LỜI KẾT

Tạo ra một văn hóa lãnh đạo và học hỏi

Trong nhiều năm, các bài viết và nghiên cứu về chủ đề phát triển kỹ năng quản lý tràn ngập tại các công ty, các trường kinh doanh và các học viện. Ngay cả việc phát triển nhà quản lý mới cũng ngày càng nhận được nhiều sự quan tâm và đầu tư hơn, khi nhiều tổ chức tin rằng khả năng quản lý là động lực thúc đẩy và lợi thế cạnh tranh trong thế kỷ 21. Dường như trở ngại lớn nhất đối với các tổ chức không còn là vấn đề tài chính nữa, mà là vấn đề thu hút tài năng và tìm kiếm những người có khả năng quản lý những tài năng đó. Nghiên cứu có tính mở màn của hãng tư vấn McKinsey đã viết về điều này như sau:

Chúng tôi tin rằng cuộc chiến giành tài năng là một bước ngoặt chiến lược. Nó âm thầm nhen nhóm từ đống tro tàn của thời đại công nghiệp bùng nổ trong những năm 80 của thế kỷ 20, có bước nhảy vọt trong những năm 90, và sẽ tiếp tục định hình lại cả thế giới trong những thập kỷ tới.

Đó là bước ngoặt khi người ta thừa nhận rằng hiện nay tài năng là động cơ quan trọng đối với hoạt động của tổ chức, rằng khả năng thu hút, phát triển và giữ nhân tài sẽ là một lợi thế cạnh tranh chính trong tương lai.

Tạo ra tình huống để thu hút, phát triển và giữ nhân tài là việc dễ dàng, nhưng biến điều đó thành hiện thực lại là chuyện hoàn toàn khác. Trong khi các nhà quản lý, bộ phận nhân sự và các giáo sư của trường thương mại có đầy đủ cơ hội tiếp cận nhiều nguồn thông tin rộng lớn về cách mọi người thực hiện công việc quản lý và lãnh đạo, cũng như những gì họ cần học hỏi, thì họ vẫn phải vật lộn khi ứng dụng những kiến thức đó vào thực tế cuộc sống.

Các nhà quản lý "được sinh ra" hay "được tạo ra"? Có một niềm tin phổ biến rằng các kỹ năng quản lý, nhất là các kỹ năng lãnh đạo, là thứ không thể học hỏi mà có được, và đa số trong chúng ta cho rằng các nhà lãnh đạo là những cá nhân kiệt xuất với tài năng bẩm sinh. Nhiều người còn nhầm lẫn giữa khả năng lãnh đạo với uy tín (trong khi đây chỉ là một nguồn của quyền lực) và phần lớn mọi người hiểu rằng uy tín là điều mà bạn chỉ có thể có, hoặc không. Một số có khuynh hướng thần thánh hóa những người đang ở các vị trí quyền lực và thậm chí biến họ thành các nhân vật huyền thoại. Ai cũng muốn tin rằng có "người khổng lồ" trong công ty, nhưng nếu chúng ta nhìn xuống, chúng ta sẽ thấy những tảng đá lớn làm bệ đỡ dưới chân họ. Sở dĩ họ có thể đứng cao hơn chúng ta là nhờ họ có những kinh nghiệm trong quá khứ và cả những người hướng dẫn, giúp đỡ họ. Trái với niềm tin hoang đường bấy lâu nay, các nghiên cứu đáng tin cậy đã xác nhận rằng trở thành nhà quản lý là một quá trình học hỏi đầy gian khổ, nhiều áp lực và không có con đường tắt nào. Nói tóm lại, năng lực quản lý không thể có được sau một khóa học mà về cơ bản đó là quá trình học hỏi lâu dài từ những kinh nghiệm thực tế: các nhà quản lý học bằng cách làm việc, quan sát và tương tác với những người khác. Tuy nhiên, kinh nghiệm có thể là một ông thầy tàn nhẫn và không hiệu quả, và đôi khi các nhà quản lý vẫn vấp phải những sự cố "biết mà không thể tránh".

XÓA BỎ CÁI CŨ, TIẾP NHẬN CÁI MỚI

Điều gì gây trở ngại khiến các tổ chức không thể thực hiện những việc cần thiết nhằm tạo dựng tài năng quản lý? Chúng ta hãy bỏ qua sự chú trọng vào cá nhân các nhà quản lý và sự phát triển của họ để xem xét nền văn hóa tổ chức ẩn sâu bên trong, cùng những tác động của nó lên việc học hỏi. Các nhà quản lý cấp cao vẫn chưa chú ý đầy đủ tới hai vấn đề có liên quan mật thiết với nhau. Thứ nhất là nghịch lý trong quản lý giữa một bên là hiệu quả công việc và bên kia là sự học hỏi và phát triển. Thứ hai là nhu cầu tạo ra văn hóa tổ chức có một mức độ cân bằng và an toàn nhất định về mặt tâm lý.

