12.HỌC HỎI SUỐT ĐỜI

Các nhà quản lý tài giỏi nhất bao giờ cũng là những người có thiên hướng học hỏi và sẵn sàng tự điều chỉnh bản thân. Quản lý là công việc khó khăn, ngay cả những người có năng khiếu nhất cũng phải học hỏi và nỗ lực suốt đời. Gassner, cựu giám đốc điều hành của BMG International, đã nhận xét: "Khi bạn thành công cũng là lúc bạn phát hiện ra rằng những điều bạn biết vẫn là chưa đủ". Dưới đây là ví dụ về một nhà quản lý chuẩn bị có sự thay đổi lớn lao về công việc chỉ bốn năm sau khi lần đầu tiên trở thành nhà quản lý. Cô kể về việc chuẩn bị tiếp nhận vị trí phó chủ tịch phụ trách tiếp thị của một hãng lớn chuyên cung cấp đồ dùng văn phòng trên toàn quốc:

Tôi không phải là một ví dụ điển hình về cách thức quản lý nghề nghiệp. Tôi chỉ sẵn sàng đón lấy một số cơ hội mới. Tôi đã nhận những gì mà người khác có thể cho là rủi ro nghề nghiệp, và rất may là tôi đã vượt qua mọi trở ngại… Tôi đã khẳng định mình trong một số lĩnh vực chuyên môn khác nhau và tôi đã đem những kinh nghiệm phong phú cộng với vốn kiến thức của mình vào một môi trường áp lực cao, nơi tôi phải học cách làm việc với các cấp cao nhất của tổ chức và với phạm vi rộng lớn hơn.

Nhà quản lý này đã quá khiêm tốn. Cô đúng là một hình mẫu tiêu biểu về cách quản lý nghề nghiệp để vươn lên những vị trí quản lý quan trọng hơn. Từ câu chuyện này, chúng ta thấy sự nghiệp lãnh đạo là một hành trình thú vị, nhưng đầy cam go với quá trình phát triển bản thân nhiều gian khổ.

Cô ấy đã lập nhiều thành tích với các nhiệm vụ khó khăn tại nhiều bộ phận chuyên môn khác nhau. Khởi đầu là một giám đốc khu vực tại New England, nhà quản lý này chịu trách nhiệm về doanh thu của 50 cửa hàng. Sau khi tổ chức một nhóm, trong đó mỗi thành viên phải báo cáo trực tiếp cho cô, nhà quản lý này đã lập ra các tiêu chuẩn hoạt động cho cửa hàng, xây dựng các chương trình đào tạo và thổi vào một luồng không khí mới. Nhờ thành công này mà chỉ sau hai năm, cô ấy đã được giao hai nhiệm vụ khó khăn hơn. Đầu tiên, cô ấy trở thành giám đốc bán hàng của 150 cửa hàng ở phần bờ Đông nước Mỹ, và chỉ một năm sau, cô đã được thăng tiến thành phó chủ tịch và quản lý mua bán toàn vùng về cung cấp đồ nội thất và trang trí. Lúc đó, cô tiếp nhận một nhóm gồm 12 người và chịu áp lực về con số 350 triệu đô-la doanh thu trong khu vực mua bán chậm chạp, ế ẩm và khả năng sinh lợi trực tiếp của sản phẩm khá thấp. Nhà quản lý này và nhóm của mình đã đạt doanh thu cho 75% mặt hàng, tăng gấp ba doanh số. Rồi cô trở lại lĩnh vực tiếp thị với tư cách là phó chủ tịch cấp cao phụ trách tiếp thị bán lẻ và kinh doanh nhỏ. Ba năm sau, cô được bổ nhiệm làm chủ tịch phụ trách thương mại điện tử của công ty - một lĩnh vực có tính chiến lược đối với thành công trong tương lai của công ty.

Câu chuyện của nhà quản lý này cho chúng ta thấy một điều là bên cạnh khả năng học hỏi, nhà quản lý còn phải vượt qua bốn thách thức: lựa chọn vị trí phù hợp; có điểm xuất phát đúng; chấp nhận làm nhiều nhiệm vụ khác nhau; và xây dựng mạng lưới các mối quan hệ phát triển. Muốn thăng tiến trong suốt sự nghiệp, mỗi người đều phải tự hỏi: "Tôi đã sẵn sàng để quản lý và lãnh đạo chưa?".

