Từ tháng thứ sáu đến tháng thứ chín, các nhà quản lý mới bắt đầu chú ý nhiều hơn tới các mối quan tâm của cấp trên. Họ đã quản lý được các mâu thuẫn với cấp dưới, đồng thời cũng đã có thời gian khá dài trên cương vị mới để đạt được một số kết quả mà họ phải chịu trách nhiệm. Họ đã đi hết một chu kỳ kinh doanh (ít nhất là ở giai đoạn kết quả hàng quý) và đã có cơ hội thảo luận về hiệu suất hoạt động của mình với sếp. Nhiều người đùa rằng "tuần trăng mật" của họ đã trôi qua. Những bài học về thẩm quyền chính thức đã lùi vào dĩ vãng. Họ bắt đầu chấp nhận trách nhiệm lên lịch trình hoạt động và xây dựng mạng lưới của mình để cư xử, suy nghĩ và đánh giá theo cách mà các nhà quản lý lâu năm vẫn làm.
CHỊU TRÁCH NHIỆM CAO NHẤT
Thông điệp mà các nhà quản lý thường nghe sếp nói là họ hoàn toàn chịu trách nhiệm về mọi thứ trong bộ phận mà họ quản lý, và điều đó làm họ có cảm giác rõ ràng về "áp lực phải đạt được lợi nhuận" mỗi lần trao đổi với cấp trên.
Anh ấy cho phép tôi linh động xử lý công việc. Anh ấy bảo tôi là anh ấy không thắc mắc gì về chi phí của tôi, không bao giờ.
Anh ấy sẽ để tôi làm bất cứ điều gì tôi muốn, nhưng rồi đến cuối năm tôi sẽ phải chịu trách nhiệm trước anh ấy về những việc mình đã làm. Nếu tôi muốn chi một khoản tiền nào đó để đầu tư cho văn phòng, tôi có thể làm. Tôi sẽ mua một máy tính cá nhân giá 9.000 đô-la. Đó là một khoản tiền lớn. Anh ấy sẽ không khiển trách một lời nào cả, nhưng tốt hơn là tôi phải chứng minh được số tiền đó có thể thật sự giúp tôi đẩy mạnh doanh thu.
Nếu tôi cam kết một điều gì đó to tát và sự việc lại diễn tiến ngược lại, điều đó sẽ trực tiếp làm tổn hại sự nghiệp của tôi. Mọi động thái của tôi làm đều có nguy cơ gây rủi ro cho sự nghiệp của chính tôi.
Nhiều người mô tả rằng "cặp bài trùng" thẩm quyền – trách nhiệm này làm họ "vừa mừng vừa sợ". Dường như trong suốt thời kỳ này, họ luôn khao khát có được chủ quyền và cơ hội ra quyết định, nhưng vẫn không cảm thấy thoải mái trên cương vị của mình. Họ nhận ra rằng họ còn rất nhiều điều cần học hỏi. Điều đó khiến họ lo lắng và quay trở lại những ý niệm trước kia về vai trò quản lý, khi họ nghĩ rằng mình sẽ phải là chuyên gia trên mọi lĩnh vực. Cũng vì thế mà các nhà quản lý thường thấy những cuộc trao đổi với sếp thật rắc rối và đáng ngại. Họ kể là họ thật bất ngờ trước tính đa dạng và chủ quan của các tiêu chuẩn mà cấp trên áp dụng khi đánh giá họ. Họ đặc biệt kinh ngạc trước những điểm ưu tiên của sếp. Các nhà quản lý mới "được trả lương để hoàn thành chỉ tiêu và làm hài lòng khách hàng" dựa trên kế hoạch về hiệu suất hoạt động do chính họ thảo ra, cùng chính sách lương bổng của công ty. Vậy mà dường như sếp lại quan tâm nhiều hơn tới các vấn đề ngoài chỉ tiêu. "Hình như anh ấy xác định công việc của tôi là 50% phát triển con người, 30% chỉ đạo bán hàng và sản phẩm và 30% cho các việc hành chính", – một nhà quản lý mới nói.
