai? Hiệu quả làm việc của họ như thế nào? Những kỹ năng nào họ tích lũy được từ kinh nghiệm đó? Họ đã thể hiện những phẩm chất quản lý nào? Họ đã tạo lập các mối quan hệ phát triển với ai?

Ứng viên không cần là một nhân viên xuất sắc, nhưng phải thành thạo chuyên môn trên mức trung bình. Họ cần dựa vào nền tảng chuyên môn vì ba lý do: (1) để có thể đưa ra các đánh giá liên quan đến lĩnh vực chuyên môn; (2) cảm thấy tự tin khi đối mặt với những hoài nghi về bản thân; và (3) đây là cơ sở để tạo niềm tin và gây ảnh hưởng với những người cùng làm việc. Có thể nói, khả năng chuyên môn ngày càng giữ vai trò quan trọng đối với tất cả các nhà quản lý, kể cả nhà quản lý cấp cao. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, một nhà quản lý giỏi phải thấu tỏ cả những vấn đề căn bản của kinh doanh. Do các đánh giá và kỹ năng chuyên môn cũng được tích lũy qua kinh nghiệm, nên các nhà quản lý tiềm năng cần phải được cọ xát với những thử thách lớn về chuyên môn. Ngoài kiến thức sách vở và các chương trình đào tạo chính quy, như MBA, các nhà quản lý tiềm năng còn cần có kinh nghiệm thực tế và những thành tích nhất định về chuyên môn. Tuy nhiên, điểm số về chuyên môn chưa phải là trở ngại duy nhất mà một ứng viên quản lý phải vượt qua. Những khả năng xử lý công việc liên quan đến con người và cả quan điểm hành động cũng cần được xét đến. Nhà quản lý tiềm năng đã có những kinh nghiệm mà nhà quản lý cần có chưa, chẳng hạn là một giảng viên, điều hành nhóm dự án, hay là người điều phối sản phẩm?

Khi đánh giá ứng viên, các nhà lãnh đạo cấp cao và bộ phận nhân sự cũng nên kiểm tra phong cách ứng xử của ứng viên. Họ tiếp xúc với những người khác ra sao? Họ có nhạy cảm trước các mối quan tâm và nhu cầu của người khác không? Họ nhận thức được mối tương quan giữa nhiệm vụ cá nhân với các mục tiêu lớn hơn của công ty không? Họ có thấy thoải mái với các chính sách của công ty không? Đây là những hành trang ban đầu mà một nhà quản lý mới cần mang theo khi tiếp nhận công việc.

Các ứng viên cần có tính cách quản lý không? Chính các nhà quản lý mới đã khẳng định rằng phẩm chất này là rất cần thiết để giải quyết hiệu quả mối quan hệ giữa các cá nhân và đối phó với những áp lực của công việc mới. Khi đối mặt với tình huống nan giải, các ứng viên xử trí ra sao? Các ứng viên có động lực và khả năng để học hỏi và rút kinh nghiệm không? Các ứng viên có biết rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình không? Họ có cởi mở tiếp thu những lời phê bình mang tính xây dựng không? Họ có tìm kiếm các cơ hội phát triển không?

Phải hết sức thận trọng khi xem xét động cơ làm quản lý của các ứng viên. Rất nhiều công ty đã thừa nhận rằng động cơ sai trái là nguyên nhân phổ biến nhất khiến các nhà quản lý thất bại. Họ đã bao giờ tìm kiếm hay thử thực hiện những nhiệm vụ có tính quản lý chưa? Họ có hứng thú khi suy nghĩ hay làm việc với những vấn đề liên quan đến con người không?

Khả năng quản lý mà các ứng viên tích lũy được lại càng có cơ hội phát triển và hoàn thiện tại vị trí công việc. Tuy nhiên, nhiều người vẫn quan niệm rằng "tính cách quản lý" và khả năng học hỏi từ kinh nghiệm là những phẩm chất bẩm sinh hoặc hình thành trong giai đoạn trưởng thành, tức là có trước khi nhà quản lý thật sự bắt tay vào công việc. Hãy lựa chọn những ứng viên có đầy đủ những phẩm chất này. Chỉ những con sâu mới có khả năng hóa thân thành những con bướm xinh đẹp.

Khi phân tích lịch sử nghề nghiệp của các nhà quản lý tiềm năng, bộ phận nhân sự cũng cần lưu ý tới những người mà họ từng làm việc chung. Họ có được giao những nhiệm vụ khác nhau để có cơ hội tiếp cận với nhiều quan điểm khác nhau không? Họ có là các hình mẫu quản lý tích cực không? Họ có phát triển các mối quan hệ dạng cố vấn với cấp trên hay phòng nhân sự không? Các mối quan hệ với đồng sự của họ như thế nào?

Để có những đánh giá tương đối chính xác về quá trình nghề nghiệp của một ứng viên quản lý, công ty cần rất nhiều thời gian và công sức, cả những thông tin xác thực về thái độ và hành vi của anh ta/ cô ta. Các nhà quản lý bậc cao và bậc trung cần định kỳ đánh giá hoạt động của nhân viên nhằm thu thập các thông tin này. Nhiều công ty còn thành lập các trung tâm đánh giá để giúp nhận diện những ứng viên quản lý triển vọng. Việc tổ chức trung tâm như vậy thường tốn kém, nhưng chúng cung cấp cho công ty cái nhìn đa chiều và đầy đủ về một ứng viên: anh ta suy nghĩ, tiếp cận và xử lý vấn đề như thế nào trong khi phải chịu nhiều áp lực. Với những ứng viên được lựa chọn, kết quả từ các cuộc kiểm tra này sẽ là bước khởi đầu giúp họ tìm hiểu xem mình được đánh giá thế nào, đồng thời giúp họ xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân. Ngược lại, ứng viên cũng nắm được quan điểm của công ty đối với công việc quản lý và biết yếu tố nào được chú trọng trong quản lý.

