1.THIẾT LẬP PHẠM VI HOẠT ĐỘNG

VAI TRÒ QUẢN LÝ

Ban đầu, do các nhà quản lý chưa có khái niệm rõ ràng về vị trí công việc mà họ vừa gật đầu chấp nhận nên họ không thể đánh giá mức độ phức tạp hay "tầm vóc" của vai trò mới. Một nhà quản lý trẻ kể lại:

Tôi không hề có chút ý tưởng nào về công việc sắp tới. Tôi cứ vừa đi vừa cười một mình vì được lên chức mà không biết mình cần được hướng dẫn những nguyên tắc hay phong cách gì. Chỉ sau ngày đầu tiên, tôi đã cảm thấy như mình vừa tự húc đầu vào đá vậy!

Quả là các nhà quản lý mới rất khó xác định vai trò của họ. Những người dày dạn kinh nghiệm và các tác giả đã viết nhiều về công tác quản lý và đề xuất vô số khái niệm khác nhau, và tất cả đều chung quan điểm rằng vai trò quản lý rất phức tạp với nhiều đòi hỏi khắt khe. Các nhà quản lý phải xử lý nhiều trách nhiệm đa dạng, đôi khi khá mơ hồ, và thường vướng vào bẫy "mạng lưới quan hệ" với những người luôn đưa ra những đòi hỏi trái chiều: cấp dưới, cấp trên, các thành phần khác trong và ngoài tổ chức. Họ phải xác định những việc cần làm và cả cách thức hành động giữa mớ hỗn tạp của những điều không chắc chắn, nhưng lại đa dạng và có mối quan hệ hữu cơ này. Vì thế, các nhà quản lý phải triển khai và liên tục cập nhật lịch trình làm việc cho bộ phận của mình. Những lịch trình này sẽ kèm theo cơ cấu và thông số để họ hành động. John Kotter, một chuyên gia về quản lý, đã mô tả lịch trình này là sản phẩm của các kế hoạch và mục tiêu được kết nối lỏng lẻo nhắm đến những trách nhiệm ngắn và dài hạn (đối với các nhà quản lý này, dài hạn có nghĩa là 1 đến 5 năm) cùng nhiều vấn đề khác như tài chính (doanh số, chi phí, thu nhập, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư), hoạt động sản xuất kinh doanh (cải tiến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới, lượng hàng tồn đọng, thị phần) và tổ chức (cơ cấu, các chính sách quản lý nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất làm việc của cấp dưới). Để thực hiện các lịch trình đó, các nhà quản lý phải thiết lập mối quan hệ tương tác với những con người trong mạng lưới của họ.

Trong vai trò là người đóng góp cá nhân khi còn là nhân viên, họ chỉ có một lịch trình là thực hiện công việc, tức là bán sản phẩm và dịch vụ cho những khách hàng cụ thể. Tất nhiên, để thực hiện nhiệm vụ này, họ phải có mối quan hệ với khách hàng, cấp trên, và đôi khi cả những người đồng sự. Tuy nhiên, những đóng góp của họ cho các mục tiêu của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên suy nghĩ và hành động cá nhân.

Việc được thăng tiến lên cấp quản lý đồng nghĩa với việc phạm vi nhiệm vụ sẽ rộng hơn, cụ thể là phải chịu trách nhiệm cao hơn về con người, tiền bạc, chức năng hoạt động, sản phẩm và thị trường. Khi đó, đóng góp của các nhà quản lý vào các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dựa trên sự ảnh hưởng của họ đối với toàn bộ phòng ban mà họ phụ trách, nghĩa là họ phải dùng ảnh hưởng đó để thúc đẩy nhân viên dưới quyền làm việc. Do đó, họ phải xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn và đa dạng hơn (bao gồm cả một nhóm người hoàn toàn mới: cấp dưới). Là người có thẩm quyền chính thức, họ chịu trách nhiệm liên kết các lịch trình khác nhau của nhân viên, thương thảo và lập ra lịch trình phù hợp, điều phối công việc của những người trong mạng lưới để hoàn tất lịch trình này, và nhờ đó đạt được những kết quả mà tổ chức của họ mong muốn.

NHỮNG KỲ VỌNG

Các nhà quản lý và những người trong mạng lưới quan hệ của họ có quan điểm không giống nhau về vai trò quản lý, bởi nhận thức của mỗi nhóm thường có xu hướng liên quan đến lợi ích của họ. Những kỳ vọng ban đầu của các nhà quản lý mới chủ yếu được hình thành từ động cơ thăng tiến và từ kinh nghiệm của họ trong vai trò một nhân viên xuất sắc. Để xác định vai trò mới của mình, họ thường tập trung vào thẩm quyền chính thức vừa có được và trách nhiệm lên lịch trình công tác liên quan đến doanh thu, trong khi ít chú trọng phần thứ hai trong vai trò quản lý là giờ đây họ chủ yếu chịu trách nhiệm về con người, chứ không phải về nhiệm vụ của bộ phận mà họ vừa tiếp nhận. Kết quả là cả hai khía cạnh lên lịch trình lẫn xây dựng mạng lưới đều bị ảnh hưởng. Nói cách khác là "dấu ấn" của họ trong cả hai lĩnh vực này đều mờ nhạt.

Trong lúc đó, cấp dưới lại xem nhẹ quyền lực chính thức của nhà quản lý mới mà chỉ nhấn mạnh vào yêu cầu làm việc thông qua người khác và làm việc với người khác. Cấp dưới định nghĩa trách nhiệm lên lịch trình và xây dựng mạng lưới của nhà quản lý theo cách có lợi cho mình, tức là nhiệm vụ đầu tiên và trên hết của nhà quản lý là đảm bảo các kế hoạch cá nhân của cấp dưới phải được đáp ứng. Điều cấp dưới quan tâm nhất là các nhà quản lý đừng xâm phạm "lãnh thổ" và "chủ quyền" của họ, trong khi vẫn phải tạo điều kiện và cung cấp nguồn lực cần thiết để cấp dưới đạt được thành công và cảm thấy hài lòng với công việc.

Cấp trên là những người có cách nhìn nhận toàn diện và hợp lý nhất về vai trò của nhà quản lý, tuy đôi lúc họ vẫn tỏ ra có đôi chút thiên lệch. Họ nhấn mạnh vào thẩm quyền chính thức của nhà quản lý, đặc biệt là phần "trách nhiệm ngầm hiểu" từ thẩm quyền ấy đối với tất cả mọi việc xảy ra trong đơn vị, phòng ban. Vì cấp trên có chương trình hoạt động riêng và cho rằng các nhà quản lý cần đóng góp cho lịch trình đó, nên mối quan tâm chính của họ là các nhà quản lý phải đáp ứng được bất cứ mục tiêu nào mà cấp trên giao phó.

Chúng ta chỉ dành ít thời gian cho các kỳ vọng của đồng sự , vì bản thân các nhà quản lý cũng ít chú ý đến họ. Giống như những người khác trong mạng lưới của nhà quản lý, các đồng sự của họ định nghĩa vai trò quản lý theo cách riêng của mình. Nhờ nắm quyền chính thức nên các nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo để không chỉ người đồng sự, mà cả cấp dưới của đồng sự, cũng phải công nhận và giải quyết các mối quan tâm và yêu cầu của họ.

Tóm lại, mỗi nhóm đều có quan điểm riêng và điều đó tạo cảm giác rằng công tác quản lý quá ư phức tạp. Bảng dưới đây tóm tắt các định nghĩa khác nhau về vai trò quản lý bằng cách mô hình hóa khái niệm vừa trình bày.

KỲ VỌNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ MỚI: MỘT VỊ SẾP

Khi được yêu cầu mô tả về một nhà quản lý, gần như tất cả các nhà quản lý đều bắt đầu từ quyền hạn chứ không phải nghĩa vụ của cấp quản lý, và hầu hết nói rằng làm quản lý nghĩa là làm sếp:

Nhà quản lý là người đứng đầu.

Nhà quản lý là người có năng lực, thẩm quyền cao và chuyên môn giỏi.

Là nhà quản lý nghĩa là được tự chủ điều hành văn phòng riêng của mình, sử dụng ý tưởng và tư duy của mình.

Bạn nắm giữ tương lai nghề nghiệp, việc làm của cấp dưới, vì vậy bạn là người có tiếng nói quyết định.

Những câu trả lời này giống nhau ở chỗ chúng cùng khẳng định rằng làm sếp nghĩa là có trách nhiệm, có quyền hạn và có quyền kiểm soát. Hầu hết các nhà quản lý đều đồng nhất động cơ trở thành nhà quản lý của họ với cơ hội sử dụng quyền hạn và quyền kiểm soát. Họ cho rằng với những thứ đó, họ sẽ được tự do làm những gì họ nghĩ là tốt nhất. Họ sẽ không còn phải "mệt mỏi vì những yêu cầu vô lý của người khác".

Giờ thì tôi sẽ là người chỉ huy. Tôi muốn đi con đường riêng của mình. Vấn đề không phải là quyền hạn đối với người khác, mà tôi chỉ muốn có quyền kiểm soát cuộc sống của chính tôi.

Tôi muốn các ý tưởng của tôi có cơ hội trở thành hiện thực.

Tôi đã làm việc cho nhiều nhà quản lý và không hài lòng với phần lớn trong số họ. Tôi bắt đầu trò chuyện với mọi người và nói cho họ biết quan niệm của tôi về quản lý, tôi cũng nói là tôi nhất định phải thử nghiệm những suy nghĩ đó. Tôi muốn có cơ hội đối xử với mọi người theo cách mà tôi luôn muốn người khác đối xử với mình.