Có vẻ như các nhà quản lý thấy cấp trên đang đánh giá họ theo bốn tiêu chuẩn là: những gì các nhà quản lý đang làm để thực hiện chiến lược của công ty; các kế hoạch tương lai của họ cho bộ phận mà họ quản lý; cách họ đối xử với nhân viên; và cách họ hợp tác với những thành phần khác trong tổ chức. Hai tiêu chuẩn đầu phải gắn liền với việc lên lịch trình, còn hai tiêu chuẩn kia đi đôi với việc xây dựng mạng lưới.
NGƯỜI LẬP CHƯƠNG TRÌNH
Như đã mô tả ở phần giới thiệu, cả hai công ty tham gia vào nghiên cứu này đều đang có sự thay đổi đáng kể về tổ chức. Họ đang hướng đến lợi nhuận và dịch vụ, vì thế, việc cắt giảm chi phí trở thành ưu tiên hàng đầu, đồng thời tất cả mọi chủng loại sản phẩm được giới thiệu phải đáp ứng nhu cầu khách hàng về dịch vụ và chất lượng. Hầu hết các vị sếp đều hỏi các nhà quản lý mới của chúng ta về cách thực hiện chiến lược mới của công ty.
Chi phí! Chi phí! Chi phí! Đó là tất cả những gì anh ta quan tâm. Nhưng nếu bạn mang lại doanh thu thì chi phí không còn là vấn đề nữa.
Anh ta không hiểu tại sao tôi lại không bán được nhiều sản phẩm hơn, trong khi nhân viên của tôi thì không ngớt than phiền rằng tôi đã ép họ.
Tôi biết công ty muốn nhân viên của tôi cố bán trọn gói sản phẩm cho khách hàng. Nhưng các nhân viên này lại chỉ muốn bán những mặt hàng mà họ biết tường tận và những mặt hàng bán chạy nhất. Họ biết điều gì đem lại cho họ doanh số cao nhất và có lợi cho kế sinh nhai của họ nhất.
Anh ấy để ý là nhân viên của tôi vẫn thu hoa hồng cao từ nhiều thương vụ nhỏ và giữ quá nhiều khách hàng nhỏ. Không lẽ tôi lại cắt giảm lương bổng của nhân viên kinh doanh và nói rằng công ty không khuyến khích loại hình kinh doanh này? Bạn nghĩ tôi sẽ phải làm gì đây: yêu cầu các nhân viên kinh doanh từ chối nửa số khách hàng của họ chăng?
Các nhà quản lý thường cố thanh minh về hành động của mình với cấp trên.
Trông có vẻ như tôi đang lờ đi các chỉ thị của công ty. Tôi đã chi vượt quá ngân sách cho phép. Nhà quản lý trước đây lại khác – anh ấy là một người rất nguyên tắc khi đụng đến những con số. Tôi cho rằng nỗ lực của nhân viên cần được ghi nhận và đền đáp xứng đáng hơn. Anh ấy lắng nghe tôi nói, nhưng vẫn lắc đầu mà chẳng đưa ra lý do nào cả.
Vị sếp đó vặn lại rằng nhà quản lý này "mềm yếu và không làm đúng trách nhiệm của mình". Nhiều nhà quản lý khác cũng nhận được sự phản hồi tương tự. Vì quá sốt sắng chiều lòng cấp dưới mà hầu hết các nhà quản lý mới đã chi tiêu vượt ngân sách, trong khi lại xao nhãng các chỉ thị liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ mà cấp dưới của họ không muốn bán.
NGƯỜI XÂY DỰNG MẠNG LƯỚI
Cấp trên không chỉ bực mình bởi các nhà quản lý mới không đáp ứng yêu cầu lên lịch trình hoạt động, mà còn than phiền về hiệu quả xây dựng mạng lưới của họ. Xét từ quan điểm của các nhà quản lý mới thì cấp trên của họ đã quá chú trọng việc lãnh đạo và quản lý con người.
Cứ mỗi lần gọi tôi lên, anh ấy lại hỏi về việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, mà tôi thì lại muốn nói về những ý tưởng kinh doanh mới.
Anh ấy thừa nhận là tôi được trả lương để thực hiện công việc theo trình tự sau: tối đa hóa doanh thu, duy trì sự hài lòng của khách hàng ở mức cao và phát triển nhân viên. Nhưng hết ngày này qua ngày khác, anh ấy cứ nhắc tôi nên đảo ngược thứ tự ưu tiên đó. Anh ấy nói đầu tư vào nhân viên là sự đầu tư lâu dài, còn chỉ tiêu chỉ là loại thước đo tùy hứng để tính toán lương bổng.
