11.XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ

Với tốc độ phát triển của công nghệ và tiến trình toàn cầu hóa, nhiều nhà quản lý mới phải rất vất vả để hoàn thành nhiệm vụ trong bối cảnh sự phụ thuộc lẫn nhau và đa dạng hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ. Một nhà quản lý có thể nhận nhiệm vụ đầu tiên là quản lý một bộ phận gồm 30 người thuộc nhiều mảng chức năng khác nhau với trình độ chuyên môn, kinh nghiệm khác nhau. Khi hệ thống liên kết ngang và các bộ phận liên chức năng tồn tại song hành hoặc thay thế cơ cấu tổ chức theo cấp bậc và chức năng, các nhà quản lý sẽ phải điều hành các nhóm bao gồm những thành viên tài năng với sự đa dạng về văn hóa, phụ thuộc lẫn nhau và thậm chí có thể là nhóm ảo.

Đã có nhiều ý kiến tỏ ra chán nản khi đề cập đến việc xây dựng một nhóm hiệu quả. Do yêu cầu thực tế, các nhà quản lý phải tìm sự hỗ trợ về mặt chiến thuật và vận hành, mở đường cho nhiều người cùng tham gia vào quá trình quản lý. Khi mỗi khách hàng đều đòi hỏi một dịch vụ đặc biệt, những người làm việc trực tiếp với họ phải có quyền quyết định sẽ cung cấp dịch vụ như thế nào. Các nhà quản lý bắt đầu trao cho nhân viên nhiều quyền quyết định hơn, nhất là những người có chuyên môn liên quan đến nhiệm vụ. Các nhà quản lý đã thay cách giải quyết vấn đề theo từng vụ việc đơn lẻ sang cách giải quyết tập thể, nghĩa là tập hợp tất cả các thành viên liên quan để nhận diện một thách thức hay triển khai một kế hoạch. Do đó, khả năng tập hợp nỗ lực tập thể – kết hợp các thành viên, các hoạt động, mảng chức năng sao cho kết quả chung sẽ lớn hơn nỗ lực của từng cá nhân – là rất quan trọng. Nếu thiếu tinh thần làm việc tập thể, rõ ràng không thể đưa ra và thực hiện những quyết định sáng suốt. Tuy nhiên, xây dựng một tập thể làm việc hiệu quả có thể là một kỹ năng quản lý khó học hỏi nhất.

QUẢN LÝ CÁ NHÂN KHÁC VỚI QUẢN LÝ NHÓM

Một trong những nhiệm vụ phức tạp nhất của nhà quản lý là đảm bảo để công việc của cả tập thể đạt hiệu quả cao hơn nếu bạn đem cộng kết quả làm việc riêng lẻ của từng thành viên trong nhóm. Mặc dù vậy, nhiều nhà quản lý mới vẫn nghĩ rằng tập thể chỉ là một cái tên khác để nói về bộ phận của họ mà thôi, và vì thế họ không hoàn thành trách nhiệm xây dựng một tập thể làm việc hiệu quả. Họ ngộ nhận công việc quản lý bộ phận là cố gắng xây dựng mối quan hệ hữu hảo với từng cá nhân trong tập thể, dẫn đến quan niệm sai lầm là quản lý tập thể chính là quản lý từng cá nhân. Kết quả là họ tập trung quản lý hoạt động của từng nhân viên mà rất ít quan tâm đến hiệu quả hoạt động chung của cả nhóm. Nhiều nhà quản lý dành phần lớn thời gian để làm việc với một số tiểu nhóm nhất định, trong khi không quan tâm đủ đến những tiểu nhóm khác. Họ ít khi tổng hợp ý kiến của tất cả các thành viên để phân tích và giải quyết vấn đề. Ngay cả những vấn đề liên quan đến tất cả các thành viên trong nhóm cũng chỉ được giải quyết với từng cá nhân một. Do phải đưa ra quyết định dựa trên nguồn thông tin hạn chế, nhà quản lý mới rất ngạc nhiên khi nhận ra quyết định nhằm vào một nhân viên cấp dưới cụ thể lại có tác động tiêu cực đến tinh thần và hoạt động của những người khác.

Để chuyển từ cách điều hành trên cơ sở cá nhân sang cách điều hành trên cơ sở tập thể, các nhà quản lý mới phải xác định rõ khái niệm về một tập thể làm việc hiệu quả, nhằm đề ra những động thái cần thiết để xây dựng tập thể đó và tạo điều kiện cho tập thể đó hoạt động tốt nhất. Dưới đây là bảng tóm tắt các nhóm trách nhiệm trong việc quản lý nhóm.

Chúng ta thấy có hai nhóm trách nhiệm liên quan đến việc quản lý một tập thể là quản lý bối cảnh làm việc và quản lý chính tập thể đó. Những nhà quản lý có thể xác định mức độ phụ thuộc và các mối quan hệ quan trọng sẽ có cơ hội tạo ra một bối cảnh thuận lợi giúp nhóm làm việc hiệu quả. Nguyên tắc quản lý đã phát triển từ sự kiểm soát sang tự giác và giao quyền, trong đó nhà quản lý đóng vai trò như một kiến trúc sư và huấn luyện viên của một nhóm hiệu quả.

THẾ NÀO LÀ MỘT NHÓM HIỆU QUẢ?

Thật không đơn giản khi phải gắn kết nỗ lực của các cá nhân khác nhau để tạo nên một hành động phối hợp, bởi bạn cần rất nhiều yếu tố để có một tập thể làm việc hiệu quả. Các nhà quản lý nên áp dụng ba tiêu chí vốn liên quan chặt chẽ với nhau dưới đây để đánh giá hiệu quả làm việc của một nhóm.

