2.DUNG HÒA NHỮNG MONG ĐỢI KHÁC NHAU

Gần như suốt cả năm đầu tiên trên cương vị mới, các nhà quản lý chỉ dành thời gian để tìm hiểu về công tác quản lý. Việc đó làm phong phú và rõ ràng thêm nhận thức của họ về vai trò này. Theo thời gian và thông qua quá trình điều chỉnh tư duy liên tục, các nhà quản lý mới bắt đầu có một phong cách làm việc ổn định và đồng nhất.

Ở Chương 1, chúng ta thấy suy nghĩ ban đầu của họ về vai trò quản lý chỉ xoay quanh thẩm quyền chính thức và nhấn mạnh vào nhiệm vụ lên lịch trình trong các vấn đề tài chính và kinh doanh. Họ thường bỏ qua những khía cạnh khác như hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy nhân viên hoạt động hay trách nhiệm xây dựng mạng lưới. Những bất ngờ trong ba vấn đề quan trọng sau đây đã khiến họ phải nghĩ lại về vai trò quản lý. Nhiệm vụ thứ nhất là tìm hiểu cuộc sống hàng ngày của nhà quản lý thật sự. Vấn đề thứ hai là nhận biết những mong đợi của cấp dưới để hiểu thế nào là hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Vấn đề cuối cùng là nắm vững các mong đợi của cấp trên nhằm giúp họ hiểu rõ cả cơ hội lẫn hạn chế của "người có chức có quyền".

Bây giờ chúng ta tìm hiểu sáu tháng đầu tiên khi nhà quản lý mới đảm trách cương vị của mình, tức là khoảng thời gian họ vật lộn với hai vấn đề đầu tiên. Nhiệm vụ ban đầu của họ là điều chỉnh các mong đợi cá nhân cho phù hợp với thực tế cuộc sống hàng ngày của nhà quản lý. Mong đợi của họ về quyền lực và quyền kiểm soát có vẻ mâu thuẫn với khối lượng công việc, nhịp độ và mức độ phụ thuộc của những người mà họ tiếp xúc. Cùng lúc đó, nhà quản lý mới còn phải tìm hiểu những mong đợi của cấp dưới và những yêu cầu có vẻ mâu thuẫn nhau của nhân viên dưới quyền, vốn luôn khiến họ cảm thấy bế tắc.

Sau sáu tháng đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý đã xác định được khối lượng công việc, mức độ rắc rối và mâu thuẫn trong vai trò quản lý, đồng thời cũng biết rằng đối với người quản lý, sự phụ thuộc cũng nhiều như thẩm quyền vậy. Và khi họ nỗ lực làm hài lòng cấp dưới, họ bắt đầu thấy khó chịu vì nhận thức được những khác biệt giữa việc là một nhà quản lý và một nhân viên thừa hành, cũng như nhận thức sâu hơn về trách nhiệm đối với con người. Khi họ đối mặt với những mâu thuẫn không thể tránh khỏi liên quan đến cấp dưới và khách hàng, họ bắt đầu quên vai trò của một nhân viên, và chỉ khi từ bỏ hình ảnh đó, họ mới có thể bắt đầu chấp nhận hình ảnh mình là một nhà quản lý.

Tuy nhiên, vẫn có một số khó khăn và bất ngờ xảy ra tại những thời điểm khác nhau trong năm đầu tiên này. Suốt những tuần đầu, tất cả đều phải vật lộn với các công việc sự vụ hàng ngày của một nhà quản lý. Trong vòng ba tháng đầu tiên, hầu hết mọi người gặp phải ít nhất một mâu thuẫn nghiêm trọng giữa cấp dưới và khách hàng hay cấp dưới với đồng sự của họ. Và trong nửa năm tiếp theo, hầu hết đều nhận được bản đánh giá hiệu suất hoạt động đầu tiên từ cấp trên của mình.

KHÁM PHÁ NHỮNG THỰC TẾ HÀNG NGÀY CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ

Bước đầu tiên của nhà quản lý là làm rõ điểm khác biệt giữa vai trò quản lý với vai trò nhân viên thừa hành. Sự khác biệt này có vẻ như đã hiển nhiên, nhưng các nhà quản lý lại thật sự bất ngờ bởi khoảng cách giữa vai trò quản lý và vai trò nhân viên, cũng như giữa sự hình dung của họ với thực tế mà họ trải nghiệm trong công tác quản lý. Những nhận xét sau đây là của một số nhà quản lý mới vốn chỉ vài tuần trước đó nói là họ hăm hở và tự tin tiếp nhận vị trí mới.

Ngày đầu tiên, tôi dọn dẹp bàn làm việc, sắp xếp lại chỗ giấy tờ, hồ sơ cho ngay ngắn – và thật sự là chẳng làm gì cả. Tôi phát chán lên. Tôi không có việc gì để làm và cũng chẳng được sếp hướng dẫn gì nhiều… Hai ngày đầu tiên đã trôi qua như thế. Cửa phòng làm việc của tôi để ngỏ. Tôi không muốn các nhân viên của tôi đi ngang qua và thấy tôi chỉ ngồi chơi không trong đó. Tôi nghĩ làm sao để mình trông có vẻ bận rộn mới được. Tôi lại dọn dẹp bàn làm việc và đặt lên đó nhiều hồ sơ hơn. Tôi biết là mình nên bận rộn, nhưng tôi chỉ không biết phải làm như thế nào… Thế là cứ mỗi khi có nhân viên nào đi ngang qua, tôi đều mời vào rồi hỏi họ đôi câu về khách hàng, rồi nói với họ rằng tôi muốn công việc được xúc tiến nhanh hơn. Trong vài ngày đầu, tôi chỉ biết nói về các chiến lược khách hàng và đọc mọi biên bản, giấy tờ để có thể giữ được vẻ bận rộn… Tôi nghĩ, ngồi ở chiếc ghế này thật vô vị làm sao. Trong khi mọi người làm việc thì tôi cứ như một người thừa vậy… Rồi tôi đưa ra quyết định lớn đầu tiên của mình. Tôi bảo một nhân viên thay đổi chiến lược tiếp thị để xử lý một khách hàng mà lẽ ra đã là một trong những khách hàng đáng giá nhất của chúng tôi. Sau một thời gian, nhiều nhân viên bắt đầu đến phòng làm việc của tôi. Tôi cũng gặp nhiều áp lực hơn và vấp phải nhiều vấn đề khó khăn hơn… Đừng bao giờ bận tâm tìm hiểu xem nhân viên của bạn là ai, sở thích hay cá tính của họ thế nào, ai đang ủng hộ bạn. Bạn chỉ cần từng bước giới thiệu mình và biết rõ tất cả khách hàng của bạn. Hai tháng đầu mới chán nản làm sao. Tôi không hiểu chuyện gì đang xảy ra ở đây, ở kia, ở nhiều nơi khác… Thật là căng thẳng…

Câu chuyện trên có thể là trải nghiệm của không ít nhà quản lý. Nhà quản lý cảm thấy thực tế không như những gì họ tưởng tượng và họ thậm chí còn không biết mình đang làm gì. Những cảm giác lo âu và bối rối khiến họ hiểu ra rằng "làm quản lý không giống như làm nhân viên". Trong tháng đầu tiên, họ có thể phát hiện ra những điểm khác biệt quan trọng giữa công việc hàng ngày của nhà quản lý và của nhân viên thừa hành. Từ suy nghĩ về thẩm quyền chính thức của nhà quản lý, các nhà quản lý mới giờ đây phải cân nhắc về những gì mà họ vừa dấn thân vào. Giờ đây, hầu như không ai có thể mô tả vai trò mới của họ cụ thể là gì.