Anh ấy nói rất rõ ràng. Sếp sẽ không bỏ qua phần nhiệm vụ quản lý con người khi đánh giá tổng quát về hoạt động của tôi. Thậm chí, anh ấy còn nói đó là ưu tiên cao nhất; yếu tố thứ hai là tiếp thị sản phẩm nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng; và yếu tố thứ ba là khai thác những lĩnh vực mới, như các ứng dụng hay phần mềm.
Anh ấy vẫn giữ quan điểm rằng quản lý chính là công việc về con người.
Đến thời điểm này, các nhà quản lý đã bắt đầu thừa nhận phần nào trách nhiệm về con người, do đó những nhận xét đại loại như thế này không còn làm họ ngạc nhiên như thời gian đầu nắm giữ cương vị. Khi nhớ lại những cuộc trao đổi đầu tiên với các vị sếp mới lúc vừa được thăng chức, nhiều người nói rằng sếp cũng đã đề cập đến việc quản lý con người, nhưng "tôi thật sự không nghĩ rằng sếp lại nhìn nhận vấn đề đó quá nghiêm túc như vậy".
Tuy nhiên, nhiều người đã lảng tránh gánh nặng quản lý con người mà cấp trên đặt lên vai họ ngay từ ngày đầu. Những cuộc trao đổi với cấp trên khiến họ thấy thiếu tự tin do cảm giác năng lực của mình dường như phụ thuộc vào hoạt động và hành vi của người khác. Một nhà quản lý đã hỏi: "Tôi chỉ là một nhà quản lý nhân sự được trả lương cao thôi sao?". Sếp anh ta trả lời: "Không, anh được trả lương để làm lãnh đạo".
Cấp trên sẵn sàng nói một cách chi tiết về những gì mà họ định nghĩa là vai trò lãnh đạo.
Tuyển dụng. Đào tạo. Các vấn đề nhân sự trong văn phòng. Động viên. Giải quyết mâu thuẫn giữa khách hàng và nhân viên. Thỏa mãn đòi hỏi của 30 nhân viên kinh doanh và 15 người hỗ trợ. Có định hướng về con người và sẵn sàng tham gia vào những thách thức liên quan đến con người.
Tuyển dụng. Phát triển. Tầm nhìn và tinh thần đồng đội.
Đảm bảo sao cho mọi người đều cảm thấy hạnh phúc, làm việc tích cực, làm những việc đúng đắn cho chính họ và cho công ty, và thật sự quan tâm đến việc "giữ lửa" cho nhân viên.
Nhiều nhà quản lý kể rằng bằng trực giác, họ hiểu cấp trên muốn nói gì về vai trò lãnh đạo và lý do tại sao họ lại xem trọng vai trò đó. Khi họ lắng nghe cấp trên, họ lại nghĩ về một số nhà quản lý giỏi nhất mà họ đã từng làm việc cùng, bởi vì những nhà quản lý này đã thể hiện được các phẩm chất lãnh đạo thực thụ. Tuy nhiên, họ cảm thấy những người này là ngoại lệ, chứ không phải là điển hình: "Định nghĩa lãnh đạo đó là khái niệm xa xỉ, thiếu thực tế". Họ nói cấp trên đang đưa ra những đòi hỏi vô lý. Một người nói rằng mới đây anh vừa phát hiện ra mình sẽ "phải chấn chỉnh đội ngũ nhân viên, vì họ làm việc tùy tiện và không đúng cách".
Các nhà quản lý kể rằng từ nửa năm sau, các mối quan hệ của họ, không chỉ với cấp dưới mà cả với những người khác ngoài bộ phận, bắt đầu trở thành vấn đề trong mắt sếp của họ. Rắc rối này thường xảy ra khi hai bên bàn cách giải quyết các trách nhiệm hành chính của họ.
Báo cáo doanh số của tôi rất tốt, nhưng sếp cứ nhắc mãi rằng anh ấy nhận được quá nhiều lời than phiền về tôi. Tôi không kịp hoàn tất báo cáo đúng thời hạn. Anh ấy không chịu hiểu là nếu tôi dành hết thời gian cho mấy cái báo cáo chết tiệt đó thì doanh số của tôi làm sao tốt như vậy được.