1. Kết quả hoạt động của nhóm: các kết quả của nhóm (các quyết định, sản phẩm và dịch vụ) phải đáp ứng được tiêu chuẩn mà những người sẽ sử dụng các kết quả đó đặt ra. Nếu chỉ nhóm đó hài lòng với kết quả của mình làm ra thì không đủ, mặc dù các kết quả đó có thể đáp ứng được những tiêu chuẩn hoạt động nhất định. Ngoài ra, những bộ phận khác nhau sử dụng các kết quả đầu ra sẽ có những yêu cầu khác nhau (về chất lượng, lợi nhuận hay tính sáng tạo).

2. Sự hài lòng và thái độ sẵn sàng học hỏi của mỗi thành viên: một số nhóm trong quá trình hoạt động đã khiến các thành viên mệt mỏi, chán nản, hoặc việc tham gia vào nhóm đã ngăn cản quá trình phát triển nghề nghiệp của họ. Ngược lại, có những nhóm luôn tạo điều kiện cho thành viên tiếp xúc với các cơ hội mới, đáp ứng các yêu cầu cá nhân của họ, vừa giúp họ tập trung làm việc, lại vừa có điều kiện phát triển tốt hơn.

3. Sự thích nghi và học hỏi của cả nhóm: trong hoạt động của nhóm, các thành viên phải học cách đoán biết hành động của các thành viên khác và có phản ứng phù hợp để hỗ trợ cho các hành động đó. Khi xuất hiện những yêu cầu mới từ phía công ty hay từ môi trường cạnh tranh, họ phải học cách tự tiếp thêm sinh lực và tái tạo năng lượng cho cả nhóm thông qua việc tự điều chỉnh lịch trình và phong cách làm việc. Nhóm kém hiệu quả sẽ khiến các thành viên không tin tưởng lẫn nhau, làm cho cả nhóm khó hợp tác với nhau trong những dự án tương lai. Các thành viên không muốn chia sẻ kinh nghiệm và thông tin, che giấu những việc làm của mình, nếu trong tập thể đó tồn tại không khí cạnh tranh thiếu lành mạnh.

Thông thường, các nhà quản lý mới sẽ chỉ dựa vào tiêu chí đầu tiên để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ phận. Tất nhiên, họ có lý nếu xét về một mặt nào đó. Nếu một tập thể làm việc kém hiệu quả hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động của các bộ phận khác, các thành viên hẳn sẽ không thỏa mãn với kết quả chung và cũng không muốn làm việc cùng nhau trong các dự án khác. Tuy nhiên, nhà quản lý có thể gặp rủi ro nếu bỏ qua hai yếu tố còn lại. Nhiều nhóm gặp khó khăn trong việc học hỏi và củng cố kỹ năng sáng tạo tập thể, mà đây lại được xem là chìa khóa dẫn đến thành công trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Nếu nhân viên cảm thấy các yêu cầu của mình không được đáp ứng, tổ chức sẽ khó lòng giữ chân họ. Một khi công ty để mất nhân viên, mối quan hệ với các khách hàng chủ chốt tại một thị trường nào đó có thể bị ảnh hưởng. Rất hiếm ứng viên có thể thay thế họ. Cũng theo những số liệu thống kê về tỷ lệ thay thế nhân sự, việc hòa nhập của nhân viên mới cũng tiềm ẩn không ít rủi ro và cần đến vài tháng để họ thành thạo công việc. Hơn nữa, nếu họ cũng không cảm thấy hài lòng, họ sẽ không gắn bó với tập thể và cũng không nỗ lực để đạt được các mục tiêu chung của nhóm.

QUẢN LÝ NHÓM

Không thể quản lý nhóm bằng mệnh lệnh. Tổ chức nhóm là một nghệ thuật tinh tế, kết hợp giữa việc thiết kế, hỗ trợ và huấn luyện. Để rèn luyện ba kỹ năng này, các nhà quản lý phải liên tục thực hành các kỹ năng phụ trợ như kỹ năng làm việc với mọi người, kỹ năng nhận thức, điều phối các nỗ lực của tập thể...

Thiết kế mô hình nhóm

Thiết kế mô hình nhóm là nhân tố cơ bản để có sự hợp tác thành công. Các nhà quản lý mới phải quyết định nhóm cần đáp ứng yêu cầu gì, dạng hợp tác nào là cần thiết, thành viên là những ai và nhóm sẽ được tổ chức như thế nào.

Xây dựng chương trình hoạt động. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là lập chương trình hoạt động cho nhóm. Các thành viên phải hiểu rõ những bộ phận khác đang trông chờ gì từ nhóm của họ. Chương trình cần được xây dựng dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên. Các thành viên phải biết rằng họ cùng làm việc trong một nhóm và cùng thực hiện một nhiệm vụ, cùng tuân thủ một chương trình chung và hưởng lợi từ những hoạt động chung.

Mặc dù nhà quản lý là người chịu trách nhiệm cuối cùng về việc xây dựng chương trình hoạt động cho nhóm, nhưng anh ta có thể hội ý với các thành viên khác mỗi khi cần đưa ra những quyết định quan trọng liên quan đến các mục tiêu của nhóm. Nhà quản lý càng cho phép nhân viên tham gia vào việc xây dựng chương trình hoạt động nhóm, họ càng nhận được nhiều sự ủng hộ của cả nhóm khi triển khai chương trình đó. Tuy nhiên, do việc này đòi hỏi khá nhiều thời gian nên trong trường hợp cấp bách, nhà quản lý có thể tự quyết định chương trình hoạt động.