Xem lại công việc quản lý

Các nhà quản lý cấp cao và phòng nhân sự phải nỗ lực hết mình để cung cấp cho các nhà quản lý tiềm năng một bức tranh chính xác về vị trí quản lý và những thách thức trong quá trình chuyển tiếp từ nhân viên thừa hành lên nhà quản lý. Họ cần được khuyến khích quan sát và trò chuyện với các nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm. Có thể giao cho họ những nhiệm vụ quản lý đơn giản. Một công ty trong nghiên cứu này đã quyết định thực hiện một chương trình như vậy.

Các nhà quản lý tiềm năng được phân công một số trách nhiệm về quản lý trong ít nhất một năm trước khi chính thức được thăng tiến vào các vị trí quản lý cấp cơ sở. Đặc biệt, họ được giao nhiệm vụ phụ trách nhóm nhân viên trẻ hơn trong chi nhánh, hoặc được yêu cầu sắp xếp, bố trí nhân viên tại văn phòng. Cách này đã đem lại những lợi ích rõ ràng khi bên này có thể quan sát bên kia làm việc. Ứng viên được thực hành công tác quản lý, còn các nhà lãnh đạo có thể đánh giá liệu ứng viên có hội đủ những gì mà vị trí công việc này đòi hỏi chưa. Các nhà quản lý tiềm năng bắt đầu hình dung được triển vọng quản lý (rộng hơn và biết nhìn xa hơn), đồng thời từng bước tích lũy kiến thức quản lý (về quan niệm và các kỹ năng cần thiết). Hơn nữa, đây là khoảng thời gian quý báu để họ xem xét liệu họ có thật sự thích công việc quản lý không. Và tất nhiên, công ty sẽ có những bằng chứng đáng tin cậy về thiên hướng của các ứng viên này đối với công việc quản lý.

Một chương trình như vậy đòi hỏi những quyết định sáng suốt để bố trí ứng viên vào mối quan hệ có tính hỗ trợ, thúc đẩy. Chúng ta thấy các nhà quản lý mới rất coi trọng mối quan hệ với sếp cũ và các đối tác khác vốn là những người giúp họ kiểm chứng, cho họ lời khuyên cụ thể và một chỗ dựa tinh thần ấm áp. Một nhiệm vụ quản lý phù hợp sẽ khuyến khích ứng viên xây dựng các mối quan hệ có tính phát triển, ít nhất họ cũng tạo ra các mẫu hình tích cực. Sự sắp xếp này có vẻ hiển nhiên, nhưng đáng tiếc là có rất nhiều chương trình đã gán ghép cho ứng viên danh hiệu Nhà-quản-lý-tồi khi đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà quản lý đó (do các nhu cầu thực hành trong ngắn hạn thường gây chú ý hơn những mục tiêu phát triển xa). Việc này tác động xấu đến sự phát triển của nhà quản lý tiềm năng ở hai phương diện: (1) làm tăng khả năng ứng viên sẽ nhận được một phác thảo qua loa về vai trò quản lý và bị cuốn theo đó, mà hệ quả là ở anh ta sẽ hình thành những thói quen xấu; và (2) giảm khả năng ứng viên đó được quan tâm và huấn luyện theo đúng mục đích ban đầu của chương trình này.

TRÁCH NHIỆM CỦA BAN LÃNH ĐẠO VÀ BỘ PHẬN NHÂN SỰ: HỖ TRỢ NHÀ QUẢN LÝ MỚI

Không ai nói cho bạn những gì bạn nên làm hay định nghĩa giúp bạn việc quản lý là gì. Họ cho rằng bạn biết điều đó và chỉ quan tâm đến cách thức trở thành nhà quản lý.

Tâm sự này đã lột tả chân thực cảm giác mà tất cả các nhà quản lý mới đều có khi họ vừa được thăng chức. Nếu nhà quản lý từng nhận những nhiệm vụ mang tính chất quản lý, hoặc có một mạng lưới quan hệ mà họ có thể dựa vào, họ sẽ thấu hiểu về vai trò quản lý hơn những người chưa có trải nghiệm này. Nhưng ngay cả khi được chuẩn bị tốt nhất, các nhà quản lý mới vẫn phải học hỏi rất nhiều. Nguồn lực nào sẽ đảm bảo rằng các nhà quản lý mới sẽ thật sự học hỏi và phát triển hết khả năng của mình? Cấp trên phải giúp đỡ các nhà quản lý mới tận dụng tối đa những kinh nghiệm sẵn có bằng cách cung cấp các nguồn lực, thái độ và kỹ năng nhằm giúp họ rút ra những bài học hữu ích nhất.

Như chúng ta đã thấy, các nhà quản lý mới tỏ ra sẵn sàng và háo hức học hỏi. Trên thực tế, họ buộc phải học hỏi để thích nghi với vị trí mới. Các nhà lãnh đạo và bộ phận nhân sự nên tận dụng cơ hội này để thu hút nhà quản lý mới theo hướng mà họ muốn. Một nghiên cứu toàn diện về bước chuyển đổi nghề nghiệp trở thành nhà quản lý đã chỉ trích các nỗ lực từ phía công ty trong việc phát triển kỹ năng quản lý.

Nếu sự thay đổi công việc ảnh hưởng đến những thay đổi về phong cách và cả hoạt động của tổ chức, việc xử lý quá trình chuyển đổi đó sẽ liên hệ mật thiết đến sức mạnh và tính hiệu quả của tổ chức. Nhà quản lý mới là tài sản vốn chưa được chuyển thành nguồn lực có thể sử dụng. Điều này không có nghĩa là phải nâng niu những người mới quá nhiều. Quá trình thích nghi đòi hỏi sự tập trung cao nhằm đảm bảo những người mới có thể tiếp cận với mọi người và các mối quan hệ họ cần, từ đó giúp họ xây dựng và mở rộng hiệu quả cá nhân.