Anh ấy chỉ hỏi tôi về một chuyện cỏn con mà tôi đã vướng vào với phòng pháp lý liên quan đến một hợp đồng khách hàng. Nhân viên của tôi đã không thỏa thuận hợp đồng được với khách hàng này, và thế là tôi gặp chuyện lôi thôi với sếp.
Anh ấy lớn tiếng với tôi. Anh ấy hỏi liệu tôi có biết mọi người nhìn tôi như thế nào không. Tôi đã quan tâm đến các mối quan hệ với đồng sự, vậy mà mọi người vẫn cho rằng tôi chỉ biết đến công việc và nhân viên của mình. Tóm lại, anh ấy nói họ nghĩ tôi là kẻ thực dụng và chỉ nghĩ đến bản thân.
Trong những trường hợp như thế, cấp trên thường nhắc họ về tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với những người khác trong tổ chức.
Theo quan điểm của anh ấy thì tôi là người điều phối, nghĩa là người có trách nhiệm tạo điều kiện để mọi người biết những gì đang xảy ra trong phạm vi quản lý của tôi, những gì chúng tôi cần làm và những nguồn lực nào chúng tôi còn thiếu. Anh ấy bảo tôi cứ mạnh dạn trình bày những khó khăn của mình.
Dù các nhà quản lý có thể đánh giá cao quan điểm của cấp trên, nhưng hầu hết vẫn cho rằng các vấn đề chính sách ở công ty chỉ làm phí thời gian của họ, và công việc hành chính là những việc tẻ nhạt, mất thì giờ.
Mỗi ngày, bạn chỉ có bấy nhiêu tiếng đồng hồ. Tôi không muốn mất thời gian để tạo mối quan hệ tốt với những người ở văn phòng trụ sở. Sếp tôi lại rất giỏi chuyện này. Nhưng anh ấy muốn vươn lên vị trí giám đốc khu vực, còn tôi chỉ là thứ dân. Dù sao tôi cũng đã bỏ ra hai tiếng mỗi tuần cho việc này vì sếp tôi muốn thế.
Chính sách hoạt động không phải là lĩnh vực của tôi. Chính công ty phải thấy rằng nhân viên được khen thưởng và thăng tiến vì những lý do chính đáng.
Tôi làm công việc của nhân viên vì sếp ra lệnh cho tôi làm thế. Đó là loại nhiệm vụ cứ diễn ra đều đặn ngày này qua ngày khác, nhưng đó là một phần công việc của tôi và tôi làm là vì muốn sếp tôi hài lòng.
Các nhà quản lý nhận thấy quan điểm của cấp trên về việc quản lý các mối quan hệ với những thành phần khác trong công ty và thực hiện chiến lược của công ty phần nào mâu thuẫn với những mong muốn của cấp dưới. Họ đánh giá cao quan điểm của cấp trên và chính các nhà quản lý đã phải nhiều phen tranh luận nảy lửa với cấp dưới. Vì mục đích hòa hợp mà họ rơi vào tình thế vừa là người kiểm soát, lại vừa là nạn nhân. Vị trí quản lý bộ phận còn gây ra những tình huống khó xử mà nguyên nhân là do nhà quản lý đã từng là nhân viên thừa hành. Họ chỉ vừa bắt đầu nếm mùi những thách thức của việc dung hòa giữa nhu cầu của nhân viên với nhu cầu của cấp quản lý cao hơn.
Để tôi kể anh nghe về tình thế khó xử mà tôi từng gặp khi trở thành người quản lý bộ phận. Nhiều người đã cảnh báo tôi đó là công việc khó khăn nhất trong công ty. Khi anh ở vị trí giải quyết công việc với nhân viên kinh doanh và khách hàng thì có vẻ như anh cũng là một nhân viên kinh doanh. Nhưng anh lại đang mang trọng trách của nhà quản lý. Nhân viên ở sát đằng sau anh. Anh hoàn toàn chịu trách nhiệm về công tác quản lý và hoạt động của nhân viên, trong khi anh vẫn phải đảm bảo tất cả những đề xuất mang tính chiến lược với khách hàng, chẳng hạn như những chiến lược tiếp thị hoặc cái gì đó tương tự.