CHÚNG TA HỌC QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO NHƯ THẾ NÀO?

Mặc dù một số tố chất lãnh đạo là bẩm sinh hoặc hình thành từ trước khi làm việc (sự chính trực, lòng quyết tâm, động cơ làm lãnh đạo...), nhưng phần lớn những tố chất lãnh đạo khác đều do học hỏi mà có. Ban đầu, người ta học quản lý từ thực tế làm việc thông qua quá trình thực hành, quan sát và tương tác với những người khác. Bản chất của sự phát triển là đa dạng và phức tạp mà Warren Bennis đã kết luận rằng đó là "những lần thử lửa" để trui rèn nên một nhà lãnh đạo. Mặc dù vậy, con người không phải lúc nào cũng nên học hỏi từ kinh nghiệm, bởi trong cuộc sống mỗi cá nhân lại có vô số kinh nghiệm vô bổ vốn không cần ghi nhớ. Các nhà lãnh đạo cần phân tích và tổng hợp các sự kiện để rút ra các bài học kinh nghiệm hữu ích. Họ cũng phải thường xuyên tự nhìn lại mình, xem xét nội tâm nhằm thu thập các ý kiến đánh giá, phân tích hành vi, thái độ và những giá trị của bản thân. Do quá nhiều nhà quản lý thừa nhận rằng họ khó giữ được tính khách quan khi đánh giá bản thân, các công ty đã đề ra những cơ chế nhằm tránh cho mọi người đánh giá quá khiêm tốn về mình. Các nhà quản lý càng thu thập được những đánh giá công bằng thì những nhận định của họ sẽ càng rõ ràng và chính xác.

Con người gần như không thể tiến bộ nếu họ chỉ có một mình. Vậy thì để tiến bộ và phát triển, các cá nhân cần tìm kiếm sự trợ giúp từ bên ngoài, cụ thể là dành thời gian và công sức để xây dựng mạng lưới các mối quan hệ có tính phát triển (với cấp trên và đồng sự, trong và ngoài tổ chức). Từ những mối quan hệ này, các nhà quản lý tiềm năng có thể học hỏi nhanh hơn từ chính những kinh nghiệm của mình thông qua sự góp ý, phản hồi và cả sự hỗ trợ về tình cảm hay tinh thần. Những mối quan hệ này chỉ có ích nếu các nhà quản lý sẵn sàng chấp nhận một số rủi ro, không ngại để lộ nhược điểm và cởi mở với những phê phán có tính xây dựng.

Chọn lựa vị trí phù hợp

Sự nghiệp quản lý của một người bắt đầu bằng việc lựa chọn những vị trí phù hợp. Các nhà quản lý nên xem xét hai nhân tố khi phải quyết định nên theo đuổi cơ hội nghề nghiệp nào: Con người họ có phù hợp với vị trí (và với tổ chức) đó không? Liệu có sự tương thích giữa con người họ và con người mà họ muốn trở thành không? Nói cách khác, vị trí đó có thể tạo ra những dạng cơ hội học hỏi nào? Khi sự phù hợp đạt mức độ hoàn hảo, nghĩa là nhà quản lý có đầy đủ những tố chất và năng lực cần thiết (các giá trị cá nhân phù hợp với văn hóa tổ chức) để thực hiện công việc, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn thích nghi với vị trí mới và nhanh chóng góp sức cho hoạt động của tổ chức.

Dù sao cũng phải thừa nhận rằng "sự phù hợp" là một khái niệm nặng tính chủ quan nên có lẽ vì thế mà phụ nữ và những người thuộc các cộng đồng thiểu số thường thua thiệt. Lý do là những người khác cảm thấy họ không phù hợp. Trong trường hợp này, cách đối phó phổ biến là người ta sẽ che giấu bản chất hay suy nghĩ thật sự của mình, cho đến khi họ bước được một chân qua ngưỡng cửa. Đây là một thủ thuật nguy hiểm. Nếu những giá trị cá nhân không phù hợp với giá trị của tổ chức, cả hai phía có thể phải cần đến những biện pháp dung hòa nào đó, nếu "nhà lãnh đạo uy tín" không muốn phải sống với lớp vỏ bọc giả tạo. Mà đây là điều hết sức khó khăn.

