VXUA TAN NHỮNG QUAN NIỆM SAI LẦM VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ

Một trong những mục tiêu của cuốn sách này là xóa đi các quan niệm sai lầm về quản lý. Như chúng ta đã thấy, kỳ vọng của các nhà quản lý mới về công việc của họ rất đơn giản. Một nhà quản lý mới được bổ nhiệm đã phát hiện ra rằng công việc quản lý không chỉ gói gọn trong những gì cô từng làm, "chỉ có quyền kiểm soát và nhiều quyền lực hơn mà thôi". Nhà quản lý này, được ví như một ngôi sao đang lên trong công ty, trước đây là một nhân viên xuất sắc và đã từng được đào tạo về quản lý chuyên sâu. Cô bước vào vị trí giám đốc phát triển sản phẩm với rất nhiều kỳ vọng, niềm tin vào những giá trị của công ty, cùng với rất nhiều lời khen ngợi. Vậy mà chỉ ba tuần sau, những nhận xét của cô làm mọi người bất ngờ.

Trở thành nhà quản lý không đồng nghĩa với việc trở thành một vị sếp. Tôi gần như bị biến thành con tin vậy. Trong công ty có rất nhiều kẻ khủng bố lúc nào cũng muốn bắt cóc tôi. Trước đây, tôi rất yêu công việc của mình. Đồng nghiệp quý mến và lắng nghe tôi. Còn giờ đây, tuy tôi vẫn là tôi, nhưng lại chẳng ai chịu lắng nghe hay để ý đến tôi cả.

Rất nhiều nhà quản lý mới cũng có chung cảm giác này. Một cá nhân từng làm việc xuất sắc thường đánh giá những người làm việc bình thường là không có năng lực, thiếu động cơ phấn đấu hay thậm chí là cố tình chống đối. Phần lớn những người khi được đưa lên vị trí quản lý sẽ tập trung trước hết vào những nhân viên cấp dưới trực tiếp, cũng như những bộ phận có liên quan trực tiếp. Với ý nghĩ "quyền và đặc quyền gắn liền với việc thăng tiến", họ cho rằng mình sẽ được tự do và có nhiều quyền hạn hơn. Tuy nhiên, họ nhanh chóng phát hiện ra rằng cái mà họ thật sự nhận được lại là công việc, nhiệm vụ, nghĩa vụ, và trên hết là sự phụ thuộc. Thay vì cảm thấy thoải mái, phần lớn đều rơi vào tình trạng căng thẳng, nhất là khi họ đã quen với sự tự do tương đối họ từng được hưởng thời còn là một nhân viên xuất sắc. Họ thấy quản lý nhân viên dưới quyền chỉ là một phần của nhiệm vụ, mà quan trọng hơn, họ sẽ phải quản lý cả môi trường làm việc, cũng như những mối quan hệ liên quan đến bộ phận của họ, chưa kể họ vừa phải đối mặt với những thách thức khi làm việc với đồng sự hay các nhà quản lý ở cấp cao hơn, vừa phải thích ứng với môi trường cạnh tranh khắc nghiệt.

VẬY QUẢN LÝ THẬT SỰ CÓ NGHĨA LÀ GÌ?

Các nhà quản lý mới nhanh chóng nhận ra rằng quyền hạn chính thức của chức vị thật ra rất hạn chế. Đa số những người có thể làm họ khốn khổ lại là những người mà họ không thể quản lý được, mà cụ thể là đồng sự hay cấp trên. Công việc quản lý buộc họ phải thường xuyên đàm phán với các bộ phận liên quan, mà việc này lấy đi của họ cả thời gian lẫn công sức tương đương như các công việc quản lý trực tiếp. Tuy nhiên, sau nhiều bài học đáng nhớ, các nhà quản lý đã nhận ra rằng việc trở thành một nhà quản lý không chỉ đơn thuần là bước lên một nấc thang quyền lực, mà họ đồng thời cũng trở nên phụ thuộc nhiều hơn, kể cả trong nội bộ tổ chức (cấp trên, cấp dưới, đồng sự) và bên ngoài công ty (các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh). Thực tế cho thấy ở vị trí càng cao, bạn càng phụ thuộc vào những người khác để hoàn thành công việc.