Khối lượng công việc và nhịp độ làm việc của nhà quản lý

Khi được yêu cầu mô tả công việc, các nhà quản lý thường nói một cách chung chung về những căng thẳng khi ngồi ở cương vị mới. Việc quản lý dường như là một thế giới của hỗn loạn, quá tải, mơ hồ và đầy mâu thuẫn.

Trước hết, họ phải gánh vác khối lượng công việc lớn hơn với cường độ làm việc cao hơn. Khi được hỏi "liệu anh sẽ nói điều gì với một người sắp trở thành nhà quản lý", một nhà quản lý trả lời ngay: "Công việc này vất vả hơn nhiều so với những gì bạn hình dung trước đó. Bạn phải làm việc nhiều hơn đến 50% so với khi còn là nhân viên! Ai mà đoán được thế chứ?".

Một người kể về phạm vi, quy mô và "sự vô hạn về trách nhiệm" của anh. Không ai cảm thấy tự tin khi phải xác định các trách nhiệm này. Tất cả đều nói rằng danh sách công việc dài một cách vô lý và quản lý là "một công việc không có điểm dừng". Một ngày làm việc điển hình của nhà quản lý là xử lý nhiều vấn đề xảy ra cùng lúc, cả không quan trọng lẫn quan trọng, mạch tư duy liên tục bị gián đoạn, trong khi vẫn có hàng tá cuộc tiếp xúc ngắn với nhiều người.

Cùng lúc có tám hoặc chín người muốn gặp bạn. Mọi người vào ra phòng làm việc của bạn suốt cả ngày. Vấn đề của ai mới thật sự quan trọng và làm thế nào tôi nghe được người đó, vì tôi không thể nào nghe hết cả tám hoặc chín người trong một ngày được?

Trước khi được thăng chức, các nhà quản lý tin rằng việc điều phối và lập kế hoạch sẽ là những chức năng chính của họ, nên chỉ sau vài tháng đầu trên cương vị mới, họ tỉnh mộng ngay. Nhiều người tự ví mình như người lính cứu hỏa chỉ biết "chạy đi dập những đám lửa đang cháy hừng hực xung quanh", tức là dồn hết sức lực để giải quyết khó khăn hiện tại nên không còn đủ thời gian và công sức để suy nghĩ về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai, chứ đừng nói đến việc vạch phương hướng ngăn ngừa hay chuẩn bị cách đối phó.

Ngay từ những tuần đầu tiên, hầu như tất cả các nhà quản lý đều hiểu rằng công việc quản lý chắc chắn sẽ "chất chồng như núi", nếu phải xử lý một mình. Tuy nhiên, ảo tưởng làm chủ tình hình dường như khó mất đi và còn đeo bám họ suốt năm đầu tiên. Họ tin rằng họ là chuyên gia trong mọi lĩnh vực. Họ đã không nhận ra ngay cả những nhà quản lý xuất sắc nhất cũng không thể là chuyên gia như vậy. Hơn nữa, họ đã không hiểu rằng khối lượng công việc, sự phức tạp và mâu thuẫn là những đặc điểm cố hữu trong vai trò quản lý.

Đầu tiên, nhiều người nghĩ rằng những vướng mắc này sẽ tự biến mất khi họ nắm vững công việc mới. Nhưng đến tháng thứ ba, các nhà quản lý lại thấy xuất hiện hai vấn đề: thứ nhất là khả năng chịu đựng, thứ hai là phương pháp tổ chức và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Họ bắt đầu hiểu ra rằng thời gian là một trong những nguồn lực quý giá nhất.

Để làm một nhà quản lý giỏi, bạn cần có nghị lực, sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Bạn phải luôn vận động bởi mọi thứ có thể thay đổi đột ngột. Có thể buổi sáng bạn vừa nhận điện thoại thì máy tính bị hỏng. Bạn đang có một việc rất gấp và bạn cần xem bản phân tích đang nằm trong máy tính. Vậy thì bạn cần thay đổi trọng tâm và chuyển sang việc khác ngay. Nhưng bạn phải ý thức điều đó và biết vấn đề thật sự là gì, cũng như điều quan trọng nhất của ngày hôm nay là gì, và dù sao thì bạn cũng có hàng đống việc để làm. Đó là điều mà tôi đặc biệt lưu ý: bạn luôn có nhiều việc hơn so với khả năng giải quyết của bạn. Quan trọng là bạn phải thiết lập mức độ ưu tiên và chọn ra những công việc có thể làm ngay lúc này.

Phụ thuộc

Một chi tiết khó chịu hơn về công tác quản lý cũng mau chóng hé lộ.

Bạn sẽ không còn được đánh giá dựa trên sản lượng hay doanh số, mà thay vào đó là dựa trên những gì cấp dưới báo cáo cho bạn. Khi tôi còn là nhân viên kinh doanh, tôi kiểm soát cái thế giới nhỏ bé của tôi và thu nhập của tôi tương xứng với nỗ lực mà tôi bỏ ra.

Vào cuối tháng thứ ba, hầu hết các nhà quản lý đều nhận ra rằng quản lý là một vị trí mà sự phụ thuộc cũng lớn tương đương như thẩm quyền vậy. Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả trở nên gián tiếp hơn và mong manh hơn. Khi được yêu cầu mô tả những điều không thoải mái trong công việc mới, một nhà quản lý nói: "Bạn không thật sự kiểm soát được gì cả. Lần duy nhất bạn kiểm soát là khi bạn đóng cửa, và sau đó bạn cảm thấy mình đang không làm công việc mà bạn nghĩ là sẽ làm, tức là làm việc với mọi người".

Đối với hầu hết các nhà quản lý, cảm giác phụ thuộc thật bức bối đến mức làm họ hơi hoảng sợ khi họ nhận ra rằng cấp dưới của họ "không có động cơ hoặc năng lực".

Tôi đã nhắc đi nhắc lại với nhân viên này về cách xử lý một khách hàng, vậy mà anh ta vẫn không tiếp thu được. Tôi bắt đầu lo lắng.

Hẳn sự khác biệt lớn nhất là giờ đây tôi lại phụ thuộc vào người khác, giống động cơ ô-tô có sáu xy-lanh, tôi và sáu người báo cáo cho tôi. Tôi có sáu xy-lanh và tôi phải vận hành tất cả số đó, và chỉ cần một chiếc hỏng thì tôi lãnh hậu quả ngay. Bạn đã quá quen với việc là người duy nhất chịu trách nhiệm về công việc của mình. Giờ thì bạn xác định những thông số và giới hạn của riêng mình, còn sáu người kia lại xác định những thông số và động cơ khác, còn bạn phải cố thay đổi hành vi của họ và thúc đẩy họ làm việc. Việc này quả thật không đơn giản.

Cảm giác phụ thuộc và mất kiểm soát tình hình là chủ đề dai dẳng trong các câu chuyện của các nhà quản lý mới suốt năm đầu tiên.

VÌ SAO BẤT NGỜ?

