4.THI HÀNH QUYỀN HẠN

Phải mất ba tháng tôi mới nhận ra rằng tôi chẳng gây được ảnh hưởng gì với mọi người. Cứ như là tôi đang nói chuyện với chính mình vậy.

Các nhà quản lý mới phải học cách thi hành quyền hạn vừa được trao mà không chỉ đơn thuần dựa vào chức vụ hay vị thế của họ, tức là họ phải học cách làm thế nào để:

• tạo uy tín;

• làm cho cấp dưới tận tâm với công việc;

• lãnh đạo nhóm.

TỪ QUYỀN HẠN CHÍNH THỨC ĐẾN UY TÍN

Khi đảm nhận cương vị mới, các nhà quản lý thường nghĩ về việc củng cố "chỗ đứng" cho vững chắc, bởi họ hiểu rằng "ấn tượng đầu tiên cũng chính là ấn tượng cuối cùng". Họ phải tốn rất nhiều công sức và tư duy để quyết định xem mình sẽ xuất hiện như thế nào và xử sự ra sao trong ngày làm việc đầu tiên.

Vì tôi là người mới nên dễ khiến mọi người chú ý. Trước đó, mọi người chưa hề có khái niệm gì về tôi. Đây là cơ hội để nói cho họ biết tôi là ai.

30 ngày đầu tiên có tính chất quyết định. Tôi phải chứng minh cho họ biết năng lực của mình. Tôi luôn tìm kiếm những cơ hội ghi điểm, chẳng hạn quyết định dự trữ loại hàng nào trong kho, lôi kéo được một nhân viên giỏi nào từ đối thủ cạnh tranh... Tôi phải chứng minh là tôi làm việc chăm chỉ. Tôi ở lại đến tối khuya và đi làm cả vào ngày cuối tuần. Tôi muốn họ biết rằng tôi không chỉ là người quản lý khủng hoảng. Tất cả những điều đó khiến tôi mệt mỏi.

Các nhà quản lý ngạc nhiên khi nhận thấy việc tạo uy tín và niềm tin từ cấp dưới không dễ như họ tưởng. Họ đang bắt đầu cuộc hành trình chậm chạp.

Tôi biết tôi là người tốt và phần nào hy vọng mọi người sẽ chấp nhận tôi ngay, nhưng tôi đã phải thật sự nỗ lực mới đạt được điều đó. Mọi người tỏ ra e dè, thận trọng. Vì là nhà quản lý mới nên bạn phải làm sao để cấp dưới tôn trọng mình.

Cuối cùng, tôi nhận ra rằng mình phải giành được niềm tin của mọi người sau khi một nhân viên lớn tuổi nói với tôi rằng: "Anh cố gắng hòa nhập với chúng tôi hơi sớm. Anh cố thể hiện anh vẫn là một đại diện bán hàng để ‘trà trộn’ với chúng tôi. Nhưng anh đã không còn là nhân viên bán hàng nữa rồi. Anh nên hiểu và chấp nhận điều đó". Tuy nhiên, các nhà quản lý bán hàng khác đã hòa nhập được với chúng tôi, và bạn nói tôi phải đợi. Ở đây có gì khác nhau chứ?

Các nhà quản lý nhận ra rằng họ phải chứng minh là họ xứng đáng để cấp dưới tin cậy và tôn trọng. Họ cảm thấy như đang bị soi dưới kính hiển vi vậy. Cấp dưới rõ ràng là đang dò xét họ, nhưng lại dựa vào những thông tin bên lề để đánh giá khả năng quản lý của họ. Một nhà quản lý rất khó chịu khi việc ly hôn của mình bị đem ra mổ xẻ: "Nếu bạn ở Trung Đông thì việc bạn ly hôn sẽ có vấn đề đấy. Họ [nhân viên cấp dưới] xì xầm rằng như vậy nghĩa là tôi không thể duy trì những mối quan hệ khăng khít".

