10.TẠO ẢNH HƯỞNG MÀ KHÔNG CẦN DÙNG QUYỀN LỰC CHÍNH THỨC

Công việc của các nhà quản lý khó khăn hơn trước đây rất nhiều, mà ngay bản thân họ cũng nhận thấy rằng công việc mới phức tạp hơn so với những gì họ hình dung. Tổ chức bao gồm những cá nhân (hay nhóm) với nhiều quyền lợi rất khác nhau, nhưng lại phụ thuộc chặt chẽ lẫn nhau. Các nhà quản lý phải tìm cách cân bằng hoặc dung hòa những quyền lợi này để có thể phân bổ hiệu quả những nguồn lực khan hiếm mà tổ chức đang có. Khi chưa làm quản lý, với tư cách là những nhân viên xuất sắc, họ luôn được ưu ái và họ cũng chỉ quan tâm đến quyền lợi của riêng mình. Vì nhiều nhà quản lý đã từng là ngôi sao trong công ty với tinh thần năng nổ và kinh nghiệm dày dạn, họ luôn được đồng sự và cấp trên tin tưởng. Cũng chính vì thế mà họ cảm thấy hụt hẫng khi biết rằng cả trình độ chuyên môn và bảng thành tích đẹp mắt không còn gây ảnh hưởng như trước. Kể từ lúc này, các nhà quản lý phải có sự tín nhiệm mới để thúc đẩy người khác hoàn thành công việc. Họ phải tạo ra những quyền lực và sức ảnh hưởng mới nhằm bảo vệ quyền lợi của bộ phận mà họ phụ trách. Như vậy, họ phải có "tính chính trị", tức là phải đoán biết được những xu hướng vận động của tổ chức để lèo lái con tàu của mình đi theo đúng luồng lạch, tránh khỏi những tảng đá ngầm hay vùng xoáy nguy hiểm.

CÁC XU HƯỚNG VẬN ĐỘNG QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC

Nhiều nhà quản lý trở nên cảnh giác trước những thủ đoạn đang diễn ra hoặc âm thầm hoặc lộ liễu trong tổ chức, và luôn tự hào rằng họ không bao giờ tham gia vào những trò chơi chính trị văn phòng như thế. Theo hai tác giả chuyên viết về lĩnh vực quản lý và lãnh đạo, Whetten và Cameron, thì "không có cảm giác nào tồi tệ hơn khi bạn đề xuất những ý tưởng sáng tạo độc đáo để giải quyết một vấn đề rồi phải chứng kiến sức ỳ quá lớn của tổ chức". Nhiều nhà quản lý mới thừa nhận rằng thực tế đó thường làm họ lúng túng và bối rối. Whetten và Cameron đã ghi lại:

Họ tự tin rằng khả năng vượt trội, kiến thức sâu rộng và những nỗ lực không mệt mỏi sẽ giúp họ thăng tiến trên nấc thang quyền lực. Tuy nhiên, họ nhanh chóng cảm thấy chán nản và thất vọng. Họ cho rằng các "ông già" đó chỉ biết khư khư giữ lấy cách làm lạc hậu mà không chấp nhận những ý tưởng mới. Cảm giác nặng nề sẽ khiến nhiều người tìm kiếm cơ hội mới ở một công ty khác, để rồi lại đối mặt với sự phản đối và thất bại khác… Rồi họ sẽ thấy mình thật khờ khạo khi tin rằng những người có lời giới thiệu tốt nhất sẽ được lựa chọn, những người có năng lực nhất sẽ được thăng tiến và mỗi bộ phận sẽ nhận được phần thưởng tương xứng với hiệu quả hoạt động. Trong khi thực tế cho thấy tất cả những vấn đề này đều được quyết định dựa trên lợi ích của những người đang nắm giữ quyền lực.