Trong vài tháng đầu tiên, các nhà quản lý cảm thấy không có cách nào để dung hòa mong đợi của mình với công tác quản lý mà mình đang đối diện trong thực tế. Họ tức tối thừa nhận rằng họ đã chấp nhận công việc này dựa trên những nhận thức sai lầm. Họ tự hỏi sao mình lại có thể ảo tưởng đến vậy. "Cứ như thể tôi đã bước vào một thế giới xa lạ" – một nhà quản lý nói.

Tại sao họ lại bị sốc trước những trải nghiệm đầu tiên trong vai trò quản lý? Khi còn là nhân viên, họ phối hợp chặt chẽ với các nhà quản lý nắm giữ chính vị trí mà giờ đây họ đang đứng. Ngoài ra, tất cả mọi người đều tham gia vào những chương trình định hướng và tuyển chọn chính thức. Dù vậy, họ thật sự bất ngờ trước sự gián đoạn giữa vai trò quản lý với vai trò nhân viên, và giữa mong muốn của họ với thực tế của công tác quản lý.

Kinh nghiệm của các nhà quản lý mới khiến họ chú tâm đến những khía cạnh đã chọn trong công tác quản lý. Họ nói: "Trước đây, tôi đứng từ bên ngoài nhìn vào. Giờ thì mọi chuyện đã hoàn toàn khác, mà tôi lại là người trong cuộc". Khi là "người ngoài", họ chỉ thấy quyền lực và quyền kiểm soát của nhà quản lý mà không thấy những hạn chế và cả sự phụ thuộc.

Khi đã trải qua những ngày đầu tiên ở vị trí này, họ mới khám phá ra một số giả thiết về vai trò quản lý. Vì ít để mắt đến những tình trạng cấp bách trong quản lý, nên khi chạm trán với chúng, họ chợt có một số phát hiện thú vị. Họ từng cho rằng khi làm nhà quản lý, cuộc sống của họ sẽ "có tổ chức và trật tự" hơn so với thời làm nhân viên, vì họ sẽ là người "có quyền lực cao nhất và nhờ đó có được sự kiểm soát". Họ đinh ninh rằng thẩm quyền nghĩa là độc lập, là quyền tự trị vì "bạn là người ra quyết định". Hầu hết các nhà quản lý mới đều bị bất ngờ như vậy khi những mong đợi âm thầm về công việc không được đáp ứng, hoặc khi họ không dự đoán được những nét đặc trưng của công việc. Những khía cạnh vốn không được xem là quan trọng trước đây bỗng trở nên có ý nghĩa nổi bật, vì việc có hoặc không có chúng đều kéo theo lắm chuyện phiền phức.

DUNG HÒA NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CẤP DƯỚI

Các nhà quản lý mới phải dung hòa những mong đợi của họ với thực tế quản lý, cũng như phải dung hòa "những mong đợi rất mâu thuẫn và thường thiếu nhất quán" của các thành phần mà họ làm việc cùng: cấp dưới, khách hàng, cấp trên và đồng sự. Trong nửa năm đầu, hầu hết các nhà quản lý mới chỉ tập trung tìm hiểu và đáp ứng mong đợi của cấp dưới. Họ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trước đây để nhận thức cái mới. Xu hướng tự nhiên này càng được tăng cường khi họ dành phần lớn thời gian cho cấp dưới. Có thể nói đây là nhóm người mà họ cảm thấy chịu ơn nhiều nhất.

Vai trò của tôi là gì? Đó là bảo vệ nhân viên kinh doanh của tôi và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng, ngay cả khi họ không mua sắm gì ở chỗ tôi. Đó là cách để tôi giảm thiểu những tổn thất cá nhân.

Trước khi được thăng chức, các nhà quản lý mới cảm thấy họ biết rõ cấp dưới mong đợi gì ở họ: "Có thể là tôi có chức vụ, nhưng tôi vẫn là một ‘người của họ’, thế nên tôi biết họ nghĩ gì".

Tuy vậy, điều khiến họ cảm thấy quá tải và lúng túng suốt năm đầu tiên lại chính là mong đợi của cấp dưới. Đây có vẻ là ẩn số của bài toán quản lý khi họ đang phải quên đi hoặc từ bỏ những gì mà họ hình dung trước kia. Khám phá của họ về công việc quản lý và cảm giác bất lực đã biến thực tế thành một viễn cảnh u ám. Nhưng năm đầu tiên này đã giúp các nhà quản lý nắm bắt quan điểm của cấp dưới. Họ từng bước thừa nhận những mong đợi phức tạp và đầy mâu thuẫn của cấp dưới, cả từ sự tương tác với cấp dưới lẫn sự phản ánh trên chính kinh nghiệm của họ trong vai trò nhân viên. Khi đó, họ mới hiểu thế nào là hoàn thành nhiệm vụ thông qua nỗ lực của người khác.

Khám phá nhu cầu của cấp dưới

Trong nửa năm đầu tiên, các nhà quản lý mới vẫn giữ quan điểm một chiều về mong đợi của cấp dưới, tức là giúp họ đạt được mục tiêu, đặc biệt là về tài chính. Dù các nhà quản lý cảm thấy họ biết rõ những việc mà cấp dưới đang muốn họ làm, nhưng họ lại không hiểu quan điểm của cấp dưới về cách thức đạt được mục tiêu này. Cấp dưới vừa muốn họ "đừng lăng xăng bên cạnh và cứ để yên cho họ làm việc", nhưng cấp dưới dường như lại "rất cần sự giúp đỡ".

Nếu tôi hỏi liệu tôi đã quan tâm đến họ đủ chưa thì chắc chắn 100% cấp dưới sẽ nói là chưa.

Chuyện làm các nhân viên kinh doanh của tôi không hài lòng là lượng thời gian mà tôi dành cho họ. Hình như là họ chỉ muốn "lấy" nhiều thời gian của tôi hơn thì phải.

Đầu tiên, các nhà quản lý mới không biết điều gì đã gây nên mâu thuẫn này: cấp dưới vừa muốn cấp trên "để họ một mình", lại vừa phải "quan tâm đầy đủ". Đến tháng thứ ba, hầu hết các nhà quản lý đã có thể giúp cấp dưới giải quyết những vấn đề chuyên môn quan trọng. Đây cũng là lúc họ nhận thấy mình đang bị cuốn vào sự xung đột giữa cấp dưới với các thành viên khác trong tổ chức, hoặc mâu thuẫn về chính sách hay quy trình hoạt động của công ty. Từ những thử thách này, các nhà quản lý bắt đầu hiểu cấp dưới ngụ ý gì khi nhắc đến chữ quan tâm: cấp dưới mong họ hành động như "người tháo nút", tức là người giải quyết vấn đề.

Thách thức. Trước mắt bạn là vô số tình huống với đủ mức độ rắc rối và phức tạp khác nhau. Bạn phải cùng cấp dưới trao đổi để phân tích, đề xuất giải pháp và sau đó thực hiện những giải pháp này.

Bạn biết là bạn có nhân viên báo cáo cho bạn. Khi họ bước vào phòng bạn là họ thường mang theo ít nhất một vấn đề rắc rối nào đó. Thế nên họ muốn bạn quan tâm đến họ. Họ có thể thật sự gây khó khăn và làm mất thời gian của bạn.

Các nhà quản lý hiểu rằng cấp dưới muốn được hỗ trợ về nhiều vấn đề khác nhau. Họ mong nghe thấy câu trả lời và nhìn thấy sự quyết đoán của sếp mình.