Hầu hết các nhà quản lý đều bực mình khi bị xét nét, nhất là khi họ bị lấn át. Một nhà quản lý kể rằng anh cảm thấy bị xúc phạm khi tình cờ nghe thấy cuộc nói chuyện giữa hai nhân viên cấp dưới thân cận của mình.

Họ luôn săm soi tôi và cho rằng tôi chỉ là một nhân viên có năng lực, chứ không phải là một nhân viên xuất sắc. Họ không chắc rằng những quyết định của tôi là thật sự dựa vào kinh nghiệm thực tế, mặc dù họ chẳng than phiền gì về tôi cả. Tóm lại, họ nghi ngờ khả năng của tôi.

Lúc đầu, các nhà quản lý chỉ chú trọng năng lực vốn là một tiêu chuẩn mà cấp dưới dùng để đánh giá họ, nhưng rồi họ nhận ra rằng nhân viên cấp dưới còn có một câu hỏi khác là: Động cơ hay mục đích của nhà quản lý là gì? Sau khi suy ngẫm về vô số ý kiến và phản ứng của cấp dưới, cuối cùng một nhà quản lý đã nhận ra rằng nhân viên cấp dưới của họ "không lo lắng nhiều về việc liệu tôi có thể làm tốt công việc hay không", mà họ đang cố "bới lông tìm vết" để xem tôi sẽ phạm phải những sai lầm gì.

Tôi đoán điều sâu xa mà họ muốn biết là liệu tôi có phải là người chu đáo và biết giúp đỡ người khác hay không, và liệu tôi có giữ được những đức tính đó hay không, tôi sẽ làm việc ở đây chứ...

Họ biết tôi là một người có năng lực trong công ty, vì thế họ cho rằng tôi chỉ nhắm đến số tiền thưởng và chỉ biết theo dõi các con số. Mọi người sẽ bỏ qua mọi sai lầm một khi họ cảm thấy bạn chân thành. Bạn không chỉ đến đây để quản lý họ trong hai năm rồi nhảy sang công ty khác.

Một trong những công việc quan trọng đầu tiên của tôi là học thuộc họ tên tất cả nhân viên trong vòng hai ngày. Điều đó đã gây ấn tượng mạnh cho họ vì họ thấy rằng tôi thật sự muốn biết họ là ai, và tôi đã biết. Tôi cũng mang theo rượu vang và pho- mát mời cả phòng liên hoan để họ biết tôi vui mừng và biết ơn cách họ đón tiếp tôi.

Khi họ nghĩ các nhà quản lý đơn thuần là những người chỉ giỏi làm chuyên môn, chứ không phải là người quản lý cấp dưới, thì các nhà quản lý lại nỗ lực chứng tỏ năng lực chuyên môn của mình. Vì vậy, nhiều người trong số họ đã bỏ lỡ cơ hội đầu tiên để bày tỏ thiện chí với cấp dưới vào thời điểm cần thiết. Tất nhiên, các nhà quản lý sẽ không tránh khỏi sai lầm trong công việc. Cấp dưới sẽ bỏ qua hoặc quên đi những lỗi đó, tùy thuộc vào việc họ nhận thấy nhà quản lý có quan tâm và giúp đỡ họ hay không. Một cấp dưới của nhà quản lý đã dành thời gian để học tên nhân viên còn nhận xét:

Cô ấy rất rộng lượng và cô đã nói ngay từ đầu là sẽ hết lòng giúp đỡ mọi người. Cô đã tặng mọi người nhiều thứ mà tôi nghĩ là cô tự bỏ tiền ra mua. Điều này rất đáng ghi nhận. Cô trả công xứng đáng cho lòng trung thành, bù lại sau này cô sẽ nhận được nhiều thứ khác khi cô tạo ra nhiều kỳ vọng cho cấp dưới. Cô ấy biết điều đó.

Chỉ cần nhìn vào sếp mình là các nhà quản lý đã biết cấp dưới tìm kiếm điều gì ở họ. Họ khám phá ra hai yếu tố mà hầu hết cấp dưới coi trọng là: nhà quản lý đầu tư bao nhiêu thời gian và nguồn lực cho cấp dưới, và nhà quản lý xử lý những sai phạm của cấp dưới như thế nào. Các nhà quản lý thấy rằng việc luôn sẵn sàng và chủ động quan tâm đến từng cá nhân đóng vai trò quan trọng để phát triển các mối quan hệ hiệu quả.