Những nhiệm vụ phù hợp nhất là những nhiệm vụ mà trong đó, sự phù hợp là chưa hoàn hảo: đó là một nhiệm vụ phát triển (để thúc đẩy tài năng, chứ không phải giá trị). Những nhiệm vụ này mang tính rủi ro hơn, bởi các nhà lãnh đạo thường mắc những sai lầm có thể kéo lùi sự tiến bộ nghề nghiệp của họ, hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Thế nhưng đó lại là những nhiệm vụ giúp các nhà lãnh đạo tích lũy kiến thức, kỹ năng, quan điểm và cách đánh giá vấn đề theo kiểu mới.

Mọi người nên tìm kiếm những công việc mà họ có thể sử dụng sự phù hợp ban đầu để thiết lập chu kỳ thành công có tính củng cố, qua đó thu hút các nguồn quyền lực cần thiết nhằm đạt hiệu quả và thành công cao hơn; nên theo đuổi những vị trí có thể phát huy tối đa những điểm mạnh của họ, trong khi những nhược điểm chính sẽ không tạo ra những trở ngại nghiêm trọng, và những giá trị cốt lõi của họ phù hợp với những giá trị của tổ chức. Có thể nói, mức độ căng thẳng không quá nhiều và rủi ro cũng không quá lớn. Độ rủi ro cần phải tương xứng với năng lực xử lý của cá nhân (vì lợi ích của cả tổ chức lẫn cá nhân). Nói chung, rủi ro được xem là quá lớn nếu nhà quản lý phải mất hơn sáu tháng để vượt qua và đạt được những kết quả hữu ích đối với một công việc cụ thể.

Mọi người cũng nên thử sức trong nhiều môi trường khác nhau. Đây chính là kinh nghiệm của nhà quản lý mà chúng ta vừa đề cập. Cô đã luân chuyển qua nhiều phòng ban với nhiều chức năng khác nhau như điều phối, kinh doanh, mua bán, tiếp thị... Những người có thể phát huy ưu điểm và phát triển tất cả các kỹ năng thường tiến bộ nhanh hơn, bởi vì họ đã có các năng lực cần thiết để đáp ứng những đòi hỏi luôn thay đổi của công việc. Trên thực tế đã có những nhà quản lý tuy có nhiều tiềm năng những vẫn bị chệch hướng. Đặc điểm chung của họ là những ưu điểm ban đầu (phong cách thực hành hay trình độ chuyên môn) lại trở thành những sai lầm tai hại, nghĩa là khi phải đối mặt với những thách thức mới, các nhà quản lý này vẫn tiếp tục làm theo cách quen thuộc trước đây, ngay cả khi chúng không còn phù hợp nữa. Họ không thể hoặc không sẵn sàng phát triển các kỹ năng bổ sung khác.

Để phát triển tài năng lãnh đạo, các cá nhân đôi khi phải trả giá để tìm kiếm những nhiệm vụ phát triển mới mẻ và thách thức hơn, ví dụ như giới thiệu một sản phẩm hay một hệ thống công nghệ thông tin mới, thổi sức sống cho một mảng kinh doanh đã bão hòa, hay lập một công ty con trong thị trường quốc tế... Những dạng nhiệm vụ này đòi hỏi các cá nhân phải biết định hướng, truyền đạt định hướng đó (tầm nhìn và chiến lược) đến các cổ đông khác nhau, đồng thời tìm cách khuyến khích cổ đông thực hiện chiến lược và tầm nhìn đó. Sự thay đổi càng có tính cách mạng, chứ không phải tiến hóa, hiệu quả học hỏi càng cao.