Ngày nay, các nhà quản lý cấp cao không muốn hoặc không thể duy trì sự thỏa hiệp giữa hiệu quả tài chính hiện tại và các nhu cầu phát triển tài năng trong dài hạn. Bên cạnh đó, mức độ lưu chuyển ngày càng tăng của người lao động đã khiến các công ty trở nên miễn cưỡng khi đầu tư phát triển nhân viên – họ sợ rằng kẻ khác nẫng tay trên những quả ngọt mà họ đã bỏ công vun trồng, chăm sóc. Tuy nhiên, một tổ chức chỉ chú trọng đến hiệu quả theo cách như vậy sẽ khó có điều kiện tạo dựng một nền văn hóa học hỏi và phát triển. Muốn tối ưu hóa việc học hỏi, tất cả mọi người trong tổ chức cần phải có cảm giác an toàn về tâm lý, tức là cảm thấy việc chấp nhận rủi ro cá nhân được xem là an toàn trong phạm vi nhóm và tổ chức. Một tổ chức càng có nhiều áp lực phải đạt được hiệu quả trước mắt sẽ càng có nhiều người cần được hỗ trợ về tinh thần. Để khắc phục sự mất cân đối giữa hiệu quả và giúp mọi người có cảm giác an toàn tâm lý, các tổ chức cần điều chỉnh những quy tắc cơ bản của trò chơi hoặc thay đổi nền tảng văn hóa nội bộ. Và tất cả chúng ta đều biết đây là việc không đơn giản. Nếu ban lãnh đạo cấp cao không sẵn sàng giải quyết những vấn đề này, những nỗ lực phát triển kỹ năng quản lý sẽ vấp phải nhiều trở ngại.

Với sự phức tạp của trách nhiệm mới và khối lượng khổng lồ những điều phải học hỏi, nhà quản lý mới nhất định sẽ phạm sai lầm và cần đến sự giúp đỡ của nhiều người khác. Tuy các lãnh đạo cấp cao có thể rất quan tâm đến việc học hỏi và theo dõi sâu sát từng hoạt động, nhưng đôi lúc nhà quản lý vẫn mắc lỗi khi được giao những nhiệm vụ phát triển. Nếu mỗi sai lầm và thất bại – hai nhân tố thiết yếu của việc học hỏi – lại bị chỉ trích gay gắt, họ sẽ né tránh những nhiệm vụ mà họ thấy không thoải mái, và các tổ chức sẽ mất cơ hội phát triển các nhà lãnh đạo tương lai.

Craig Weatherup, người sau này là chủ tịch và giám đốc điều hành của Pepsi-Cola khu vực Bắc Mỹ, đã mô tả những yếu tố then chốt giúp ông trưởng thành và tiến bộ trong sự nghiệp. Ông nói khi lần đầu tiên trở thành nhà quản lý, ông "có vô số cơ hội, và không ít trong số đó đã thất bại". Ông kể lại một lần hồi mới bắt đầu công việc, khi ông phải giải trình với cấp trên, Roger Enrico, về việc ông sắp để vuột mất thương vụ trị giá 20 triệu đô-la. Weatherup có thể bị sa thải, nhưng thay vào đó ông rút ra một bài học quan trọng rằng sai lầm là một "sản phẩm phụ" của việc chấp nhận rủi ro và là cơ hội quan trọng để trưởng thành. "Toàn bộ nhân viên ở PepsiCo đều thấm nhuần phương châm làm việc tại đây là: ‘Hãy chấp nhận rủi ro và hình phạt, cố gắng không lặp lại điều đó, nhưng phải tiếp tục quyết tâm’" – ông nói. Con người chỉ có thể học cách quản lý và lãnh đạo, nếu họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro và thử nghiệm những cách làm mới. Học hỏi, đặc biệt là tự học hỏi để hoàn thiện bản thân, có nghĩa là phải chấp nhận bị tổn thương và thừa nhận những gì mình chưa biết.

Có một số dấu hiệu cho thấy ngày càng nhiều công ty đang chuyển biến theo hướng tích cực, đồng thời các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao bắt đầu thực hiện những bước đi cần thiết hướng đến một nền văn hóa khuyến khích khả năng lãnh đạo và học hỏi.