Dạng hợp tác nào là cần thiết? Sau khi lập chương trình hoạt động cho nhóm, nhà quản lý quyết định sẽ sử dụng dạng hợp tác tập thể nào. Mức độ và dạng hợp tác là hai yếu tố cần thiết để thực hiện chương trình. Theo Peter Drucker, người được mệnh danh là "cha đẻ của khái niệm quản lý hiện đại", lý do khiến các nhóm thất bại thường là người lãnh đạo không quyết định được nên sử dụng dạng hợp tác nào. Trong một bài báo viết cho tờ Wall Street Journal, ông đã đưa ra ba mô hình hợp tác tập thể là mô hình đội bóng chày, mô hình đội bóng bầu dục và mô hình đội quần vợt đánh đôi.

Drucker so sánh mô hình đội bóng chày với một nhóm phẫu thuật hay một dây chuyền sản xuất. Trong những tập thể đó, các cá nhân làm việc "trong một nhóm" chứ không phải "như một nhóm", tức là mỗi người đều có một vị trí cố định trong đội hình và rất ít khi họ rời khỏi vị trí đó. Cầu thủ số hai không bao giờ ném bóng, cũng như y tá phẫu thuật không bao giờ làm việc gây mê. Ưu điểm của mô hình này là mỗi thành viên đều chịu trách nhiệm rõ ràng về công việc của mình. Họ được đào tạo và phát triển tối đa khả năng của bản thân. Và vì mức độ phụ thuộc giữa các thành viên là khá thấp nên họ không cần điều chỉnh hoạt động để thích ứng với thành viên khác.

Mô hình đội bóng bầu dục còn được so sánh với dàn nhạc giao hưởng hoặc một phòng cấp cứu đang cố gắng giúp một bệnh nhân bị nhồi máu cơ tim. Giống như các cầu thủ bóng bầu dục, mỗi nhạc công có một vị trí cố định mà theo cách nói của Drucker thì "người thổi kèn không thể hỗ trợ gì cho người kéo đàn, dù người kia có chơi tệ đến đâu". Trong những nhóm dạng này, các thành viên làm việc "như một nhóm" và tất cả đều phải chơi theo đúng kịch bản nhạc có sẵn. Nếu trong nhóm có một ngôi sao, họ cũng chỉ có thể phô diễn tài năng khi bản nhạc có đoạn độc tấu dành riêng cho họ. Bằng không, tất cả đều phải cùng nhau chơi tốt bản nhạc đó.

Cuối cùng là mô hình đội quần vợt đánh đôi mà Drucker so sánh với một ban nhạc jazz chơi ngẫu hứng hay một phân xưởng sản xuất độc lập. Trong những nhóm dạng này, mỗi thành viên đều có một vị trí cơ bản, nhưng không cố định, và "cả nhóm thực hiện, còn mỗi thành viên đều đóng góp". Các thành viên trong nhóm có thể hỗ trợ lẫn nhau, khi cần thiết có thể tự điều chỉnh cho phù hợp với hành động của những người khác và theo yêu cầu của cuộc chơi.

Mỗi mô hình kể trên đòi hỏi cả cá nhân lẫn nhà quản lý đều phải có cách ứng xử phù hợp, và mỗi mô hình lại có những điểm mạnh yếu khác nhau. Trong hoạt động kinh doanh, một tập thể làm việc theo mô hình đội bóng chày với mỗi vị trí (tiếp thị, sản xuất, tài chính, nhân sự) thực hiện công việc theo cách riêng của mình đã trở nên lỗi thời. Mô hình đội bóng chày tỏ ra quá cứng nhắc, bởi nó chỉ hoạt động tốt khi mỗi người đều nắm rõ trình tự các hành động – một điều hiếm khi xảy ra trong thực tế kinh doanh ngày nay. Mô hình đội quần vợt đánh đôi khá linh hoạt, nhưng đòi hỏi sự tin tưởng, hợp tác giữa các bộ phận trong nhóm. Các thành viên phải được đào tạo và làm việc nhuần nhuyễn cùng nhau trước khi họ có thể phối hợp một cách ăn ý trên sân đấu. Bởi vậy, phần lớn các bộ phận ngày nay không đi theo mô hình đội đánh đôi. Công việc của họ không đến mức quá phụ thuộc lẫn nhau như vậy và các thành viên cũng không tập trung vào nhóm, mà trước tiên là chú ý vào công việc của chính mình. Phần lớn các nhóm sẽ đi theo mô hình đội bóng bầu dục hay mô hình dàn nhạc giao hưởng, trong đó mỗi thành viên đều có vai trò của riêng mình, nhưng luôn sẵn sàng hợp nhất phần việc của mình với nỗ lực chung của các thành viên khác. Tất nhiên, nếu các bộ phận phụ thuộc chặt chẽ với nhau thì nhóm nên được tổ chức theo mô hình của đội quần vợt đánh đôi.

Thành phần nhóm. Một khi chương trình hoạt động đã có và mô hình nhóm cũng đã được xác định, nhà quản lý phải tìm những thành viên phù hợp. Nhiều nhà quản lý có kinh nghiệm đã kết luận rằng khi lựa chọn một thành viên mới, sự hòa hợp với những thành viên cũ trong nhóm được xem là một yếu tố quan trọng không kém kinh nghiệm hay khả năng chuyên môn của người đó. Khi quan sát các nhà quản lý đã thành công trong việc phát triển công ty, chúng ta thấy họ quan tâm đến yếu tố con người trước tiên, sau đó mới đến chiến lược. Họ tìm những nhân viên phù hợp, đặt mỗi người vào vị trí của mình - và tìm cách đi tới. Nhà quản lý mới thường phải tiếp nhận các nhóm có sẵn gồm những nhân viên báo cáo trực tiếp cho họ. Trong những trường hợp đó, nhà quản lý phải đánh giá nhân viên thật cẩn thận, sau đó có thể điều chỉnh sự thiếu cân bằng và thiếu hiệu quả bằng cách sắp xếp lại thành viên trong các tiểu nhóm.