Tôi hầu như không đóng cửa phòng làm việc. Cửa lúc nào cũng mở. Khi tôi đang nói chuyện với nhân viên mà điện thoại reo, tôi cứ để cho nó tiếp tục reo. Tôi muốn tạo cảm giác rằng tôi luôn sẵn sàng tiếp chuyện cấp dưới và tôi không phải là một vị sếp lạnh lùng chỉ thích canh chừng nhân viên của mình. Không, tôi là vị sếp tích cực và thân thiện. Tôi ở đây là để giúp mọi người cùng góp sức vì sự thịnh vượng của công ty và vì thành công của mỗi cá nhân.

Họ nhận ra rằng những điều nhỏ nhặt và sự quan tâm đến từng cá nhân sẽ tạo ra sự khác biệt. Chẳng hạn, sau khi cùng làm việc đến tận khuya với nhân viên cấp dưới về một dự án đặc biệt nào đó, họ dẫn nhân viên đi ăn tối để trò chuyện và thư giãn.

Tôi đã tổ chức một buổi tiệc lớn tại trung tâm thành phố cho một nhân viên đã làm việc tại công ty được 28 năm và nay sắp sửa về hưu. Tôi tặng ông một món quà nhỏ. Đó là việc nên làm. Mọi người đều vui vẻ và còn bàn tán về chuyện này suốt nhiều tuần sau đó. Đối với họ, tôi là nhà quản lý biết quan tâm đến người khác. Mọi người rất xem trọng những chi tiết có vẻ nhỏ nhặt như thế.

"Một nhà quản lý tuyệt vời là một người chịu giao tiếp", – một nhà quản lý nói. – "Thời gian của tôi là thứ tài sản quý giá và có giá trị nhất, nhưng tôi dành nhiều thời gian chỉ để ngồi trò chuyện với mọi người". Các giám đốc đi đến kết luận rằng khi thật sự quan tâm đến cảm xúc của người khác, họ sẽ giành được sự tín nhiệm và lòng tin.

Mọi người có rất ít cơ hội nói lên cảm xúc của mình nên thỉnh thoảng, khi họ cảm thấy muốn trải lòng ra với bạn, bạn hãy lắng nghe họ. Hãy lắng nghe cả những lời chán nản, than vãn, bi quan. Để cho họ giãi bày, và để những điều đó biến mất khỏi tâm trí họ.

Lúc đầu, một số nhà quản lý rất miễn cưỡng khi phải "lấy lòng" cấp dưới hay khi câu chuyện giữa họ liên quan đến các vấn đề cá nhân. Những điều này không hề có trong bản mô tả công việc của họ. Họ đã làm việc hết sức và gần như quá tải trong vai trò mới nên không còn thời gian cho cấp dưới. Đến khi tĩnh tâm, họ mới nhớ lại những trải nghiệm của chính mình khi còn là cấp dưới.

Tôi rất ghét khi thấy phòng của sếp cứ đóng im ỉm suốt ngày. Tôi không thích ý nghĩ ‘cánh cửa đã đóng’. Điều đó được hiểu là gì? Tôi ghét việc ông ta đóng cửa và nếu muốn gặp thì tôi phải gõ cửa.

Nhiều nhà quản lý mới cũng nhận được phản hồi, cả chính thức lẫn không chính thức, rằng họ không dành đủ thời gian cho cấp dưới. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý đều thừa nhận rằng họ thành công được là nhờ vào cấp dưới của mình. Họ bắt đầu chú ý xây dựng mối quan hệ có sức ảnh hưởng lớn này như một phần then chốt trong trách nhiệm quản lý của mình. Họ bắt đầu hiểu rằng đầu tư thời gian và sức lực vào đây sẽ gặt hái được kết quả tốt đẹp.