ĐÁNH GIÁ LẠI VỀ "SỰ PHÙ HỢP"

Vậy thì các công ty đang làm gì? Trước hết, họ nhìn nhận nghiêm túc về các tiêu chí và cơ sở lựa chọn để đề bạt các cá nhân lên vị trí quản lý. Trở lại các hình mẫu về quyền lực và ảnh hưởng cho việc học hỏi, họ đang xem xét lại quan điểm của mình về khái niệm "phù hợp". Phải thừa nhận rằng đang có sự thay đổi trong tiêu chí đánh giá về sự phù hợp giữa con người với sự thăng tiến lên công tác quản lý.

Khi đưa ra quyết định đề bạt, các công ty đã thận trọng hơn với những gì được gọi là "khả năng siêu phàm", như thông tuệ, học hỏi nhanh và dễ thích nghi với môi trường mới. Người có khả năng học hỏi nhanh và tiếp thu tốt hơn những người khác một phần là nhờ đã có kiến thức nền tảng và xu hướng tự xem xét nội tâm. Họ là những người biết suy nghĩ theo cách hiểu tốt nhất của từ này. Họ bắt chước các nhà thám hiểm khi gặp phải những tình huống mới. Họ chào đón các ý tưởng mới và họ có thể kết hợp các quan điểm khác nhau. Họ có kỹ năng giao tiếp nên dễ dàng tìm kiếm và sử dụng những ý kiến đánh giá của người khác.

Các lãnh đạo cấp cao và bộ phận nhân sự nên tự hỏi: Liệu những người đang được cân nhắc thăng tiến đã sẵn sàng chưa? Họ có khả năng học hỏi từ kinh nghiệm và chấp nhận thay đổi bản thân không? Họ có các phẩm chất của "những học viên hoàn hảo" khiến người khác sẵn sàng hướng dẫn không (chẳng hạn, có thể chấp nhận những đánh giá tích cực và cả tiêu cực)? Liệu họ có dám thừa nhận rằng những gì họ biết còn quá ít ỏi? Họ có sẵn sàng yêu cầu người khác giúp đỡ không? Một trong số những nhà hàng thành công nhất tại Mỹ đã đặt câu hỏi như thế này cho các ứng viên tham gia tuyển dụng: "Bạn đã gặp trở ngại gì tại công việc cũ khiến bạn không thực hiện tốt công việc, và bạn làm thế nào để khắc phục những trở ngại đó?". Điều họ muốn biết là liệu cá nhân đó có trao đổi vấn đề với những người khác không, liệu có "cố gắng trở thành một anh hùng có thể một mình giải quyết vấn đề" không.

Các công ty hiểu rằng họ không nên loại bỏ bất kỳ ứng viên nào, trước khi có đầy đủ bằng chứng thuyết phục (thực tế đã cho thấy nhiều trường hợp những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro hoặc cố gắng thay đổi bị loại khỏi danh sách đề bạt). Sự thăng tiến và những nhiệm vụ có tiềm năng phát triển thường được ưu tiên dành cho những người có nhiều nét tính cách tương đồng với sếp nhất, chứ không phải người có khả năng cống hiến nhiều nhất hoặc đem lại lợi nhuận cao nhất. Cho dù không thừa nhận, nhưng tất cả chúng ta đều cảm thấy dễ dàng đặt niềm tin vào một người gần giống mình. Vậy thì có vấn đề gì ở đây? Thứ nhất, điều đó không công bằng. Thứ hai, những người có tài thường rời bỏ tổ chức khi họ nhận ra những điều bất công đó. Thứ ba, nhiều nghiên cứu cho thấy sự đa dạng (giới tính, chủng tộc...) trong tổ chức có thể làm tăng tính sáng tạo và cải tiến, và theo đó gia tăng lợi thế cạnh tranh. Để khắc phục những thành kiến phổ biến trong quá trình cất nhắc này, rất nhiều tổ chức đang xây dựng lại quy trình đề bạt của mình, cụ thể là nâng cao hoặc chỉnh sửa toàn bộ các hệ thống quản lý nhằm gia tăng số lượng và chất lượng của các tiêu chí lựa chọn. Không phải ngẫu nhiên mà ngày càng có nhiều nơi áp dụng Hệ thống đánh giá 3600, theo đó, các tổ chức đang yêu cầu bộ phận nhân sự rà soát lại các quyết định về nhân sự. Ví dụ, trước đây, các bảng thành tích vẫn luôn được xem là loại thước đo chính xác nhất về sự đóng góp dài hạn của các cá nhân đối với một tổ chức và là một tín hiệu quan trọng về tài năng của họ, nhưng hiện nay các công ty đã phải thừa nhận rằng những đánh giá về hiệu quả hoạt động cá nhân và bảng thành tích công việc là chủ quan và phiến diện, đặc biệt không phải lúc nào nó cũng là thước đo phù hợp đối với những thách thức, thành công và sai lầm của một cá nhân. Một người với bảng thành tích đẹp đẽ hay khiến người khác để ý. "Các ngôi sao" thường dễ được tha thứ và cho cơ hội thứ hai để sửa chữa sai lầm, trong khi "những kẻ chậm tiến" lại không dễ dàng ghi điểm.