Thẩm quyền chính thức song hành cùng với trách nhiệm ra quyết định. Hầu hết các nhà quản lý đều nhìn nhận việc ra quyết định là một chức năng quan trọng trong vai trò mới của họ, với tư cách là nhân vật có quyền hành.

Tôi được trả lương để ra quyết định.

Cần có khả năng ra quyết định tốt, sau đó triển khai và bám sát quyết định đó. Các nhà quản lý gặp khó khăn là những người phải đánh vật với việc ra quyết định, nhưng rốt cuộc vẫn đưa ra các quyết định sai lầm. Họ cứ băn khoăn liệu đó đã thật sự là quyết định đúng đắn chưa. Bạn đừng bao giờ bắt chước họ.

Trong lĩnh vực này, bạn không thể làm việc hời hợt được. Bạn phải nhận lấy trách nhiệm quản lý vì sự thịnh vượng của khách hàng và công ty đều nằm trong tay bạn.

Qua đây, chúng ta thấy các nhà quản lý mới chủ yếu tập trung vào vấn đề bán hàng và kinh doanh, chứ không phải con người. Họ chỉ nhắc đến hai loại quyết định quản lý liên quan đến con người là tuyển dụng và sa thải cấp dưới. Thậm chí, những mâu thuẫn có thể xảy ra giữa các cá nhân cũng thường được quy về lĩnh vực chuyên môn. Một nhà quản lý còn lường trước rằng cô sẽ thường xuyên được gọi đến làm trọng tài trong các cuộc tranh cãi giữa cấp dưới và khách hàng. Cô mô tả công việc của mình là "đảm bảo ra quyết định kinh doanh chính xác" và "duy trì mối quan hệ thân thiện với khách hàng". Cô không nói gì về việc những hành động của cô có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa cô với nhân viên hay sự phát triển của họ. Giống như những người khác, nhà quản lý này nhìn nhận khía cạnh đầu tiên của vai trò quản lý – thẩm quyền chính thức – rõ ràng hơn khía cạnh thứ hai – hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy, động viên những người khác.

Lên lịch trình công tác

Nhà quản lý là người lãnh đạo bán hàng. Trong vai trò là sếp, các nhà quản lý mới cảm thấy mình có trách nhiệm chính trong việc "lãnh đạo bán hàng", nghĩa là nhà quản lý là người "điều khiển công việc kinh doanh". Vì họ thuộc bộ phận bán hàng nên điều đó có thể hiểu là "mang lại doanh thu".

Tôi sẽ là người lãnh đạo bán hàng. Tôi cần phải bắt kịp các ý tưởng kinh doanh lớn. Bạn không thể trở thành một nhà quản lý bán hàng chừng nào chưa biết rõ về khách hàng của mình. Tôi đã hoàn thiện các kỹ năng cá nhân và hy vọng có thể đạt được những thỏa thuận tốt hơn từ số khách hàng mà tôi đã làm việc.

80% công việc của tôi liên quan đến bán hàng. Tôi thích bán hàng. Tôi biết rõ sản phẩm và tôi sẽ giúp nhân viên xây dựng phương pháp bán hàng. Tôi phải đưa cho họ những ý tưởng và đề xuất cụ thể về cách bán, cũng như phải điều hành hiệu quả các cuộc họp phổ biến thông tin, đồng thời động viên họ (nhân viên bán hàng) bán sản phẩm.

Ưu tiên của tôi là chỉ đạo kinh doanh, mang lại doanh thu.

Hầu hết các nhà quản lý cho rằng chỉ đạo bán hàng là nhiệm vụ tối cao của họ. Họ tin rằng cấp dưới, cấp trên và khách hàng tương lai của họ đều nhìn nhận như vậy.

Sếp trả lương cho tôi để hoàn thành chỉ tiêu và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.

Lợi nhuận là điều mà sếp mong muốn.

Vai trò của tôi là làm cho họ (cấp dưới) giàu có, đem khách hàng lại cho họ, huấn luyện về sản phẩm và các kỹ năng bán hàng.

Ba nhiệm vụ chính của người lãnh đạo bán hàng được các nhà quản lý mới đưa vào "bản mô tả" về vai trò của chính họ. Nghĩa vụ đầu tiên là "tạo cơ hội", tức là phân bổ khách hàng hay chỉ tiêu. Bên cạnh đó, họ còn phải đem lại những ý tưởng kinh doanh hiệu quả và kịp thời, thông tin về sản phẩm sẽ bán, cùng những bí quyết và phương thức bán hàng.

Nhân viên của tôi biết rằng thời gian là tiền bạc. Họ muốn tôi cho họ thông tin càng tập trung càng tốt.

Các đại diện bán hàng của tôi muốn tôi phản ứng nhanh. Họ tìm đến tôi vì họ không thể quyết định bước hành động tiếp theo. Họ cũng cần tôi đề ra chiến lược và xem liệu tôi có thể sử dụng chuyên môn của mình để giúp họ không.

Nhiệm vụ cuối cùng của người lãnh đạo bán hàng được nhấn mạnh là lập kế hoạch trung và dài hạn.

Công việc của tôi là chú ý đến tầm nhìn chiến lược cho khu vực bán hàng của mình. Tôi phải có kế hoạch tối thiểu hai năm và phải ý thức được khách hàng cần gì. Mọi nhà tiếp thị giỏi đều có tầm nhìn, cũng như mọi doanh nhân giỏi đều hình dung được khách hàng đang chuẩn bị đi đâu.

Tôi lập mục tiêu cho bộ phận của mình sau khi phân tích và triển khai chiến lược cho phân khúc thị trường của chúng tôi… Nhiều người trong số họ (cấp dưới) cảm thấy lúng túng khi phải dự đoán hành vi sắp tới của khách hàng. Vậy nên họ sẽ thử hình dung xem khách hàng đang làm, còn tôi phải đánh giá xem họ làm như vậy đã đúng chưa.

Các nhà quản lý tin là cấp dưới của họ sẽ đánh giá năng lực quản lý chủ yếu thông qua những cơ hội và ý tưởng kinh doanh mà họ cung cấp, trong khi cấp trên của họ lại chú ý nhiều hơn đến khả năng lập kế hoạch.

Khi thảo luận về vai trò lãnh đạo bán hàng, các nhà quản lý mới này đã chỉ ra sự khác biệt rõ rệt giữa một người đóng góp với tư cách cá nhân với một nhà quản lý. Tương tự, khi nhấn mạnh thẩm quyền chính thức, họ thấy việc lên lịch trình là một đặc quyền của nhà quản lý. Họ lấy quyền của một vị sếp để đặt ra các thông số quan trọng cho cấp dưới thực hiện, đặc biệt là để phân bổ khách hàng và lập chỉ tiêu. Họ cảm thấy thích thú với nhiệm vụ lập kế hoạch này, tức là họ quan tâm đến dài hạn. Họ thích "thực hiện chiến lược". Là sếp nên công việc của họ là chỉ đạo bộ phận của mình. Hơn nữa, các nhà quản lý này hiểu rằng khi thực hiện vai trò mới, họ có thể phải tạo sự giao thoa giữa những người mà họ cùng làm việc. Họ công nhận rằng cấp dưới và cấp trên có thể có những điểm ưu tiên khác nhau, nhưng họ vẫn chỉ tập trung vào nhiệm vụ lên lịch trình, nghĩa là chú tâm vào những thứ liên quan đến các lĩnh vực tài chính và kinh doanh, chứ không phải tổ chức hay con người.

Xây dựng mạng lưới

Nhà quản lý là người giám sát. Các nhà quản lý mới thường định nghĩa vị trí của họ theo trách nhiệm, chứ không phải mối quan hệ. Khi mới bắt đầu làm quản lý, họ chưa hiểu rằng họ chủ yếu và trước hết phải chịu trách nhiệm về nhân viên, chứ không phải nhiệm vụ. Vì thế, dù đã xác định được một số nhiệm vụ mới, nhưng họ vẫn chưa nhận thức được những thứ mà họ nên từ bỏ, nhất là chịu trách nhiệm trực tiếp về công việc chuyên môn.

Hầu hết các nhà quản lý đều đề cập đến trách nhiệm quản lý con người khi họ ở vào vị trí mới. Tuy nhiên, từ "con người" ở đây là nhằm chỉ cấp dưới, chứ không phải cấp trên, đồng sự hay những nhân vật quan trọng khác bên ngoài tổ chức. Cũng nên lưu ý rằng khi nói đến cấp dưới, họ thường chủ yếu đề cập đến nhân viên kinh doanh. Ngay cả những người làm quản lý ở các bộ phận khác như bán hàng, hành chính, kinh doanh… thỉnh thoảng cũng vậy. Như chúng ta đã thấy, đối với các nhà quản lý mới được thăng tiến thì việc quản lý cấp dưới cũng giống như chỉ đạo bán hàng, mà việc chỉ đạo bán hàng lại đồng nhất với nhiệm vụ lên lịch trình hoạt động, nhất là trong các vấn đề tài chính và kinh doanh.

Rõ ràng các nhà quản lý mới chưa quen với trách nhiệm xây dựng mạng lưới. Họ hiểu rằng họ có trách nhiệm giám sát nhân viên bán hàng của mình, nhưng họ lại tập trung vào các khía cạnh mang tính hành chính và thủ tục, chẳng hạn như chấm công hay bố trí chỗ ngồi, và họ cho rằng công việc quản lý nhân sự chỉ có bấy nhiêu. Họ lúng túng, bực bội vì "trách nhiệm nhân sự" dường như luôn đòi hỏi thời gian và công sức của họ một cách quá đáng. Hầu hết các nhà quản lý, khi được yêu cầu xác định những nhiệm vụ quản lý then chốt, đều nhắc đến việc khuyến khích lực lượng lao động. Một số người thậm chí còn đề cập đến vai trò của nhà quản lý trong việc "tạo ra bầu không khí phù hợp" hay "lãnh đạo nhóm" trong tổ chức. Tuy nhiên, họ lại không thể mô tả cụ thể những gì họ xem là trách nhiệm của mình trong các lĩnh vực này. Họ chỉ đơn giản là gọi tên chúng.