Họ không muốn tôi đánh giá thấp nỗ lực của họ. Khi họ đưa ra một vấn đề với nhà quản lý, họ không muốn vấn đề đó bị ném trả lại. Như vậy sẽ lãng phí thời gian, mà thời gian là tiền bạc. Họ muốn giải quyết ngay.

Họ nên có khả năng ra quyết định tốt, đồng thời ủng hộ và bám sát quyết định đó. Có những nhà quản lý luôn gặp khó khăn mỗi khi phải ra quyết định, họ chần chừ, lưỡng lự và cân nhắc, nhưng rồi họ lại hối tiếc về các quyết định đó. Họ băn khoăn: "Quyết định như vậy có đúng không?". Bạn đừng bao giờ bắt chước họ.

Các nhà quản lý chẳng mấy chốc nhận ra một khía cạnh quan trọng trong việc giải quyết vấn đề của cấp dưới là làm mắt xích kết nối họ với những thành phần bên ngoài phòng ban.

Tôi là người bảo vệ họ. Bây giờ tôi đã hiểu tôi cần làm gì, nói gì và đẩy mạnh những hoạt động nào để có thể giúp ích cho họ.

Cuối những tháng đầu tiên, khi được hỏi nhà quản lý là ai, hầu hết đã không còn trả lời "là sếp" hoặc "là người nắm quyền kiểm soát" nữa, mà thay vào đó là những cụm từ như "người tháo gỡ khó khăn", "người khôn khéo", "nghệ sĩ biến hóa"... Tất cả đều nhấn mạnh vào các yếu tố như giải quyết vấn đề, ra quyết định và cung cấp nguồn lực, đồng thời xem đây là trách nhiệm chính của họ.

Nhân viên xem tôi là người giải quyết vấn đề mỗi khi họ gặp trở ngại, cần giúp đỡ hay cần sự hỗ trợ nào đó để đạt chỉ tiêu. Họ mong tôi giúp đỡ bằng cách phân tích khách hàng, làm trọng tài, gợi ý phương án hành động và cung cấp nguồn lực. Nếu cần thiết, tôi phải bảo vệ họ trước khách hàng, che chở họ trước cấp trên hay những yêu cầu từ bên trên dội xuống.

Nhân viên của tôi muốn tôi hỗ trợ họ trong chiến lược tiếp thị và sắm vai người gắn kết, khi cần thiết.

Tôi mở đường cho nhân viên của tôi đến với các chuyên gia sản phẩm, chuyên gia tài chính, nhân viên bán hàng khu vực, hay bất cứ ai.

Đối với các nhà quản lý mới, những yêu cầu cơ bản để trở thành nhà quản lý giờ đây không chỉ dừng lại ở khả năng quản lý thời gian và thiết lập mức độ ưu tiên (điều họ đã học được khi đối mặt với công việc quản lý), mà còn là khả năng giải quyết vấn đề (chủ yếu vẫn là về những vấn đề kinh doanh và chuyên môn), tính quyết đoán và sự hiểu biết về các nguồn lực của công ty.

Từ tháng thứ ba đến thứ năm, hầu hết các nhà quản lý đều dành trọn thời gian cho vai trò người giải quyết vấn đề, người trung gian, người cung cấp nguồn lực, và trong chừng mực nào đó, từ bỏ trách nhiệm là người có thẩm quyền chính thức. Hầu hết đều bắt đầu đánh giá rằng họ đang ở giữa một tấm lưới dệt bằng các mối quan hệ bên trong và ngoài phòng ban. Họ bắt đầu xao nhãng vai trò làm người đại diện công ty và chỉ nhìn thấy một phần trách nhiệm của họ trong vai trò người phối hợp – những thứ ảnh hưởng trực tiếp đến cấp dưới của họ.

Công việc của tôi là bảo vệ họ trước công ty.

Tôi sẽ không ép họ phải đạt doanh số, dù văn phòng khu vực muốn như vậy.

Tôi sẽ giữ cho nhân viên một môi trường làm việc trong lành, thoải mái, xa rời thói quan liêu… Họ không cần quan tâm đến định hướng hay viễn cảnh mà chỉ nên biết những gì cần biết.

Công việc của tôi là bảo vệ họ trước công ty để họ có thời gian phát huy sở trường và thể hiện mình với tổ chức nhằm có được những phần thưởng mà họ xứng đáng được nhận.

Từ quan điểm của cấp dưới, giờ đây các nhà quản lý đang trên đường tìm hiểu vai trò mới của họ. Trước đây, cấp dưới đã xác định vai trò gắn kết và chỉ đạo kinh doanh là những trách nhiệm quản lý chính, nên giờ đây họ muốn nhà quản lý lưu tâm đến nhu cầu của họ. Và cũng như các nhà quản lý mới, cấp dưới giữ quan điểm khá phiến diện về nghĩa vụ làm người trung gian.

Định nghĩa "nhà quản lý là người giải quyết vấn đề" phù hợp với những khái niệm trước đây của nhà quản lý mới rằng nhà quản lý là người có thẩm quyền và chỉ đạo kinh doanh. Là người giải quyết vấn đề, họ đồng thời thực hiện vai trò của chuyên gia và người ra quyết định, vừa có thể "quay lại vai trò nhân viên một cách hợp lệ", như tuyên bố của một nhà quản lý về hành vi trước đây của mình sau một năm trên cương vị mới. Một nhà quản lý kể lại: "Điều tôi thích nhất là khi cấp dưới bước vào và nói: ‘Có rắc rối đây. Tôi làm gì bây giờ? Anh nghĩ sao?’. Như vậy tức là họ đánh giá cao ý kiến của tôi. Họ muốn nghe quan điểm của tôi. Lời khen tuyệt vời nhất là họ tán thành và sử dụng ý tưởng của tôi".

Việc nhà quản lý mới tập trung vào các trách nhiệm giải quyết vấn đề cũng phù hợp với định hướng ngắn hạn của họ là "đáp ứng các nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể". Đa số nhanh chóng tiếp thu khuynh hướng quản lý chủ động hơn, tức là những công việc hiện tại, cụ thể và được xác định rõ ràng. Họ thích sự chủ động, vì như thế họ sẽ có nhiều cơ hội để cảm thấy hài lòng nhờ họ đã ngày càng tiến bộ và thành thạo trong công việc.

Thật dễ chịu khi cấp dưới trình bày với bạn một vấn đề mà họ đang thực hiện, nhưng họ lại không tự giải quyết được. Với kinh nghiệm sẵn có, bạn sẽ can thiệp và xử lý vấn đề đó một cách nhanh chóng. Họ hạnh phúc, và bạn cũng hạnh phúc.

Cấp dưới của nhà quản lý này đã nhận xét về cấp trên của mình như sau:

Anh ấy nhảy ngay vào và tự giải quyết công việc. Anh ấy đã làm điều tồi tệ nhất là trở lại vai trò nhân viên bán hàng mỗi khi tiếp xúc với khách hàng… Đây là hiện tượng phổ biến ở các nhà quản lý mới. Họ không biết rằng họ đã phạm một sai lầm cơ bản. Nhưng có lẽ đó là điều dễ dàng nhất đối với họ lúc này.