PHÁT TRIỂN SỰ PHÙ HỢP

Thay vì xem việc phát triển quản lý là "lựa chọn người phù hợp nhất", các tổ chức bắt đầu nhìn nhận đó là việc "phát triển người phù hợp nhất". Ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự cần đưa những giá trị và quy tắc phát triển này vào văn hóa tổ chức, đồng thời xem việc phát triển và quản lý tài năng như một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Các tổ chức cần tiến hành một cuộc nghiên cứu nội bộ nhằm xác định nhân viên của mình cần những gì để thành công trong tổ chức, cụ thể là những phẩm chất, năng lực, thái độ và giá trị nào trong bối cảnh kinh doanh hiện tại và tương lai. Khi đã xác định được những chi tiết này, họ cần làm rõ là các nhà quản lý mới phải học hỏi những kỹ năng, thái độ và những giá trị cần thiết nào để làm việc hiệu quả trong điều kiện cụ thể của tổ chức. Để trả lời những câu hỏi này, các tổ chức nên quan sát con đường sự nghiệp của những nhà quản lý thành đạt và đặt câu hỏi: Nhiệm vụ phát triển nhất của họ là gì? Khi nào họ đảm nhận các trách nhiệm về quản lý? Những nhiệm vụ đó được thực hiện như thế nào? Các mối quan hệ phát triển chủ yếu của họ là gì? Họ tạo dựng mạng lưới đó như thế nào? Yếu tố nội tâm nào thôi thúc họ tận dụng những cơ hội học hỏi này? Chúng ta đã nghe các nhà quản lý nói rằng phần lớn kiến thức và kinh nghiệm của họ có được là từ công việc, nên các nhà quản lý nhân sự có thể dễ dàng chuyển các chương trình đào tạo ra ngoài khuôn khổ trường lớp, nghĩa là sắp xếp nhiều tiết học theo kiểu thực hành hơn và chú ý hơn đến các cơ hội học hỏi tiềm ẩn trong công việc thường nhật. Chẳng hạn, những nhiệm vụ phát triển chủ yếu trong tổ chức của bạn là gì? Những nhiệm vụ này được lập ra như thế nào? Đâu là những nguồn lực, nhất là các mối quan hệ, mà mọi người cần? Ai chịu trách nhiệm hướng dẫn cho ai? Tại sao? Có thể gỡ bỏ những rào cản nào để tạo ra một nền văn hóa có tính phát triển hơn?

Với đa số các tổ chức thì "việc phát triển người phù hợp nhất" là một sự thay đổi có tính căn bản. Nó đồng nghĩa với việc khuyến khích mọi người tự học hỏi để hoàn thiện bản thân, sẵn sàng đón nhận các nhiệm vụ phát triển, đặc biệt là chủ động tìm kiếm những nhiệm vụ có tính thách thức và phát triển kỹ năng quản lý. Bên cạnh đó, các tổ chức có thể tạo ra các nguồn lực và công cụ để trợ giúp các nhà quản lý mới tận dụng được những kinh nghiệm vừa làm vừa học của mình.

Phương pháp phát triển quản lý có vẻ đơn giản, nhưng lại rất khó thực hiện do khó đạt được sự dung hòa giữa hiệu quả và nhu cầu phát triển. Ví dụ, nếu bạn có một dự án quan trọng đòi hỏi có một số kỹ năng lãnh đạo nhất định, liệu bạn có mạnh dạn giao cho một nhà quản lý đang cần phát triển những kỹ năng đó (và xem đây là một nhiệm vụ phát triển của anh ta) hay không, hay bạn giao cho một người có kinh nghiệm hơn vì anh này đã biết rõ cách triển khai công việc? Quản lý các yếu tố có tính cạnh tranh này là một việc khó khăn. Một mặt, bạn cần triển khai dự án cho khách hàng sao cho hiệu quả nhất; mặt khác, bạn cần khuyến khích phát triển tài năng lãnh đạo. Rõ ràng là bạn phải đưa ra những lựa chọn và chấp nhận mức rủi ro hợp lý. Nhưng các tổ chức luôn có xu hướng chọn cách an toàn nên họ có nguy cơ để mất những người dám đối mặt với thách thức và có khát vọng vươn lên. Biện pháp trung lập nhưng nguy hiểm được nhiều tổ chức áp dụng là vẫn giao các nhiệm vụ phát triển, nhưng sau đó sẽ trừng phạt nếu người thực hiện dám chấp nhận một số rủi ro và vì thế phạm phải một số sai lầm. Cách làm này sẽ gửi đi những thông điệp tổng hợp và có thể khiến nhiều người e ngại, không muốn thử nghiệm và thay đổi.