Phát triển các nhà quản lý mới – công việc của nhà quản lý cấp trên

Các nhà quản lý mới rất miễn cưỡng khi đề cập đến mối quan hệ của họ với các nhà quản lý là cấp trên trực tiếp. Các nhà quản lý mới cần tránh thói quen hễ vấp phải vấn đề là tìm đến sếp trước tiên, hoặc bê gần như toàn bộ vấn đề lên gặp sếp. Thế nhưng, không may là sếp của họ có quá ít ảnh hưởng tới những khái niệm sơ khai của nhà quản lý mới về công tác quản lý. Cấp trên luôn là người đánh giá chính xác và khách quan nhất về những gì mà công việc đòi hỏi. Ngoài ra, do sếp cũng đã trải qua quá trình chuyển đổi từ nhân viên lên nhà quản lý nên họ trở thành người duy nhất có thể hiểu và giúp đỡ các nhà quản lý.

Rất nhiều nhà quản lý cấp cao đã lúng túng khi tìm cách giải quyết khúc mắc này. Họ nhận ra rằng họ đã có thể đạt được rất nhiều, nhưng họ lại không tin tưởng họ là người phát triển nhân viên một cách hiệu quả. Họ tiếc là họ hiếm khi nhận được những lời góp ý, cũng như ít được đào tạo về phương pháp quản lý và phát triển nhân viên.

Nếu một công ty muốn chỉ can thiệp một lần là đủ để cải thiện quá trình phát triển nhà quản lý mới, trước hết công ty đó cần đào tạo các nhà quản lý cấp cao trở thành những người huấn luyện tốt hơn. Cụ thể là các nhà quản lý cấp cao phải nhận ra những thách thức của quá trình chuyển đổi từ nhân viên thừa hành lên cấp quản lý, những bài học kinh nghiệm cơ bản và cả những nguồn lực mà các nhà quản lý mới cần đến trong quá trình chuyển đổi. Đặc biệt, họ cần biết cách khơi gợi các kỳ vọng phù hợp với nhà quản lý mới, đánh giá công việc một cách hiệu quả và giải quyết thỏa đáng những sai lầm khó tránh khỏi mà các nhà quản lý mới sẽ mắc phải.

Cuối cùng, nếu một công ty tỏ ra nghiêm túc trong việc phát triển các nhà quản lý mới, công ty đó phải trân trọng và khen thưởng các nhà quản lý cấp cao vì những đóng góp của họ trong việc phát triển nhân viên. Tiếc rằng thông lệ đó rất hiếm. Các nhà quản lý cấp cao trong nghiên cứu này phàn nàn về áp lực triền miên từ cấp trên nhằm đạt các mục tiêu lợi nhuận ngắn hạn, trong khi liên tục cắt giảm mức đầu tư để phát triển nhân viên. Rất nhiều nhà lãnh đạo tài giỏi nói rằng khi họ tạo ra các thông lệ có thể khuyến khích sự tiến bộ của cấp dưới, nên họ đã phải chấp nhận rủi ro vì cho phép nhân viên gánh vác những trách nhiệm lớn lao và cả những sai lầm khó tránh khỏi.

Một thử thách khác mà các công ty phải quan tâm là cập nhật hoặc nâng cấp những quan điểm của các nhà quản lý cấp cao về công tác quản lý. Chính các nhà quản lý cấp cao cũng ít được đào tạo nên họ thường thất bại hay thua thiệt khi giải quyết các vấn đề thực tiễn trong môi trường kinh doanh mới. Các công ty ngày nay đang trở nên nhỏ gọn hơn, ít quan liêu hơn và năng động hơn. Kết quả là bộ máy lãnh đạo và khả năng gây ảnh hưởng mà không cần quyền lực để xây dựng quan hệ đối tác trong và giữa các bộ phận ngày càng trở nên quan trọng. Việc quản lý lực lượng lao động đa dạng với sự thay đổi tỷ lệ về giới tính, sắc tộc, chủng tộc và quốc tịch... là cả một kỳ công. Người lao động ít trung thành với tổ chức hơn và mong muốn tham gia lãnh đạo nhiều hơn. Môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay đã khiến cho các kỹ năng giao tiếp của nhà quản lý được đánh giá cao. Vì thế, các tổ chức cần những nhà quản lý ở tất cả các cấp biết liên tục tìm kiếm các cơ hội và các nguy cơ trong môi trường kinh doanh mới, từ đó đề xuất những sáng kiến mang tính chiến lược.

Khuyến khích các mối quan hệ có tính phát triển

Các nhà quản lý mới luôn coi trọng các mối quan hệ mà họ xem như chỗ dựa đáng tin cậy, cả những mối quan hệ từ trước khi trở thành nhà quản lý lẫn những mối quan hệ mới thiết lập. Việc có nhiều mối quan hệ khác nhau trở nên đặc biệt hữu ích đối với các nhà quản lý mới. Qua các kênh chính thức và không chính thức, tất cả đều được các nhà quản lý mới sử dụng để tiếp xúc với những đồng sự tài giỏi, các nhà quản lý cấp trên hay với nhiều thành phần khác. Các nhà quản lý mới có thể được tham gia vào các nhóm đặc biệt để có cơ hội gặp gỡ thành viên của những bộ phận khác trong công ty. Những buổi làm việc chính thức, chẳng hạn các cuộc họp khu vực hay các khóa đào tạo, cần được lên kế hoạch sao cho nhà quản lý vẫn còn đủ thời gian dành cho các hoạt động ngoài lề hoặc hoạt động xã hội. Nhìn bề ngoài, các hoạt động đó có thể không quan trọng, nhưng đó lại là các sự kiện có tính kết nối, là cơ hội các nhà quản lý mới gặp gỡ với các nhà lãnh đạo cấp cao, những người mà họ ít có dịp tiếp xúc, đồng thời thiết lập tình bạn và lòng tin với các nhà quản lý mới khác. Vào những dịp như thế này, các nhà quản lý có thể tham gia vào nhiều cuộc thảo luận phong phú về những việc họ nên làm, và cả biện pháp thực hiện những công việc đó.