Nhà quản lý là người quản lý hành chính. Chúng ta đã thấy rằng các nhà quản lý mới chủ yếu tập trung vào những quyền lợi mà họ được hưởng và chỉ miễn cưỡng chấp nhận một trong các nghĩa vụ mà họ xác định là đi đôi với thẩm quyền, cụ thể là quản lý hành chính. Họ định nghĩa quản lý hành chính là những hoạt động giao tiếp thường nhật, chẳng hạn như công việc giấy tờ hay trao đổi thông tin. Vai trò của người quản lý hành chính có vẻ liên quan đến những hình ảnh ít tích cực hơn trong số các hoạt động của nhà quản lý. Họ xem trách nhiệm quản lý hành chính như sợi dây vô hình đang trói buộc họ, cản trở họ thực hiện quyền tự chủ và lấy đi của họ thời gian quý báu mà lẽ ra phải dành cho những trách nhiệm quan trọng hơn.

Các nhà quản lý hành chính là những viên chức quan liêu, những người không có lập trường và những kẻ ăn bám.

Vị sếp tệ nhất của tôi chỉ là một người quản lý hành chính thuần túy. Lúc nào ông ta cũng đóng chặt cửa văn phòng và dành toàn bộ thời gian để làm những công việc giấy tờ.

Tôi chẳng bao giờ muốn nghĩ mình sẽ là một nhà quản lý, bởi nếu làm như vậy, tôi sẽ đánh mất lợi thế đang có. Bạn đang làm công việc tiếp thị, chứ không phải công việc nhân sự. Trong công việc tiếp thị, bạn phải hướng tới kết quả; mọi thứ còn lại đều không quan trọng.

Không ít nhà quản lý mới xác định việc quản lý hành chính là một chức năng quản lý thứ yếu, nhưng quan trọng, tức là xem đó là một điều không mong muốn, nhưng phải chấp nhận. Họ nói: "Công việc của một nhà quản lý là dẫn dắt kinh doanh, trong khi vẫn bám sát các chính sách và quy trình của công ty".

Các nhà quản lý mới xem nhiệm vụ hành chính của mình là để phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, là nhằm đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng yêu cầu của pháp luật và theo kế hoạch của công ty. Những nhà quản lý ở các công ty chứng khoán tỏ ra nhạy cảm với vai trò quản lý hành chính hơn những người đồng cấp ở các công ty máy tính.

Họ giải thích: "Công việc của chúng tôi liên quan đến tiền bạc nên phải có quy định chặt chẽ". Thứ hai, các nhà quản lý chi nhánh được xem là nhân vật then chốt phụ trách vấn đề tuân thủ, vì người này có vị trí phù hợp nhất để kiểm soát hoạt động của các nhân viên môi giới. Các thủ tục hành chính được lập ra là nhằm bảo vệ họ và công ty khỏi những hành vi sai trái hay thiếu công bằng.

Có một tập hợp quy tắc nền tảng về cách thức hoạt động và là những quy tắc mà bạn đã biết khi là một đại diện bán hàng. Nhưng chẳng bao lâu nữa, tôi sẽ trở thành nhà quản lý. Tôi sẽ phải khách quan hơn và ít sáng tạo hơn. Tôi sẽ phải tuân thủ theo một cơ cấu nào đó. Lúc đó, tôi phải cố gắng tạo ra một môi trường đồng nhất không chỉ cho những nhân viên trong chi nhánh của mình, mà còn cho toàn bộ mảng hoạt động này và cả công ty.

Việc hành chính đặt mọi thứ lên vai nhà quản lý. Tôi sẽ bị sa thải nếu một nhân viên môi giới gian lận mà tôi không biết… Để tự bảo vệ mình, tôi buộc phải làm theo những thủ tục đó.

Theo một số nhà quản lý mới thì các thủ tục hành chính là cách để tổ chức liên tục thu thập và cập nhật thông tin về những gì đang xảy ra trong lĩnh vực của họ và trên thương trường nói chung. Các nhà quản lý mong muốn rằng trách nhiệm hành chính của họ có ý nghĩa đối với cấp trên, đồng thời được cấp dưới và khách hàng nhìn nhận đúng.

Nhà quản lý là nhà chính trị. Tất cả các nhà quản lý mới thường băn khoăn về việc sắp xếp các mối quan hệ với cấp trên và đồng sự, đặc biệt là về các mục tiêu mà tổ chức giao cho họ. Họ cảm thấy cách tốt nhất để làm hài lòng cấp trên là tạo ra kết quả, nghĩa là đáp ứng chỉ tiêu doanh số tại các khu vực mà họ phụ trách. "Tạo ra kết quả" được họ hiểu là "chỉ đạo kinh doanh". Rất ít người đề cập đến yêu cầu dành thời gian và sự quan tâm cần thiết để xây dựng mối quan hệ hợp tác với sếp hoặc thương lượng với sếp về một kế hoạch phù hợp cho bộ phận của họ. Họ thấy những yêu cầu mà sếp đưa ra là một thứ gì đó mang tính áp đặt và đơn giản là họ phải tuân theo.

Các nhà quản lý mới nói rất ít về việc xử lý các mối quan hệ đồng sự, và điều đó phản ánh quan điểm "may nhờ rủi chịu". Nhiều người cho rằng việc này gói gọn trong vai trò quản lý hành chính, tức là thực hiện những công việc giấy tờ buồn tẻ mà các đồng sự ở những bộ phận khác có thể yêu cầu. Xây dựng mạng lưới được xem là việc chẳng đặng thì đừng: "Nếu bạn tìm được đúng người, mọi thứ sẽ trôi chảy và công việc sẽ hoàn tất. Bạn sẽ không bị cản trở bởi những quy định và thủ tục ngốc nghếch". Dù sao, đây cũng là công việc mà họ không muốn dành nhiều thời gian.

Hầu hết các nhà quản lý đều tỏ ra xem thường việc quản lý các vấn đề liên quan đến chính sách hoạt động của văn phòng hay bộ phận mà họ phụ trách. Nhiều người còn nói bóng gió về những rắc rối mà đồng sự có thể tạo ra cho họ, hay chuyện các đồng sự cản trở và thậm chí phá hoại nỗ lực của nhau… Những người từng chứng kiến kiểu hành xử như vậy cũng hay nói về mong muốn giải quyết các mối quan hệ theo kiểu ngoại giao và đừng tạo ra những kẻ thù không cần thiết. Chiến thuật này thường có nghĩa là không chia sẻ với đồng nghiệp những ý nghĩ thật sự trong đầu họ, giấu nhẹm các ý tưởng hay yêu cầu của họ, còn số khác thì chọn cách ủng hộ đồng sự "khi mình chẳng mất gì". Nhưng cũng như các mối quan hệ với cấp trên, rất ít người tỏ thái độ tích cực khi nói về việc quản lý mối quan hệ với đồng sự. Chỉ rất ít người dường như hiểu đúng những thuận lợi khi xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm và các mối quan hệ hợp tác với đồng sự. Song vẫn có người cảm thấy các hoạt động như vậy là điều xa xỉ.

Tóm tắt những kỳ vọng ban đầu của nhà quản lý mới

Quyết định theo đuổi sự nghiệp quản lý là một quyết định hết sức thận trọng đối với tất cả những người mới làm quản lý. Trước khi đặt chân vào vị trí mới này, mỗi người đều suy nghĩ một cách có hệ thống và thảo luận với nhiều người khác về những trách nhiệm công việc mà họ sắp phải làm. Tuy nhiên, hình dung của họ về công việc của một nhà quản lý lại quá đơn giản và chưa hoàn chỉnh. Họ biết khá tường tận nhiều chức năng quản lý và tình trạng căng thẳng cố hữu của người quản lý (như các trách nhiệm hành chính và lãnh đạo bán hàng), nhưng họ chưa đánh giá trọn vẹn các đòi hỏi đối với người đứng ở cương vị này, cũng như sự mơ hồ và thiếu nhất quán về quan niệm quản lý. Đối với họ, vai trò quản lý chủ yếu là một vai trò có thẩm quyền chính thức, và họ sẽ quản lý nhiệm vụ kinh doanh, chứ không phải con người. Tại sao họ không hoàn toàn công nhận các hoạt động quản lý con người, nhất là việc giám sát và điều phối nỗ lực của những người khác – nhiệm vụ mà các nhà nghiên cứu và những người dày dạn kinh nghiệm xác định là sự khác biệt cơ bản giữa một nhân viên với một nhà quản lý?

Kỳ vọng ban đầu của nhà quản lý thường bị ảnh hưởng bởi số thông tin họ thu lượm được trong suốt quá trình phấn đấu và thăng tiến. Nhiều người còn tập hợp thông tin từ phòng nhân sự và từ các cuộc đàm thoại với những người chẳng mấy chốc sẽ là sếp họ, hoặc xem xét hoạt động quản lý và nghiền ngẫm cả vấn đề lương bổng. Hầu hết những mô tả mà họ nghe được hoặc đọc đều chỉ rõ các nhiệm vụ quản lý mà họ sẽ tiếp nhận. Dù vậy, thông tin mà các nhà quản lý thu thập từ những nguồn này thường nhấn mạnh đến kết quả cuối cùng, chứ không phải những hành động mà họ cần thực hiện, trong khi những hành động cần thực hiện lại liên quan đến họ nhiều nhất. Bản mô tả công việc chính thức thường bao gồm những lời hô hào chung chung về bản chất của quản lý mà ít hướng dẫn cách thức cụ thể giúp một nhà quản lý thực hiện công việc của mình.