Mỗi khi có thể, các nhà quản lý nên cố gắng cân bằng sự khác biệt/tương đồng giữa các thành viên trong nhóm. Họ phải tìm những người có kinh nghiệm, chuyên môn và tác phong làm việc chuyên nghiệp, nhưng cần tránh việc chỉ tuyển những bản sao của chính họ. Đa số mọi người đều có xu hướng tự nhiên là cảm thấy bị thu hút và thoải mái với những người tương đối giống mình. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm không nên quá giống nhau (vì họ sẽ không đóng góp thêm giá trị cho nhóm), song cũng không nên quá khác biệt (vì họ sẽ không thể học hỏi hay làm việc cùng nhau). Các nhóm có tính tương đồng cao (về mặt giá trị, quan điểm và kinh nghiệm) sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng các mối quan hệ, vì sự tương đồng tạo ra sự tin tưởng và giúp các thành viên giao tiếp với nhau dễ dàng hơn. Ban đầu, các nhóm tương đồng sẽ có nhiều thuận lợi hơn các nhóm khác biệt trong việc hợp tác và làm việc cùng nhau một cách hiệu quả. Tuy nhiên, những nhóm khác biệt lại có lợi thế về kinh nghiệm, chuyên môn và sự đa dạng về quan điểm của mỗi thành viên. Xét về dài hạn, những nhóm này sẽ có tiềm lực sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề tốt hơn.

Cấu trúc nhóm. Đến giai đoạn này, nhà quản lý cần quyết định xem nhóm mình sẽ được tổ chức và hoạt động như thế nào, cụ thể là xác định nhóm sẽ quyết định những vấn đề gì, cách nhóm đưa ra các quyết định đó, các trách nhiệm và vai trò được phân chia như thế nào, nguồn thông tin và các nguồn lực khác được chia sẻ như thế nào, làm thế nào để phối hợp hoạt động của các cá nhân và các tiểu nhóm... Khi lập chương trình hoạt động, nhà quản lý có thể lựa chọn tự mình quyết định hay tham khảo ý kiến của các thành viên trong nhóm. Việc đề ra cơ cấu quyền quyết định (ai quyết định việc gì) là rất quan trọng, đặc biệt trong xu hướng phân quyền hiện nay. Việc phân quyền thường gây nhiều khó khăn cho các nhà quản lý còn ít kinh nghiệm, vì họ chưa đủ mạnh dạn trong việc ủy quyền. Để việc phân quyền trong nhóm đạt hiệu quả cao, nhà quản lý cần trải qua nhiều lần thử nghiệm và thực hành khá phức tạp. Các nhà quản lý mới thường cho rằng phân quyền là một đề nghị dạng "tất cả, hoặc không có gì". Tuy nhiên, phân quyền không có nghĩa là cho phép người khác tác động đến mọi quyết định, mà chỉ đơn giản là chia sẻ quyền lực hay khả năng gây ảnh hưởng. Những nhà quản lý giỏi biết rõ khi nào họ nên phân quyền và họ sẽ phân quyền như thế nào. Bảng dưới đây sẽ mô tả các phương án ra quyết định.

Khi sự phân quyền không được quy định rõ ràng, các thành viên trong nhóm có thể cảm thấy không hài lòng và dẫn đến việc nhóm hoạt động kém hiệu quả. Cơ cấu phân quyền sẽ cung cấp một quy trình được thỏa thuận từ trước, theo đó các vấn đề quan trọng của nhóm sẽ được bàn cãi và tranh luận. Các thành viên sẽ không bị phân tâm vì lo lắng ai được giao quyền và ai chịu trách nhiệm về việc gì. Họ đã biết trước rằng họ sẽ chỉ góp ý, tham gia hoặc có quyền tác động đến một số quyết định nào đó. Quan trọng nhất là cả nhóm phải đạt được thỏa thuận về những vấn đề sẽ cần đến sự quyết định của cả nhóm. Thông thường, chỉ những vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến tất cả mọi thành viên hay những vấn đề mang tính chiến lược mới cần đến sự quyết định của cả nhóm. Cần lưu ý là cơ cấu quyền quyết định nên được định kỳ xem xét và điều chỉnh.

Việc quản lý nhóm sẽ khó khăn gấp bội khi nhóm hoạt động trên nhiều quốc gia hay khi đó là một nhóm ảo. Các công ty đang mở rộng thị trường ra khắp thế giới nên nhà quản lý sẽ phải học cách quản lý nhân viên ở rải rác trên khắp địa cầu. Các thành viên nhóm ảo sẽ hiếm khi hội họp trực tiếp và mỗi lần gặp gỡ, họ đều phải đưa ra những quyết định quan trọng trong điều kiện hạn chế về thời gian. Do các thành viên nhóm ảo sống tại nhiều múi giờ khác nhau và đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau, lại ít có cơ hội tiếp xúc để tạo sự tin tưởng lẫn nhau, nên việc quản lý nhóm ảo là đặc biệt phức tạp và khó khăn.

Quy trình làm việc của nhóm

Các nhà quản lý giỏi không chỉ quan tâm đến bối cảnh làm việc và thiết kế nhóm, mà còn phải chú ý tới quy trình làm việc của nhóm. Vai trò của người lãnh đạo không phải là nói cho các thành viên biết phải làm gì để hoàn thành công việc của tập thể, mà họ phải giúp các thành viên học cách giảm thiểu những tổn thất do quy trình mang lại, đồng thời tận dụng tối đa những cơ hội mà nó mang đến.

Vậy đâu là nhân tố quan trọng nhất trong quy trình làm việc để tạo nên môi trường văn hóa và đạt được hiệu quả của nhóm?