Đừng can thiệp quá mức

Nhà quản lý mới chưa đủ kinh nghiệm để nhận thức về sự bất mãn của cấp dưới. Họ hiểu cấp dưới muốn được quan tâm, nhưng do không biết giới hạn của sự quan tâm nên họ đã vô tình can thiệp vào công việc của cấp dưới. Việc thân thiết hay gắn bó quá mức với cấp dưới cũng khiến họ không nhận ra rằng những mối quan tâm và vai trò của họ có thể khác so với những mối quan tâm và vai trò của cấp dưới. Nói chung, họ chưa nhìn thấy điểm khác biệt giữa người thực hiện và nhà quản lý.

Trong khoảng sáu tháng đầu tiên, nhà quản lý cho rằng nguyên nhân mâu thuẫn chủ yếu nằm ở sự trái ngược giữa quan điểm của cấp dưới với suy nghĩ của khách hàng. Các nhà quản lý nhanh chóng nhận ra mong muốn của khách hàng là với tư cách nhà quản lý, họ phải là người thương lượng và đại diện cho công ty. Vì thế, trong hầu hết các cuộc tiếp xúc, nhà quản lý thường phải đóng vai "quan tòa" để phân xử những tranh cãi giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh.

Vì là nhà quản lý nên rất tiếc là bạn không được tiếp xúc nhiều với khách hàng. Tất nhiên điều đó còn tùy thuộc vào phong cách cá nhân của mỗi người. Điều quan trọng là mỗi khi có rắc rối, bạn cần tham gia và giải quyết vấn đề. Ngoài ra, bạn phải lưu ý hướng dẫn khi khách hàng muốn đầu tư những khoản tiền lớn.

Từ kinh nghiệm của một nhân viên bán hàng thành công, các nhà quản lý mới "biết rằng khách hàng luôn luôn đúng" và họ cho rằng nhà quản lý nên đáp ứng những gì khách hàng muốn. Có thể các nhà quản lý đã quá hăng hái, nhưng làm như vậy là họ đang thực hiện công việc bán hàng, và, điều này quan trọng không kém, đây là một cơ hội "tiếc nuối" vai trò nhân viên cũ và "làm những gì họ biết chắc là họ giỏi, tức là làm hài lòng khách hàng", trong khi vẫn cảm thấy mình là sếp vì là người đưa ra quyết định cuối cùng.

Tôi thích ra ngoài cùng nhân viên. Có thể tôi muốn kết thân với họ vì tôi là quản lý của họ. Tôi thích thử thách này. Tôi ra ngoài cùng nhân viên hay chúng tôi gọi điện và trò chuyện về khách hàng. Thật là vui!

Trên cương vị quản lý, tôi không được tiếp xúc nhiều với khách hàng, và tôi hay nhớ lại quãng thời gian trước đây khi tôi còn là nhân viên. Tôi không thể đi gặp gỡ và thiết lập mối quan hệ với mọi người… Tôi chỉ mong có dịp đi cùng nhân viên mỗi lần họ gặp rắc rối.

Khách hàng luôn xem các nhà quản lý là sếp, tức là người có quyền đưa ra những quyết định khó khăn, chẳng hạn như thực hiện những việc có vẻ là ngoại lệ hoặc khi cần đến nguồn lực lớn của tổ chức.

Các nhà quản lý cần xử lý những cuộc tiếp xúc có tính nhạy cảm cao với khách hàng. Họ phải lập tức đưa ra những phán xét phù hợp. Họ phải đủ sức mạnh để giải quyết những mâu thuẫn này.

Cứ mỗi lần đề cập đến trách nhiệm đối với khách hàng, các nhà quản lý lại sôi nổi hẳn lên. Họ chú trọng yêu cầu xử lý các cuộc tiếp xúc với khách hàng một cách chuyên nghiệp, vì "đòi hỏi cao nhất là sự thỏa mãn của khách hàng và cơ hội kinh doanh trong tương lai".

Tuy nhiên, các nhà quản lý mới ngỡ ngàng khi biết đến hậu quả tiêu cực từ việc làm hài lòng khách hàng này. Một người kể lại: "Cậu nhân viên bán hàng vô ơn thậm chí đã không thèm nhìn mặt tôi, dù tôi đã bỏ mọi thứ để đến đó và tự mình đàm phán thương vụ". Cấp dưới không phải lúc nào cũng phản ứng tích cực trước việc được nhà quản lý "cứu giá", cho dù "chỉ đơn giản là điều chỉnh và vẫn giữ nguyên quyết định của họ". Hơn nữa, cấp dưới dường như bực bội vì tiếc khoảng thời gian đã bỏ ra với khách hàng. Một nhà quản lý cáu kỉnh:

Một hôm, tôi về nhà than phiền với vợ rằng suốt cả ngày tôi phải trả lời các cuộc điện thoại của những khách hàng giận dữ. Thế là cô ấy nói: "À, đó là một phần việc của anh mà". Nhưng điều đó đặt tôi vào một mâu thuẫn lớn. Tôi phải đóng cửa phòng nói chuyện với khách hàng vì đó thường là những chủ đề nhạy cảm, vậy mà cấp dưới vẫn nghĩ rằng tôi đang ngồi không. Tôi ở đó là để làm việc, nhưng tôi biết rằng ngoài kia mọi người lại không nghĩ vậy.

Đầu tiên, các nhà quản lý không biết tại sao cấp dưới lại dị ứng trước sự giúp đỡ của họ. Rồi đến lúc một cấp dưới nào đó, thường là nhân viên bán hàng thành công và từng trải, sẽ giúp các nhà quản lý nhận ra sai lầm trong cách làm của họ. Hầu như nhà quản lý mới nào cũng có thể kể lại một hoặc nhiều cuộc đối thoại với cấp dưới về xu hướng can thiệp này. Nếu được phản hồi càng sớm và càng thường xuyên, các nhà quản lý càng nhanh chóng tỉnh ngộ để đánh giá đúng sự khác biệt giữa nhân viên và nhà quản lý.

Một trong những nhân viên năng nổ nhất của tôi nói rằng anh ấy nghĩ tôi đã đứng về phía khách hàng quá nhiều. Nhưng tôi chỉ ủng hộ khách hàng sau khi họ đưa ra yêu cầu rồi đợi hàng tuần lễ mà anh ta vẫn không đáp ứng nổi. Anh ta hỏi liệu tôi đã bao giờ nghĩ rằng khách hàng cố tình che giấu sự thật chưa. Tôi phải công nhận đây là một câu hỏi có lý. Tôi bắt đầu nổi nóng. Họ giễu cợt sau lưng về chuyện tôi đang tự làm tất cả mọi việc và gọi tôi là "nhân viên kinh doanh được trả lương quá cao".

Các nhà quản lý bàng hoàng trước những sự thật này.

Chuyện đó xảy ra khi nào ư? Chỉ ngày hôm qua thôi tôi vẫn còn là đại diện bán hàng giống anh ấy. Tôi quên mất rằng giờ mình đã là một nhà quản lý. Tôi nhớ khi tôi còn là đại diện bán hàng, có những lần tôi cũng gọi cho nhà quản lý của tôi, nhưng chỉ vào lúc tôi cần đến họ.

Một nhà quản lý nhận xét: "Tôi rất bực mình khi nhà quản lý bỗng can thiệp vào công việc giữa tôi và bảy khách hàng của tôi. Lẽ ra anh ấy phải chọn lựa cẩn thận những tình huống khách hàng trước khi tham gia vào".