Thay vào đó, các khái niệm của nhà quản lý được hình thành chủ yếu dựa trên động cơ trở thành nhà quản lý và kinh nghiệm làm việc trong quá khứ của họ, vì thế họ thường chỉ nhấn mạnh đến quyền lợi và đặc quyền, thay vì nghĩa vụ của nhà quản lý. Chính những quyền đó đã hấp dẫn và thúc đẩy họ vươn lên cấp quản lý. Các nhà quản lý mới miễn cưỡng từ bỏ vai trò người thực hiện vốn là vai trò khiến họ cảm thấy thoải mái và nhờ nó mà họ được đánh giá cao. Các nhà quản lý đơn giản nghĩ rằng quản lý là vẫn làm chính những công việc họ đã làm trước đây, chỉ với khối lượng lớn hơn thôi, bởi giờ đây họ đã có nhiều quyền lực, quyền kiểm soát và có trách nhiệm lớn hơn.

Cũng như phần lớn trong chúng ta, các nhà quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cũ để nhận thức về vị trí mới của họ. Khi còn là nhân viên, họ làm việc cạnh các nhà quản lý nắm giữ chính chức vụ mà không lâu sau họ sẽ được nắm giữ. Trung bình, một nhà quản lý mới làm nhân viên tám năm và báo cáo cho năm nhà quản lý. Một người còn tự tin tuyên bố rằng anh ta đã "biết hết mọi thứ". Tuy vậy, thực tế đã chứng minh rằng kinh nghiệm có thể khiến các cá nhân suy nghĩ thiển cận về vai trò hiện tại của họ và nhìn chung, kinh nghiệm của các nhà quản lý là một lăng kính không hoàn hảo để quan sát vị trí mới của họ. Họ chỉ mới đánh giá vai trò quản lý từ quan điểm của một nhân viên, mà đặc điểm cơ bản của nhân viên là một người trực tiếp làm ra kết quả. Sự thất vọng hay thất bại trong sự nghiệp của họ làm cho họ có định kiến về việc trở thành nhà quản lý. Câu nói "Thành công làm người ta mù quáng" thật phù hợp ở đây. Các nhà quản lý này đã từng là những nhân viên xuất sắc và họ được thăng chức lên cấp quản lý chủ yếu nhờ hiệu suất làm việc nổi bật. Họ định nghĩa về vai trò của nhà quản lý bằng tư duy của một nhân viên xuất sắc từng làm việc với những vị sếp "tài giỏi siêu phàm". Nhờ chuyên môn cao và động lực tích cực nên so với nhân viên bán hàng trung bình, họ ít phải cậy nhờ sự hỗ trợ và hướng dẫn từ các nhà quản lý bán hàng. Một nhà quản lý nói rằng anh ta "đã thành công mà không cần tới các nhà quản lý". Khi còn là nhân viên, các nhà quản lý mới ít có cơ hội trực tiếp quan sát cấp quản lý của họ giải quyết những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình làm việc với những cấp dưới kém hiệu quả. Vì là nhân viên giỏi nên họ gặp ít khó khăn và cũng ít mâu thuẫn với cấp trên hay đồng sự. Con người vốn học hỏi từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Chỉ khi rơi vào những tình huống bất lợi, chúng ta mới hay ngồi suy ngẫm lại về mình. Trước khi phải lựa chọn liệu có nên theo đuổi sự nghiệp quản lý hay không, các nhà quản lý rất hiếm khi có cái nhìn tích cực đối với những gì mà các nhà quản lý của họ đang làm.

Có lẽ đây là một trong những nguyên nhân khiến các nhà quản lý mới gặp "những bất ngờ lớn". Họ sẽ phải điều chỉnh các kỳ vọng của mình để thích ứng với thực tế công tác quản lý, với những đối tượng mà họ phải làm việc cùng là cấp dưới, cấp trên và đồng sự.

KỲ VỌNG CỦA CẤP DƯỚI: QUẢN LÝ CON NGƯỜI

Đối với những người mới làm quản lý, sự khác biệt quan trọng giữa nhân viên với nhà quản lý nằm ở quyền hạn và trách nhiệm, trong khi cấp dưới lại nhìn thấy điểm khác biệt quan trọng trong khía cạnh thứ hai của vai trò quản lý là hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy người khác thực hiện. Theo họ, cấp dưới sẽ chịu trách nhiệm về công việc và cách thực hiện công việc, còn nhà quản lý chịu trách nhiệm về con người và chiến lược. Trên thực tế, suy nghĩ phổ biến của cấp dưới là nhà quản lý phải "làm công tác quản lý con người".

Cấp dưới tin rằng công việc của nhà quản lý là hỗ trợ mọi mặt để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong khi các nhà quản lý nhìn nhận quản lý là sếp thì cấp dưới lại cho rằng nhà quản lý là một người tạo điều kiện cho họ và cho thành công của họ. Hầu hết cấp dưới mong được đối xử như những "con người độc lập có cách thức hành động riêng biệt".

Nhà quản lý được sếp giao cho một phần doanh nghiệp và có trách nhiệm điều hành phần doanh nghiệp đó. Ông sếp sẽ nói: "Đây là phần doanh nghiệp của anh và là cơ hội để anh đạt được mục tiêu. Sau khi tiếp nhận công việc, hãy nói cho tôi biết anh sẽ làm thế nào. Trong kế hoạch hành động, anh phải nêu rõ những nguồn lực mà anh cần và tôi có thể giúp gì để anh đạt được mục tiêu đó". Và có thể ông ấy phải theo sát từng bước để nhắc tôi khỏi đi chệch hướng.

Cấp dưới cho rằng các nhà quản lý phải có cái nhìn bao quát, bởi họ chịu trách nhiệm tạo ra môi trường làm việc tích cực và giải quyết những vấn đề mà cấp dưới cảm thấy khó khăn. Vậy các nhà quản lý mới cần tạo ra môi trường như thế nào? Có bốn ý chính từ những câu trả lời của cấp dưới: các nhà quản lý chỉ đạo kinh doanh và giữ cho tổ chức hoạt động hiệu quả; lãnh đạo nhóm; quản lý các mối quan hệ với người khác (trong tổ chức, với khách hàng và cộng đồng); xây dựng mạng lưới.

Lên lịch trình hoạt động

Nhà quản lý là người chỉ đạo kinh doanh. Cũng như những người mới làm quản lý, cấp dưới xác định chỉ đạo kinh doanh là một chức năng quản lý quan trọng. Họ cho rằng chuyên môn cao là điều thiết yếu để quản lý kinh doanh, nên uy tín của một nhà quản lý thường xuất phát từ kinh nghiệm và danh tiếng lúc anh ta còn là một nhân viên. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là phân bổ khách hàng hoặc khu vực và đặt ra các chỉ tiêu hoạt động. Mục tiêu này chỉ có thể đạt được khi người thực hiện hiểu rõ thị trường và sản phẩm. Bên cạnh đó, họ cũng mong muốn nhà quản lý đề xuất ý tưởng kinh doanh và hướng dẫn họ thực thi ý tưởng đó.

Tôi cần gì à? Thứ tôi cần là ý tưởng để thu hút khách hàng mới và cách thích nghi với chu kỳ hoạt động. Tôi cũng cần biết cách xử lý khi doanh số giảm sút. Tôi cần những đề xuất thực tế và cụ thể. Khi tôi không thể đạt kết quả tốt như mong muốn, tôi cần được gợi ý về hướng đi mới, cách tác động vào nhóm khách hàng khác... Nhà quản lý của tôi phải giúp tôi gặp gỡ mọi người, vì anh ấy nhận ra rằng tôi giao tiếp trực diện tốt hơn là nói chuyện qua điện thoại.

Một nhà quản lý giỏi luôn có những ý tưởng mới lạ.

Nhà quản lý giỏi sẽ chỉ dẫn và thông tin về những gì có tác dụng tích cực đối với bộ phận của mình và kịp thời tháo gỡ mọi vướng mắc trong quá trình hoạt động.

Trách nhiệm thứ ba trong kinh doanh là lập kế hoạch. Hầu hết nhân viên cấp dưới đều đề cập đến vai trò của nhà quản lý trong việc xác định phương pháp và chiến lược tiếp thị cho phòng ban của họ.

Nhà quản lý phải làm sao để mở rộng nguồn thông tin liên quan đến khách hàng, phát biểu nhiều hơn ở các cuộc hội thảo, tiếp xúc với công chúng nhiều hơn, cố gắng bán nhiều sản phẩm hơn...

Anh ấy phải quan tâm đến toàn bộ cục diện, còn tôi chỉ phải tìm ra những phương pháp tốt nhất để bán sản phẩm mà thôi.

Cấp dưới tin rằng một vai trò quan trọng nữa của nhà quản lý là liên tục giám sát những gì đang diễn ra cả trong tổ chức lẫn ở môi trường cạnh tranh bên ngoài, cũng như cập nhật thông tin và điều chỉnh lịch trình hoạt động của họ cho phù hợp. Cấp dưới nhận thức được rằng họ phụ thuộc vào nhà quản lý để có những thông tin như vậy (mục đích này thậm chí còn rõ ràng hơn khi họ nói đến nhà quản lý trong vai trò kết nối).