Những thủ thuật đơn giản này còn có một lợi ích nữa là các nhà quản lý mới sẽ nhận thức rõ hơn rằng mình là một phần của một tổ chức. Khi làm việc trực tiếp với các cá nhân từ những bộ phận khác, họ sẽ biết được quan điểm của những bộ phận mà họ tương tác. Việc làm quen với những người đặt ra các nhiệm vụ hành chính đó đã đẩy lùi tâm trạng thất vọng của các nhà quản lý mới. Những quy định của công ty trở nên quen thuộc với từng cá nhân và từ "quy định" không còn đáng ghét như trước, bởi giờ đây, nó có nghĩa là làm việc hiệu quả với những con người cụ thể. Các quy định, trách nhiệm, chức danh và những điều tương tự trở thành những vấn đề cá nhân.

Một vài công ty, chủ yếu là các doanh nghiệp dịch vụ, đang thử nghiệm các chương trình huấn luyện nhằm kết nối cấp trên với cấp dưới. Đôi khi, một cấp trên được chỉ định hỗ trợ cấp dưới trong việc phát triển nghề nghiệp, hay một cấp dưới được khuyến khích lựa chọn cấp trên (không phải là cấp trên trực tiếp, người mà họ cảm thấy dễ tiếp xúc) để hỏi ý kiến đánh giá, nhận xét. Những chương trình như vậy thường đem lại các kết quả hỗn hợp, và nó có vẻ hiệu quả về lý thuyết hơn về thực tiễn. Nguyên nhân có thể là cấp trên còn non kém trong việc đánh giá và phát triển cấp dưới (do chưa được khuyến khích dành thời gian cho những hoạt động này nhiều), trong khi cấp dưới không tin tưởng người hướng dẫn mình và không sẵn sàng thừa nhận điểm yếu hoặc vấn đề của mình. Dường như cả hai bên đều mang những kỳ vọng không thực tế về những gì có thể đạt được trong mối quan hệ đó.

Một tờ báo đã gọi việc huấn luyện là "chìa khóa mở cửa thành công và sự thỏa mãn nghề nghiệp". Các cá nhân được tư vấn về cách tìm kiếm người sẽ hướng dẫn và hỗ trợ họ trong suốt sự nghiệp của mình. Những điều này ngụ ý rằng ở đâu đó vẫn tồn tại những người hướng dẫn hoàn hảo, rộng lượng, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình và có thể giúp đồng nghiệp trẻ tuổi xác định phương hướng trong thế giới công việc. Trong tác phẩm Odyssey, tác giả Homer đã để cho nữ thần Athena hiện lên chỉ dẫn cho con trai của Odysseus và Penelope là chàng Telemachus trẻ tuổi. Giá như mỗi chúng ta cũng có một nữ thần như thế đồng hành trong suốt cuộc đời! Mặc dù có thể đâu đó trong nghệ thuật người ta vẫn hư cấu ra những người thầy hoàn hảo, nhưng trên thực tế thì điều này vô cùng hiếm hoi. Rất khó tạo lập và duy trì các mối quan hệ kiểu cố vấn, bởi chúng không thể hình thành do mệnh lệnh hay sức mạnh. Những người hướng dẫn cũng không có mặt ở mọi nơi và không có quyền năng vô hạn. Cả hai bên đều phải chịu rủi ro nếu đầu tư quá lớn. Chỉ có hai trong số các nhà quản lý mới trong nghiên cứu này tìm được những người hướng dẫn thật sự. Nhưng theo các nhà quản lý mới, những lựa chọn khác thay thế cho mối quan hệ cố vấn cũng có chức năng tương tự, kể cả các mối quan hệ với cấp trên và với đồng sự. Những người chịu trách nhiệm phát triển các nhà quản lý mới sẽ giúp họ tìm hiểu ích lợi của việc xây dựng mạng lưới các mối quan hệ có tính phát triển và sẽ tạo cơ hội để thúc đẩy các mối quan hệ đó.

VIỆC ĐÀO TẠO CỦA CÔNG TY

Các công ty cũng trích ra khoản kinh phí đáng kể dành cho các chương trình đào tạo quản lý nhằm cung cấp cho các nhà quản lý mới một khung tư duy về những cách thức phù hợp để giải quyết các khó khăn thông thường, sử dụng các nguồn lực của công ty để xử lý những tình huống đó, đưa ra những đánh giá cần thiết và thiết lập mạng lưới các mối quan hệ. Có thể nói, do đào tạo chính quy đóng vai trò cần thiết trong việc phát triển các nhà quản lý mới, nên nội dung chương trình cần được thiết kế sao cho có tác dụng hỗ trợ tối đa giúp các nhà quản lý mới thực hành ngay trên công việc hàng ngày, giúp họ biết cách học hỏi từ kinh nghiệm. Các kỹ năng cần thiết cho việc học hỏi được định nghĩa là "khả năng xây dựng quan điểm và giao tiếp, thu thập và tổng hợp thông tin, hành động sáng tạo và tự tin".

Từ quan sát của các nhà quản lý mới, chúng ta thấy dường như các doanh nghiệp hiện nay đang quá chú trọng việc tích lũy các năng lực quản lý (đặc biệt là kiến thức quản lý, chứ không phải kỹ năng) và việc học lý thuyết trong trường lớp.

Nội dung đào tạo nhà quản lý mới

Nội dung đào tạo nên tập trung cung cấp cho các nhà quản lý mới những khái niệm và kỹ năng mà họ cần để thích nghi với cương vị mới. Họ phải biết họ nên làm gì, tại sao nên làm và làm như thế nào. Chỉ khi đó, họ mới có thể áp dụng các bài học ở lớp vào công việc hàng ngày. Các mục tiêu đào tạo không nên chỉ bao gồm kiến thức, mà còn cần bổ sung các kỹ năng và thái độ hành vi. Họ quan sát một tình huống mơ hồ, thu thập và tổng hợp thông tin để tìm cách giải quyết vấn đề, ra quyết định và thử nghiệm các giải pháp có thể đối với tình huống đó. Các nhà quản lý mới cần được đào tạo theo phương pháp quy nạp, tức là cách thức tìm kiếm thông tin và giải quyết vấn đề trong những tình huống chưa rõ ràng. Bên cạnh đó, họ cần được dạy cách quan sát và phán đoán những vấn đề liên quan đến con người.