Với những ai coi học hỏi và kinh doanh là hai khái niệm độc lập thì thực tế đã chứng minh rằng đó là một quan điểm sai lầm. Mọi người chỉ có thể học cách quản lý thông qua những kinh nghiệm tích lũy trong quá trình làm việc. Bằng cách thúc đẩy công việc theo hướng học hỏi và để nhân viên tự thực hiện, các công ty có thể phát hiện ra rất nhiều tài năng quản lý. Các công ty cần liên tục tạo cơ hội cho các nhà quản lý nghiền ngẫm và củng cố các bài học kinh nghiệm của mình, đồng thời suy nghĩ nghiêm túc về dạng tài năng mà họ cần, từ đó xác định loại kinh nghiệm cần thiết để phát triển tài năng đó.

Ví dụ, tại Công ty General Electric, chương trình Work Out được thiết kế với mục đích ban đầu là loại bỏ những thủ tục quan liêu, rườm rà không cần thiết, đồng thời thiết lập cơ chế hợp tác mới giữa ban lãnh đạo và nhân viên để mọi người cùng làm việc tốt hơn. Dựa trên mô hình diễn đàn mở thường được áp dụng tại các cuộc gặp gỡ tại New England, người lao động được khuyến khích tìm tòi và trình bày về cách làm mới có thể khiến công việc của họ đạt hiệu quả hơn. Lãnh đạo phải có ý kiến phản hồi ngay lập tức đối với các ý tưởng đó và giải đáp thỏa đáng mọi câu hỏi hay thắc mắc của họ. Hơn 200.000 nhân viên của General Electric đã tham gia vào chương trình Work Out và rất nhiều dự án lý thuyết-thực hành có sự tham gia của các nhóm liên cấp và liên tổ chức. Nhờ đó, General Electric không chỉ nhận diện được những thách thức đầy áp lực của từng khu vực thị trường, mà còn xác định và phát triển được một lực lượng lãnh đạo nòng cốt cho tương lai. Các nhóm trong liên tổ chức chịu trách nhiệm xử lý những vấn đề cấp bách trong công ty, rèn luyện các kỹ năng lập chương trình và làm việc theo nhóm. Các thành viên tham gia phát triển nhóm thực hành và mạng lưới quan hệ trong tổ chức là những tài sản rất có giá trị trong các mục đích ngắn hạn và dài hạn. Stephen Kerr, một giám đốc của Crotonville là bộ phận đào tạo quan trọng của General Electric, đã mô tả sức mạnh của phương pháp lý thuyết-thực hành và các nhóm thực hành mà họ tạo ra:

Họ có mặt khắp nơi, các nhóm sản xuất, nhóm tài chính, nhóm công nghệ… phải nói là có hàng trăm nhóm liên ngành và liên bộ phận. Nhờ những nhóm này (và chương trình đào tạo theo các dự án lý thuyết-thực hành), các nhà lãnh đạo trẻ tuổi của GE đã phát triển được mạng lưới quan hệ mà họ sẽ cần dùng đến trong suốt sự nghiệp của mình tại công ty. Họ chia sẻ ý tưởng tại các cuộc gặp gỡ này để mọi người tranh luận, hoàn thiện rồi sau đó đem áp dụng trở lại vào công việc thực tế của họ. Khi có mặt trong các nhóm này là họ đã được chú ý, và từ đây các nhà lãnh đạo sẽ biết được ai là người thật sự có năng lực, có triển vọng. Các bài kiểm tra trong trường học, những điểm số cao và thành tích thi cử chưa đủ để tạo ra hoặc rèn luyện tài năng lãnh đạo, và càng không thể tạo được niềm tin – những điều mà chỉ có phương pháp lý thuyết–thực hành làm được.