Cất cánh từ điểm khởi đầu đúng

Khi lựa chọn một vị trí, các nhà quản lý cần hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu, động cơ và những giá trị của bản thân nhằm xác định mức độ dung hòa cần thiết giữa sự phù hợp và cơ hội học hỏi. Tuy nhiên, các cá nhân thường chỉ biết họ là ai và họ muốn trở thành người như thế nào. Khi tích lũy được nhiều kinh nghiệm, họ mới có cơ hội lựa chọn và kiểm tra những lựa chọn đó, mới bắt đầu xác định được họ có khả năng trong việc gì và cái gì là quan trọng với họ.

Những người như vậy nhận thức khá mơ hồ về khả năng, động lực và giá trị của mình. Họ thường có sự khởi đầu tồi tệ do lựa chọn những công việc và tổ chức không phù hợp với khả năng, động cơ và giá trị của họ. Bởi không biết rõ mình là ai và loại hình công việc nào thích hợp nhất, nên họ dễ bị cám dỗ bởi tiền bạc hay danh tiếng mà công việc đó mang lại. Một số người định nghĩa cơ hội tốt là những cơ hội phổ biến xung quanh mà họ tự tìm được. Kết cục là họ chọn công việc vì đây là những lựa chọn phổ biến, chứ không phải vì họ bị hấp dẫn bởi những người họ sẽ làm việc cùng, hay bởi các sản phẩm, dịch vụ mà họ sẽ phát triển. Chỉ một số ít tỏ ra quan tâm đặc biệt tới những thách thức của việc xây dựng các mối quan hệ có tính phát triển và mức độ thoải mái của họ với các đồng nghiệp tương lai.

Có những người lựa chọn công việc có tính thách thức cao, trong khi chưa nhận thức đầy đủ về điểm mạnh điểm yếu của mình, và thế là họ tự đưa mình vào những tình huống khó khăn vượt quá khả năng giải quyết. Chẳng hạn, những người mới tốt nghiệp MBA – những người trước đây chưa từng có cấp dưới – nhận công việc tương đối nặng trách nhiệm về quản lý con người, mà không ý thức hết rủi ro của lựa chọn đó. Những người vừa hoàn thành khóa bồi dưỡng trường nghiệp vụ phải thận trọng với công việc trong các môi trường có tính cạnh tranh quyền lực cao, nơi chỉ có những người thật sự có kỹ năng xử lý các mối quan hệ công việc phức tạp mới có thể thành công.

Khi cân nhắc về sự nghiệp quản lý, mọi người cần tự đặt câu hỏi để xác định loại công việc mà họ cảm thấy thú vị và phù hợp nhất. Ví dụ:

• Tôi có thích công việc tập thể không?

• Tôi có xu hướng trở thành người lãnh đạo của nhóm, nơi tôi có thể tìm thấy chính mình không?

• Tôi đã bao giờ tự nguyện hướng dẫn và huấn luyện người khác chưa?

• Tôi có hứng thú trước những vấn đề gai góc, phức tạp không?

• Tôi có thể chịu được áp lực (làm thêm giờ, những cuộc tranh luận cá nhân căng thẳng...) không?

Nếu không thể trả lời có cho phần lớn những câu hỏi này, có thể họ không đủ các tố chất, tính cách hay động cơ cần thiết để trở thành một nhà quản lý hiệu quả.

Nếu chọn được một vị trí phù hợp, họ sẽ biến những tiềm lực chung của mình thành khả năng chuyên môn phù hợp với tổ chức và yêu cầu công việc, phát triển các mối quan hệ và đóng góp vào hoạt động của tổ chức ở mức độ nhất định. Khi họ bắt đầu có đóng góp cho tổ chức (tuy ban đầu còn hạn chế), thành tích và uy tín của họ cũng bắt đầu tăng lên. Những người khác bắt đầu tìm đến họ và mong muốn được làm việc với họ hơn, nghĩa là mạng lưới quan hệ của họ sẽ ngày càng được mở rộng. Một số cấp trên sẽ sẵn sàng hướng dẫn họ, thay họ chấp nhận rủi ro và tiến cử họ vào các nhiệm vụ phát triển hơn. Nhờ đó, họ phát triển khả năng chuyên môn và các mối quan hệ, và có cơ hội đóng góp nhiều hơn vào các mục tiêu quan trọng của tổ chức.