Phản hồi này từ cấp dưới cộng thêm khối lượng công việc lớn đã khiến các nhà quản lý phải đau đầu.

Tôi biết tôi phải trở thành một cộng sự im lặng. Đó mới là vai trò quản lý phù hợp khi tôi cùng nhân viên kinh doanh đi đàm phán với khách hàng. Nhưng quả là khó khăn một khi công việc gặp trở ngại.

Trong bốn hoặc năm tháng đầu tiên làm quản lý, bất cứ khi nào một đại diện bán hàng bước vào với một vấn đề nan giải thì tôi lại muốn làm mọi cách để họ tín nhiệm tôi, làm cho họ thích tôi và tin tưởng tôi. Khi họ gặp khó khăn, tôi đón lấy và tự mình xử lý. Giờ thì tôi đã có nhiều kinh nghiệm hơn. Mỗi lần họ bước vào phòng tôi và nêu ra vấn đề khó khăn cần giải quyết, tôi sẽ ngồi xuống và đặt một số câu hỏi rồi để cho họ tự tìm lấy câu trả lời.

Các nhân viên bán hàng mong muốn tôi để họ được làm theo cách riêng. Trách nhiệm của nhà quản lý là đảm bảo để mọi việc tiến triển tốt đẹp và là nguồn hỗ trợ nếu bộ phận của họ cần gây ảnh hưởng tới những thành phần khác trong tổ chức. Tôi là người khởi xướng và tôi biết cần gọi cho ai để xử lý những vấn đề cụ thể.

Từ kinh nghiệm của một nhân viên, các nhà quản lý đều biết rất rõ sẽ phản tác dụng như thế nào nếu một nhà quản lý tiếp nhận khách hàng của cấp dưới. Để đáp ứng những nhu cầu của riêng họ, họ đã phạm sai lầm khi "thương người" theo kiểu như vậy. Giờ đây, khi đã ý thức được hành vi của mình, nhiều người cam kết sẽ cố gắng cưỡng lại thói quen này. Tuy nhiên, trong suốt năm đầu tiên trên cương vị mới, nhà quản lý vẫn thường quay lại với vai trò nhân viên, tức là người trực tiếp thực thi công việc.

Sau bốn đến sáu tháng làm việc, gần như tất cả các nhà quản lý đều bắt đầu nghi ngờ vai trò là nhà chuyên môn cho bộ phận của mình. Khối lượng công việc quá nhiều khiến họ cảm thấy khó lòng theo kịp sự phát triển sản phẩm mới. Họ không có thời gian để nghĩ đến chuyên môn nữa. Họ thấy họ không còn lợi thế và có thể không ở vào vị trí tốt nhất để biết sản phẩm nào sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự thừa nhận dũng cảm và đau đớn này ngụ ý rằng chẳng mấy chốc các nhà quản lý sẽ không còn đủ kiến thức chuyên môn, dù chỉ để làm một nhân viên giỏi. Một nhà quản lý còn tự hỏi: "Vậy thật ra chỉ đạo kinh doanh có nghĩa là gì?".

Mảng sản phẩm của chúng tôi đã phát triển mạnh chỉ trong một thời gian ngắn sau khi tôi trở thành nhà quản lý, và hiện vẫn tiếp tục đi lên. Xét trên khía cạnh chuyên môn thì tôi không đủ khả năng triển khai chiến lược tiếp thị phù hợp, đi ra ngoài giao dịch và gặp khách hàng, cũng như không thể hỗ trợ đầy đủ cho các đại diện bán hàng…

Nhiều người thừa nhận rằng khi chỉ đạo kinh doanh, họ bắt đầu tập trung vào chiến lược, chứ không phải chiến thuật. Họ cũng bắt đầu hiểu đúng rằng họ chỉ nên can thiệp trực tiếp trong những tình huống đặc biệt khó khăn.

Tôi đưa ra một bức tranh toàn cảnh về những nhiệm vụ mà nhân viên cấp dưới sẽ thực hiện.

Tôi đã ôm đồm quá nhiều việc cùng một lúc. Tôi không có chọn lựa nào khác là phải giảm bớt công việc và chỉ tham gia vào những trường hợp ngoại lệ.

Tôi chỉ can thiệp vào việc bán hàng khi nhân viên của tôi thật sự gặp rắc rối.

Đến thời điểm này, hầu hết các nhà quản lý mới đã nhận ra trách nhiệm lên lịch trình hoạt động cho những vấn đề liên quan đến tổ chức hay con người của họ.

Giành lại thẩm quyền chính thức

Ngoài các mâu thuẫn giữa cấp dưới và khách hàng, nhà quản lý còn phải dung hòa mâu thuẫn của cấp dưới với những thành phần khác trong tổ chức. Thật dễ hiểu tại sao trong những tháng đầu tiên, các nhà quản lý mới thường bênh vực cấp dưới hơn khách hàng khi giải quyết những mâu thuẫn này. Nhiều mâu thuẫn xảy ra do cấp dưới không có khả năng bảo đảm một nguồn lực nào đó của tổ chức (mà hậu quả là nảy sinh mâu thuẫn mới với một người nào đó trong công ty) hay do họ phải miễn cưỡng "ép mình" vào các quy định về thủ tục hay chính sách của công ty. Các nhà quản lý bắt đầu nhận được nhiều cuộc điện thoại từ các bộ phận khác của công ty để trách cứ họ về hành vi của cấp dưới. Họ tức tối khi bỗng dưng trở thành "bia đỡ đạn" cho cấp dưới. Họ bắt đầu nghĩ rằng cấp dưới mới là người phải chịu trách nhiệm về "những phiền phức không đáng có" và cả những rắc rối khác.

Do phụ thuộc vào cấp dưới như vậy nên hầu hết các nhà quản lý đều nhanh chóng nhận ra rằng hành vi của cấp dưới có thể đẩy họ vào tình thế rủi ro.

Bạn hỏi tôi ghét điều gì nhất à? Đó là khi một trong những nhân viên môi giới của tôi có thể khiến tôi bị sa thải. Nói cách khác, dù tôi là nhà quản lý tốt đến đâu thì tôi vẫn có thể có những nhân viên môi giới làm điều gì đó sai trái hoặc bất hợp pháp, và tôi sẽ là người chịu hậu quả. Khi là nhà quản lý, tôi làm việc cùng, và làm việc cho, 60 nhân viên môi giới. Và bất kỳ ai trong số họ cũng có thể khiến tôi bị sa thải. Nếu không có sự hướng dẫn và giám sát của tôi, nhân viên của tôi có thể gây ra những vấn đề nghiêm trọng. Rồi ai sẽ chịu trách nhiệm? Bạn hãy thử đoán xem ai nào?

Ở cương vị quản lý, họ không còn phải chịu những rủi ro của một nhân viên thừa hành.

Đối với nhân viên, đây là một việc khó khăn. Nhưng tôi được trả lương để đảm trách công việc này. Tôi không bảo thủ. Tôi chỉ muốn tránh mọi rắc rối.

Bạn không phải thay đổi các chuẩn mực đạo đức của bạn (thật ra từ "chuẩn mực đạo đức" là không thích hợp), nhưng bạn phải thay đổi nguyên tắc chỉ đạo hay quan điểm của bạn về cách ra quyết định. Khi bạn là đại diện bán hàng, bạn có một "vùng trắng" để tự do khai thác và một "vùng đen" mà bạn không được xâm phạm. Rồi lại có "vùng xám" để bạn có thể hoạt động trong một chừng mực nhất định… "Vùng xám" này sẽ thu hẹp lại khi bạn là nhà quản lý.