Cách học hỏi hiệu quả nhất mà các công ty có thể đưa ra là các nhiệm vụ phát triển nhằm kéo mọi người ra khỏi "vùng an toàn" của mình, bởi vì như đã mô tả ở trên, loại nhiệm vụ này thường có một số phần việc vượt quá khả năng hiện tại của người được giao. Chúng cho phép các nhà quản lý mới một khoảng tự chủ nhất định để quyết định những việc phải làm (lên kế hoạch) và cách thức triển khai (huy động một tập thể cùng làm việc). Chúng ta thử xem xét những điều mà nhà quản lý có thể tích lũy được từ những nhiệm vụ phát triển ở nước ngoài.

Giao nhiệm vụ phát triển không có nghĩa là ném những người có tài xuống hồ và bỏ mặc cho họ chìm hoặc để họ tự vùng vẫy ngoi lên. Ngay cả một vận động viên leo núi kỳ cựu nếu phải trèo lên một cái thang đã mất gần hết các thanh ngang cũng có thể bị ngã. Các nhiệm vụ phát triển chỉ có tác dụng như phép thử, nhằm tìm kiếm sự phù hợp giữa nhu cầu phát triển của một cá nhân và khả năng đạt được các kết quả tốt từ những cơ hội cụ thể, nhiều ý nghĩa. Dạng nhiệm vụ này cho phép người thực hiện tích lũy kỹ năng chuyên môn, thiết lập quan hệ với những người có thể giúp họ học hỏi từ những kinh nghiệm đó. Khi có cơ hội thích hợp, họ sẽ tạo ra kết quả, gây dựng uy tín và chuẩn bị để theo đuổi những nhiệm vụ khó khăn hơn.

Có thể nêu một số hình thức đơn giản của nhiệm vụ khó khăn là lãnh đạo một nhóm đặc biệt liên chức năng, hoạch định một ý tưởng giới thiệu sản phẩm mới, hay làm việc với tư cách là trợ lý cho người điều hành bộ phận then chốt trong tổ chức. Roger Enrico, người sau này là phó chủ tịch của Công ty nước giải khát PepsiCo, đã dành trọn một năm để tập trung lý giải những vấn đề cơ bản này. Ông tin rằng công ty sẽ không thể duy trì vị thế cạnh tranh hoặc thực hiện chiến lược toàn cầu, nếu không bổ sung thêm các tài năng quản lý. Ông đã phỏng vấn các lãnh đạo cấp cao, như Craig Weatherup, để tìm hiểu xem họ đã học làm quản lý như thế nào. Những câu hỏi của ông là:

• Các nhà quản lý cần có năng lực, thái độ và giá trị gì trong bối cảnh kinh doanh hiện tại và tương lai?

• Về cơ bản, tiêu chí "phù hợp" là gì?

• Những cá nhân đó có phù hợp không? Họ được đánh giá như thế nào?

• Những nhiệm vụ phát triển chủ yếu là gì?

• Những nhiệm vụ này được tạo ra như thế nào?

• Các nhà quản lý cần những nguồn lực gì và các mối quan hệ nào?

• Ai sẽ hướng dẫn và huấn luyện ai? Tại sao? Kết quả là gì?

• Chúng ta cần tháo gỡ những rào cản nào?

Qua nhiều cuộc phỏng vấn cá nhân và hoạt động nhóm, ông đã tìm ra câu trả lời cụ thể cho từng câu hỏi. Bước đầu tiên trong việc xây dựng quan điểm chiến lược nhằm phát triển quản lý phải là sự phán đoán cẩn trọng, sau đó công ty có thể giao nhiệm vụ phù hợp với nhân viên dựa trên các nhu cầu phát triển của họ.

Tuy nhiên, với đa số các công ty, việc phân bổ nhiệm vụ là quá trình khá mẫn cảm và là điểm mà thế cân bằng giữa học hỏi và phát triển dễ bị phá vỡ nhất. Rất nhiều công ty cố gắng đưa ra những nhiệm vụ liên chức năng có tính luân chuyển như một cơ chế phát triển quản lý. Thông báo công khai về những vị trí công việc và những yêu cầu kèm theo cũng là phương pháp khá phổ biến. Khi các thành viên trong nhóm biết được những vị trí nào đang cần tuyển dụng, họ sẽ tìm ra lý lẽ để thuyết phục cấp trên cho họ có cơ hội phát triển bản thân.