Tạo ra môi trường văn hóa của nhóm. Một nhà quản lý có thể hỗ trợ quy trình làm việc bằng cách tạo nên một môi trường văn hóa riêng biệt cho bộ phận mà họ phụ trách, nơi các thành viên cùng chia sẻ những niềm tin cơ bản và tự nguyện tuân theo những niềm tin đó. Nhà quản lý phải cố gắng tác động đến các yếu tố cấu thành của môi trường văn hóa nhóm như quy tắc, thông lệ và giá trị. Những yếu tố này sẽ quy định các phản ứng của cả nhóm và trở thành nguyên tắc hành xử của các thành viên. Các nhóm phải xây dựng bộ quy tắc liên quan đến:

1. Sự phân phối quyền lực và ảnh hưởng: Liệu những người lãnh đạo không chính thức của nhóm có phải là thành viên có chuyên môn giỏi nhất, thời gian công tác dài nhất và có sức thu hút nhất? Có phải một số tiểu nhóm có khả năng gây ảnh hưởng nhiều hơn các tiểu nhóm khác?

2. Các dạng giao tiếp trong nhóm: Ai là người nói nhiều nhất? Ai nói với ai? Việc ngắt lời được giải quyết như thế nào?

3. Những chủ đề hợp pháp nào được thảo luận: Liệu cả nhóm có thể thảo luận về các vấn đề liên quan đến chiến lược và chiến thuật, hay những vấn đề này sẽ chỉ do nhà quản lý giải quyết? Liệu có thể bộc lộ cảm xúc? Liệu cả nhóm có thể bàn bạc về quy trình làm việc chung?

4. Quản lý các mâu thuẫn: Liệu các quan điểm khác nhau có thể được tự do phát biểu? Liệu có sức ép nào không?

Những quy tắc này có thể ảnh hưởng đến tính hiệu quả của nhóm. Ví dụ, một nhóm làm việc hiệu quả phải đánh giá đúng đắn mức độ đóng góp của các thành viên, còn một nhóm mà mỗi thành viên đều có thể tác động đến mọi vấn đề thì không thể coi là nhóm hiệu quả.

Sự tác động của mỗi thành viên trong nhóm phải phản ánh chính xác khả năng chuyên môn liên quan đến vấn đề đó và phạm vi ảnh hưởng của vấn đề đó lên bản thân họ. Tuy nhiên, đôi khi tác động này bị ảnh hưởng bởi những nhân tố khác (có thể không hợp lý) như việc nói năng dài dòng, tình trạng cơ cấu cấp bậc của tổ chức, hay thậm chí là các yếu tố nhân chủng học như giới tính và chủng tộc.

Các quy tắc và kỳ vọng về cách ứng xử của mỗi thành viên trong nhóm phải được xây dựng ngay từ những ngày đầu thành lập nhóm. Những cách ứng xử đầu tiên thường trở thành chuẩn mực cho cả nhóm sau này. Chẳng hạn những người phát biểu hăng hái trong cuộc họp đầu tiên sẽ được xem như người đứng đầu không chính thức của nhóm, trong khi những người ít nói sẽ ít có cơ hội được lắng nghe trong những cuộc thảo luận sau này. Việc này có thể gây ra hậu quả xấu là những ý tưởng được lặp đi lặp lại nhiều lần sẽ dễ dàng được cả nhóm chấp nhận, dù đó chưa hẳn là ý kiến hay. Các thành viên trong nhóm thường có xu hướng chấp nhận ý kiến của những người đến từ những bộ phận chức năng có quyền quyết định cao trong tổ chức và bỏ qua đề nghị của những người đại diện cho bộ phận chức năng hỗ trợ gián tiếp, ngay cả khi họ có chuyên môn rất tốt. Và một khi tiền lệ đó đã hình thành thì nó sẽ tồn tại mãi mãi.

Nhà quản lý không thể đặt ra các quy tắc, mà chỉ có thể tác động đến việc xây dựng quy tắc thông qua quá trình thiết kế nhóm, hay thông qua cách thức đặt các mẫu hình tiêu biểu cho các thái độ và hành vi mong muốn. Các nhà quản lý cần biết phong cách lãnh đạo của mình có thể ảnh hưởng ra sao đến các quy tắc của nhóm: họ đang theo đuổi phong cách chỉ huy hay phong cách dân chủ. Một khi các quy tắc của nhóm đã hình thành, nhà quản lý phải nỗ lực duy trì chúng bằng cách khen thưởng cho những hành vi có tính xây dựng. Ví dụ, khi đánh giá và khen thưởng về những thành tích mà nhân viên của họ vừa giành được, nhà quản lý không chỉ quan tâm đến kết quả mà còn phải để ý đến biện pháp thực hiện công việc đó. Liệu họ có gây rắc rối cho các thành viên khác và bộ phận khác không? Trên thực tế vẫn luôn có những kẻ hưởng lợi bằng mọi giá, bất chấp sự thiệt thòi của những người xung quanh.

Rất khó thay đổi các quy tắc, trừ khi có những sự kiện đặc biệt (ví dụ nhóm đã đạt được một mục tiêu nhất định, phải đối phó với một tình huống khó khăn hoặc đang bị can thiệp từ bên ngoài...) khiến nhóm phải xem xét và điều chỉnh một cách toàn diện. Do đó, nhà quản lý phải cố gắng phát triển các quy tắc nhóm ngay từ những ngày đầu tiên, tránh để chúng cứ tự nhiên hình thành theo kiểu lâu dần thành quen. Sau khi tiếp nhận nhóm từ người tiền nhiệm, nhà quản lý thường muốn áp dụng ngay các thay đổi, trong khi anh ta chưa kịp quan sát và phân tích đầy đủ về mối quan hệ giữa môi trường văn hóa (các quy tắc, các tiểu nhóm, những người có tiếng nói quyết định trong nhóm...) và hiệu quả hoạt động của nhóm. Gần như chắc chắn là họ sẽ vấp phải sự phản kháng, cho dù việc thay đổi là cần thiết. Pfeffer, giáo sư Trường Tổng hợp Stanford về khoa học quản lý, đã nhận xét về tình thế khó xử này:

Môi trường văn hóa thực chất là mô hình diễn tả cách nhìn nhận vấn đề, cũng như phương pháp và kỹ thuật cần thiết để giải quyết vấn đề. Một mô hình được phát triển đầy đủ, hay một môi trường văn hóa lành mạnh, sẽ chỉ bị thay đổi khi gặp khó khăn thật sự, hay khi mô hình đó không cung cấp được các dữ liệu hay hướng đến những phát kiến mới. Cũng theo nghĩa đó, mô hình còn mở ra một hướng mới để quan sát thế giới xung quanh, giúp giảm thiểu tính bất ổn cho hoạt động của nhóm, nhưng nó đồng thời cũng bỏ qua một số yêu cầu cơ bản.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, nhà quản lý phải luôn đổi mới và thúc đẩy các thành viên trong nhóm thực hiện những nhiệm vụ ngày càng khó khăn hơn. Như vậy, nhà quản lý phải tạo ra một cơ chế để cả nhóm có thể định kỳ xem xét lại quy trình làm việc. Các thành viên trong nhóm thường không ý thức ngay về các quy tắc của nhóm. Bằng cách nâng cao nhận thức của các thành viên về bộ quy tắc và thông lệ, cả nhóm sẽ có điều kiện tốt hơn để điều chỉnh hành vi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chung. Thực tế cho thấy các nhóm thực hiện tốt quá trình tự điều chỉnh thường đạt hiệu quả cao hơn so với các nhóm không có cơ chế tự điều chỉnh đó. Việc đánh giá mức độ đóng góp của từng cá nhân là điều không dễ dàng. Việc đánh giá kết quả làm việc của nhóm lại càng phức tạp hơn. Nếu không có các tín hiệu phản hồi, cả nhóm lẫn cá nhân đều sẽ gặp khó khăn trong việc học hỏi và phát triển.

Huấn luyện nhóm

Các nhà quản lý hiểu rằng vai trò của họ không phải chỉ là người giám sát, mà còn là huấn luyện viên của cả nhóm. Nhiều nhà quản lý cứ đinh ninh rằng các thành viên trong nhóm nghiễm nhiên đã biết cách làm việc cùng nhau, trong khi thực tế đã chứng minh điều ngược lại: đa số thành viên không hề biết làm thế nào để phối hợp hoạt động với các thành viên khác. Họ có thể nắm vững các kỹ năng chuyên môn cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể, nhưng họ không có các kỹ năng làm việc với người khác hay các kỹ năng giao tiếp nói chung. Vì vậy, họ cần được hướng dẫn để trở thành một thành viên hiệu quả.

Nhà quản lý nên thường xuyên phản hồi về quy trình hoạt động và kết quả làm việc của nhóm (dựa trên cả ba chỉ tiêu về tính hiệu quả trong hoạt động nhóm). Nếu nhóm đang gặp khó khăn, nhà quản lý nhất thiết phải tìm ra nguyên nhân và áp dụng những giải pháp phù hợp. Liệu đó là vấn đề về tinh thần, kỹ năng hay chiến lược hoạt động? Mục tiêu của việc này không chỉ nhằm xây dựng và duy trì nhóm, mà còn để liên tục nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm đó.

NHỮNG NGHỊCH LÝ

Có thể nói không quá rằng tổ chức và điều hành nhóm là một quá trình quản lý những nghịch lý. Để hiểu rõ hơn, chúng ta cùng điểm lại bốn mâu thuẫn chủ yếu tồn tại trong mỗi nhóm.

Chấp nhận sự khác biệt giữa các cá nhân và mục tiêu, hay đặc điểm chung của cả tập thể

Hiệu quả hoạt động của nhóm là tổng hợp sự đóng góp của nhiều cá nhân khác nhau. Để sự đa dạng giữa các thành viên có thể trở thành lợi thế của nhóm, các thành viên phải được phép bày tỏ ý kiến riêng về triển vọng, sự ưu tiên và phong cách làm việc. Khi những luồng ý kiến trái chiều được đưa ra bàn bạc, chắc chắn sẽ nảy sinh mâu thuẫn giữa các thành viên. Mà quá nhiều mâu thuẫn sẽ có thể dẫn đến thái độ ăn thua, thay vì sự hợp tác mang tính tập thể, khi giải quyết các vấn đề chính yếu. Đây là một nghịch lý. Mục tiêu của nhà quản lý là phải dung hòa sự khác biệt giữa các thành viên, thúc đẩy họ theo đuổi và hoàn thành mục tiêu chung của cả nhóm. Một nhóm làm việc hiệu quả cho phép các thành viên hành động tự do và thể hiện sự khác biệt, nhưng nhóm vẫn có một chương trình hoạt động chung mà các thành viên phải tuân theo.

Duy trì sự ủng hộ và đối đầu giữa các thành viên

Nếu sự đa dạng giữa các thành viên được chấp nhận và các ý kiến khác nhau được khuyến khích, nhóm cũng cần xây dựng và phát triển một văn hóa của sự tin cậy, an tâm và hỗ trợ lẫn nhau. Khi đã xây dựng được môi trường văn hóa đó, giữa các thành viên trong nhóm sẽ hình thành mối quan hệ mật thiết. Họ quan tâm đến suy nghĩ của những người khác và luôn sẵn sàng lắng nghe. Họ cũng sẵn sàng chấp nhận sự chỉ đạo của những người có khả năng chuyên môn hay kinh nghiệm liên quan đến nhiệm vụ được giao.