Rõ ràng cấp dưới đặc biệt nhạy cảm với cách nhà quản lý giải quyết những sai phạm của họ, đồng thời lấy đó làm cơ sở quyết định xem các nhà quản lý có đáng tin cậy hay không. Dường như nhân viên hy vọng nhà quản lý sẽ xem xét mọi khía cạnh vấn đề một cách công bằng và bảo vệ họ tối đa khỏi những hậu quả tiêu cực. Mặc dù biết rõ như vậy nhưng không phải trong trường hợp nào các nhà quản lý cũng có thể đáp ứng mong muốn đó. Họ không thể giúp gì được, nhưng vẫn cảm thấy mỗi một lỗi lầm của cấp dưới đều ảnh hưởng xấu tới nhà quản lý.

Kiềm chế bản thân để khỏi bộc lộ những cảm xúc và phản ứng tiêu cực khi cấp dưới mắc lỗi hay sai phạm có lẽ là thử thách đầu tiên của các nhà quản lý.

Anh ta đã phạm một sai lầm là gửi không đúng loại bàn phím mà khách hàng yêu cầu. Việc này làm mất của chi nhánh hàng nghìn đô-la để khắc phục sự cố. Đó là một sơ suất không đáng có. Tôi tức điên lên và chỉ muốn quát vào mặt anh ta rằng nếu chuyện này lặp lại một lần nữa, tôi sẽ lột da anh ta. Tôi phải cố bình tĩnh và nói anh ta đừng để chuyện đó xảy ra một lần nữa, và tôi sẽ đền nếu cấp trên của chúng tôi không hài lòng.

Chỉ khi họ tin tưởng bạn và biết bạn từ đâu đến, bạn mới có thể hòa nhập được với họ. Việc này đòi hỏi bạn phải chịu đựng một số khủng hoảng mà nhờ chúng bạn có cơ hội được cấp dưới công nhận. Bạn có thể khiển trách các đại diện bán hàng về tất cả những gì xảy ra, trừng phạt họ, nhưng bạn cũng có thể cho qua và nói: "Được rồi, anh đã phạm sai lầm và tôi sẽ không khiển trách ai về chuyện này. Câu hỏi đặt ra là chúng ta sẽ khắc phục hậu quả như thế nào?". Nếu bạn hành xử như thế thì sẽ không có chuyện bị trả đũa, và bạn hãy cứ tiếp tục làm theo phương pháp của mình.

Khi mắc lỗi, họ hy vọng tôi sẽ bỏ qua và làm những gì cần thiết để khắc phục hậu quả hay bênh vực họ, chứ không trách phạt hay trừng trị vì những sơ suất mà họ vô tình phạm phải. Nhưng đó phải là những lỗi mà tôi cho là có thể tha thứ được.

Các nhà quản lý cảm thấy đặc biệt khó chịu khi cấp dưới liên tục kiểm tra họ, nhất là trong thời gian đầu.

"Tuần trăng mật" đã chấm dứt. Thật khó nhận biết thời điểm và cách thức để nhắc nhở nhân viên đừng làm một việc gì đó. Phải tốn thời gian và công sức để xây dựng niềm tin, nhưng "kiếm củi ba năm đốt một giờ" – bạn không thể được tín nhiệm trong chớp mắt, nhưng bạn có thể đánh mất sự tín nhiệm chỉ trong chớp mắt.

Bạn có thể phải đối đầu với các đại diện bán hàng. Họ sẽ không đứng về phía bạn. Họ sẽ bỏ các buổi họp kinh doanh hoặc sẽ đến muộn. Bạn phải biết khi nào cần nói điều gì. Bạn không có nhiều cơ hội để "lấy lòng" nhân viên đâu.

Họ nghĩ nhà môi giới, chứ không phải nhà quản lý, mới chính là vua. Tôi muốn cho họ biết tôi sẵn sàng kiếm tiền và chẳng đếm xỉa đến những điều họ không thích, khi cần thiết.