Việc của nhà quản lý là phải suy nghĩ dài hạn để cấp dưới tập trung đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn. Họ nhấn mạnh rằng nhà quản lý giỏi không chỉ đơn giản là người phản ứng nhanh, mà còn là người tiên phong thực hiện. Họ hy vọng nhà quản lý cảnh báo và nhắc nhở họ về những cơ hội và khó khăn có thể xảy ra trong tương lai, đồng thời có kế hoạch đối phó tương ứng để hoạt động của tổ chức không bị gián đoạn.

Đây là ngành kinh doanh có tốc độ phát triển rất cao. Có thể bạn từng dẫn đầu thị trường, nhưng rồi hôm sau lại tụt xuống cuối bảng. Vậy nên nhà quản lý phải bắt kịp những xu thế mới nhất và giúp chúng tôi theo kịp những xu thế ấy.

Một trong những nhà quản lý giỏi nhất của tôi đã so sánh công việc của ông với việc đi trên xa lộ. Chúng tôi đang di chuyển trên một con đường hướng lên đỉnh núi và bên mép đường có nhiều loại biển báo như đi chậm lại, sắp đến chỗ rẽ, cầu hẹp, dừng lại, phía trước giao nhau với đường xe lửa có rào chắn...

Ông có trách nhiệm đảm bảo để chúng tôi không bị rơi xuống vách núi, trong khi vẫn tuân thủ các biển báo đó. Nếu bánh xe có lạng ra ngoài thì ông sẽ đưa chúng tôi trở lại đúng làn đường của mình. Nói chung, ông điều khiển chiếc xe của chúng tôi thoát khỏi những cơn nguy hiểm.

Nhà quản lý là người tổ chức. Cấp dưới mô tả vai trò quản lý là chỉ đạo kinh doanh và duy trì một tổ chức hoạt động hiệu quả, bởi họ cảm thấy cả hai chức năng này đều là công việc của nhà quản lý nhằm tạo nên bối cảnh để cấp dưới có thể phát huy năng lực.

Đa số nhân viên cấp dưới đều mong nhà quản lý của mình là một người tổ chức với nhiệm vụ thiết kế và duy trì một tổ chức hiệu quả và ổn định, cụ thể là thiết lập cơ cấu, hệ thống, bố trí nhân viên, huấn luyện nhân viên để công việc tiến hành trôi chảy và trật tự. Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng hoạt động của văn phòng lúc nào cũng suôn sẻ để cấp dưới có thể thực hiện tốt công việc bán hàng. Hầu hết đều tuyên bố rằng sắp xếp và huấn luyện con người là những trách nhiệm quản lý đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hiệu quả. Trong những ngành cung cấp dịch vụ chuyên môn, nhiều người còn khẳng định rằng tài năng của nhân viên là yếu tố chính để thành công. Vì thế, bắt buộc nhà quản lý phải có quyết định tuyển dụng đúng đắn và huấn luyện đầy đủ cho nhân viên mới.

Bạn cần nhân viên giỏi để tranh đua và chia sẻ ý tưởng cùng họ.

Nếu nhà quản lý của bạn không biết cách chọn nhân tài thì điều đó sẽ ảnh hưởng xấu đến cả văn phòng – không hẳn là ngay lập tức, nhưng sẽ không thể tránh khỏi. Mọi người sẽ không trao đổi ý kiến với nhau, khách hàng sẽ than phiền và lợi nhuận cũng như nhiệt tình làm việc đều sẽ giảm sút.

Quyết định tuyển dụng tồi sẽ đẩy cả văn phòng về phía thất bại, mà văn phòng phải là nơi hội tụ của những người thành công và có tác phong làm việc chuyên nghiệp.

Chúng ta làm việc vì con người. Nhà quản lý phải dắt tay những người mới và hướng dẫn họ cho đến khi họ có thể thật sự làm việc độc lập với hiệu năng cao.

Thậm chí, khi bàn đến nhiệm vụ lên lịch trình của các nhà quản lý mới, nhân viên cấp dưới cũng nhấn mạnh khía cạnh tổ chức và con người. Đối với họ, cấp quản lý hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác nên phải có trách nhiệm xây dựng mạng lưới liên quan.

Có thể nói cấp dưới xem vai trò của nhà quản lý là "thiết lập phạm vi hoạt động, cơ cấu và chiến lược để họ đi theo". Hầu hết nhân viên cấp dưới xem hai nhiệm vụ xây dựng và duy trì mạng lưới hiệu quả trong và ngoài bộ phận là không thể tách rời với vai trò quản lý.

Xây dựng mạng lưới

Nhà quản lý là trưởng nhóm. Cấp dưới mong nhà quản lý mới tạo ra một "bầu không khí làm việc lành mạnh", trong đó các nhu cầu cá nhân và nghề nghiệp của họ được công nhận.

Đây có thể là công việc không đơn giản. Kể từ lúc bạn gánh vác trách nhiệm, bạn bị nhiều người phản đối và thậm chí gặp không ít rủi ro. Vì thế, bạn cần một nhà lãnh đạo cho bạn sức mạnh một khi bạn suy sụp tinh thần.

Bạn cần một môi trường lạc quan, vui vẻ.

Khi không còn cảm giác rằng nơi làm việc là một môi trường tốt, nhân viên giỏi sẽ ra đi.

Một nhà quản lý giỏi là người mà bạn luôn nghĩ về họ với những điều tốt đẹp. Họ vẫn ảnh hưởng đến bạn khi bạn không còn làm việc nữa... Ngược lại, một nhà lãnh đạo tồi làm xói mòn mọi nỗ lực của bạn, bởi anh ta chẳng bao giờ hướng dẫn, khuyến khích hay ủng hộ bạn cả.

Cấp dưới tin rằng nhà quản lý có thể tạo ra môi trường tích cực với "vai trò trưởng nhóm". Một nhân viên nói: "Nhà quản lý giỏi thật sự không nghĩ mình là một nhà quản lý, mà sẽ là một trưởng nhóm". Nhiều người cảm thấy sự lơ là trách nhiệm trưởng nhóm, hoặc thiếu chú ý xây dựng các mối quan hệ tốt với cấp dưới chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng lao động uể oải, tỷ lệ thay thế nhân viên cao, mà hậu quả là năng suất hoạt động kém của toàn bộ tổ chức.

Tuy nhiên, cấp dưới lại không thể "điểm mặt chỉ tên" những hoạt động và hành vi mà họ gọi là "hành vi của trưởng nhóm". Họ chỉ nói rằng vai trò trưởng nhóm của một nhà quản lý tự toát ra từ mọi việc mà anh ta làm, trong tinh thần và phong cách quản lý nói chung.

Bạn cảm thấy có động cơ làm việc. Bạn muốn hợp tác với những người khác. Bạn thấy mình là một phần của nhóm.

Nhà quản lý biết cách làm cho bạn phải hợp tác, ngay cả khi bạn không hề muốn.

Trưởng nhóm duy trì mối quan hệ tôn trọng và hòa hợp cho mọi nhân viên trong bộ phận.

Trưởng nhóm là một hình mẫu về tinh thần và hiệu quả làm việc. Nhà quản lý là người có trình độ chuyên môn cao hơn bất kỳ người nào khác trong chi nhánh.

Trưởng nhóm phải hết mình với nhân viên. Cấp dưới cũng mong muốn nhà quản lý tận tâm với sự phát triển trước mắt lẫn lâu dài của họ, không chỉ với tư cách là đạo diễn trong mọi hoạt động, mà còn là người trực tiếp tham gia. Trong khi các nhà quản lý định nghĩa thành công là sự tăng trưởng về mặt tài chính thì cấp dưới lại đưa ra định nghĩa rộng hơn. Doanh số có thể là động cơ chủ yếu của họ, nhưng cấp dưới vẫn đánh giá cao ba dạng thành công khác là sự công nhận (chính thức và không chính thức); phát triển nghề nghiệp; và cảm giác thoải mái, hạnh phúc.

Công việc của anh ấy là giúp tôi hoàn thành cả kế hoạch tiếp thị lẫn mục tiêu phát triển cá nhân.

Anh ấy thật chu đáo. Anh ấy không chỉ nhìn vào con số, mà còn nhìn vào những kết quả mà bạn đạt được.

Trưởng nhóm không quá câu nệ những con số. Họ không trừng phạt bạn vì chưa đạt doanh số. Họ được bạn quý mến thật lòng… Họ sẽ hỗ trợ bạn, chứ không chỉ tìm kiếm lợi ích cho chính họ.

Cấp dưới cho rằng trưởng nhóm là một "nhà cố vấn" dưới hình thức nào đó. Họ quan sát thấy rằng có những lúc không thể phân biệt giữa các mối quan tâm cá nhân và những quyền lợi liên quan đến công việc.

Cô ấy nên hướng dẫn và lắng nghe một cách thân thiện. Thỉnh thoảng, bạn có thể đến phòng làm việc của cô ấy để được hướng dẫn và được lắng nghe. Cô ấy nghe tất cả những lời phàn nàn của bạn và tỏ ra đồng cảm với bạn.

Anh ấy nên ra ngoài uống bia với bạn chứ không chỉ lạnh lùng quanh quẩn trong phòng ban của mình… Anh ấy phải thể hiện là anh ấy không chỉ quan tâm đến bản thân và coi mình là tâm điểm.

Có thể nói, nếu nhìn từ quan điểm của cấp dưới thì trước tiên và trên hết, nhà quản lý nên đáp ứng các nhu cầu và mối lo ngại của họ. Khi trở thành người lãnh đạo cho nhóm, nhà quản lý có thể đáp ứng cả mối quan tâm cá nhân và nghề nghiệp, giảm nhẹ nỗi lo lắng và sợ hãi của họ, hướng đến những kỳ vọng và ước mơ của họ. Hầu hết nhân viên cấp dưới mong được nhà quản lý chú ý từ góc độ cá nhân. Thật thú vị là quan niệm của cấp dưới về nhóm quá đơn giản. "Nhóm" là khái niệm liên quan đến hoạt động có sự phối hợp và hiệp lực, nhưng đối với cấp dưới, dường như từ này chỉ đơn giản mang nghĩa cố kết.