Tuy nhiên, nếu các thành viên quá ủng hộ lẫn nhau, họ sẽ không còn muốn đối đầu với nhau nữa. Và đây là nghịch lý thứ hai. Trong nhóm sẽ xuất hiện những quy tắc để bảo vệ sự hài hòa và mối quan hệ thân hữu cùng cách suy nghĩ của cả nhóm, đồng thời ngăn ngừa những suy nghĩ mang tính phê phán. Các thành viên sẽ thôi không góp ý hay chỉ trích quyết định và hành động của những người khác, trong khi tự nguyện gạt đi những suy nghĩ và cảm xúc của riêng họ, dù đôi khi họ phải chấp nhận những hy sinh nhất định. Cả nhóm sẽ đưa ra những quyết định mà có thể một số thành viên hoàn toàn không đồng tình, nhưng với tâm lý dĩ hòa vi quý, không ai muốn là người tạo ra mâu thuẫn. Tình huống này thường xảy ra với những nhóm duy trì thành phần nhân sự không đổi trong một thời gian dài.

Quản lý mâu thuẫn là một thách thức lớn đối với nhà quản lý. Để đạt được hiệu suất cao, nhóm nhất thiết phải tạo điều kiện cho những mâu thuẫn có tính xây dựng và sáng tạo. Tuy nhiên, rất khó để đóng khung những mâu thuẫn đó trong giới hạn công việc thuần túy, không để chúng bị chi phối bởi tình cảm cá nhân. Ngay cả những nhà quản lý giàu kinh nghiệm cũng gặp khó khăn và đôi khi không muốn bộc lộ ý kiến trung thực về những vấn đề đang được bàn bạc. Các nhà quản lý mới phải nhận báo cáo từ những nhân viên nhiều kinh nghiệm và thâm niên hơn có thể cảm thấy thiếu thoải mái trước những cuộc tranh luận có nguy cơ nảy sinh mâu thuẫn. Nhưng một cuộc trò chuyện cởi mở giữa các thành viên với các quan điểm khác nhau cùng những câu hỏi thẳng thắn có thể đưa đến những quyết định mang tính đột phá. Dạng mâu thuẫn này – được biết đến như là mâu thuẫn vì công việc, bởi nó liên quan đến hoạt động của cả nhóm – là rất cần thiết nhờ tính xây dựng cao. Tuy nhiên, không phải lúc nào mâu thuẫn cũng có tính xây dựng. Sự bất đồng quan điểm có thể làm xấu đi mối quan hệ giữa các thành viên và tạo ra tâm trạng nặng nề, căng thẳng trong tập thể. Những mâu thuẫn cá nhân hay mâu thuẫn về tình cảm như vậy sẽ kéo giảm hiệu quả hoạt động của nhóm, bởi vì chúng có thể khiến các thành viên lao vào những cuộc cãi vã nảy lửa chỉ để bảo vệ cái tôi của mỗi người. Hậu quả là chúng tạo nên vòng luẩn quẩn và các thành viên sẽ có xu hướng đánh giá tiêu cực về động cơ cũng như năng lực của các thành viên khác.

Các nhóm làm việc hiệu quả sẽ khuyến khích những mâu thuẫn có lợi cho công việc, đồng thời giảm thiểu những mâu thuẫn tiêu cực mang tính cá nhân. Nói như triết gia người Scotland thế kỷ 18, David Hume, thì "sự thật chỉ ra đời từ những cuộc tranh cãi giữa những người bạn". Tìm ra sự thật theo cách này không đơn giản vì những mối quan tâm khác nhau, cả nhận thức lẫn vô thức, mà mỗi thành viên mang đến cuộc thảo luận. Các thành viên thường băn khoăn với ba câu hỏi: Liệu tôi có được chấp nhận không? Liệu tôi có giá trị gì? Liệu tôi có gây được ảnh hưởng nào không? Mỗi thành viên tự tìm câu trả lời trong quá trình giao tiếp với cả nhóm, đồng thời đánh giá mâu thuẫn dựa trên quan điểm cá nhân. Một trong những lợi ích lớn nhất mà việc hợp tác tập thể mang lại là sự đa dạng về quan điểm trong khi giải quyết một nhiệm vụ cụ thể. Nếu mâu thuẫn là vấn đề của nhóm (thiếu những mâu thuẫn công việc hay thừa những mâu thuẫn cá nhân) thì có thể không phải quan điểm nào cũng được xét đến, do các thành viên trong nhóm không muốn chia sẻ những thông tin mang tính nhạy cảm, cũng như không sẵn sàng chỉ ra những điểm bất hợp lý trong quan điểm của những người khác.

Một khi những mâu thuẫn cá nhân đã xuất hiện, nhà quản lý không được cố tình lảng tránh để chúng tự mất đi hay bỏ mặc coi như không biết. Tuy nhiều nhóm đã quy định rằng các thành viên chỉ được bộc lộ những suy nghĩ tích cực, nhưng cảm xúc tiêu cực, nếu tồn tại thì sớm hay muộn cũng sẽ bộc lộ. Nếu một thành viên đã nổi cáu vì lời phát biểu của ai đó trong cuộc họp, anh ta có thể sẽ trả miếng bằng cách phản đối hay chỉ trích ý kiến của người này, bất chấp ý kiến đó đúng hay sai. Cách làm này thường được che đậy dưới nhiều vỏ bọc khác nhau và rất hiếm khi người ta để bị phát hiện rằng mình đang hành động vô lý. Khi các thành viên chỉ tìm cách thực hiện kế hoạch của riêng họ hay tìm cách gia tăng quyền lực và củng cố vị trí trong nhóm, các cuộc họp để giải quyết vấn đề có nguy cơ biến thành những cuộc đấu khẩu mà các đối thủ thường tìm cách bắt bẻ nhau từng câu chữ, thay vì tìm hiểu bản chất vấn đề. Nguyên tắc hành xử là nhà quản lý phải cảnh cáo ngay những hành vi kiểu như vậy, càng sớm càng tốt. Nhóm sẽ không thể bàn bạc hay thảo luận bất cứ vấn đề gì khi tâm trạng giận dữ và chán nản của các thành viên cứ âm ỉ, kéo dài.