Nhiều nhà quản lý mới đã lầm tưởng rằng "những người có quyền lực" là những người ở vị trí cao hơn và có quyền lực tương ứng với địa vị của họ. Thật ra, họ không hiểu rằng có nhiều nguồn quyền lực khác nhau, mà một trong những nhiệm vụ của họ bây giờ là phải tăng cường quyền lực và sức ảnh hưởng cá nhân để điều khiển những mối quan hệ khác nhau. Ban đầu, họ cho rằng "chính trị" là xấu xa vì không biết rằng mỗi tổ chức chính là một thực thể chính trị. Một số bày tỏ mong muốn rằng công ty họ sẽ trở thành "một đại gia đình hạnh phúc" với mô hình đơn giản và gọn nhẹ, trong đó các giới hạn (về hệ thống cấp bậc, về chức năng và không gian địa lý) sẽ được xóa bỏ. Họ hy vọng tất cả những trò chơi quyền lực cũng sẽ bị loại trừ. Quan niệm này không những thiếu thực tế, mà còn rất sai lầm. Mâu thuẫn giữa các bộ phận trong tổ chức có thể rất lành mạnh và mang tính xây dựng cao. Để xóa bỏ những mâu thuẫn quyền lực, các nhà quản lý sẽ phải phủ nhận tính đa dạng trong tổ chức, bao gồm cả việc phân công lao động và chuyên môn hóa. Chuyên môn hóa là điều kiện cần thiết để tạo nên hiệu quả và năng suất cho một tổ chức, còn sự đa dạng và mâu thuẫn chính là yếu tố thúc đẩy sự sáng tạo và cải tiến. Các nhà quản lý phải chịu trách nhiệm về những mối quan hệ trao đổi công bằng, về việc đàm phán và dung hòa quyền lợi của bộ phận mình với các bộ phận khác, với cấp trên hay đồng sự ở các bộ phận chức năng khác, hay ở các khu vực khác. Thay vì tham gia vào những cuộc tranh giành thắng thua, những nhà quản lý giỏi sẽ tìm cách giải quyết sao cho các bên cùng có lợi, đồng thời cố tránh những hành vi đối đầu không mang lại chút lợi ích nào.

Tất nhiên, trên thực tế vẫn luôn tồn tại những tổ chức mà môi trường quyền lực bị đầu độc bởi những kẻ âm mưu, cơ hội và bất chấp hậu quả. Chúng ta biết có những người năng lực kém cỏi và thiếu đạo đức nhưng vẫn thăng tiến nhờ âm mưu và thủ đoạn. Chúng ta cũng đã quen với suy nghĩ người tốt phải chịu thiệt. Chính những điều đó đã góp phần tạo nên cách nhìn nhận thiếu thiện cảm về quyền lực.

Tuy vậy, chúng ta phải thừa nhận một điều là không có quyền lực cũng không được. "Việc không có quyền lực, hay quyền lực yếu ớt, chính là nguyên nhân dẫn đến kiểu quản lý lỏng lẻo, thiếu hiệu quả, vừa độc tài, vừa nhỏ nhen, tầm thường", như một chuyên gia đã từng nhận xét. Những nhà quản lý không hiểu hay không chịu hiểu quyền lực và ảnh hưởng của nó trong tổ chức sẽ thấy chính họ và cả nhóm của họ đều gặp khó khăn nếu muốn vừa làm việc hiệu quả, vừa tuân thủ toàn bộ những quy định của công ty. Họ bị mắc kẹt trong mô hình cơ cấu của tổ chức. Chúng ta thường nghe họ biện minh rằng không có lựa chọn nào khác ngoài cách vi phạm những nguyên tắc đạo đức của tổ chức, bởi vì họ không có đủ quyền hạn để thay đổi mọi việc. Ngược lại, các nhà quản lý nắm được xu hướng vận động quyền lực của tổ chức luôn biết cách điều chỉnh môi trường xung quanh cho phù hợp với xu hướng đó. Vậy có thể kết luận là mâu thuẫn quyền lực luôn tồn tại trong mỗi tổ chức.