Các nhà quản lý coi những lần kiểm tra như vậy là "thách thức hiển hiện và tiềm tàng đối với quyền lực của họ". Dù sao, những bài kiểm tra thầm lặng đó cũng là nỗ lực của cấp dưới nhằm giúp đỡ họ: "Một mặt, họ muốn gây khó khăn cho bạn, mặt khác, họ lại muốn hỗ trợ bạn". Khi nhà quản lý hiểu ra như vậy, chính họ sẽ là người bày ra "cái bẫy hữu nghị", chứ không phải các nhân viên cấp dưới.

Có lẽ trong bốn hoặc năm tháng đầu làm việc, bất cứ khi nào một đại diện bán hàng đến gặp tôi để trình bày về những vướng mắc mà họ không thể tự giải quyết, tôi cũng đều cố gây cảm tình với họ, tạo uy tín với họ. Khi họ gặp vấn đề, tôi ôm lấy và tự giải quyết, và tôi cứ nghĩ làm như vậy thì họ sẽ yêu quý tôi.

Đây là "lời thú tội" quan trọng. Hầu hết các nhà quản lý mới rất muốn được mọi người yêu mến. Nhiều nghiên cứu về nhân viên bán hàng cho thấy, nhìn chung, họ muốn được mọi người yêu mến hơn. Các nhà quản lý trong cuộc nghiên cứu này cũng vậy. Một nhà quản lý cho biết anh ta "phải chế ngự ý muốn cháy bỏng của mình là làm hộ người khác và không đưa ra quyết định nào quá hà khắc để được mọi người yêu mến".

Nếu các nhà quản lý chưa được cấp dưới chấp nhận như một người bạn thì họ không thể đối mặt với một sức ép trong quản lý: đó là khoảng cách giữa sự tôn trọng và sự yêu mến. Việc giải quyết mâu thuẫn này sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc tiếp nhận hoàn toàn trách nhiệm của một nhà quản lý. Các nhà quản lý phải hiểu rằng xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa các cá nhân bằng niềm tin và uy tín không có nghĩa là trở thành bè bạn: "Các nhà quản lý kinh doanh có tài mà tôi biết đều không chỉ được tôn trọng, mà còn được yêu mến. Nhưng thái độ tôn trọng được đặt cao hơn".

Trong một nghiên cứu điển hình về động lực thúc đẩy các nhà quản lý, hai tác giả và cũng là chuyên gia trong lĩnh vực quản lý, McClelland và Burnham, đã nhận thấy các nhà quản lý có tài thường mong có được nhiều quyền lực hơn là muốn hòa nhập với mọi người. Các nhà quản lý có mong muốn hòa nhập thật sự sẽ cố gắng tạo dựng mối quan hệ tốt với mọi người, chấp nhận nhiều ngoại lệ, đến nỗi các nhân viên khác xem đó là lối cư xử thiên vị, bất công.

Cuối cùng, để xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm trong nhân viên, các nhà quản lý phải học cách phản ứng bình tĩnh, ôn hòa, thận trọng trước những thách thức và chỉ trích từ cấp dưới. Gần như họ không thể làm được điều đó trong những tháng đầu tiên. Một nhà quản lý mới nói rằng anh "cố bám lấy ảo tưởng rằng mình là một vị sếp, mà sếp thì luôn luôn đúng". Đến cuối năm đầu tiên, nhà quản lý mới đã có thể đối phó với những thách thức này một cách hiệu quả hơn.

Có một thách thức dai dẳng, không đổ máu, mà nếu nhìn nhận nó như một mối đe dọa cá nhân thì bạn sẽ gặp khó khăn. Khi hiểu thách thức theo hướng đó, điều nhanh nhất bạn có thể làm là ném trả lại. Tôi đã nói trong cuộc trò chuyện gần đây với nhân viên của mình rằng nếu bạn bước đến và yêu cầu tôi cho bạn cái gì đó, tôi sẽ đồng ý ngay, chỉ với ba điều kiện. Thứ nhất, bạn chứng minh được rằng yêu cầu này rất có ý nghĩa đối với tôi. Thứ hai, yêu cầu đó cũng rất có ý nghĩa đối với bạn. Và thứ ba, nếu bạn là cổ đông của công ty thì yêu cầu đó cũng có ý nghĩa. Nếu đáp ứng được hai trong ba điều kiện trên, tôi sẽ đồng ý với bạn. Có vẻ mọi người chấp nhận cách làm này.