Chu kỳ thành công này có khả năng tự củng cố, bảng thành tích và uy tín cũng liên tục được nối dài. Khi đã có nhiều quyền lực và tạo lập được mối quan hệ với nhiều người hơn, họ sẽ đứng ở vị trí trung tâm trong mạng lưới các mối quan hệ mà nhờ đó họ lại có thêm quyền lực và thu nhập. Khi bắt đầu thăng tiến, họ có thêm nhiều quyền lực chính thức hơn và có điều kiện củng cố quyền lực của mình hơn (xem bảng).

Chọn những nhiệm vụ phát triển

Nhiệm vụ phát triển được hiểu là những nhiệm vụ đi kèm theo quyền lực đáng kể. Thông qua những vấn đề hay dự án liên quan mật thiết đến hiệu quả của tổ chức, các cá nhân có thể tích lũy được kỹ năng chuyên môn cần thiết cho các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, chỉ đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức thôi là chưa đủ. Để gặt hái thành quả từ sự thành công đó thì hiệu quả làm việc cá nhân phải được những người khác biết đến. Những người có quyền lực trong tổ chức thường nhanh chóng nhận ra những nhiệm vụ có ý nghĩa chiến lược, vì thế, những người đang làm các nhiệm vụ có độ liên quan cao sẽ dễ dàng giành được phần thưởng của tổ chức (những nhiệm vụ đáng mơ ước khác, tăng lương, thăng tiến...). Họ được tự chủ phát triển và thể hiện sáng kiến, hay nói cách khác là vạch phương hướng để tổ chức (hoặc một bộ phận cụ thể) đi theo. Những năng lực đặc biệt này giữ vai trò thiết yếu trong các tổ chức hiện nay, trong điều kiện phải liên tục thích nghi với những bất ổn mới.

Những cá nhân hiệu quả và thành công nhất không bao giờ khoanh tay chờ đợi nhiệm vụ đến với mình, mà họ chủ động theo đuổi và tạo ra chúng. Họ đầu tư những quyền lực họ có với hy vọng thu về lợi nhuận. Nếu tham vọng của một nhà quản lý là phát triển những năng lực lãnh đạo của mình, đặc biệt là năng lực định hướng, họ nên tìm kiếm những vị trí có tính tự chủ cao, hoặc tìm đến đầu quân cho những vị sếp biết cách phân quyền cho người khác. Tất nhiên, sự tự chủ thường đồng hành với sự phức tạp, áp lực và khả năng thất bại.

Các nhà quản lý cấp cao triển vọng biết tập trung vào những nhân tố đúng đắn của quá trình phát triển nghề nghiệp, tức là cả khía cạnh hữu hình (cơ hội thăng tiến và tăng lương) lẫn vô hình của chức vụ (mức độ được giao phó những nhiệm vụ phát triển có tính thử thách hơn). Những người hài lòng nhất với nghề nghiệp của mình luôn khao khát tiến đến trục quyền lực của công ty. Nếu được mời vào vị trí gần trung tâm, họ không bao giờ né tránh chức vụ, lương bổng và các đòi hỏi đi kèm khác. Họ cũng thoải mái chấp nhận sự "kiểm tra nhanh" của tổ chức trước khi họ sẵn sàng cho công việc mới. Họ không nôn nóng đốt cháy giai đoạn, vì họ không muốn bỏ lỡ những kiến thức, kỹ năng và cả những cơ hội có thể hỗ trợ họ trong công việc sau này.