Mọi quyết định về quản lý đều mang tính thỏa hiệp, nghĩa là phải cân bằng được những vấn đề phức tạp, rắc rối có thể tạo ra mâu thuẫn, giảm đến mức thấp nhất sự bất đồng vì lợi ích và mục tiêu chung của công ty. Trong điều kiện các yếu tố khác cân bằng, những mâu thuẫn chính trị sẽ xuất hiện ngày càng nhiều do sự gia tăng của các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau, sự đa dạng và sự khan hiếm của các nguồn lực. Lẽ dĩ nhiên là những yếu tố phòng ngừa, bao gồm năng lực lãnh đạo và sự chia sẻ các giá trị, sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn đó. Có những yếu tố thúc đẩy mâu thuẫn, như sự hình thành các liên minh hay phe phái cạnh tranh, những chu kỳ khủng hoảng của tổ chức, hay sự xuống dốc của nền kinh tế, uy tín của tổ chức bị sứt mẻ do liên quan đến những vụ kiện cáo... Khi tổ chức không xác định được những mục tiêu và giá trị chung, chắc chắn những xung đột quyền lực sẽ nảy sinh nhiều hơn. Bên cạnh đó, mục tiêu và giá trị của tổ chức cũng không thể tồn tại nếu tổ chức không xây dựng được môi trường văn hóa chung, hay ban lãnh đạo không thiết lập được một mục tiêu chiến lược có thể liên kết và khuyến khích toàn bộ nhân viên. Không phải ngẫu nhiên mà các tổ chức ngày càng ý thức hơn về tầm quan trọng của đội ngũ lãnh đạo và môi trường văn hóa nội bộ. Đó chính là cơ chế thiết yếu để quản lý sự đa dạng và sự phụ thuộc lẫn nhau ngày càng chặt chẽ trong các tổ chức hiện đại.

Vấn đề ở đây không phải là ngăn chặn mâu thuẫn, mà là xử lý các mâu thuẫn một cách hiệu quả. Một khi các nhà quản lý mới hiểu được những xu hướng vận động quyền lực trong tổ chức và mức độ họ phụ thuộc vào những người khác, ở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, họ sẽ nhận ra rằng quyền lực thật sự của họ không phụ thuộc vào những quyền hạn do địa vị mang lại, mà "phụ thuộc vào tất cả mọi thứ, ngoại trừ chính những quyền đó", như lời một nhà quản lý trẻ kể lại.

Các nhà quản lý mới phát hiện ra rằng những quyền lực chính thức chỉ đem đến cho họ sức mạnh rất hạn chế và họ phải tìm ra nhiều nguồn quyền lực bổ sung để điều hành bộ phận của mình. Họ có thể yêu cầu hay ra lệnh cho người khác làm việc, nhưng nhân viên dưới quyền họ cũng có thể không thực hiện. Để thành công trong vai trò mới, họ phải nhanh chóng nhận ra rằng quyền lực và ảnh hưởng chính là công cụ hữu ích để giải quyết những mâu thuẫn không thể tránh khỏi trong tổ chức.

CÁC NGUỒN QUYỀN LỰC

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quyền lực. Trong trường hợp này, chúng ta coi quyền lực là khả năng của một cá nhân (hay một nhóm/tập thể) gây ảnh hưởng đến một cá nhân (hay một nhóm/ tập thể) khác. Gây ảnh hưởng là có thể tác động để thay đổi hành vi, thái độ và những quan điểm về giá trị của cá nhân (hay tập thể) đó. Thay đổi hành vi của một người bao giờ cũng dễ hơn thay đổi thái độ của người đó, và thay đổi thái độ lại dễ dàng hơn thay đổi những quan điểm về giá trị.