Một nhà quản lý khác tự hào cho biết dù chỉ mới nhậm chức chưa được nửa năm, cô đã giữ được bình tĩnh khi một cấp dưới bước vào và nói là anh ta không đồng tình với việc cô đã phân chia số khách hàng của một nhà môi giới vừa nghỉ việc.

Nếu sự việc xảy ra cách đây vài tháng, có lẽ tôi đã không thể kiềm chế và quát lại rằng đó không phải là việc của anh. Tôi là sếp mà. Nhưng giờ tôi nói anh có quyền bày tỏ ý kiến của mình và tôi có quyền làm khác với những gì mà anh đề nghị. Sau đó, tôi sẽ giải thích tại sao tôi làm như vậy.

Các nhà quản lý làm thế nào để học cách đối phó mềm dẻo và ôn hòa như vậy? Một mặt, họ nhận ra rằng cấp dưới phản kháng không phải là vì muốn thách thức quyền lực của họ. Chỉ đơn giản là cấp dưới có thể suy nghĩ khác về một vấn đề nào đó và đang cố gắng bày tỏ quan điểm của mình, và họ đi từ ngạc nhiên đến thất vọng nếu các nhà quản lý mới luôn phản ứng tiêu cực. Vậy nên để tồn tại, các nhà quản lý phải học cách giải tỏa tâm trạng căng thẳng vốn là kết quả của những cảm xúc và phản hồi tiêu cực. Một nhà quản lý nói rằng cô đã miễn nhiễm với những phản ứng tiêu cực. Nhưng quan trọng hơn là chỉ cần tự tin hơn và thôi tưởng tượng nhà quản lý là chuyên gia, họ sẽ dễ dàng đón nhận những phản hồi tiêu cực từ cấp dưới với thái độ nhẹ nhõm và khoan dung. Thực tế cho thấy việc gác lại tính tự ái cá nhân có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển các mối quan hệ của nhà quản lý mới.

TỪ KIỂM SOÁT ĐẾN CAM KẾT

Khi nhận trọng trách mới, một trong những mục tiêu chính của các nhà quản lý là học cách sử dụng quyền lực và kiểm soát cấp dưới. Họ háo hức thi hành quyền hạn chính thức vừa nhận được và thử nghiệm các ý tưởng riêng về cách điều hành tổ chức.

Hầu hết các nhà quản lý đều áp dụng cách làm việc dựa trên kinh nghiệm thực tế. Cách tiếp cận này bắt nguồn từ quan điểm sơ khởi của họ về vai trò quản lý: nhà quản lý là sếp. Họ chọn cách này không phải vì họ thích áp đặt quyền lực lên người khác, mà vì họ nôn nóng tác động đến kết quả. Lúc này, họ vẫn không biết rằng họ đang chỉ huy người khác. Các nhà quản lý cho rằng phong cách quản lý của họ chỉ mang tính chất tư vấn, chứ không phải mệnh lệnh bắt buộc. Mặc dù vậy, mỗi khi nhìn lại những tháng đầu lúc vừa nhậm chức, họ vẫn tự tâng bốc bản thân mình.

Đây không phải là một chế độ dân chủ. Đây là một vương quốc, tôi là vua và có quyền xử lý mọi vấn đề.

Tôi không giỏi về quản lý. Tôi là người đứng đầu và tôi có thể chỉ bảo cấp dưới y như một ông thầy giáo dạy dỗ học trò vậy.

Bây giờ, tôi lại cảm thấy mình là một trung sĩ. Tôi không linh hoạt mà chỉ biết ra lệnh "làm như thế này". Việc này phải làm thế này, việc kia phải làm thế kia.

Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng biết sự hạn chế về quyền lực, bởi hầu như không cấp dưới nào tuân theo hướng dẫn của họ cả. Cấp dưới đang thử họ. Và các nhà quản lý đã thất bại trước thách thức về quyền lực này khi không thể bắt cấp dưới thực hiện yêu cầu của họ. Một nhà quản lý nói anh ta đã "giận sôi lên" và bực tức đi lại trong "gian phòng rộng lớn được bài trí tao nhã, một văn phòng dành cho nhà quản lý khu vực [nhà quản lý cấp hai trở lên]". Anh ta có cảm giác như bị lừa gạt vậy. "Thậm chí, tôi không dám chắc rằng thư ký có làm những việc tôi yêu cầu không nữa".

Các nhà quản lý không nhận ra rằng họ đang đối mặt với thực tế của công việc quản lý là quyền hành càng lớn, phụ thuộc càng nhiều. Họ phải lãnh đạo bằng cách thuyết phục, thay vì chỉ đạo. Khi được hỏi sau tám tháng làm việc, anh sẽ đưa ra lời khuyên gì cho các nhà quản lý mới, một nhà quản lý cười to: "Dù bạn là ai thì bạn cũng đừng để chức danh đó gắn liền với bạn, bởi chức danh là thứ không hay ho gì. Bạn hãy là chính mình như trước khi bạn đảm nhận công việc này".

Hãy quên quyền lực đi. Hãy dẹp bỏ cái tôi cá nhân để bắt đầu thuyết phục, chứ không phải ra lệnh. Tôi nhận thấy rằng cấp dưới của tôi sẽ không bao giờ thay đổi cách làm việc, trừ khi tôi thuyết phục họ. Trách nhiệm của bạn là thúc đẩy và hướng dẫn, chứ không phải ra lệnh cho họ. Lúc này, kỹ năng bán hàng của bạn quan trọng hơn bất cứ thứ gì. Còn với những việc khác, bạn không thể bảo họ nên làm gì và không nên làm gì.

Bạn không phải từ bỏ việc bán hàng, bạn chỉ thay đổi cơ sở khách hàng của mình. Bạn phải "bán" ý tưởng và sự nhiệt tình của mình để "mua" sự ủng hộ.

Nhà quản lý này còn nói rằng anh đã có một bước tiến mới khi hiểu được vai trò của mình. Đó không phải là kết thân với cấp dưới, cũng không phải cạnh tranh hay thống trị họ, mà phải là thúc đẩy và phát triển cấp dưới hướng về mục tiêu của tổ chức: "Tôi bắt đầu xem cấp dưới như khách hàng, tức là những người mà tôi phải lôi kéo nhiều hơn là thúc ép".

Tạo động lực làm việc cho cấp dưới

Đối với các nhà quản lý, hai phát hiện quan trọng hơn cả liên quan đến việc xây dựng lòng quyết tâm và tạo động lực cho cấp dưới là phong cách hòa đồng và ủng hộ theo hướng tích cực.

Những lợi ích của phong cách hòa đồng. Khi các nhà quản lý nhận ra lời chỉ dẫn của họ bị bỏ ngoài tai cũng là lúc họ bắt đầu tìm cách lấy lòng cấp dưới. Một nhà quản lý kể lại, anh chỉ tình cờ phát hiện ra một điều thú vị: chỉ cần anh giải thích lý do đưa ra quyết định như vậy, cấp dưới dễ dàng chấp nhận hơn và sẽ nhanh chóng thực hiện chúng.

Đó là một quy tắc bất thành văn. Nhưng có vẻ như họ chấp nhận thực hiện công việc sau khi tôi đã giải thích nguyên nhân. Tôi có thể giúp họ mở rộng tầm mắt hơn bằng cách phổ biến quan điểm của công ty mẹ.

Vì các nhà quản lý có khá nhiều dịp để thử nghiệm như thế nên họ rất thích giao tiếp. Nhiều người mô tả công việc quản lý là giao tiếp và cho rằng kỹ năng giao tiếp vô cùng quan trọng. Nhưng điều thú vị là họ vẫn coi trọng kỹ năng nói hơn kỹ năng nghe. Tuy nhiên, vào cuối năm đầu tiên, họ đã xác định rằng kỹ năng nghe cũng rất quan trọng. Sau đó, hầu hết nhà quản lý đều chấp nhận sự bất đồng ý kiến của cấp dưới một cách đơn giản, chứ không xem đó là một thách thức đối với quyền lực của họ. Kết quả là họ cởi mở hơn khi lắng nghe ý kiến của cấp dưới.