Các nhà quản lý mới cần được tiếp xúc với thử thách tiềm ẩn, cả về trí tuệ lẫn tình cảm. Việc đào tạo quản lý nên tập trung vào bản chất của công việc quản lý. Họ phải nhận thức rằng việc tự học hỏi vừa là nhiệm vụ, vừa là quyền lợi, nếu họ muốn trở thành nhà quản lý đúng nghĩa. Khi đó, họ sẽ tích lũy năng lực nhằm xây dựng các mối quan hệ cần thiết để làm việc hiệu quả. Mặc dù ý thức được việc học này, song các nhà quản lý mới vẫn đánh giá thấp những yêu cầu của nó, nhất là trong việc bồi dưỡng khả năng đánh giá các mối quan hệ con người.

Tự học là chủ đề khó hiểu nhất đối với các nhà quản lý. Nhu cầu liên tục kiểm tra và thay đổi cả thái độ lẫn phong cách là một phát hiện lớn đối với họ. Cũng như các nhà quản lý mới, các công ty thường bỏ qua hoặc đánh giá thấp việc tự học này. Các chương trình đào tạo của công ty cần nhận ra sự căng thẳng tâm lý và cảm giác bối rối do quá trình chuyển đổi từ một nhân viên thành nhà quản lý. Ngay cả với cá nhân tài giỏi nhất cũng xảy ra hiện tượng này. Các nhà quản lý cần được giúp đỡ để yên tâm rằng họ không bị bỏ rơi và để có thêm nghị lực đương đầu với những cảm xúc hay ảnh hưởng không mong muốn của quá trình chuyển đổi. Họ cần được cảnh báo về mối quan hệ giữa những cảm giác này và thái độ đầu hàng, giúp họ quên đi vai trò chức năng cũ và học hỏi về vai trò mới. Các nhà quản lý mới cũng phải kiểm soát sự căng thẳng và cảm xúc đi kèm với những thách thức mà họ sẽ gặp phải.

Các nhà quản lý mới cần có bản mô tả chính xác về công việc quản lý, trong đó bao gồm cả những căng thẳng và áp lực của công việc. Nhà nghiên cứu hàng đầu về quản lý, Sayles, đã chỉ ra khoảng cách, chính xác hơn là hố sâu ngăn cách, giữa kiểu trình bày vừa khoa trương, vừa viển vông trong phần lớn các tài liệu quản lý và các cuộc hội thảo với những vấn đề thiết thực, cấp bách trong công tác quản lý. Các nhà quản lý mới cần nhận ra sự khác biệt giữa một nhân viên thừa hành và một nhà quản lý, cũng như những trách nhiệm lên kế hoạch hoạt động và xây dựng mạng lưới. Là nhà quản lý, họ cần được hướng dẫn về cách giao tiếp với khách hàng - hoàn toàn khác so với cách làm việc trước đây, khi họ còn là nhân viên. Với cách làm đó, các nhà quản lý mới có thể hiểu rằng trách nhiệm hàng đầu của họ là về con người, chứ không phải nhiệm vụ. Đáng tiếc là định hướng căn bản này thường bị bỏ qua.

Liên quan đến vấn đề lên kế hoạch hoạt động, các nhà quản lý cần được hướng dẫn về mức độ công ty kỳ vọng ở họ trong việc cân bằng các yếu tố khi đưa ra quyết định, chẳng hạn sự tương quan giữa lợi ích dài hạn và ngắn hạn, hoặc lợi ích của một bộ phận chức năng với lợi ích của các bộ phận khác... Một nhà quản lý nhận xét: "Các con số cứ nhảy múa trước mắt tôi. Tôi phải cố gắng lắm mới nắm bắt được những chi tiết thật sự quan trọng".

Các nhà quản lý mới cần những lời khuyên thực tế về cách sắp xếp công việc theo thứ tự ưu tiên và cách phân bổ thời gian. Chuyên gia về quản lý thời gian, Dorney, viết rằng chủ đề của ông thiên về công tác quản lý hơn là nói về thời gian. Theo ông, các nhà quản lý cần học cách áp dụng nguyên tắc 80/20 của nhà kinh tế học người Ý, Vilfredo Pareto, rằng: thay vì dành 80% thời gian chỉ để hoàn thành 20% công việc và theo đó tạo ra 20% kết quả, bạn hãy làm ngược lại.

Các nhà quản lý cũng cần tìm hiểu những quy định và thông lệ của công ty, ý thức viễn cảnh của công ty và lường trước những vấn đề mà họ có thể gặp phải khi cố gắng thực hiện các quy định đó.

Chương trình đào tạo quản lý cấp thấp ít khi tập trung vào các kỹ năng dựa trên khái niệm và chiến lược của công ty, trong khi sẽ rất có lợi khi sớm giới thiệu cho các nhà quản lý mới về những vấn đề có tính chiến lược và mở rộng tầm nhìn của họ về mối quan hệ giữa công việc và môi trường. Nếu để mặc cho họ tự xoay xở, các nhà quản lý mới sẽ không mấy chú ý đến những vấn đề này. Ngoài ra, việc đào tạo sẽ mở rộng khái niệm của các nhà quản lý về vai trò mới của mình.

Chương trình đào tạo cũng nên chỉ ra trách nhiệm của các nhà quản lý đối với việc xây dựng mạng lưới công việc, cụ thể là tập trung vào những thử thách của các nhà quản lý trong việc đánh giá các mối quan hệ con người. Như chúng ta đã thấy, họ đến với công việc bằng quan điểm "quyền được làm quản lý", nên các chương trình đào tạo cần làm rõ phương pháp thể hiện sức mạnh và tạo ảnh hưởng mà không phụ thuộc quá nhiều vào quyền lực chính thức. Việc đào tạo cần bao gồm những chủ đề như định hướng phong cách quản lý, cách tiếp cận với cá nhân, ủy quyền hiệu quả, và khả năng lãnh đạo nhóm. Các nhà quản lý cần được khuyến khích tiếp cận với những chủ đề này ở mọi khía cạnh nhằm nhận thức những hoạt động cần sự cân bằng mà họ sẽ tham gia, chẳng hạn như vừa duy trì kiểm soát, vừa cho cấp dưới một phạm vi độc lập nhất định. Các nhà quản lý thường chỉ được cập nhật tên gọi của những quy tắc và thông lệ phổ biến, mà không hay biết về sự phức tạp trong việc xử lý các mối quan hệ. Vì thế, họ cứ như gà mắc tóc khi cố gắng áp dụng những thông lệ này vào thực tiễn quản lý.