Sức mạnh quyền lực và ảnh hưởng của một cá nhân phụ thuộc vào hoàn cảnh cụ thể và động lực của anh ta: nếu hoàn cảnh thay đổi trong khi các yếu tố khác vẫn giữ nguyên thì quyền lực và sức ảnh hưởng của cá nhân cũng thay đổi theo. Tuy quyền lực của một người được hình thành chủ yếu từ những việc người đó thực hiện và từ vị trí của người đó trong tổ chức, nhưng để phát huy tối đa quyền lực gắn liền với một vị trí quản lý, mỗi người lại cần một số phẩm chất cá nhân cần thiết. Muốn gây ảnh hưởng đến người khác, trước tiên bạn phải tạo được niềm tin nơi họ – một điều không thể đạt được trong một sớm một chiều. Vì vậy, quyền lực của nhà quản lý được quyết định bởi hai nhân tố chính là phẩm chất cá nhân và đặc tính của vị trí quản lý.

Có bốn yếu tố tạo nên quyền lực của một cá nhân là: trình độ chuyên môn, thành tích hoạt động, sức thu hút và nỗ lực.

Trình độ chuyên môn liên quan đến năng lực làm việc và sự cống hiến cho tổ chức. Chuyên môn càng giỏi thì càng được xem là một nguồn quyền lực quan trọng. Trong khi nhiều người tập trung vào chuyên môn kỹ thuật, thì đối với công việc quản lý, khả năng chuyên môn mang tính nhân bản (khả năng làm chủ các mối quan hệ công việc) và khả năng nhận thức (nhìn nhận doanh nghiệp như một tổng thể) lại quan trọng hơn rất nhiều.

Thành tích hoạt động bao gồm những kinh nghiệm và thành tựu mà người quản lý đã có trong quá trình công tác, không chỉ đơn thuần là họ đã làm những gì, mà là họ đã làm như thế nào. Những nhà quản lý có bảng thành tích ấn tượng sẽ có ảnh hưởng lớn hơn so với những người khác.

Những người được xem là có sức thu hút (về mặt hình thức hay hành vi) khiến người khác ngưỡng mộ và mong muốn học hỏi theo cũng thường có nhiều quyền lực hơn. Nhiều nghiên cứu cho thấy những người này cũng thường được gán cho các đặc tính tốt như có năng lực, hiệu quả và có đạo đức. Dễ thương, đáng yêu là đặc điểm thường đi liền với những hành vi của tình bạn, như sự cởi mở, chân thành, chung thủy và cảm thông nên những nhà quản lý dễ thương thường làm cho người khác tin rằng họ sẽ không lạm dụng quyền lực để làm điều xấu xa. Quan niệm đó khiến nhiều người tự ti cho rằng họ ít có cơ hội bước lên vị trí quản lý chỉ vì họ không có vẻ ngoài xinh đẹp trời ban. Ngược lại, nhiều người rơi vào trạng thái cảm xúc trái ngược trước lối hành xử vụng về của một nhà quản lý có hình thức ưa nhìn, ngay cả khi họ hoàn toàn đồng ý với mục tiêu của sếp. Vì vậy, có thể nói sức hấp dẫn phụ thuộc vào cách đánh giá của mỗi người. Vẻ bề ngoài và đặc tính cá nhân được coi là hấp dẫn ở tổ chức này có thể không tạo được ấn tượng ở một tổ chức khác. Nét quyến rũ bên ngoài có thể là một lợi thế đáng kể, nhưng không phải là nguồn quyền lực duy nhất, và quan trọng là không nên xem đó là một phẩm chất của người lãnh đạo.

Nhìn chung, những người nỗ lực hơn mức độ họ được kỳ vọng trong công việc thường được tín nhiệm hơn, theo đó tạo được nhiều quyền lực hơn. Những người làm việc chăm chỉ được đánh giá là gắn bó với công việc và nỗ lực của họ cũng được xem là sự cống hiến cho công ty.

Bên cạnh những yếu tố mang tính cá nhân kể trên còn có năm yếu tố mà vị trí quản lý mang lại là: quyền hạn chính thức, sự phù hợp, tính trung tâm, sự độc lập tự chủ và hiệu suất.