Có thể nói, chịu trách nhiệm về một phòng ban không phải là một công việc nhẹ nhàng.
NGƯỜI LÊN LỊCH TRÌNH HOẠT ĐỘNG
Không phải đến tận cuối năm các nhà quản lý mới đánh giá đầy đủ những gì sếp đang cố gắng truyền đạt cho họ. Ngay từ đầu, họ đã "choáng váng" trước những tiêu chuẩn mà cấp trên áp dụng để đánh giá họ. Mong đợi của cấp trên được diễn đạt thật mơ hồ, thiếu nhất quán và khá lộn xộn. Nhiều người than phiền rằng cấp trên của họ thiếu thực tế khi "cô ấy muốn các văn phòng làm việc chỉ toàn siêu sao". Khi họ nhận thêm ý kiến phản hồi về hiệu suất hoạt động của mình và bắt đầu cảm thấy đã nắm vững công việc, hầu hết đều nói rằng họ đã hiểu được những đòi hỏi của cấp trên, thậm chí có thể đúc kết chúng thành một thông điệp rõ ràng. Thông điệp đó là: cấp trên mong họ là nhà doanh nghiệp, chứ không phải nhân viên bán hàng.
Như là tôi đang điều hành một công ty con với doanh số khoảng 50 triệu đô-la vậy. Sếp làm việc ở cấp cao hơn và anh ấy mong muốn tôi quản lý công ty này. Sếp mong muốn tôi làm mọi thứ và phải đem lại lợi nhuận. Tôi đang điều hành doanh nghiệp của chính mình.
Một khi các nhà quản lý cảm thấy mình đang điều hành một doanh nghiệp, họ lập tức hiểu rằng họ phải giữ vai trò bao quát. Để đối phó với mọi thách thức, họ phải mở rộng quan điểm và đặc biệt là cần ý thức được bối cảnh toàn vẹn của doanh nghiệp. Họ cũng phải có định hướng lâu dài cho bộ phận của mình. Họ lập luận rằng khi còn là nhân viên kinh doanh, mục tiêu chính của họ là tạo doanh số. Đây chỉ là mục tiêu trước mắt. Khi là nhà quản lý, dù vẫn cần đến doanh số, nhưng họ phải có tầm nhìn xa hơn về tiềm năng doanh nghiệp và hướng phát triển con người. Họ thậm chí bắt đầu quan tâm đến trách nhiệm lên lịch trình dài hạn.
Tôi quay lại văn phòng cũ trong vài ngày để tìm câu trả lời. Tôi nhận ra rằng tôi vẫn chưa biết hết những điều cần phải biết. Tôi cần có cái nhìn rộng hơn về những gì tôi làm và những gì đối thủ cạnh tranh của tôi làm, hiện giờ và trong vài năm tới. Nếu không, họ có thể "nuốt chửng" tôi nếu tôi không sẵn sàng đối phó.
Tôi cần nghĩ về việc mà tôi muốn nhóm của tôi sẽ làm trong hai – ba năm tới, quy mô của thị trường sẽ như thế nào, thị phần của chúng tôi sẽ thay đổi ra sao, tôi cần duy trì loại chi phí nào trong khi vẫn đảm bảo khả năng cạnh tranh...
Tôi cần có tầm nhìn xa hơn để lập chiến lược hoạt động chi tiết đến từng nhân viên. Tôi phải hiểu rõ hơn môi trường kinh doanh và khách hàng của chúng tôi để có kế hoạch cân bằng các nguồn lực. Tôi sẽ sắp đặt một số mục tiêu dài hạn trong thời gian tới.