Cần đặt trách nhiệm quản lý cấp dưới vào bối cảnh thực tế và điều này giúp nhà quản lý mới hiểu rằng họ phải xử lý các mối quan hệ không chỉ với cấp dưới, mà với cả những người bên ngoài bộ phận của họ. Họ cần biết quan điểm của những người mà họ phải dựa vào để hoàn thành công việc. Ngày càng nhiều công ty nhận thấy ích lợi của việc để cho các nhà quản lý tiếp xúc với những quy định hay nguyên tắc của các bộ phận chuyên môn khác, bởi có như vậy họ mới hình dung được bức tranh tổng thể về công ty. Việc các nhà quản lý mới chú tâm vào những mối quan hệ với cấp dưới là điều có thể hiểu được: những khóa đào tạo quản lý thường chỉ tập trung vào các mối quan hệ với cấp dưới, mà bỏ qua các mối quan hệ cơ bản với đồng sự và cấp trên.

Phương pháp đào tạo nhà quản lý mới

Phương pháp đào tạo cần dựa trên những nội dung cô đọng nhất về thực tế quản lý và khuyến khích việc học hỏi từ kinh nghiệm, nghĩa là nên hướng dẫn cách tiếp cận thực tế (dành thời gian nhiều hơn cho thực hành), kết hợp việc học kỹ năng và khái niệm với thực hành. Cách tiếp cận này được xem là phù hợp, bởi nó đòi hỏi nhà quản lý phải tự mình hành động, đồng thời khuyến khích những thái độ và quan điểm mới. Những thay đổi về quan điểm là tiền đề của những thay đổi về hành vi. Các nhà quản lý sẽ không thể điều hành, một khi họ chưa hiểu sự khác biệt giữa trách nhiệm về con người với trách nhiệm về công việc. Những phương pháp cổ điển như đọc tài liệu hay nghe giảng bài tỏ ra không hiệu quả trong việc nâng cao khả năng giao tiếp hay thay đổi quan điểm và phong cách. Tuy nhiên, ở các công ty hiện nay, việc phát triển kỹ năng quản lý vẫn đồng nghĩa với những phương pháp giảng dạy chính thống tại trường lớp.

Thay vào đó, phương pháp học dựa trên tình huống giả định, đóng vai và các bài tập mô phỏng cần được đưa vào nội dung đào tạo nhiều hơn. Các công ty bắt đầu nhận ra rằng các chương trình đào tạo kèm theo những bài tập tình huống, hoặc tốt hơn nữa là các dự án với những vấn đề thực tế, là rất hữu ích. Vốn nổi tiếng về chiến lược đầu tư lâu dài cho các chương trình phát triển quản lý, các công ty như General Electric và IBM luôn thiết kế những bài thực hành để các nhà quản lý có cơ hội thử nghiệm và học hỏi trong môi trường căng thẳng và nhiều áp lực. Để củng cố tác dụng của cách học này, các nhà quản lý mới cần được nhận xét không chỉ về những gì họ làm được, mà còn về cách họ giải quyết vấn đề. Họ có hợp tác với những người cùng tham gia trong bài tập hay không? Họ đã hành động như những nhà lãnh đạo chưa? Các nhà quản lý rất nôn nóng muốn biết những người khác đánh giá về hoạt động của họ như thế nào. Họ phải biết về điểm mạnh và điểm yếu của mình. Một chương trình đào tạo lý tưởng cần bao gồm các bài tập tự đánh giá, cũng như những ý kiến nhận xét từ nhiều phía, nhằm giúp các nhà quản lý mới xác định chương trình phát triển của cá nhân. Cũng cần dành ra những khoảng thời gian thích hợp để các nhà quản lý suy ngẫm và củng cố kiến thức đã học.

Các nhà quản lý mới cần thời gian để xây dựng các mối quan hệ có tính phát triển. Đội ngũ đào tạo quản lý có thể giúp các nhà quản lý mới vượt qua thử thách của năm đầu tiên thông qua những cuộc gặp gỡ định kỳ để thảo luận về các vấn đề hay chia sẻ các ý tưởng. Ngay khi có cơ hội, các nhà quản lý cần được tiếp xúc, hoặc khuyến khích làm việc với các nhà quản lý hiệu quả và giàu kinh nghiệm. Sau khi hoàn thành một dự án cụ thể, họ có thể được yêu cầu thuyết trình trước ủy ban quản lý cấp cao.

Một chương trình đào tạo kiểu mẫu

Chương trình phát triển kỹ năng quản lý cần được xây dựng như một chương trình dạy nghề. Các chương trình dạy nghề tỏ ra hiệu quả nhất khi được cá nhân hóa bởi những người học nghề thường có những ưu nhược điểm và sự chênh lệch về mức độ tiếp thu khác nhau. Giống như những người thợ thủ công, các nhà quản lý mới nâng cao trình độ tay nghề chủ yếu qua những lần tự thực hành, nhờ quan sát và trao đổi kinh nghiệm với người khác, và dưới sự hướng dẫn của những người thợ lành nghề. Lý tưởng nhất là các kế hoạch phát triển riêng lẻ được đề ra cho phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng cá nhân. Các yêu cầu nhiệm vụ sẽ được điều chỉnh dựa trên những thế mạnh cá nhân, như thế, nhà quản lý sẽ thu được những kinh nghiệm thích hợp với sở trường của họ, đồng thời tránh được những vấp váp không cần thiết trong quá trình phát triển. Mỗi nhà quản lý mới sẽ "hợp gu" với một nhà quản lý cũ – người mà anh ta sẽ lắng nghe và cho anh ta những lời khuyên quý giá. Tương tự, mỗi người sẽ được ghép đôi với một nhà quản lý mới khác để hỗ trợ lẫn nhau về mặt tinh thần.