Các nhà quản lý mới bắt đầu hiểu trách nhiệm của họ là một người có thẩm quyền chính thức trong bộ phận của mình, từ đó nhận thức đúng vị trí của họ trong tổ chức. Một lần nữa, họ biết rằng song hành cùng thẩm quyền sẽ là một số hạn chế.

Khi là một nhà quản lý, tôi có ít tự do hơn. Tôi phải tuân thủ nội quy, trong khi trước kia tôi luôn tự hào vì đạt được kết quả nhờ không tuân thủ nội quy.

Tôi không thể là một người hỗ trợ vô điều kiện của cấp dưới. Tôi phải khách quan.

Cấp dưới thường không chấp nhận mỗi khi yêu cầu của họ bị nhà quản lý từ chối. Nhiều người thừa nhận rằng "bạn phải rắn rỏi trong những tình huống như thế này", nhưng họ cũng công nhận rằng đó là do cấp dưới không có một bức tranh toàn cảnh. Đứng trên góc độ nhà quản lý, họ phải nhìn thấy được rằng quyền lợi lớn hơn của tổ chức đã được đáp ứng. Khi tranh luận với cấp dưới, các nhà quản lý có cơ hội tiếp cận một cách khái quát và chiến lược lối suy nghĩ sơ khai của chính họ. Họ bắt đầu hiểu đúng ý nghĩa và mối liên quan giữa những quyết định của họ với những quyết định của tổ chức.

Việc nói không với cấp dưới giúp các nhà quản lý làm quen nhanh hơn với vai trò của người có thẩm quyền và đại diện cho các quyền lợi của công ty.

Một ngày trước đó, tôi còn xông pha trên chiến trường cùng họ, sát cánh bên họ trên sàn giao dịch, ngày này qua ngày khác. Thế mà giờ họ đã thay đổi cái nhìn về tôi. Đột nhiên tôi trở thành một người đe dọa sự sống còn của họ. Tôi buộc phải thôi kiểu đối xử bạn bè khi nhận xét kết quả của họ. Điều đó đòi hỏi sự tinh tế, và tôi thật sự băn khoăn không biết liệu tôi có làm nổi không. Bạn nắm trong tay công việc và sự nghiệp của họ, nên đương nhiên họ cảm thấy có chút e ngại đối với bạn.

Khi đánh giá hiệu suất hoạt động của cấp dưới, các nhà quản lý không chỉ buộc phải hiểu rằng các mối quan tâm của mình có thể

khác với các mối quan tâm của cấp dưới, mà còn phải thừa nhận rằng cấp dưới có "quan điểm hạn hẹp". Một nhà quản lý cho ví dụ.

Tối qua tôi đã nói chuyện với hai khách hàng. Tôi vừa gửi thư cho 5.000 khách hàng lớn nhất để giới thiệu về sản phẩm mới và bảo rằng nếu họ liên hệ với nhà môi giới của họ để biết thêm về sản phẩm này thì tôi nghĩ là thời gian của họ bỏ ra sẽ không uổng phí. Hoặc họ có thể gọi trực tiếp cho tôi. Một số người đã gọi cho tôi. Tối qua, khoảng lúc 8 giờ 30, tôi gọi lại cho một vài người để nói chuyện về sản phẩm. Trong khi đó, các nhà môi giới đã không gọi điện để chào bán sản phẩm này vì họ không hiểu rõ về sản phẩm và cũng không hiểu tại sao nó lại quan trọng đối với tương lai của công ty đến vậy. Đây là một cách để họ học hỏi về sản phẩm, phòng trường hợp khách hàng có thể sẽ hỏi mà họ lại chẳng biết gì cả.

Việc đánh giá hiệu suất hoạt động của cấp dưới có thể được xem là một nghi thức nhậm chức của các nhà quản lý mới. Và nếu họ phải khiển trách hoặc sa thải một nhân viên thì bài học đó thật không dễ quên: "Tôi đã gia nhập vào một nhóm mới", và "Tôi không còn là một người trong số họ, mà dường như đã là kẻ thù của họ".

Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm chính về con người

Từ kinh nghiệm xử lý các mâu thuẫn và phản hồi của cấp dưới, hình dung của các nhà quản lý mới về vai trò và tính đồng nhất của họ cũng tiến triển đáng kể. Họ bị ném vào một "vùng đất không người", nơi họ không còn là nhân viên trực tiếp tạo ra kết quả, mà cũng chưa phải là nhà quản lý. Họ đang chậm chạp và miễn cưỡng từ bỏ vai trò người thực hiện và bắt đầu biết chịu trách nhiệm về con người.

Trong khoảng nửa năm đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý đều nói như thể họ đứng ở vị trí "hỗ trợ" hoặc "tạo điều kiện". Vào cuối tháng thứ năm, một người trong số họ còn nghĩ: "Thật buồn cười khi bạn hỏi rằng tôi sẽ làm gì. Mỗi ngày tôi lại nghĩ ra một việc gì đó. Tôi được trả lương để đạt chỉ tiêu, nhưng công việc của tôi là hỗ trợ và phát triển nhân viên của tôi. Vậy cụ thể là tôi phải làm gì?".

Trước đó, nhà quản lý này đã mô tả công việc của mình là người giải quyết vấn đề. Vào thời điểm ấy, anh đã hào phóng sử dụng từ "hỗ trợ" mỗi khi thảo luận. Tuy nhiên, lần này, từ "hỗ trợ" lại mang nghĩa rộng hơn. Hỗ trợ cấp dưới không chỉ đơn giản là giúp họ giải quyết những vấn đề trước mắt, mà còn là cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ tự mình thực hiện công việc. Vì nhà quản lý có thể không còn trực tiếp làm công việc bán hàng, nên họ phải lựa chọn và huấn luyện để nhân viên cấp dưới có thể làm việc đó.

Dựa trên những sai lầm về tuyển dụng mà bạn từng biết, bạn sẽ hiểu giá trị của việc chọn đúng người. Bạn chỉ được đánh giá là giỏi khi bạn có trong tay những nhân viên thật sự giỏi.

Thành công của tôi là thành công của nhân viên dưới quyền tôi, và ngược lại. Muốn vậy, bạn phải đầu tư thời gian và công sức để huấn luyện họ. Không nên chỉ nghĩ đến lợi ích trước mắt và đừng áp đặt cho họ những giải pháp của bạn. Có những nhà quản lý tồi không phát triển được nhân viên của mình. Họ có thể thực hiện, song không thể khởi xướng.

Công việc của tôi là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Tôi tin là khách hàng muốn giao dịch với chúng tôi. Tôi phải làm điểm tựa và huấn luyện để nhân viên luôn tập trung làm hài lòng khách hàng.

Một nhà quản lý có trực tiếp tạo ra kết quả không? Tôi cam đoan là có đấy. Trách nhiệm chính của nhà quản lý là phát triển con người. Không phải sản xuất, mà là phát triển con người. Và tôi nghĩ rằng bạn phát triển nhân viên tức là bạn đang tạo ra kết quả thông qua họ.