Tập trung vào kết quả hoạt động và quá trình phát triển

Nghịch lý thứ ba là nhà quản lý phải cùng lúc tập trung vào kết quả làm việc và vào quá trình phát triển. Vừa đạt kết quả tốt hiện tại, lại vừa quan tâm đúng mức đến việc cải tiến sáng tạo cho tương lai là nhiệm vụ không dễ dàng và là áp lực lớn mà các nhà quản lý phải đối mặt. Nhiều khi nhóm phải cân nhắc giữa việc đưa ra một quyết định dứt khoát hay sử dụng nó như một cơ hội thử nghiệm. Sai lầm phải được xem như một cơ hội học hỏi, chứ không phải là lý do để trừng phạt, nếu người quản lý muốn khuyến khích các thành viên chấp nhận mạo hiểm và sáng tạo trong công việc.

Nhóm là một diễn đàn quan trọng để kiểm tra và phát triển khả năng lãnh đạo – quản lý chung của mỗi thành viên. Khi tiếp nhận một nhóm gồm các nhân viên còn ít kinh nghiệm, nhà quản lý không nên tự đưa ra lời giải cho những vấn đề mà họ đã trao quyền giải quyết cho nhân viên. Thay vào đó, họ phải dành thời gian cho các cuộc họp nhóm để cùng nhau tìm hướng giải quyết tối ưu cho mỗi vấn đề và khuyến khích các thành viên đưa ra ý kiến đánh giá. Tuy thành viên có chuyên môn phù hợp nhất với nhiệm vụ được giao thường có cách xử lý vấn đề hợp lý nhất, song đôi khi chúng ta vẫn có thể thu được kết quả tích cực nếu giao việc đó cho một người khác đang cần phát triển chuyên môn. Việc các thành viên phải lặp đi lặp lại một số việc nhất định có thể gây nên cảm giác nhàm chán và làm giảm sự thỏa mãn trong công việc, khiến họ không còn muốn gắn bó với công ty. Một công ty trong lĩnh vực dịch vụ đã phát hiện ra rằng rất nhiều nhân viên tài năng đã bỏ đi chỉ vì lý do họ không được phép tham gia vào những lĩnh vực mới mẻ hơn. Vị giám đốc điều hành mới đã hạn chế sự điều chuyển công việc của nhân viên vì muốn khách hàng yên tâm khi luôn được một số nhân viên quen thuộc phục vụ. Nhưng vì chỉ quan tâm đến kết quả hiện tại mà vị giám đốc này đã đánh mất những nhân viên tài năng và cuối cùng là quan hệ với khách hàng cũng bị ảnh hưởng xấu.

Dựa vào quyền quản lý và sự tự quyết của thành viên

Nghịch lý thứ tư là phải đạt được sự cân bằng giữa quyền lực của người lãnh đạo với sự tự quyết và tự chủ của nhóm. Trao quyền không có nghĩa là trưởng nhóm phải từ bỏ quyền kiểm soát. Các thành viên càng được trao nhiều quyền tự chủ thì việc họ cam kết tuân theo chương trình chung (chẳng hạn như cơ chế kiểm soát) lại càng quan trọng. Các nhóm hiệu quả hơn tỏ ra khá linh hoạt trong việc cân bằng quyền lực giữa trưởng nhóm và nhóm, và họ luôn tìm được những cách phân quyền phù hợp nhất với từng vấn đề cụ thể. Trong các nhóm hoạt động tốt, các thành viên luôn tin cậy và tín nhiệm lẫn nhau, còn các nhà quản lý có quyền quyết định vấn đề mà không cần giải thích hay biện hộ. Ngược lại, ở các nhóm kém hiệu quả, các thành viên ít tin cậy nhau và họ sẽ chất vấn ngay cả những đề nghị vô thưởng vô phạt nhất mà nhà quản lý đưa ra.

NGHỊCH LÝ TẠO NÊN PHONG CÁCH

Đây có thể được xem là bốn đặc điểm trong phong cách làm việc của một nhà quản lý. Các nhà quản lý thường thấy thoải mái nhất khi làm việc theo cách của mình. Vì phong cách quản lý ảnh hưởng đến văn hóa, quy trình và hiệu quả của nhóm nên các nhà quản lý phải hiểu rõ phong cách của mình. Họ cần lưu ý đến cảm nhận của các thành viên trong nhóm về phong cách quản lý mà họ áp dụng. Các nhà quản lý cần đặc biệt quan tâm đến những hệ quả vô tình do phong cách của họ gây ra. Ví dụ một nhà quản lý khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên nhằm nâng cao hiệu quả. Hiệu quả đúng là được nâng cao, nhưng nhà quản lý chợt nhận ra rằng nhóm đang trở nên hướng nội. Các thành viên có xu hướng chú ý hơn tới những vấn đề nội bộ. Nhà quản lý cũng nhận thấy sự hình thành bè phái khi mọi người xây dựng các liên minh để bảo vệ "lãnh địa" riêng của mình. Các trưởng nhóm hiệu quả là những nhà quản lý năng động và có khả năng thích ứng với những yêu cầu đặc biệt của hoàn cảnh, biết đồng cảm với người khác và dám nghĩ dám làm. Những năng lực này được nhà quản lý tích lũy qua kinh nghiệm, tức là quá trình trải nghiệm, thực hành, đánh giá và phản hồi.