Quyền hạn chính thức là vị trí của nhà quản lý trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, là những quyền hạn, trách nhiệm và ưu đãi mà họ nhận được theo bản mô tả công việc. Đây chính là nguồn quyền lực choán hết tâm trí nhà quản lý mới, khiến họ không nhận ra những yêu cầu phức tạp của công việc mới và biện pháp thực hiện những công việc đó. Có thể nói rằng nhà quản lý ở vị trí càng cao trong cơ cấu tổ chức và có phạm vi trách nhiệm càng rộng, họ sẽ càng có nhiều quyền lực hơn.

Những người tham gia vào các công việc liên quan chặt chẽ đến những hoạt động ưu tiên của tổ chức cũng sẽ có nhiều quyền lực hơn những người ở bộ phận gián tiếp. Những người nắm giữ vị trí trung tâm trong hệ thống làm việc của tổ chức thường có tiếng nói quan trọng hơn, bởi vì những người ở vị trí bên ngoài phải phụ thuộc vào họ để tiếp cận được với các nguồn lực hay để giải quyết các nhiệm vụ quan trọng và khó khăn. Người quản lý các bộ phận hỗ trợ thường có quyền lực hạn chế hơn người quản lý các bộ phận chức năng vốn là những bộ phận đóng góp trực tiếp vào doanh thu và sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đôi khi cũng xảy ra trường hợp ngoại lệ. Hãy xem bộ phận bảo hành có quyền đến thế nào khi dây chuyền sản xuất chính bị hỏng và tất cả những người khác phải dừng lại để chờ họ sửa chữa.

Nhà quản lý càng tự quyết trong các phán đoán và đánh giá gắn liền với vị trí của mình thì càng có nhiều quyền lực. Khi phải đưa ra một quyết định bất thường, nhà quản lý được tự chủ độc lập trong công việc sẽ không phải chờ đợi sự phê duyệt từ cấp cao hơn. Người quản lý những công việc liên quan đến tính sáng tạo, mới mẻ và đa dạng thường chỉ độc lập một cách tương đối, vì hầu như không thể đặt ra những nguyên tắc hay quy trình thực hiện công việc đó. Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các nhà quản lý phải có những quyết định tức thời ngay từ những ngày đầu nhậm chức, chẳng hạn một số nhà quản lý mới đã phải đưa ra những quyết định mang tính chiến lược của công ty, như tái cơ cấu chuỗi hệ thống cung cấp, hay lựa chọn và ứng dụng hệ thống thông tin cho toàn công ty... Cùng với sự độc lập, người quản lý sẽ có điều kiện thể hiện tính sáng tạo để vạch đường hướng và đưa công ty (hay một bộ phận cụ thể) phát triển. Vì thế, nhà quản lý hiện nay có nhiều quyền lực hơn thế hệ trước, mặc dù họ cố tình giả vờ không nhận ra và cũng không lợi dụng những quyền lực đó.

Những nhà quản lý, mà hiệu quả công việc được ghi nhận bởi những người có quyền lực trong tổ chức, thường có tiếng nói mạnh hơn hẳn những người gắn với công việc lặng lẽ. Chỉ làm việc một cách tích cực và đóng góp vào sự thành công của tổ chức thôi thì chưa đủ, nhà quản lý phải chắc chắn rằng công việc của mình được mọi người biết đến. Đây có lẽ là khía cạnh đáng thất vọng nhất đối với nhiều người và cũng là bằng chứng cho thấy cuộc đời không phải lúc nào cũng công bằng.