Khi các nhà quản lý kết hợp quan điểm của cấp trên với vô số mong đợi của những người khác, họ bắt đầu mở rộng khái niệm về công tác quản lý. Và kể từ khi bắt đầu nhận thức về trách nhiệm lên lịch trình hoạt động và xây dựng mạng lưới, họ bắt đầu hiểu ra họ đã đúng ngay từ những ngày đầu đảm nhiệm công việc. Quản lý thời gian, khả năng thiết lập mức độ ưu tiên và tính quyết đoán là những kỹ năng quản lý quan trọng. Tuy nhiên, bây giờ, đa số các nhà quản lý mới đều nhận ra rằng vấn đề sắp xếp nhiệm vụ, quản lý thời gian và ra quyết định phù hợp thật không đơn giản. Thách thức mà họ đối mặt còn phức tạp hơn thế. Ở đây có hai lý do. Thứ nhất, họ cần có khả năng lên lịch trình cho cả bộ phận để đảm bảo tập trung nguồn lực vào những việc quan trọng nhất, hay nói cách khác là "bảo vệ cả khu rừng, chứ không chỉ che chắn từng cái cây riêng lẻ". Thứ hai, họ phải cân bằng giữa các trách nhiệm gần như có mức độ quan trọng tương đương.
Nhiệm vụ của tôi là thương lượng nhằm cân bằng giữa nhu cầu của nhân viên với nhu cầu của công ty.
Để cân bằng các mong đợi của doanh nghiệp và công việc kinh doanh (chỉ tiêu doanh số và nhiều biện pháp đánh giá khác) với việc quan tâm, thúc đẩy và quản lý con người, bạn không được phép có một sơ suất nào. Thật dễ dàng khi thực hiện riêng lẻ từng việc, nhưng thật khó để làm cả hai việc cùng một lúc.
Tôi cần chú ý cả mục tiêu ngắn hạn lẫn dài hạn. Nếu lơ là một trong hai mục tiêu, tôi sẽ gặp rắc rối ngay. Không có mục tiêu ngắn hạn, chúng tôi sẽ không thể đạt được mục tiêu dài hạn. Nếu không lập kế hoạch cho mục tiêu dài hạn, ta sẽ không thực hiện được mục tiêu ngắn hạn.
Hãy nhớ cân bằng các áp lực cơ bản là một trong những nhiệm vụ khó khăn và quan trọng nhất của nhà quản lý. Họ cần hiểu rằng sự quá tải, mơ hồ và mâu thuẫn là điều vốn có trong công tác quản lý. Họ phải học để sống với những giải pháp chưa hoàn hảo và thừa nhận rằng họ không thể là chuyên gia trong mọi lĩnh vực. Công việc của họ là cân bằng giữa các yếu tố.
Đến cuối năm thứ nhất, các nhà quản lý mới bắt đầu nói về ảnh hưởng lâu dài mà họ muốn tạo ra đối với bộ phận của mình: "Tôi bắt đầu nghĩ xem tôi sẽ quyết định thế nào trong hai năm nữa, khi tôi có thể thay đổi vị trí làm việc. Tôi không muốn ai đó phải dọn dẹp mớ hỗn độn do tôi để lại".
Thậm chí, họ có nhiều tham vọng về tương lai hơn cấp trên của mình.
Tôi chỉ có một mục tiêu là làm cho bộ phận này trở thành bộ phận tốt nhất trong công ty, và tôi muốn làm điều đó để những người quanh tôi hạnh phúc và hài lòng. Họ có cảm nhận được ý nghĩa của kết quả và thành tựu? Chúng tôi có đạt chỉ tiêu không? Chúng tôi có thực hiện công việc kinh doanh theo cách hiệu quả và ấn tượng nhất không? Chúng tôi có làm những việc cần làm và làm đúng cách không? Trong mắt các đồng sự, những nhà quản lý khác và cả sếp tôi, chúng tôi đang làm việc khá tốt.
Trước tiên là phải đạt mục tiêu bán hàng. Thứ hai là thực hiện mục tiêu đó trong phạm vi các quy định về chính sách và thông lệ của doanh nghiệp, vì chúng có liên quan đến khách hàng. Thứ ba là quản lý nhân viên sao cho họ có thể phát huy hết khả năng và thúc đẩy sự nghiệp của họ. Thứ tư, và tôi nghĩ đây mới là điều quan trọng, là tôi nên nỗ lực vì sự đổi mới doanh nghiệp.
Thật khó tin rằng nhà quản lý đưa ra những lời nhận xét này khi chỉ ít tháng trước đó họ còn tự mô tả bản thân là "một con rối trên sân khấu".
NGƯỜI XÂY DỰNG MẠNG LƯỚI
Việc quản lý con người gần như trở thành bản tính thứ hai của nhà quản lý. Hãy so sánh định nghĩa của một nhà quản lý về vai trò của họ sau 1 tháng và sau 15 tháng đảm nhiệm công việc.