Nhà quản lý là người gắn kết. Chủ đề cuối cùng bàn về vai trò quản lý là nhà quản lý có vai trò đại diện của bộ phận mà họ chịu trách nhiệm. Nhà quản lý là đại diện chính thức cho tổ chức của mình đối với những người ngoài bộ phận đó, cả trong lẫn ngoài công ty. Nói cách khác, cấp dưới thật sự công nhận thẩm quyền của nhà quản lý mới khi thẩm quyền đó tiện lợi cho họ. Khi nghĩ đến nhà quản lý với tư cách vị sếp hay một nhân vật có thẩm quyền, cấp dưới xem nhà quản lý như người kết nối họ với thế giới bên ngoài. Họ cho rằng nhà quản lý phải chủ động xây dựng và duy trì các mối quan hệ với những người ngoài bộ phận mà họ phụ thuộc. Đây cũng là một phần trong trách nhiệm quản lý con người. Cấp dưới nhận thấy trong vai trò gắn kết này có hai phần liên quan là làm lớp đệm và làm tấm chắn.

Cả nhà quản lý và cấp dưới đều tin rằng nhà quản lý chịu trách nhiệm bảo vệ nhân viên trước những yêu cầu không hợp lý và không cần thiết từ các bộ phận khác trong tổ chức. Họ luôn than phiền rằng công ty và các văn phòng khu vực thường đưa ra quá nhiều đòi hỏi vô lý mà không ít yêu cầu chỉ liên quan đến những nhiệm vụ hành chính. Đôi khi những nhiệm vụ đó khiến cấp dưới khó chịu hơn cả nhà quản lý. Hầu hết đều giải thích rằng những nhân viên bán hàng hưởng hoa hồng như họ vốn có xu hướng "trì hoãn khi động đến công việc giấy tờ". Một đại diện bán hàng thừa nhận: "Nói thật là tôi ghét việc đó vô cùng". Đa số họ nghĩ rằng việc hành chính là một trong những trách nhiệm của cấp quản lý và nhà quản lý nên thay họ gánh lấy phần việc này. "Thời gian là tiền bạc đối với tôi và đối với công ty. Tôi nên dính líu đến công việc giấy tờ càng ít càng tốt".

Nhiều nhân viên cấp dưới còn mạnh miệng tuyên bố rằng họ cần "được bảo vệ" trước những vấn đề liên quan đến chính sách hoạt động của văn phòng. Và đây là trách nhiệm của nhà quản lý. Nhà quản lý phải là người bênh vực cấp dưới, có trách nhiệm nhân danh tổ chức để lên tiếng, bảo vệ các nguồn lực, thành quả và công lao của nhân viên dưới quyền.

Nhà quản lý xuất sắc luôn bảo vệ nhân viên của mình, trong khi vẫn tiếp cận được các nguồn lực và đặc quyền của công ty.

Bạn biết đấy, tôi luôn có thời gian để làm công việc của mình khi còn là một nhân viên, nhưng vì tôi không phải là nhà quản lý nên người ta không nhiệt tình đáp lại lời đề nghị của tôi. Tôi có thể gọi điện và nhận câu trả lời ‘Không’, trong khi nhà quản lý có thể được trả lời là ‘Có’.

Nhà quản lý là đại diện quan hệ công chúng của chúng tôi. Anh ấy là mắt xích liên kết tôi với thế giới bên ngoài.

Nhiều nhân viên cấp dưới nói rằng khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý chỉ dựa một phần nào đó vào vị trí thẩm quyền, mà chủ yếu liên quan đến uy tín và mạng lưới quan hệ của họ. Các cấp dưới cũng kể nhiều câu chuyện mô tả tình trạng rắc rối không đáng có khi nhà quản lý của họ thiếu uy tín và mối quan hệ. Một nhân viên còn kêu ca rằng anh ta vừa được giao "chỉ tiêu trên trời" chỉ vì nhà quản lý của anh ta, do quan hệ không mấy tốt đẹp với cấp quản lý cao hơn, mà đưa nhân viên của mình vào thế bí.

Nếu nhà quản lý của tôi không dàn xếp được mối quan hệ với sếp của anh ta thì chúng tôi sẽ bị đặt dưới nhiều áp lực vô lý… Chỉ tiêu cho chi nhánh sẽ bị đẩy lên quá cao, mà anh ấy lại không thể thương lượng để kéo nó xuống. Hoặc anh ấy không trò chuyện với sếp, hoặc không chịu trao đổi với chúng tôi. Tôi cược là sếp anh ấy thậm chí không biết chúng tôi đang khốn khổ đến thế nào đâu. Trách nhiệm của nhà quản lý là phát triển các mối quan hệ với cộng đồng bên ngoài, tức là anh ấy phải ra ngoài và đưa chúng tôi đến với cộng đồng đó.

Nhà quản lý nên đặc biệt quan tâm đến việc hòa nhập cộng đồng. Anh ấy nên là một hình mẫu và đem lại hình ảnh phù hợp cho cộng đồng, cũng như cần tham gia vào các hoạt động của cộng đồng. Nhà quản lý đầu tiên của tôi đem lại hình ảnh phù hợp, nhưng lại không tham gia hoạt động cộng đồng, còn người tiếp theo thì tham gia nhưng lại có hình ảnh không phù hợp: anh ấy ăn mặc quá xuề xòa, có phần luộm thuộm.

Nhà quản lý này là một ẩn số với cộng đồng địa phương. Chẳng ai biết đến anh ấy. Thật là bi kịch! Với cương vị một nhà quản lý ngân hàng tại đây, lẽ ra anh ấy phải tận tâm với cộng đồng hơn thế. Anh ấy cũng không khéo léo trong cách hòa nhập khi mua một chiếc Honda tại thành phố có nhà máy sản xuất xe Ford.

Nếu một nhà quản lý quan tâm thỏa đáng đến các mối quan hệ với những người ngoài bộ phận thì những mâu thuẫn tiềm tàng giữa các nhân viên cấp dưới và những người bên ngoài bộ phận (với các cá nhân trong công ty hoặc với khách hàng) hoàn toàn có thể tránh được. Cấp dưới thừa nhận rằng một số mâu thuẫn chắc chắn sẽ xảy ra, bất kể nhà quản lý duy trì mạng lưới quan hệ tốt đến mức nào. Tuy nhiên, khi cấp dưới không thể giải quyết những mâu thuẫn loại này, họ muốn nhà quản lý can thiệp giúp họ.

Bạn phải biết rằng anh ấy đứng sau bạn và sẽ đại diện cho bạn một cách công bằng.

Các nhà quản lý nên phản ứng nhanh. Nếu tôi đến và nói rằng tôi đang gặp khó khăn, họ nên đồng ý giúp tôi ngay.

Đối với cấp dưới, nhà quản lý là mắt xích nối họ với thế giới bên ngoài, bởi các nhà quản lý mới có khả năng tiếp cận được những thông tin và nguồn lực mà họ không thể tự mình có được. Cấp dưới mong muốn nhà quản lý của mình ý thức nhiều hơn đến vai trò gắn kết này.

Tóm tắt mong đợi của cấp dưới

Có vẻ như cấp dưới có bức tranh hoàn chỉnh và chính xác về vai trò quản lý hơn chính các nhà quản lý mới, đặc biệt ở nhận xét rằng các nhà quản lý hoàn thành nhiệm vụ thông qua nỗ lực của người khác. Ấn tượng này đặc biệt phức tạp đối với những nhà quản lý mà cách đây chưa lâu vẫn là cấp dưới. Nhưng cấp dưới chỉ nhìn nhận sự khác biệt giữa vai trò của nhân viên và nhà quản lý dựa trên những mối quan tâm của họ. Họ không muốn các nhà quản lý mới can thiệp vào công việc của mình với tư cách là người chịu trách nhiệm chính về nhiệm vụ. Nhiều người quan sát thấy rằng các nhà quản lý mới chưa sẵn sàng từ bỏ vai trò trước đây của họ.

Phần lớn các nhà quản lý mới thích công việc bán hàng và tham gia vào quy trình liên quan đến khách hàng. Họ thật sự quan tâm đến khách hàng. Như nhà quản lý của tôi chẳng hạn. Bên cạnh đó, họ lại thích nắm quyền kiểm soát, và nếu bạn không cẩn thận ngăn họ lại thì họ có thể quên mất vị trí hiện tại mà nhúng tay vào công việc của bạn. Họ muốn trực tiếp tham gia trò chơi. Đứng ngoài làm huấn luyện viên à? Không đời nào!

Sai lầm kinh điển của họ là họ cứ muốn làm thay công việc bán hàng của tôi hoặc tệ hơn là trở thành người thu tiền… Rồi bạn chỉ có thể cầu nguyện để bạn tồn tại lâu hơn họ, tức là họ sớm phải chuyển sang phòng khác.

Tất nhiên, người mới làm quản lý ý thức được những căng thẳng này, thậm chí một số còn mô tả chúng một cách rõ nét. Nhưng họ lại hướng sự tập trung vào nơi khác: thẩm quyền mới của họ. Dường như họ sợ sự khác biệt giữa vai trò người thực hiện và nhà quản lý. Theo kinh nghiệm của họ, chủ đề đáng quan tâm nhất là cuộc đấu tranh bền bỉ với cấp dưới về các trách nhiệm của mình.