Để quản lý mối quan hệ phụ thuộc này cần phải tạo được niềm tin và sự tác động tương hỗ giữa các tập thể khác nhau. Việc này đòi hỏi nhà quản lý phải có những năng lực cá nhân tương đối, trong đó phần nhiều liên quan đến việc xây dựng, duy trì và khai thác hiệu quả những mối quan hệ cá nhân (sẽ được đề cập chi tiết ở Chương 10). Nhà quản lý cũng phải biết cộng tác với các nhóm và bộ phận khác. Đây là nhiệm vụ khó khăn vì nó đồng thời cần đến kỹ năng làm việc với các cá nhân, cũng như các quy trình làm việc của từng bộ phận (chủ đề của Chương 11).

Qua câu chuyện của các nhà quản lý, chúng ta thấy thật không dễ dàng tìm ra cách gia tăng quyền lực và phát huy tầm ảnh hưởng cần thiết để quản lý các mối quan hệ phụ thuộc. Các nhà quản lý giỏi sẽ không bao giờ dựa dẫm hoàn toàn vào những đặc quyền mà vị trí của họ mang lại. Tại sao vậy? Vì tuy có thể quản lý được những người mà họ cố gắng kiểm soát, nhưng họ sẽ không bao giờ làm cho những người đó thật sự "tâm phục, khẩu phục". Khi bị quản lý, mọi người sẽ cảm thấy bị trói buộc và chỉ làm việc bằng thái độ miễn cưỡng. Sự tận tâm chỉ có khi nhân viên biết rằng họ được tin tưởng và được quyền quyết định công việc của mình. Như vậy, mọi người mới sẵn sàng chấp nhận những rủi ro cần thiết, tìm cách vượt qua trở ngại, thích nghi với đà phát triển không ngừng của các tổ chức ngày nay. Công tác quản lý trong thế kỷ này không chỉ đơn giản là thực hiện hay duy trì tình trạng hiện có, mà còn là đảm bảo để tổ chức luôn ở tư thế sẵn sàng cho tương lai, thông qua quá trình cải tiến và thích ứng liên tục.

Có một khẩu hiệu mà chúng ta thường nghe là "thay đổi, thay đổi và thay đổi nhiều hơn nữa". Quản lý không chỉ đơn giản là xây dựng những tập thể làm việc hiệu quả, mà còn phải dẫn dắt tập thể vượt qua những thời kỳ khó khăn và giai đoạn quá độ. Các nhà quản lý phải luôn sẵn sàng để tập hợp các nhóm nhân viên có thể thích ứng và đổi mới nhằm xoay chuyển những tình huống khó khăn. Như Kotter đã nói, làm chủ tình thế chính là sự khác biệt giữa một nhà quản lý giỏi và những nhà quản lý bình thường khác.

Kotter đã xác định ba chức năng tối thiểu cho các nhà quản lý ở mọi cấp độ.

• Thiết lập hướng đi là xác định mục tiêu cho tương lai và xây dựng các chiến lược có thể tạo ra những thay đổi cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Chức năng này đòi hỏi nhà quản lý phải nâng cao các kỹ năng như lý luận quy nạp, quan sát sự việc từ nhiều góc độ, dám chấp nhận rủi ro, chắt lọc thông tin có ích từ nhiều nguồn dữ liệu phức tạp và không rõ ràng.

• Liên kết các cá nhân là thông qua lời nói và việc làm để chuyển tải mục tiêu và chiến lược cho tất cả những người cần phải hợp tác với nhau, nghĩa là nhà quản lý phải biết cảm thông, được mọi người tin tưởng và có khả năng giao tiếp với những nhóm người khác nhau, đồng thời có khả năng và sẵn sàng giao quyền cho người khác.

• Thúc đẩy và tạo nguồn cảm hứng là khuyến khích nhân viên vượt qua các rào cản về mặt chính trị, thủ tục và nguồn lực để tạo sự thay đổi bằng cách đáp ứng những nhu cầu cá nhân rất cơ bản nhưng ít được quan tâm. Điều đó đòi hỏi nhà quản lý phải có khả năng tạo sức ép và gây ảnh hưởng nhằm thay đổi hành vi, thái độ hay quan niệm về giá trị trong các tập thể khác nhau, đồng thời có khả năng quản lý và đào tạo tài năng.

Kotter nhận thấy phần lớn các nhà quản lý, dù mới nhậm chức hay đã có nhiều năm kinh nghiệm, đều tiêu tốn quá nhiều thời gian và công sức cho các vấn đề cơ cấu, mà chưa chú ý đúng mức đến việc thích ứng với những thay đổi đang diễn ra liên tục. Kết quả là bộ phận họ phụ trách không thể duy trì hiệu quả hoạt động. Đối với nhiều nhà quản lý mới, sự thay đổi của công ty gần như chắc chắn sẽ hướng vào bộ phận họ phụ trách và nhà quản lý cấp dưới sẽ vừa là mục tiêu, vừa là người trực tiếp thực hiện sự thay đổi đó. Mô hình hệ thống cấp bậc không còn phát huy tác dụng nữa.

Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Rosabeth Moss Kanter, cho rằng mọi tổ chức đều cần sáng tạo dưới mọi hình thức và ở mọi cấp bậc.

Tại từng thời điểm, mỗi tổ chức lại có hàng trăm sự thay đổi đang chuẩn bị diễn ra. Khi sự thay đổi bước vào giai đoạn cao trào, nhu cầu tìm những nhà quản lý có thể bắt kịp với sự thay đổi và điều hành bộ phận của mình thích ứng với sự thay đổi đó sẽ càng bức thiết. Các nhà quản lý phải bao quát được toàn bộ bức tranh rộng lớn. Để đối phó với sự phức tạp và đà thay đổi nhanh chóng, các nhà quản lý phải thường xuyên quan sát và nhận ra tất cả những động thái có khả năng ảnh hưởng đến hoạt động của nhân viên.

NHÀ QUẢN LÝ CẦN NHỮNG TỐ CHẤT NÀO?

Có thể mô tả ngắn gọn rằng quản lý là một môn nghệ thuật đòi hỏi nhiều khả năng khác nhau. Khi các nhà quản lý thăng tiến trên con đường sự nghiệp, nhiều người nhận thấy năng lực cần có để được đề bạt lên cấp quản lý khác hẳn năng lực họ cần có để tiếp tục phát triển. Họ thường không nhận thức được họ cần học thêm những gì và đôi lúc đánh giá thấp yêu cầu nâng cao trình độ học vấn. Nhiều người nghĩ rằng họ chỉ cần những kinh nghiệm chuyên môn đã từng giúp họ thành công trong quá khứ. Quả thật, khi mới làm quản lý, họ chỉ cần thành thạo về chuyên môn là đủ, vì lúc này nhiệm vụ cơ bản của họ chỉ cần đến những kỹ năng chuyên môn, khả năng hành động và sự đóng góp cá nhân. Khi bắt đầu tiến xa hơn trên nấc thang quyền lực, nhà quản lý vẫn cần đến khả năng chuyên môn, nhưng đồng thời họ cũng cần một số kỹ năng liên quan khác như kỹ năng nhận thức hay kỹ năng giao tiếp. Trong bối cảnh sự thay đổi diễn ra liên tục, các nhà quản lý càng cần phải củng cố kỹ năng nhận thức, tức là chắt lọc những thông tin giá trị từ vô số nguồn thông tin đôi khi trái chiều nhau. Kỹ năng làm việc với mọi người là yêu cầu cấp thiết khi nhà quản lý phải biết cách tạo ảnh hưởng mà không cần sử dụng đến quyền hạn, phải xây dựng và lãnh đạo một tập thể nhân viên có khả năng thích ứng và có tính sáng tạo cao (chủ đề này sẽ được bàn luận trong ba chương tiếp theo). Sự thành công của các tổ chức ngày càng phụ thuộc vào "năng lực con người" của các nhà quản lý.

Trước bối cảnh quá trình toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ, các nhà quản lý cũng ngày càng phải quan tâm hơn đến sự đa dạng hóa. Rất nhiều nhà quản lý trẻ đang cố gắng phát triển các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy và khơi nguồn cảm hứng cho tập thể. Không dễ dàng thúc đẩy người khác làm việc, nhất là khi các cá nhân trong nhóm hoàn toàn khác nhau cả về trình độ lẫn tính cách. Các nhà quản lý phải lưu ý giải quyết những vấn đề liên quan đến sự đa dạng, vì xuất phát điểm của mỗi cá nhân không giống nhau. Ví dụ một nhà quản lý người Argentina chịu trách nhiệm dẫn dắt một nhóm chuyên viên phát triển phần mềm đến từ Argentina và Nga. Một nhà quản lý khác chưa đến 30 tuổi phải gây dựng một chi nhánh gồm toàn người bản địa ở Vũ Hán, Trung Quốc. Nhiệm vụ của cô là trước khi trở về trụ sở chính của công ty ở Hồng Kông phải tổ chức được bộ phận đó, chuẩn bị mọi điều kiện sẵn sàng để chuyển giao cho một viên quản lý người Trung Quốc đã 40 tuổi và chưa từng làm việc trong lĩnh vực dịch vụ. Trong cả hai trường hợp kể trên, thách thức đối với các nhà quản lý là khá lớn. Mâu thuẫn và hiểu lầm do truyền đạt thông tin không rõ ràng thường diễn ra cho đến khi các bên chấm dứt tình trạng giả vờ như là đã hiểu rõ về nhau. Lúc đó, họ mới bắt đầu đặt câu hỏi và nói ra những mong muốn hay dự định của mỗi bên.