Sau 1 tháng:
70% công việc của tôi là bán hàng và chỉ đạo bán hàng. Nếu bạn nói bạn làm quản lý bởi vì bạn chán bán hàng thì bạn đã sai rồi. Tôi yêu công việc bán hàng. 10% là sự phục tùng (nghe có vẻ không hay ho gì). Đây là phần quan trọng nhất trong công việc của bạn, hay bạn sẽ phải trả giá nếu bạn không thực hiện đúng mọi thứ, xem xét cẩn thận thư từ và khách hàng mới. 50% là giải quyết các vấn đề nảy sinh. Nhân viên của bạn đã cố gắng xử lý nhưng không thể, và thế là họ tìm đến bạn. Bạn phải tạm ngưng mọi thứ và tập trung vào các vấn đề của họ. 5% là cố vấn và quan hệ cá nhân. 5% dành cho các công việc hành chính khác và 5% cho công tác tuyển dụng. Liệu đã đủ 100%?
Sau 15 tháng:
Phát triển nhân viên là nhiệm vụ chủ yếu của tôi trong cuộc sống:
50% phát triển nhân viên, 30% chỉ đạo bán hàng và sản phẩm,
10% hành chính, và 10% tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên.
Khi được hỏi về những kỹ năng quan trọng của công việc quản lý, đa số trả lời rằng cả kỹ năng chuyên môn lẫn kỹ năng tương tác cá nhân đều cần thiết. Thậm chí, một số người còn cho rằng kỹ năng tương tác cá nhân là quan trọng hơn.
Vào cuối năm, các nhà quản lý đã hiểu rõ hơn vị trí của mình trong tổ chức. Nhiều người bắt đầu nhận thấy giá trị của những vấn đề chính sách.
Đó là bài học đầu tiên. Tôi gặp khó khăn và cần hỗ trợ về nhiều phương diện. Tôi biết mình cần những nguồn lực nào và cũng biết chúng có sẵn trong công ty. Nhưng tôi không đủ uy tín hay kinh nghiệm để có được những nguồn lực đó. Tôi hét toáng trong điện thoại: "Trời, chưa hoàn thành sao? Tôi đã hy vọng là mọi việc xong rồi. Đây là trách nhiệm của anh. Tôi muốn ngày mai phải xong". Thật ra đây là những tình huống phải thỏa thuận. Tôi nên nói: "Chúng ta phải sử dụng những nguồn lực này để đạt đến điểm X, sau đó chúng ta sẽ bổ sung những nguồn lực A và B, và chúng ta phải hoàn tất trong khung thời gian này". Tôi nghĩ tôi chỉ cần thực hiện cuộc gọi đó là mọi việc đã bắt đầu được triển khai. Tôi đã không thể làm như vậy dù tôi biết phải gọi cho ai. Tôi phải nhờ một trong những nhà quản lý là đồng sự của tôi, người đã có nhiều năm làm công tác quản lý. Ông ta chỉ cần gọi một cuộc điện thoại là xong.
Công việc này là học hỏi cách quản lý các nguồn lực. Bạn cần có khả năng xác định nhanh chóng các nguồn lực. Sai lầm lớn nhất của bạn trong một công ty lớn và nhiều nguồn lực như ở đây là không sử dụng những nguồn lực đó chỉ vì bạn không biết rằng bạn có chúng… Bạn phải tìm hiểu về các nguồn lực bằng cách tìm hiểu những người xung quanh công ty và quan sát công việc của họ. Văn phòng khu vực có 150 người và tất cả đều sẵn sàng giúp đỡ bạn. Tôi đã không biết điều đó cho đến khi sếp buộc tôi hứa phải gọi đến đó ít nhất hai lần mỗi tuần.
Bạn có thể đọc sách hướng dẫn hay tra cứu danh bạ điện thoại để tìm kiếm nguồn lực, nhưng bạn chỉ có thể học hỏi bằng cách thử nghiệm và phạm sai lầm.