Tóm lại, quyền lực của nhà quản lý bắt nguồn từ tất cả những phẩm chất cá nhân và đặc tính của vị trí mà họ nắm giữ, chứ không chỉ từ những quyền hạn chính thức hay sự hấp dẫn về hình thức như nhiều người lầm tưởng. Nguồn quyền lực nào được đánh giá là quan trọng nhất lại phụ thuộc vào từng bối cảnh cụ thể. Nhưng dù trong hoàn cảnh nào, yếu tố kết nối tất cả những yếu tố trên vẫn là sự tín nhiệm mà người quản lý tạo được. Một khi không có sự tín nhiệm, họ sẽ không thể gây ảnh hưởng mà không cần viện đến quyền hạn chính thức. Sự tín nhiệm của nhà quản lý được mọi người đánh giá dựa trên ba tiêu chí là động cơ (hay dự tính) của họ, năng lực và sức ảnh hưởng. Liệu nhà quản lý có muốn làm những việc được cho là đúng đắn? Liệu họ có biết nên làm việc gì? Và liệu họ có hoàn thành việc đó? Lúc này, các nhà quản lý mới chưa có cơ hội gây dựng lòng tin đối với những người mà họ phụ thuộc. Họ chỉ mới bắt đầu vai trò của mình và những người khác đơn giản là chưa đủ bằng chứng để đặt niềm tin vào họ. Những người khác sẽ xem xét tất cả mọi dữ liệu hữu hình và vô hình để tìm hiểu xem thật ra họ là người như thế nào và có những khả năng gì, liệu họ có phải là người để nhân viên đi theo không.

ĐÁNH GIÁ VÀ XÂY DỰNG CÁC MỐI QUAN HỆ CHÍNH YẾU

Để xây dựng các nguồn quyền lực và sau đó điều khiển một cách hiệu quả sự vận động quyền lực cần có sự phân tích sâu sắc và thấu đáo. Điều đó giúp nhà quản lý dự đoán và chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những mâu thuẫn chính trị không thể tránh khỏi, đồng thời phán đoán suy nghĩ và phản ứng của những người khác trước quyết định và hành động của bộ phận họ phụ trách. Nhà quản lý mới thường có xu hướng thu hẹp các mối quan hệ và chỉ tập trung vào những người thuộc bộ phận họ phụ trách, do đó bộ phận của họ sẽ phải gánh những kỳ vọng không hợp lý trong tình hình thiếu thốn những nguồn lực cần thiết để thực thi nhiệm vụ.

Hầu hết các công ty hoạt động theo mô hình tổ chức chéo (theo cấp bậc, chức năng và khu vực địa lý) nhằm tăng cường khả năng điều hành và sáng tạo. Ngày càng nhiều công ty thiết lập mối quan hệ liên minh chiến lược với các nhà cung cấp, khách hàng, thậm chí cả đối thủ, để duy trì lợi thế cạnh tranh tương đối. Trong hoàn cảnh đó, các nhà quản lý phải giao tiếp với ngày càng nhiều cổ đông, cả trong và ngoài công ty. Nếu muốn bộ phận hay nhóm của mình làm việc hiệu quả, các nhà quản lý phải liên tục quan sát môi trường xung quanh để nắm bắt hoạt động của những người bên trong lẫn bên ngoài tổ chức, và cả của các thể chế mà họ phụ thuộc (hội đồng quản trị, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các cơ quan luật pháp, các định chế tài chính, phương tiện truyền thông...). Nhà quản lý mới cần có một chiến thuật phù hợp nhằm xây dựng và duy trì những mối quan hệ chính yếu để có thể biết trước những thay đổi và yêu cầu của các thể chế đó, đồng thời để chuẩn bị cho những vận hội và thách thức mới. Một mạng lưới quan hệ rộng rãi có thể cung cấp cho nhà quản lý nhiều thông tin quý giá giúp họ đưa ra những chiến lược hoạt động phù hợp. Khi môi trường bên ngoài càng khó dự đoán, nhà quản lý càng phải chú trọng kiểm soát mức độ cạnh tranh và các mối giao tiếp với bên ngoài.