Một khi các nhà quản lý còn lơ là trách nhiệm phát triển nhân viên, chúng ta sẽ không thể hy vọng có nhiều thay đổi trong việc phát triển tài năng quản lý. Ban lãnh đạo cấp cao thường nói về vấn đề phát triển dài hạn, nhưng lại chỉ tặng thưởng cho các kết quả đạt được trong ngắn hạn. Các cá nhân tạo được doanh thu cao nhất và năng động hơn những người khác có chắc là sẽ được thăng tiến lên các vị trí cao hơn? Trừ khi các tiêu chí về thu nhập và sự thăng tiến phản ánh quyết tâm phát triển tài năng, bằng không, lãnh đạo cấp cao không thể hy vọng tạo dựng được nền văn hóa của sự lãnh đạo và học hỏi. Không có gì ngạc nhiên khi các hãng dịch vụ chuyên nghiệp – nơi tài sản quý giá nhất là con người – chính là những tổ chức hiểu rõ nhất nghịch lý giữa hiệu quả hiện tại với sự học hỏi và phát triển lâu dài.

Khi các công ty bắt đầu chú ý hơn đến việc học hỏi và phát triển, họ nhận ra rằng cấp trên thường gây trở ngại hơn là trợ giúp sự phát triển của các nhà quản lý mới. Như đã nói ở trên, có đến một nửa số nhà quản lý mới trong nghiên cứu này không chịu tìm gặp cấp trên của mình để nhờ giúp đỡ, và đa số họ đều cảm thấy việc đó chỉ khiến họ bị chỉ trích và khiển trách. Các công ty này đã bỏ lỡ một cơ hội quý giá để hướng dẫn và huấn luyện các kỹ năng cần thiết cho các nhà quản lý mới của mình! Tuy nhiên, phải thừa nhận là trong rất nhiều tổ chức, rất ít các nhà quản lý có được những kỹ năng cơ bản này, bởi họ cũng học hỏi từ kinh nghiệm.

Do các tổ chức đang ngày càng chú trọng vào các chính sách khuyến khích phát triển nhân viên nên họ khám phá ra sự cần thiết phải phát triển khả năng của các nhà lãnh đạo – những người giữ vai trò chủ đạo trong việc thúc đẩy người khác. Nếu các nhà lãnh đạo ở vào thế phải giúp đỡ nhân viên của mình học hỏi từ thực tế và tận dụng những kinh nghiệm đó, họ phải trực tiếp hướng dẫn, đưa ra những đánh giá nhận xét công bằng và liên tục gợi ý các cuộc trao đổi, thảo luận có tính phát triển. Nhằm khắc phục sự thiếu hụt về năng lực, một số công ty hiện nay còn mở các chương trình đào tạo dành cho ban quản lý cấp cao với nội dung tập trung vào những vấn đề cơ bản của việc huấn luyện và hướng dẫn – những kỹ năng mà đúng ra họ nên có ngay từ những nhiệm vụ quản lý đầu tiên của mình.

CẤP TRÊN NHẠY BÉN LÀ YẾU TỐ THEN CHỐT

Mặc dù văn hóa tổ chức luôn được xem là nền tảng, song sự nhạy bén của cấp trên trong việc xử lý các báo cáo trực tiếp mới là động lực chủ yếu trong việc phát triển quản lý. Các công ty đang bắt đầu tận dụng vai trò đầu tàu này của các nhà quản lý. Nếu "nhà quản lý là người của thay đổi" là câu chuyện của những năm 90 thì câu chuyện của hôm nay là "nhà quản lý là người huấn luyện". Thậm chí, nhiều bài báo còn so sánh giám đốc điều hành như một giáo viên của tổ chức. Các yếu tố "mềm" như niềm tin và sự cân bằng tâm lý đang dần được chú ý nhiều hơn, đồng thời nhắc nhở các nhà lãnh đạo suy nghĩ về một văn hóa học hỏi mà họ đang tạo ra trong tổ chức của mình. Họ hoàn toàn có thể chủ động trợ giúp các nhà quản lý mới. Nhà quản lý cấp trên phải làm sao cho mọi người có trách nhiệm với công việc, hướng tới các tiêu chuẩn cao, nhưng cần nhất quán trong cách giải quyết vấn đề khi xảy ra các sai lầm không tránh khỏi. Điều này sẽ giúp mọi người có cảm giác yên tâm. Những vị sếp này biết rõ những điểm yếu của các nhà quản lý mới, ví dụ như ít chú ý đến các mối quan hệ đồng sự quan trọng, không biết giao phó công việc, hay chưa chú trọng đúng mức đến việc quản lý sự thay đổi. Họ tìm kiếm những nhà quản lý mới, nhận dạng sự thiếu tự tin của họ rồi giúp họ học hỏi bằng cách khuyến khích suy nghĩ và củng cố các bài học kinh nghiệm của họ. Cuối cùng, họ khiến nhà quản lý mới phải có trách nhiệm với chính quá trình phát triển của bản thân, sau khi cung cấp cho họ một số công cụ cần thiết để tận dụng những kinh nghiệm vừa học vừa làm.