Do tất cả các nhà quản lý đều trải qua ít nhất một chu trình lập kế hoạch kinh doanh nên họ buộc phải "đối mặt với những gì xảy ra khi bạn không quan tâm đúng mức đến quyền lợi của chính mình". Vì thế, chỉ tiêu của họ được giao thường cao hơn đáng kể so với mức mà họ nghĩ là phù hợp, hoặc họ "chấp nhận thua thiệt" khi nguồn lực được phân bổ không đủ để hỗ trợ họ hoàn thành nhiệm vụ.
Các mục tiêu và chỉ số là từ bên trên rót xuống. Trừ khi bạn có quan hệ tốt và có thể gây ảnh hưởng đến họ, nếu không quan điểm của bạn sẽ không được cấp trên lắng nghe.
Hầu hết các nhà quản lý mới bằng lòng với những trách nhiệm được gọi là "ngoại giao", tức là dành thời gian và công sức để phát triển các mối quan hệ với những người ngoài bộ phận. Họ bắt đầu sắp xếp thời gian và tìm kiếm cơ hội tiếp xúc với sếp và đồng nghiệp, dù khá miễn cưỡng. Thật thú vị là tuy đánh giá đúng tầm quan trọng của "công tác ngoại giao" trong nội bộ doanh nghiệp nhưng họ lại quên giá trị của nó bên ngoài doanh nghiệp. Đôi khi, họ không tích cực tham gia vào cộng đồng để xây dựng danh tiếng cho công ty. Những nhà quản lý có kinh nghiệm đều dành lượng thời gian đáng kể cho các hoạt động như thế và cố gắng trở thành "Ngài [tên công ty]" hay một tên tuổi lớn trong cộng đồng. Một nhà quản lý có kinh nghiệm nói rằng những trách nhiệm này ảnh hưởng đến công việc, thậm chí cả đời sống xã hội của ông. Có lẽ các nhà quản lý mới đang quá tải với các trách nhiệm khác nên họ không thể nhìn rộng hơn. Tuy vậy, họ đã bỏ nhiều công sức ngay từ ngày đầu tiên làm quản lý. Hình mẫu về công tác quản lý của họ đã được cải tiến và nhân rộng. Đấy là một hành trình gian khổ và khó nhọc.
Bỗng nhiên, tôi nhận ra mình không thể chịu trách nhiệm trước toàn bộ doanh số đó. Tôi không có thời gian. Tôi hiểu cần phải thoát ra khỏi bản thân mình và tôi nói: bây giờ tôi là một nhà quản lý, mà một nhà quản lý thì phải làm gì? Một nhà quản lý hoàn tất công việc thông qua nỗ lực của mọi người. Đấy là một bước chuyển tiếp rất rất khó khăn.
BÀI HỌC CHO TƯƠNG LAI
Chỉ trong một thời gian ngắn, các nhà quản lý đã thay đổi nhận thức về bản thân họ và thế giới xung quanh. Họ làm được điều đó nhờ học hỏi từ kinh nghiệm thực tế, từ cách giải quyết vấn đề, từ tình hình xã hội... Khi họ bắt đầu hành động như những nhà quản lý, họ bắt đầu trở thành những nhà quản lý thực thụ.
Họ chuyển từ người thực hiện sang nhà quản lý con người, từ người sản xuất sang doanh nhân, tuy sự chuyển đổi này vẫn chưa trọn vẹn. Giờ đây, hầu hết mọi người đã hiểu những đòi hỏi cơ bản trong công tác quản lý, dù một số vẫn cố tình né tránh. Mặc dù họ đã thừa nhận vai trò quản lý con người, nhưng nhiều nhà quản lý mới vẫn chưa hiểu đầy đủ về trách nhiệm lãnh đạo của họ. Dù đã bắt đầu đánh giá đúng vị trí của mình trong doanh nghiệp, một số vẫn chưa tin rằng các mối quan hệ với những người bên ngoài cũng phải là một phần công việc. Và chỉ cần họ biết rõ như vậy thì việc định nghĩa vai trò quản lý trở nên dễ dàng hơn.
Nhiều người vẫn lưu luyến thời làm nhân viên, thậm chí không ít người còn lý tưởng hóa khoảng thời gian đó. Vào những thời điểm khủng hoảng, khi họ cảm thấy bị đè nén dưới nhiều áp lực vô hình (điều vẫn thường xảy ra), họ lại muốn rút vào "chốn an nhàn" cũ cho đến khi họ lấy lại dũng khí để xông lên lần nữa.