Đối với cấp dưới, vai trò quản lý quan trọng nhất là tạo ra một môi trường thuận lợi để họ có thể thành công về nghề nghiệp và có cơ hội phát triển bản thân. Trong khi những người mới làm quản lý bị hoa mắt bởi đặc quyền quản lý (bao gồm thẩm quyền và quyền kiểm soát) thì cấp dưới lại chỉ nhìn thấy các nhiệm vụ quản lý, đặc biệt là những nhiệm vụ ảnh hưởng đến cấp dưới. Kết quả là, cấp dưới vô tình hạ thấp vị trí của nhà quản lý với tư cách là một nhân vật có thẩm quyền đối với họ. Họ không nhận thức được đầy đủ trách nhiệm cuối cùng của nhà quản lý đối với sự thịnh vượng của phòng ban và quyền giám sát liên quan (sự ảnh hưởng và kiểm soát) đối với hành vi của cấp dưới. Trong chừng mực nhất định, cấp dưới cũng nhìn nhận nhà quản lý là người gắn kết họ với cộng đồng. Tuy nhiên, họ coi nhẹ nghĩa vụ của nhà quản lý trong việc cân bằng các nhu cầu của cấp dưới với những người ngoài phòng ban.

MONG ĐỢI CỦA CẤP TRÊN: MỘT VỊ SẾP THẬT SỰ

Cấp trên có cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về công việc của một nhà quản lý. Tất nhiên rồi, bởi chính họ cũng từng là nhà quản lý mới. Nhiều người kể lại rằng họ đã sai lầm và ngây thơ khi hình dung về cái thế giới mới mà giờ đây họ thật sự bước chân vào. Cấp trên thường cười nhạo những lỗi ngớ ngẩn mà các nhà quản lý mới thường vấp phải. Thế nhưng quan điểm của cấp trên về vai trò quản lý cũng phản ánh sự thiên lệch của họ.

Tương tự những người mới làm quản lý, nhiều nhà lãnh đạo nhấn mạnh rằng nhà quản lý là người có thẩm quyền chính thức và có quyền ra quyết định, mà trên hết là người chịu trách nhiệm tối cao về phòng ban của mình.

Họ là những người chịu trách nhiệm. Theo tôi thì việc phòng ban phát triển hay sa sút đều tùy thuộc vào cách giải quyết của họ. Chính họ là người bị khiển trách hay được khen ngợi, chứ không phải ai khác.

Họ phải suy nghĩ như một doanh nhân; hành động như thể họ sở hữu và điều hành một doanh nghiệp vậy.

Họ chịu trách nhiệm về mọi thứ ở đây.

Mặc dù các nhà quản lý mới tập trung vào những đặc quyền phát sinh cùng thẩm quyền chính thức, nhưng cấp trên vẫn nhấn mạnh đến phần nghĩa vụ của họ, tức trách nhiệm mà họ phải gánh vác. Cấp trên hy vọng nhà quản lý mới sẽ nỗ lực đóng góp cho chương trình hoạt động của cấp trên. Nói chung, nhà quản lý được trả lương để đáp ứng những mục tiêu đặt ra cho họ – cả kế hoạch kinh doanh trước mắt của phòng ban lẫn mục tiêu chiến lược của công ty.

Đáp ứng chỉ tiêu và lợi nhuận thôi thì chưa đủ. Mệnh lệnh được đưa xuống mỗi năm. Mỗi năm lại nhấn mạnh một vấn đề nào đó như tích lũy tài sản hay nâng cao năng suất. Sáu hay bảy mục tiêu chính sẽ được truyền xuống. Một số mục tiêu có thể đạt được khá dễ dàng, còn một số lại rất xương xẩu. Nhưng tất cả đều phải hoàn thành.

Sự khác biệt này là điều mà những người mới làm quản lý xem thường. Dù họ nói đến việc lập kế hoạch lâu dài, nhưng hầu hết đều ưu tiên đáp ứng các mục tiêu kinh doanh trước mắt.

Lập chương trình

Nhà quản lý là doanh nhân. Trong các cuộc phỏng vấn, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao đã xác định những mục tiêu mà họ định giao cho nhà quản lý mới. Danh sách này bao gồm các vấn đề liên quan đến tài chính, kinh doanh và tổ chức. Họ thừa nhận rằng dường như họ vừa giao cho những nhà quản lý mới "quá nhiều mục ưu tiên cần đặc biệt chú trọng", chưa kể họ còn nói rằng một số mục tiêu mâu thuẫn nhau.

Theo suy nghĩ của cấp trên, một phần đáng kể trong vai trò quản lý là cân bằng các yếu tố để đạt kết quả tốt nhất, đồng thời quản lý các rủi ro phát sinh. Một lãnh đạo cấp cao nói: "Tôi mong anh ấy điều hành chi nhánh như thể anh ấy là chủ doanh nghiệp". Cấp trên nhấn mạnh rằng không có câu trả lời đúng, chỉ có những câu trả lời tốt hơn hay tệ hơn cho vô số vấn đề mà các nhà quản lý mới sẽ phải giải quyết.

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhấn mạnh rằng để đáp ứng hàng loạt mục tiêu khác nhau, nhà quản lý phải soạn thảo và tuân thủ một kế hoạch được cân nhắc kỹ lưỡng. Đó là cẩm nang quản lý, tức là cơ cấu để họ cân bằng các yếu tố ưu tiên khác biệt và cạnh tranh lẫn nhau. Gần một nửa số nhà lãnh đạo cấp cao nhấn mạnh việc lên lịch trình khi xác định vai trò quản lý. Cấp trên cho rằng khi không có lịch trình hoạt động, nhà quản lý mới sẽ đưa ra những quyết định thiếu thực tế mà hệ quả là phí phạm thời gian và công sức của mình lẫn nhân viên dưới quyền. Khác với các nhà quản lý, cấp trên nhận thức rất rõ áp lực về thời gian và những đòi hỏi mâu thuẫn đang đặt trên vai các nhà quản lý mới. Họ cũng hiểu rằng ban đầu các nhà quản lý sẽ cảm thấy quá tải, đuối sức vì không biết sắp xếp công việc.

Chỉ khi đã có kinh nghiệm thực tế và trở nên khôn ngoan hơn, họ mới thấy dễ thở phần nào.

Xây dựng mạng lưới

Nhà quản lý là trưởng nhóm. Tựu trung, cấp trên định nghĩa vai trò của nhà quản lý là quản lý con người, chứ không phải công việc. Họ cho rằng một khi nhà quản lý muốn triển khai lịch trình, họ phải xây dựng và quản lý các mối quan hệ với cấp dưới của mình và với những người bên ngoài phòng ban.

Nhiều nhà lãnh đạo xem trách nhiệm trưởng nhóm là trách nhiệm cao cả và mơ hồ nhất của nhà quản lý mới, dù họ thừa nhận rằng hiệu quả của công tác quản lý chủ yếu được xác định dựa trên các trách nhiệm trưởng nhóm này. Cấp trên có vẻ tin rằng nhà quản lý có thể đáp ứng những mục tiêu của cấp dưới và của tổ chức nhờ thực hiện tốt vai trò trưởng nhóm. Nhiều nhà lãnh đạo còn nói về nhu cầu tạo ra tinh thần làm việc theo nhóm, nhu cầu tập hợp các đội nhóm xoay quanh những mục tiêu của phòng ban. Hầu hết đều nhấn mạnh trách nhiệm của nhà quản lý như một "tấm gương".

Nhà quản lý tạo ra khí thế hoạt động chung. Bản thân anh ấy tích cực thế nào thì bộ phận mà anh ấy quản lý cũng tích cực như thế.

Một nhà quản lý giỏi phải đặt ra những yêu cầu trong văn phòng và tạo tinh thần tốt.

Các nhà lãnh đạo cấp cao tin rằng trách nhiệm trưởng nhóm là đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý ở cấp cơ sở. Nhà quản lý này là đại diện của tổ chức và là người trực tiếp tác động đến "hạt nhân" của quá trình sản xuất ở doanh nghiệp này là nhân viên bán hàng. Vì thế, các chiến lược tiếp thị của công ty phụ thuộc đáng kể vào nhà quản lý kinh doanh ở cấp cơ sở.

Đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, vai trò trưởng nhóm dường như còn bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến việc giao tiếp và khuyến khích cấp dưới đạt chỉ tiêu của doanh nghiệp. Khi đề cập đến những trách nhiệm này, cấp trên không chỉ tập trung vào nhu cầu kiểm soát cấp dưới của nhà quản lý, mà còn lưu ý đến nhu cầu hoàn thành nhiệm vụ của họ.

Sự khác biệt quan trọng giữa nhà quản lý giỏi và trung bình là nhà quản lý giỏi biết cách khuyến khích, phát triển và lãnh đạo nhân viên, trong khi vẫn phải điều khiển công việc kinh doanh.

Nhiều nhà lãnh đạo thừa nhận rằng một số nhà quản lý kinh doanh giàu kinh nghiệm nhất vẫn né tránh trách nhiệm trưởng nhóm này.

Nhà quản lý là người phối hợp. Cũng như cấp dưới, hầu hết các nhà lãnh đạo cho rằng trách nhiệm điều phối của nhà quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên, không như cấp dưới, cấp trên nhìn nhận trách nhiệm này giống con đường hai chiều. Các nhà quản lý có trách nhiệm làm cho thông tin và nguồn lực phải "chảy" vào theo hai hướng mỗi khi cần thiết. Nhà quản lý mới có trách nhiệm tìm hiểu và thông cảm với nhu cầu cùng các mối quan tâm của những thành phần quan trọng khác bên ngoài phòng ban của họ, đồng thời truyền đạt những nhu cầu này đến cấp dưới và xử lý nhu cầu đó khi lập mục tiêu cho phòng ban của mình. Cấp trên mong muốn các nhà quản lý dàn xếp công bằng và kết hợp các quyền lợi của phòng ban họ với những mối quan tâm của nhiều thành phần khác.