Một số người so sánh sự nghiệp như chiếc thang, nhưng nhiều người lại cho rằng đây là sự so sánh khập khiễng. "Thang sự nghiệp? Điều gì khiến bạn nghĩ rằng mọi việc trong cuộc đời đều rõ ràng rành mạch như thế?" – một vị sếp đã trả lời như vậy khi được hỏi về các nấc thang sự nghiệp. Những người có thể quản lý sự nghiệp của mình hiệu quả nhất là những người biết tiếp cận sự việc một cách chiến lược, nghĩa là họ biết mình đang ở đâu và muốn đi đến đâu. Họ đặt ra các mục tiêu, định kỳ đánh giá và xem xét lại các mục tiêu đó; họ liên tục rà quét môi trường để tìm kiếm những gì tổ chức cần và qua đó suy ra họ nên phát triển những kiến thức và kỹ năng nào. Thay vì tập trung toàn lực chỉ để thỏa mãn những tham vọng cá nhân, họ sẵn sàng chấp nhận những rủi ro cần thiết và đón lấy các nhiệm vụ mà ở đó họ có thể học hỏi và đóng góp cho các mục tiêu lớn hơn của tổ chức.

Những nhà quản lý có suy nghĩ chiến lược về sự nghiệp có thể chọn cách di chuyển theo chiều ngang, thay vì chiều dọc trong tổ chức, nếu họ tin rằng làm như vậy sẽ giúp họ mở rộng các kỹ năng và khiến họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Đây là người sẵn sàng chấp nhận những rủi ro có thể dự đoán được. Ví dụ, họ sẽ chuyển từ vị trí quản lý bộ phận, nơi họ đã phụ trách và là nơi mà các thành quả của họ đã được ghi nhận, xuống làm một nhân viên bình thường tại nơi có thể giúp họ phát triển khả năng gây ảnh hưởng khi họ không có quyền lực chính thức, đồng thời tạo dựng mạng lưới quan hệ phong phú hơn, hoặc họ tự nguyện nhận nhiệm vụ ở nước ngoài (như hỗ trợ giới thiệu một sản phẩm vào một thị trường mới). Trong bối cảnh toàn cầu hóa của nền kinh tế, những nhiệm vụ đó tạo ra rất nhiều cơ hội tích lũy chuyên môn và kéo dài bảng thành tích trong những lĩnh vực đang ngày càng có ý nghĩa đối với tổ chức, cũng như mở ra những cơ hội đặc biệt tốt để các cá nhân phát triển các kỹ năng lãnh đạo then chốt như chấp nhận rủi ro, xử lý các dữ liệu chưa rõ ràng, gia tăng khả năng thấu hiểu những nhóm người khác nhau. Đổi lại, nhà quản lý phải vượt qua những trở ngại trước mắt như phát triển nghiệp vụ mới về chuyên môn hay thị trường, học một ngôn ngữ mới, hay học cách giao tiếp với những người từ các nền văn hóa khác. Ngoài ra, luôn tồn tại nguy cơ "xa mặt cách lòng", nếu nhà quản lý phụ trách một nhóm ảo.

Xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ phát triển

Việc dành thời gian và công sức để củng cố và phát triển mạng lưới quan hệ không chỉ giúp các nhà quản lý mới giải quyết những nhiệm vụ phát triển, mà còn giúp họ kiểm soát rủi ro đi kèm với những nhiệm vụ đó.

Thay vì tìm kiếm một "người hướng dẫn hoàn hảo" như nhiều người vẫn làm, những người thành công nhất trong việc kiểm soát nghề nghiệp thường nuôi dưỡng các mối quan hệ phát triển đa dạng và phong phú nhằm xây dựng một "ban giám đốc của cá nhân" (bao gồm người hướng dẫn, người bảo trợ, người bảo vệ, mẫu thần tượng, nhà tư vấn...). Tùy theo tầm quan trọng của mối quan hệ và dựa trên đòi hỏi của công việc, cũng như nhu cầu phát triển của mình mà họ dành cho từng mối quan hệ một lượng thời gian nhất định. Họ không giao tiếp theo thói quen hoặc chỉ trò chuyện với người mà họ cảm thấy thoải mái nhất. Họ nhận ra và nắm bắt các cơ hội để xây dựng các mối quan hệ mới. Chẳng hạn, họ quyết định tham gia một nhóm dự án đặc biệt dù phải nhận thêm rất nhiều trách nhiệm, bởi vì đây là dịp may hiếm có để gặp gỡ cấp trên và đồng sự từ những bộ phận chuyên môn khác. Những cuộc gặp gỡ như vậy có thể đưa đến những mối quan hệ có tính phát triển, còn những công việc mới sẽ tạo ra cơ hội trau dồi khả năng làm việc phối hợp với nhiều bộ phận khác. Đây là một trong những kỹ năng lãnh đạo quan trọng nhất.