Bước quan trọng để trở thành nhà quản lý giỏi là xác định đối tượng mà họ phải dựa vào để hoàn thành công việc. Các nhà quản lý hãy tự hỏi mình đang phụ thuộc vào ai và ai phụ thuộc vào mình. Cần biết rằng sự phụ thuộc này không phải lúc nào cũng đối xứng (có thể nhà quản lý phải phụ thuộc vào một người mà người đó không cần đến anh ta vẫn có thể hoàn thành tốt công việc). Vậy thì để hoàn chỉnh quy trình này, họ phải trả lời những câu hỏi sau:

• Tôi cần sự hợp tác của ai?

• Tôi cần sự tuân thủ của ai?

• Sự chống đối của ai có thể ngăn cản tôi hoàn thành công việc?

• Ai cần đến sự hợp tác và tuân thủ của tôi?

Nếu đã xác định được ai là người họ phải phụ thuộc, nhà quản lý nên đặt mình vào vị trí của những người đó để xem xét tình huống. Ngoài ra, nhà quản lý cũng cần lưu ý đến sự vận động quyền lực có thể tạo ra những mâu thuẫn xung đột.

• Có sự khác biệt nào (về mục tiêu, giá trị, lợi ích, sức ép, phong cách làm việc) giữa tôi và những người mà tôi phụ thuộc?

• Nhân tố tiềm ẩn nào đã tạo ra hay khắc sâu thêm sự khác biệt đó (sự sai lệch thông tin, các kế hoạch động viên khích lệ)?

• Tôi có thể sử dụng nguồn quyền lực nào để tác động đến mối quan hệ đó?

Một khi nhà quản lý hiểu được sự vận động quyền lực bên trong tổ chức, họ phải đầu tư thời gian, công sức để xây dựng và duy trì mối quan hệ với những người có khả năng tác động đến bộ phận của họ. Họ nên bắt đầu đánh giá những mối quan hệ chính bằng các câu hỏi sau:

• Liệu hai bên có thật sự tin cậy, kỳ vọng và ảnh hưởng lẫn nhau?

• Nếu không, có thể làm gì để thiết lập hay sửa chữa mối quan hệ đó?

Đánh giá cao mức độ phụ thuộc lẫn nhau dù sao vẫn tốt hơn là đánh giá thấp, bởi nếu không, ngay đến các nhà quản lý tài năng và thành công cũng có thể bị thất bại vì những người mà họ đánh giá thấp. Một sơ đồ phác họa sự phụ thuộc lẫn nhau có thể rất hữu dụng đối với nhiều nhà quản lý, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay. Khi xảy ra xung đột về quyền lợi, nhiều người có xu hướng cho rằng hành vi của mình mới là đúng đắn và hợp lý, còn những người khác chỉ hành động vì quyền lợi cá nhân hoặc do tham vọng quá mức. Sự đánh giá đúng đắn sẽ giúp bạn tránh ác cảm cá nhân từ những người chống đối bạn trong xung đột đó, đặc biệt là nếu họ thắng cuộc, đồng thời giúp bạn kiểm tra các giả định và điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp để đàm phán với các bên trên cơ sở cùng có lợi.

Nỗ lực của các nhà quản lý trong việc học hỏi từ quá trình làm việc (sẽ được trình bày ở Chương 12) liên quan đến sự gia tăng quyền lực, qua đó ảnh hưởng lớn hơn đến những người nằm trong mạng lưới các mối quan hệ của họ. Đối với các nhà quản lý mới, nguồn quyền lực do vị trí mang lại có thể còn hạn chế, nhưng vẫn có phần vượt quá khả năng của họ. Vì vậy, họ càng phải chú trọng đến những nguồn quyền lực cá nhân và những thông điệp hay ẩn ý mà mỗi hành động của họ có thể gửi đến những người khác. Khi gây dựng lòng tin, các nhà quản lý cần nhớ rằng: "Lời nói của bạn không quan trọng bằng những việc bạn làm". Trong các tổ chức hiện đại, mạng lưới quan hệ với đồng sự và với cấp trên rất phức tạp, và đáng tiếc là các nhà quản lý chưa phát triển được mạng lưới đó một cách hiệu quả.