Nhưng thế giới vốn không hoàn hảo và chúng ta phải tìm những cách làm thực tế hơn. Vậy một chương trình phát triển quản lý nên như thế nào? Thay vì tìm cho nhà quản lý mới một ông thầy, chúng ta nên cho họ một người hướng dẫn. Đây là người sẽ hỗ trợ nhà quản lý mới trong suốt năm đầu tiên. Người hướng dẫn này cần có kinh nghiệm chuyển từ một nhân viên thừa hành lên làm quản lý và biết được cách tốt nhất để phát triển các nhà quản lý mới. Trước hết, người hướng dẫn cần thể hiện rằng họ luôn sẵn sàng tương tác và thiết lập mối quan hệ với nhà quản lý mới. Sau đó, người hướng dẫn cần cho phép nhà quản lý mới trở thành người chủ động trong các cuộc đối thoại của họ.

Các công ty có thể chính thức sắp xếp một người hướng dẫn như vậy với chức danh "Nhà huấn luyện tại chỗ" và người này có thể trực tiếp làm việc với từng nhà quản lý mới. Đảm trách vai trò này có thể là một người trong công ty (như người quản lý nhân sự hay nhà quản lý bộ phận không trực tiếp phụ trách nhà quản lý mới) hay một nhà tư vấn bên ngoài. Người của công ty sẽ được lợi thế là có thể cung cấp những đánh giá và lời khuyên cụ thể về công ty, truyền đạt cách thức xử lý những tình huống tế nhị dựa trên văn hóa công ty, và họ cũng thường được các nhà quản lý mới tin tưởng hơn. Tuy nhiên, do các nhà quản lý mới không muốn thừa nhận với những người trong cùng công ty về những điểm yếu, nhất là những phản ứng bột phát trong quá trình chuyển đổi, nên việc tiếp xúc với một người bên ngoài có vẻ an toàn với họ hơn. Trong trường hợp này, các nhà quản lý có thể học hỏi được nhiều hơn từ một người hướng dẫn ngoài công ty.

Tại lớp học, các nhà quản lý cần được giới thiệu (bằng phương pháp tương tác như thảo luận tình huống) về các quan điểm và kỹ thuật quản lý. Khi các nhà quản lý mới đã nắm vững và thực hành nhiều quan điểm và kỹ thuật cơ bản vào thực tế công việc, họ cần được giới thiệu về những khuôn khổ công việc phức tạp và chọn lọc hơn để có thể đảm nhiệm cương vị mới của mình. Lưu ý đừng làm họ quá tải với các thông tin mới: họ vốn đã ngập đầu bởi khối lượng lớn công việc "từ trên trời rơi xuống" và cần được hướng dẫn để sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên.

Việc đào tạo trên lớp cần được bổ trợ bằng các bài thực hành như làm việc theo nhóm về một vấn đề cụ thể mà một nhà quản lý mới vừa gặp phải, hoặc về chiến lược mà một nhà quản lý cấp trên xem là quan trọng. Những người hướng dẫn phải luôn sẵn sàng để trả lời các câu hỏi và trợ giúp khi cần thiết, nhưng họ phải để cho các nhà quản lý mới tự giải quyết vấn đề. Những bài thực hành như vậy là cơ hội thử nghiệm các quan điểm và kỹ năng mà họ tích lũy được, đồng thời xác định những khó khăn mà họ có thể gặp phải trong công việc. Và cũng cần dành thời gian để họ tiếp xúc với nhóm hỗ trợ hay gặp gỡ với những người đến từ các bộ phận khác của công ty.

Việc đào tạo nhà quản lý mới sẽ đạt hiệu quả cao nhất nếu lịch học được sắp xếp định kỳ, có thể là bốn lần, mỗi lần từ ba đến bốn ngày, trong suốt năm đầu tiên. Các chủ đề cần được giới thiệu ngay từ đầu. Trước khi bắt tay vào công việc mới, họ nên thử đánh giá bản thân và họ cũng cần biết ban lãnh đạo nghĩ gì về họ, đâu là ưu nhược điểm của họ. Họ phải được định hướng vào nội dung và trách nhiệm của việc quản lý, cũng như vào các quy định và thông lệ của công ty. Phần này là một yêu cầu bắt buộc trong các khóa đào tạo. Các nhà lãnh đạo cấp cao nên tham gia vào chương trình này để chính thức chào đón các đồng nghiệp mới của mình, đồng thời giúp họ đảm đương vị trí mới trong công ty.

Trong ba tháng đầu, sau khi trải qua một số kinh nghiệm thực tế với những thách thức trong công việc quản lý, các nhà quản lý cần được đào tạo bổ sung để có thể tiếp cận với những quan điểm phức tạp hơn về quản lý và các kỹ năng giao tiếp, nhất là những kỹ năng cơ bản trong việc quản lý nhân viên. Cần đặc biệt chú trọng những lỗi mà các nhà quản lý mới thường mắc phải, như việc quản lý các nhân viên lâu năm và giàu kinh nghiệm hơn. Trong phần học này và cả các phần khác nên có tham gia của một số cá nhân đại diện cho các bộ phận và các cấp khác nhau của công ty. Có thể là một nhóm nhân viên với những kinh nghiệm khác nhau, cũng có thể là các nhà quản lý mới và các nhà quản lý kỳ cựu.

Đến nửa cuối năm, các nhà quản lý cần được đào tạo bổ sung. Chương trình nên tập trung vào các mối quan hệ với cấp trên và đồng sự, đồng thời phát triển các kỹ năng nhận thức. Cần chú trọng đến tính tương tác trong công việc quản lý và chức năng của nhà quản lý như một người gắn kết, qua đó giúp họ thể hiện tốt nhất các mối quan tâm của nhóm và đánh giá đúng nhu cầu của các nhóm phụ thuộc. Phần học này cần xem xét các kỹ năng cần thiết đối với một nhóm hiệu quả, mối quan hệ giữa các nhóm, dự đoán những vấn đề trong và giữa các nhóm, từ đó tìm hướng giải quyết thỏa đáng nhất, và thảo luận với các đồng sự. Trong phần học này, họ lại trải qua một quá trình đánh giá và tự đánh giá nữa. Sau khi thu thập các nhận xét từ cấp dưới và đồng sự, các nhà quản lý mới sẽ cùng với người hướng dẫn xem xét và phân tích kết quả để rút kinh nghiệm.