Ngoài ra, thay vì trăn trở xem ai sẽ là "người hướng dẫn giỏi", các nhà quản lý nên chú trọng đến việc trở thành một "người được bảo trợ hoàn hảo" để thu hút những người khác làm việc với mình. Họ nhận ra rằng các mối quan hệ tương hỗ cần có sự đầu tư và có những rủi ro đáng kể cho cả hai bên. Họ chia sẻ trách nhiệm với người hướng dẫn nhằm đảm bảo rằng mối quan hệ đó có lợi cho cả hai bên.

Để giải thích khái niệm "người được bảo trợ hoàn hảo", tôi sẽ kể câu chuyện về một nhà quản lý mới trong quá trình phát triển không mấy dễ chịu từ một nhân viên của chương trình trợ giúp người lao động. Cô đã không ngừng học hỏi, rèn luyện bản thân và luôn ý thức rằng mình cần học hỏi từ những người khác.

Ông ấy là một người phi thường. Nếu tôi cần nói chuyện với ông về vấn đề gì đó, ông sẽ đề nghị tôi ghé qua văn phòng ông vào cuối ngày. Chúng tôi gặp nhau trong khoảng 15 đến 20 phút, sau đó mọi người cũng dần dần tập trung vào văn phòng của ông ấy để thảo luận về các vấn đề của công ty, các chính sách đang dự thảo, hay các dự án đang triển khai. Tôi – một sinh viên vừa mới ra trường – có thể ngồi trong văn phòng cùng với một giám đốc kỳ cựu. Lần đầu tiên trong đời, tôi đủ thông minh để giữ im lặng nên họ không nhận ra sự có mặt của tôi. Sau này, tôi thường được tham gia vào các dự án quan trọng của công ty. Không phải ai cũng ủng hộ cách làm của ông. Nhưng ông ấy đã từng bước đưa chúng tôi vào mạng lưới các mối quan hệ với nhiều nhà lãnh đạo và quản lý của công ty, đồng thời giúp chúng tôi hiểu biết sâu sắc hơn về văn hóa công ty.

Nhà quản lý mới này rất cởi mở với các nhận xét đánh giá, cho nên những người hướng dẫn cô có thể thẳng thắn trao đổi với cô về những gì họ cảm nhận liên quan đến những việc cô vừa làm (hoặc chưa làm), cách thức tiến hành, và cả cảm giác của mọi người trong tổ chức về phong cách lãnh đạo của cô. Cô có thể sử dụng những thông tin này để phát triển một phong cách lãnh đạo hiệu quả hơn.

Những người hướng dẫn và bảo trợ đem đến cho nhà quản lý mới các nhiệm vụ có độ thử thách tăng dần nhằm giúp họ học hỏi, nuôi dưỡng và mở rộng mạng lưới các mối quan hệ, và mục đích sau cùng là đóng góp cho tổ chức. Nếu mọi người không dám nhận các nhiệm vụ phát triển, họ sẽ không có cơ hội nâng cao kỹ năng chuyên môn của mình mà với tốc độ đổi mới hiện nay, kỹ năng chuyên môn của các cá nhân có thể nhanh chóng trở nên lạc hậu.

HỌC HỎI SUỐT ĐỜI

Những ai có tham vọng vươn lên vị trí quản lý cao hơn đều phải ý thức về việc phát triển bản thân. Không ai có thể dạy bạn cách quản lý và lãnh đạo, mà bạn phải tự rèn luyện để trở thành nhà quản lý, rồi nhà lãnh đạo. Bởi lẽ là một nhà quản lý có nghĩa là bạn giống như một công cụ và bạn phải sẵn sàng làm việc với chính mình, phải luôn đi đầu trong việc phát triển các khả năng cá nhân trong suốt sự nghiệp. Bạn phải không ngừng theo đuổi và tạo ra các cơ hội phát triển, tức là những kinh nghiệm và các mối quan hệ mà từ đó bạn có thể học cách lãnh đạo.