Các nhà lãnh đạo cần khuyến khích những nhà quản lý mới học hỏi càng nhiều càng tốt, dù họ tiếp nhận bất kỳ nhiệm vụ nào. Chẳng hạn, nhà quản lý cấp trên có thể chất vấn cấp dưới của mình về các vấn đề sau:

• Xác định một hoặc hai cơ hội phát triển quản lý đã có trong vài tháng trước (tham gia vào một nhóm liên chức năng, bắt đầu một dự án cải tiến chất lượng...).

• Bạn có tận dụng được cơ hội đó không?

• Nếu không, hãy nêu lý do tại sao.

• Việc hành động/không hành động của bạn có ảnh hưởng gì đến nhóm của bạn và cả tổ chức?

• Bạn mong đợi những cơ hội phát triển khả năng lãnh đạo nào trong tương lai gần?

• Tôi có thể giúp bạn những gì?

Qua các câu hỏi đó, cấp trên có thể ra tín hiệu cho cấp dưới rằng họ đang được kỳ vọng có thể lãnh đạo và chịu trách nhiệm về quá trình phát triển của chính mình. Ngoài ra, những câu hỏi đó còn có tác dụng khích lệ mọi người tư duy chiến lược về sự nghiệp. Vậy thì những kinh nghiệm nào họ nên tìm kiếm và những mối quan hệ nào họ nên xây dựng?

TĂNG CƯỜNG VĂN HÓA HỌC HỎI

Có thể kể ra một vài yếu tố cần thiết để củng cố/tăng cường một nền văn hóa nhạy bén với việc học hỏi về hoạt động quản lý như:

• Ban lãnh đạo phải dành thời gian và sự quan tâm nhất định cho

việc phát triển quản lý;

• Dung hòa giữa hiệu quả ngắn hạn với việc học hỏi và phát triển dài hạn;

• Nghiên cứu về những gì mọi người cần học hỏi và cả cách thức để học hỏi những điều đó;

• Một môi trường an toàn về tâm lý;

• Có sự kết nối hợp lý hơn giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược con người;

• Tạo ra cơ hội và nguồn lực cho việc học hỏi.

Như vậy, chúng ta đã biết phải làm gì và giờ đến lúc hành động. Các nhà quản lý hiệu quả sẽ không hỏi: "Liệu tôi có đang quản lý và lãnh đạo không?", mà họ sẽ trăn trở với những vấn đề hóc búa hơn: "Liệu tôi đã tạo ra môi trường mà mọi người có thể học hỏi để quản lý và lãnh đạo?". Sự thay đổi trọng tâm này buộc chúng ta phải đặt câu hỏi về những giả định căn bản. Có phải các nhà lãnh đạo là những người kiệt xuất? Hay liệu một người bình thường cũng có thể trở nên xuất chúng? Liệu có tài năng tiềm ẩn nào đang chờ được tỏa sáng? Đây cũng sẽ là mối quan tâm chủ yếu của những người có quyền lực và ảnh hưởng thật sự trong tổ chức. Hãy xem nhận xét thú vị của Nelson Mandela, cựu tổng thống Nam Phi:

Nhà lãnh đạo giống như một người chăn cừu. Anh ta đi sau cả đàn cừu và để cho con đầu đàn đi trước. Những con khác cứ ngoan ngoãn theo sau mà không nhận ra rằng tất cả chúng được điều khiển từ phía sau.

Trước đây, chúng ta vẫn cố gắng biến các nhà quản lý thành "người cầm cờ phía trước", nguyên nhân một phần là để đối phó với những thách thức ngoài tầm kiểm soát trong những năm cuối thế kỷ 20. Chúng ta tìm kiếm các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa và có khả năng xoay chuyển tình thế. Giờ thì chúng ta phải dựa trên quan điểm khác rằng lãnh đạo là đương đầu với sự thay đổi. Chúng ta cần tìm hiểu sâu hơn về cách "lãnh đạo từ phía sau". Những lời của Mandela nhắc chúng ta rằng nhà lãnh đạo phải là huấn luyện viên kiêm kiến trúc sư của nền văn hóa tổ chức. Về cơ bản, phong cách lãnh đạo này là kết quả của quá trình tạo dựng văn hóa tổ chức, trong đó cho phép mọi người tận dụng những tài năng riêng có của mình.