Nhà quản lý là người quản lý hành chính. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cảm thấy để thích ứng với vai trò một người phối hợp và với trách nhiệm được giao, nhà quản lý phải vận động theo các quy trình và nguyên lý cơ bản của tổ chức. Khi ở cương vị quản lý, họ đại diện cho quyền lợi của công ty, vì thế họ phải hoàn thành các trách nhiệm hành chính của mình và nhờ đó mà bảo vệ "danh tiếng và nguồn vốn" của công ty.

Công việc của nhà quản lý là kiếm thật nhiều tiền cho công ty mà không gây họa.

Hành chính là quản lý rủi ro – công việc này giữ bạn không đi quá giới hạn.

Đối với cấp trên, các mối quan tâm của công ty có thể mang tính cá nhân là "bảo vệ chủ doanh nghiệp". Hầu hết các nhà lãnh đạo mô tả những sự cố mà nhà quản lý mới đã tạo ra, những tình huống được ví như "thùng nước sôi" mà các nhà lãnh đạo buộc phải nhúng tay vào giải quyết. Tất nhiên là cấp trên chẳng thích thú gì với những ký ức như vậy.

Từ quan điểm của cấp trên, công việc hành chính được thiết kế để đưa nhà quản lý hội nhập vào tổ chức. Hành chính không chỉ là cách nhà quản lý giao tiếp với những người khác trong tổ chức, mà còn là cách để phần còn lại của tổ chức thông báo cho nhà quản lý về các ưu tiên và đòi hỏi của họ. Tuy nhiên, các nhà quản lý đã không đánh giá đúng "tác dụng ẩn" của các thủ tục hành chính đó và họ chỉ cảm thấy công việc hành chính thật phiền phức. Họ thường không hiểu lý do xuất hiện các thủ tục và chính sách hành chính, và bỏ qua luôn những dấu hiệu nhắc nhở. Có thể nói họ không chú tâm hướng đến việc đáp ứng các nhu cầu chiến lược của công ty.

Tóm tắt các mong đợi của cấp trên

Cũng giống như những người mới làm quản lý, cấp trên bắt đầu bằng thẩm quyền và trách nhiệm ra quyết định. Với thẩm quyền chính thức và vai trò "bộ phận đầu não" của phòng ban mình, nhà quản lý có vị thế thích hợp nhất để đảm bảo sao cho những quyết định quan trọng luôn phản ánh kiến thức của họ và các mục tiêu của tổ chức. Vì thế, nhà quản lý là cá nhân duy nhất của phòng ban được phép đưa ra những quyết định chiến lược, tức là ràng buộc phòng ban vào một đường lối hành động nhất định. Đối với cấp trên, đây là chức năng mang tính sống còn của nhà quản lý vì nó mang tính hợp nhất. Vai trò trưởng nhóm là vai trò cốt yếu để hợp nhất mục tiêu của cấp dưới và của tổ chức lại với nhau. Cấp trên dường như ngụ ý rằng thẩm quyền chính thức của một nhà quản lý là sức mạnh tiềm tàng và vai trò trưởng nhóm là cách tiếp nhận quyền lực tiềm tàng này. Cấp trên cũng nhìn nhận công việc của nhà quản lý là khá phức tạp bởi "nhà quản lý vừa phải làm đủ thứ việc, vừa phải làm hài lòng tất cả mọi người".

Công việc của nhà quản lý là đáp ứng nhiều mong muốn khác nhau (và thường mâu thuẫn nhau) của những đối tượng khác nhau, đồng thời cân bằng mọi yếu tố nhằm đem lại kết quả kinh doanh tốt nhất. Muốn vậy, nhà quản lý phải có "chuyên môn, khả năng phân tích, kỹ năng tương tác cá nhân và thúc đẩy nhóm", trong đó, yếu tố sau cùng được xem là quan trọng nhất. Chỉ khi xây dựng được mạng lưới hiệu quả, nhà quản lý mới có thể thực hiện các chương trình của mình.

MONG ĐỢI CỦA ĐỒNG SỰ: NGƯỜI THƯƠNG LƯỢNG

Mong đợi của các đồng sự có thể được trình bày ngắn gọn. Ở đây, đồng sự có nghĩa là những người làm việc ở những bộ phận khác trong công ty hay tại các văn phòng khu vực. Nhà quản lý mới thường ít quan tâm đến các mối quan hệ với đồng sự. Khi đồng sự xem nhà quản lý mới là đại diện chính thức cho một phòng ban, họ sẽ định nghĩa vai trò quản lý dựa trên các mối quan hệ nhiều hơn là trên trách nhiệm. Là người bên ngoài bộ phận và không nhận chỉ đạo trực tiếp từ nhà quản lý mới, các đồng sự coi việc lên lịch trình hoạt động và xây dựng mạng lưới là hai trách nhiệm không thể tách rời với cương vị này.

Các đồng sự dựa vào nhà quản lý mới để truyền đạt nhu cầu của họ tới cấp dưới của anh ta. Họ muốn các nhà quản lý lưu ý đến những mối quan tâm của họ khi lập kế hoạch cho phòng ban mình. Sự phụ thuộc này làm họ phát chán và hầu hết đều buông xuôi hay chỉ biết trông chờ vào thiện chí của nhà quản lý mới. Ở cả hai công ty mà chúng tôi nghiên cứu, những người thuộc lĩnh vực bán hàng và tiếp thị tiếp cận được nhiều nguồn lực hơn, cả chính thức lẫn không chính thức. Các nhà quản lý bán hàng có nhiều quyền kiểm soát trực tiếp hơn đối với các nguồn lực quan trọng và rõ ràng có uy tín cao hơn những người thuộc các lĩnh vực khác. Và theo ý kiến của nhiều đồng sự thì các hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động và lương bổng không được thiết kế để "trói buộc các nhà quản lý mới vào mối quan tâm của đồng sự". Hầu hết các nhà lãnh đạo cũng đồng tình với nhận định này.

Theo các đồng sự, nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng vị trí của họ trong tổ chức đã cao hơn trước rất nhiều. Những nhà quản lý này sẽ dành nhiều thời gian hơn để gặp gỡ và xây dựng mối quan hệ với những người thuộc các bộ phận hỗ trợ. Một số đồng sự mô tả họ từng phải làm việc với những nhà quản lý dường như muốn "đưa cả đồng sự vào nhóm bán hàng của mình" hoặc coi họ như đối tác. Tuy nhiên, họ xem cách hành xử đó chỉ là những trường hợp ngoại lệ chứ không phổ biến. Nhiều đồng sự phàn nàn rằng các nhà quản lý chưa đánh giá đúng những đóng góp quan trọng mà họ có thể mang lại cho tổ chức và chưa biết sử dụng những đóng góp đó sao cho hiệu quả.

Các đồng sự muốn nhà quản lý hiểu rằng cả nhà quản lý lẫn cấp dưới của họ đều phải sẵn sàng cung cấp thông tin và nguồn lực mỗi khi cần thiết. Bên cạnh đó, các đồng sự cũng thừa nhận rằng nhân viên kinh doanh thường đánh giá thấp yêu cầu của họ, thậm chí cho rằng đó là những đòi hỏi không hợp lý.

Nhiều đồng sự kể rằng giữa họ và các cấp dưới thường nổ ra mâu thuẫn. Để chiều theo yêu cầu của khách hàng, cấp dưới thường cố nhờ cậy các đồng sự để họ châm chước mà bỏ qua các chính sách hay thủ tục của công ty, hoặc cấp cho họ những nguồn lực ưu đãi nào đó. Vì có thẩm quyền chính thức nên các nhà quản lý phải phân xử mọi cuộc tranh cãi phát sinh sau đó. Các đồng sự mong muốn nhà quản lý có cái nhìn thoáng hơn, khách quan hơn về "những gì tốt nhất cho công ty" trong khi cân nhắc các dữ kiện liên quan.

KẾT LUẬN

Bây giờ chúng ta đã hiểu như thế nào là một nhà quản lý theo quan điểm của những người mới làm quản lý và cả những người cùng làm việc với họ. Bảng dưới đây sẽ trình bày công việc của một nhà quản lý thông qua ngôn ngữ của các thành phần khác nhau với đủ mọi sắc thái tình cảm khác nhau.

Các nhà quản lý mới rõ ràng đã không tìm hiểu cặn kẽ về công tác quản lý nên họ chưa nhận thức đầy đủ về những mong đợi phức tạp, mang tính đòi hỏi cao và thường là đối nghịch lẫn nhau của nhiều đối tượng khác nhau.

Đây là một điều đáng quan ngại. Các nhà quản lý mới chỉ nhận biết nhiệm vụ của mình thông qua trải nghiệm thực tế, còn trước mắt họ chỉ biết cố gắng thực hiện một vai trò mà trước đó họ không hề nắm bắt được ý nghĩa và tầm quan trọng. Họ hăm hở đón nhận công việc mới nhưng lại chưa biết phải bắt đầu từ đâu. Tình thế khó xử này được nhà triết học Hy Lạp cổ đại Plato mô tả trong cuộc đối thoại về đạo đức giữa Meno với thầy mình, triết gia Socrates.

Làm sao anh có thể tìm kiếm thứ mà chính anh cũng không biết là gì? Làm thế nào anh tạo ra thứ mà anh không biết liệu có đúng là đối tượng tìm kiếm của anh? Nói cách khác, cho dù anh có tìm ra chăng nữa thì làm sao anh biết rằng thứ anh đã tìm được chính là thứ mà anh không biết?