Đến năm thứ hai, các nhà quản lý mới cần được tiếp cận với các nguyên tắc quản lý hoạt động nhóm. Giờ đây, họ phải sẵn sàng thảo luận và đưa ra một số cảm nhận ban đầu về các vấn đề. Họ cần biết cách đánh giá và giám sát hoạt động của nhóm, biết khích lệ và khen thưởng những hành vi có tính xây dựng, biết xây dựng văn hóa nhóm và biết dẫn dắt nhóm của mình.

Phải thừa nhận rằng đa số các đề xuất này rất tốn kém và nếu đem chúng áp dụng vào thực tế, thứ tự ưu tiên của công ty phải được sắp xếp lại. Tuy vậy, chúng không hề phức tạp hay khó hiểu, mà rất rõ ràng, minh bạch. Nếu so sánh giữa chi phí để tổ chức các khóa đào tạo như trên với sự đầu tư về tài chính và nhân sự để đổi lấy những... thất bại về quản lý và doanh thu, hẳn vế thứ nhất vẫn tỏ ra dễ chấp nhận hơn. Nhiều chuyên gia về quản lý và cả một số tạp chí kinh doanh đã đề nghị các công ty nên xem xét những chương trình tương tự. Những cách làm từng bị cho là không khả thi cũng đang được nhìn nhận lại như những khoản đầu tư vào tương lai của công ty khi xu hướng kinh doanh hiện đại đang tiến đến một "văn hóa học tập".

ĐÀO TẠO MBA

Một nghiên cứu về đào tạo thạc sĩ kinh doanh công bố rằng 2/3 số học viên tốt nghiệp tham gia khảo sát cho biết họ sử dụng rất ít, hoặc hầu như không sử dụng các kiến thức MBA học được vào các vị trí quản lý bộ phận. Nghiên cứu khác còn đánh giá một cách bi quan rằng các công ty đang ngày càng thất vọng về những người có bằng MBA mà họ tuyển dụng với chi phí lớn. Trong một cuộc điều tra của Fortune, khi được hỏi: "Anh/chị có đề xuất gì với các chủ nhiệm khoa các trường đại học về chương trình MBA của họ?", các nhà tuyển dụng đã trả lời rằng họ đề nghị dạy thêm các kỹ năng "mềm" (đặc biệt là các kỹ năng giao tiếp và nhận thức) và truyền đạt những kỳ vọng thực tế hơn về công việc.

Về mặt nội dung và phương pháp, việc đào tạo của rất nhiều trường kinh doanh hầu như không chuẩn bị gì cho các nhà quản lý về những vấn đề thực tế. Chỉ một số trường chú trọng đến chuyên môn, đồng thời dành một chút thời gian cho việc phát triển kỹ năng giao tiếp và đánh giá. Thông thường, học viên phải tự liên hệ lý thuyết với thực tế, bởi việc học trên lớp rất hiếm khi được bổ sung bằng bài tập thực hành. Rất nhiều người nói rằng nhược điểm này đã từng được nhắc đến. Ngay từ những lứa thạc sĩ MBA đầu tiên, cuộc tranh luận đã nổ ra xoay quanh nhiệm vụ và chương trình giảng dạy của các trường kinh doanh. Hiện nay, các trường đã bắt đầu tiếp thu nghiêm túc những phản hồi đó và từng bước thay đổi quan điểm về vai trò truyền thống của mình trong việc phát hiện và truyền đạt kiến thức, bao gồm cả việc trợ giúp các nhà quản lý tương lai học hỏi từ kinh nghiệm.

Rất nhiều trường kinh doanh đang xem xét lại toàn bộ chương trình giảng dạy của mình. Tại Trường kinh doanh Wharton, sinh viên sẽ có bốn ngày học tình huống và làm bài thuyết trình về các kế hoạch kinh doanh. Người ta cũng khuyến khích sinh viên đi du lịch nước ngoài và thực hiện các nghiên cứu thực tế về hoạt động kinh doanh ở châu Âu hay Nhật Bản. Trường Đại học Chicago sử dụng kỳ nghỉ cuối tuần để tổ chức các khóa đào tạo quy mô với sự tham gia của sinh viên trong các nhóm dự án. Những khóa học này được sinh viên và các công ty rất hoan nghênh. Trường Kinh doanh Harvard cũng đang xem xét lại cả chương trình giảng dạy lẫn cách tổ chức của các khoa. Dự kiến chương trình mới sẽ bao gồm những kiến thức mới kết hợp các kỹ năng về hành vi tổ chức và quản lý nhân sự, quản lý các hệ thống thông tin, xây dựng chiến lược dài hạn...

KẾT LUẬN

Đa số những ước tính về mức đầu tư hàng năm của Mỹ để phát triển quản lý đều cho ra con số khoảng 10 tỷ đô-la. Các công ty từng đối mặt với tình hình kinh doanh trì trệ của những năm 90 và nhu cầu về tài năng quản lý bậc cao đang chất vấn liệu khoản tiền này có được sử dụng hiệu quả. Phần lớn các chương trình đào tạo quản lý được thiết kế để giảng dạy về kiến thức, chứ không phải kỹ năng, và chủ yếu tập trung vào việc đào tạo trên lớp. Sự thiên lệch này có thể lý giải được. Trong vô vàn các bài viết và sách vở về phát triển tài năng quản lý chỉ có rất ít tài liệu dựa trên những nghiên cứu thực tế, và số bài viết đứng trên quan điểm của các nhà quản lý mới còn hiếm hoi hơn. Rõ ràng là các trường đại học và cả doanh nghiệp cần xem lại và điều chỉnh các nỗ lực của mình trong phát triển kỹ năng quản lý.