Lần đầu tiên họ xác định rõ ràng nhiệm vụ của mình là quản lý con người, nghĩa là phải chịu trách nhiệm huấn luyện và phát triển cấp dưới. Các nhà quản lý mới cũng bắt đầu nhận ra những trách nhiệm trước mắt và lâu dài của họ, và họ hiểu đào tạo cũng là một hình thức đầu tư. Họ bắt đầu dành nhiều thời gian hơn và chú ý hơn đến việc tuyển dụng, huấn luyện và phát triển.

Từ những đòi hỏi và than phiền của cấp dưới, các nhà quản lý từng bước nhận ra rằng cấp dưới muốn họ quan tâm đến con người về tổng thể.

Tôi nhận được sự phản hồi thẳng thắn từ nhân viên của tôi rằng họ thấy họ đang được hướng dẫn rất nhiều về tiếp thị, nhưng họ muốn được quan tâm hơn nữa đến sự phát triển cá nhân và triển vọng nghề nghiệp, cũng như muốn nghe ý kiến phản hồi về cách làm việc hàng ngày để giúp họ tiến bộ.

Họ muốn tôi tạo điều kiện để những nỗ lực của họ đạt kết quả tốt nhất, giúp họ thực hiện các kế hoạch tiếp thị và các mục tiêu phát triển cá nhân. Tôi phải hỗ trợ họ đánh giá các phương án và nguồn lực, cũng như hiểu những mong muốn trước mắt và lâu dài của họ.

Lẽ đương nhiên là họ quan tâm đến việc kiếm tiền, nhưng họ cũng quan tâm đến việc phát triển bản thân, được tổ chức thừa nhận và tận hưởng cảm giác thỏa mãn với công việc hiện tại.

Tôi nghĩ điều đầu tiên họ muốn là sự hỗ trợ. Họ mong rằng nếu họ thực hiện công việc theo cách họ nghĩ là nên làm và bởi đó là công việc dành cho họ, họ sẽ nhận được sự hỗ trợ của tôi. Nếu họ sai, họ mong tôi cùng họ sửa chữa sai lầm đó, làm mọi việc cần thiết để khắc phục hậu quả, nhưng không trừng phạt họ vì những sai lầm vô tình phạm phải, tức là những sai lầm mà tôi gọi là "có thể bào chữa được".

Nói cách khác, các nhà quản lý trở nên nhạy cảm hơn về nhu cầu tâm lý của cấp dưới.

Bạn phải đặt chỉ tiêu doanh số ra phía sau và xem điều gì đang thật sự xảy ra. Bạn phải phá vỡ cái "rào cản doanh số" này mới có thể nắm bắt được vấn đề.

Bây giờ tôi đã hiểu những gì họ muốn ở sếp mình: tuy họ muốn có những ý tưởng kinh doanh, nhưng đây chỉ là một phần nhỏ. Họ còn muốn cười đùa, muốn được hỏi han về bản thân và gia đình, muốn được quan tâm nhiều hơn nữa. Và đây là phần khó nhất của công việc quản lý.

Họ muốn cửa phòng của tôi luôn rộng mở, dù ở công ty hay ở nhà, dù vào ngày làm việc hay kỳ nghỉ cuối tuần, để mỗi khi họ có vấn đề gì, cả về công việc lẫn cá nhân, họ đều có thể gọi tôi. Tôi cố làm cho họ cảm thấy rằng họ có thể thoải mái nói với tôi về bất cứ điều gì.

Nhiều nhà quản lý mới cho rằng việc giải quyết các vấn đề con người sẽ làm họ phân tán thời gian và công sức, khiến họ kém tập trung vào các vấn đề chuyên môn. Những nhà quản lý này còn có một bước đi đáng phê bình khác: họ coi nhu cầu giải tỏa tâm lý của cấp dưới là không chính đáng. Họ chấp nhận rằng việc đáp ứng các nhu cầu tâm lý của cấp dưới là một phần công việc của mình, nhưng lại tỏ ra khá miễn cưỡng với vai trò đó: "Đôi khi tôi thấy mình giống một bác sĩ tâm thần chứ không phải là một nhà quản lý. Sếp không thể là bạn được. Họ thật sai lầm". Còn giữ kiểu suy nghĩ này tức là họ còn chưa thể thành công với tư cách nhà quản lý.

Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy thoải mái với các kỹ năng quản lý con người chính thức (như đào tạo và phát triển) hơn các kỹ năng không chính thức (như cố vấn và lãnh đạo). Những kỹ năng chính thức có vẻ gần với quan điểm của họ về vai trò người lãnh đạo kinh doanh, bởi họ được chia sẻ chuyên môn với những người khác, trong khi những kỹ năng không chính thức thường khó nắm bắt và truyền đạt. Bên cạnh đó, họ "không biết phải thực hiện các kỹ năng đó như thế nào". Chẳng mấy chốc, đa số các nhà quản lý mới đều cho rằng những vấn đề về con người dưới mọi hình thức chính là phần khó khăn nhất trong công việc của họ.

Tâm lý con người là khái niệm khó nắm bắt nhất. Tôi không biết liệu tôi có thích làm việc này không nữa. Tôi đã không tưởng tượng là việc khích lệ, phát triển nhân viên hoặc xử lý các vấn đề cá nhân của họ lại phức tạp đến thế.

Các nhà quản lý bắt đầu đề cập đến trách nhiệm thúc đẩy cấp dưới, mặc dù đây chỉ là những lời cửa miệng. Tất cả đều ngạc nhiên thấy rằng không dễ yêu cầu nhân viên làm những việc cần làm.

Bạn phải có khả năng lắng nghe, tôn trọng mọi người, để cho họ được là chính họ, làm cho họ tin tưởng bạn, đồng thời đưa ra lời khuyên, và còn phải thật nhạy cảm cả với những vấn đề công việc lẫn cá nhân.

KẾT LUẬN

Như chúng ta đã thấy, các nhà quản lý bắt đầu nhận ra sự khác biệt giữa vai trò mới và vai trò cũ, tuy không phải tự họ muốn thấy mà do tình hình thực tế buộc họ phải thừa nhận. Trước tiên, họ phải xử lý những công việc hàng ngày của nhà quản lý. Khi khám phá ra rằng những dự đoán trước kia là quá viển vông, họ từng bước điều chỉnh lại khái niệm quản lý dựa trên hoàn cảnh thực tế. Khi phải tự ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, đặc biệt là phải đứng ra giải quyết những mâu thuẫn liên quan đến cấp dưới (giữa cấp dưới với khách hàng, giữa cấp dưới với tổ chức, những lần xem xét hiệu suất hoạt động của cấp dưới…), các nhà quản lý đã bước đầu xây dựng một phong cách quản lý riêng. Vì buộc phải hành động, phải dàn xếp mâu thuẫn với cấp dưới, nên họ bắt đầu hiểu ra rằng trách nhiệm chủ yếu và trước tiên của họ là trách nhiệm về con người, chứ không phải nhiệm vụ, và trên cơ sở đó khám phá những mối quan tâm của chính họ trong vai trò quản lý. Khi buộc phải ra những quyết định đi ngược lại mong đợi của cấp dưới, họ bắt đầu tách biệt mình với cấp dưới, nghĩa là họ bắt đầu thấy sự khác biệt giữa việc là một nhà quản lý với một người thực hiện, từ đó xác định lại thẩm quyền chính thức của họ.