Để tìm ra phương pháp động viên thích hợp cho mỗi cá nhân, các nhà quản lý cần biết cách cảm thông và cách đặt yêu cầu với họ. Khi làm việc với những người đến từ những quốc gia khác nhau, họ không thể lấy bản thân mình ra làm thước đo để đoán nhân viên mong muốn nhận được sự hỗ trợ như thế nào từ phía nhà quản lý. Các nhà quản lý mới rất khó chấp nhận ý tưởng rằng sự công bằng trong cách đối xử với nhân viên là phải đối xử với mỗi người theo một cách riêng. Khả năng định hình phong cách làm việc là một yếu tố quan trọng. Rõ ràng nhà quản lý không thể tạo ảnh hưởng hay giành được niềm tin của nhân viên, nếu họ là người luôn chạy theo những cách làm việc nào đó đến nỗi đánh mất bản sắc riêng của mình.

Báo cáo hàng năm về các cựu học viên MBA cho thấy chỉ số cảm xúc EQ là "yếu tố mềm" để phân biệt giữa kẻ thất bại và người thành công. Các học viên hiện nay đều mong muốn được học và nắm vững về "yếu tố mềm" đó. Theo Daniel Goleman, tác giả của khái niệm

EQ, chỉ số này bao gồm 21 khả năng khác nhau, được chia thành năm nhóm chính:

• Hiểu về cảm xúc của mình;

• Làm chủ được cảm xúc của mình;

• Tự tạo cảm giác hăng say làm việc;

• Nhận biết cảm xúc của những người xung quanh;

• Làm chủ các mối quan hệ.

Theo nghiên cứu của Goleman, để có thể làm việc hiệu quả, các nhà quản lý phải hiểu rõ về bản thân (đặc điểm, thế mạnh và hạn chế), phải sẵn sàng thay đổi nếu cần thiết, phải chịu được những áp lực và cảm xúc trong công việc. Có lẽ họ hiểu để trở thành một nhà quản lý thì họ phải có những tố chất nào, nhưng họ vẫn cảm thấy bất ngờ trước những yêu cầu khắt khe, thậm chí là đau đớn, mà họ phải đáp ứng. Chỉ khi giữ được tinh thần vững vàng, tính nguyên tắc, sự đồng cảm và được rèn luyện thường xuyên, nhà quản lý mới hoàn thiện được khả năng của mình để làm tốt công việc.

CHẤP NHẬN THỰC TẾ

Các nhà quản lý mới phải được chuẩn bị để chấp nhận thực tế quản lý trong môi trường làm việc hiện đại. Những ngộ nhận và thực tế quản lý sẽ được tóm tắt trong bảng dưới đây.

Những trách nhiệm cơ bản của nhà quản lý được liệt kê ở đây gần như không thay đổi theo thời gian, tuy một số trách nhiệm ngày càng được chú ý nhiều hơn. Khi mô hình tổ chức ngày càng năng động và gọn nhẹ, các nhà quản lý phải gánh những trách nhiệm nặng nề hơn. Ví dụ trước kia, mỗi nhà quản lý thông thường sẽ có năm đến mười người báo cáo cho họ, ngày nay, nhiều người phải nhận từ 20 đến 25 bản báo cáo. Với ít cấp quản lý hơn, cá nhân mỗi nhà quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm nhiều hơn và nhiệm vụ của họ cũng trở nên phức tạp hơn.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, các nhà quản lý sẽ phải tìm lời giải cho ba câu hỏi cơ bản là: (1) làm thế nào để thích ứng tốt nhất với những vấn đề mang tính "chính trị" trong hoạt động của các tổ chức; trong môi trường làm việc phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau, các nhà quản lý sẽ phải hy sinh những gì; (2) đâu là những chiến lược hay thủ thuật đặc biệt hữu dụng trong việc xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả; (3) phải làm gì để liên tục củng cố năng lực và đẩy mạnh khả năng làm việc nhằm phát triển sự nghiệp quản lý lâu dài. Trong kỷ nguyên của sự thay đổi và sáng tạo liên tục, chỉ những nhà quản lý luôn học hỏi, không ngừng nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng mới giành được thành công.