Ngay trong cuộc họp đầu tiên, tôi đã bảo họ rằng "tôi muốn các bạn nói ra những điều các bạn mong đợi ở tôi". Tôi nghĩ tôi đã làm đúng như thế, nhưng sự thật lại không phải. Tôi nói nhiều và chỉ lắng nghe chút ít. Bây giờ, tôi đã biết lắng nghe nhiều hơn và lập tức nhận được phản hồi về quyết định của mình.

Các nhà quản lý phát hiện ra rằng cấp dưới thích được bày tỏ suy nghĩ đối với các quyết định của cấp trên hơn là bị yêu cầu hay ra lệnh. Lúc đầu, các nhà quản lý không hiểu tại sao. Nhiều người cho rằng đó là một tác động tâm lý: "Nếu bạn làm cho họ cảm thấy dễ thở, họ sẽ sẵn sàng nỗ lực".

Sau đó, họ nhận ra ở đây còn nhiều điều đáng chú ý. Nếu cấp dưới được tham khảo ý kiến về một vấn đề nào đó, họ sẽ chấp nhận giải quyết ngay. Khi họ được phép đưa ra quyết định, họ sẽ cảm thấy có nghĩa vụ và quyết tâm thực hiện công việc được giao. Các nhà quản lý cũng quan tâm hơn đến ý kiến của cấp dưới, và nhờ vậy mà họ nhận được nhiều thông tin quý báu, bao gồm cả những hiểu biết sâu sắc và cảm xúc của cấp dưới: "Tôi bắt đầu cảm thấy việc lắng nghe tâm tư của nhân viên không phải là sự tiêu tốn thời gian nữa. Tôi học được rất nhiều điều về họ, và chính những điều đó sau này đã giúp tôi làm việc hiệu quả hơn".

Mặc dù các nhà quản lý cố gắng làm việc theo phong cách "cùng tham gia", nhưng không phải lúc nào mọi việc cũng theo đúng như vậy. Trên thực tế, họ không chỉ đơn thuần đưa ra quyết định rồi công bố những quyết định đó, mà họ nêu ý tưởng, yêu cầu mọi người cho ý kiến, và đôi khi thay đổi quyết định dựa trên những ý kiến đó. Mặc dù vậy, nhìn chung họ vẫn không để cấp dưới ra quyết định.

Những lợi ích từ sự ủng hộ theo hướng tích cực. Khi được yêu cầu xác định nguồn gốc quyền lực chủ yếu đối với cấp dưới, các nhà quản lý đều cho rằng đó là quyền lực của vị trí (quyền hạn chính thức) và quyền xét duyệt các khoản lương thưởng. Nhờ sớm nhận ra giới hạn của quyền lực thứ nhất, họ bắt đầu dựa nhiều hơn vào quyền lực thứ hai. Họ tin rằng cấp dưới làm việc trước hết vì tiền, nhưng vậy thì các nhà quản lý lại phải đối mặt với một tình huống khác. Có những nhân viên cấp dưới có thu nhập quá lớn đến nỗi tiền bạc không còn là động lực khích lệ họ nữa.

Nếu một người muốn kiếm được nhiều tiền, có phòng làm việc to lớn, sang trọng, nếu anh ta muốn trở nên giàu có, tôi có thể chỉ cho anh ta cách làm. Nhưng nếu họ kiếm được rất nhiều tiền, họ sẽ không khao khát tiền bạc nữa.

Một nhân viên giỏi sẽ không nhận thêm công việc nào hết, nếu bạn chỉ hứa trả thêm tiền cho anh ta. Anh ta là người có tài. Anh ta sở hữu một trong những ngôi nhà to nhất tại một vùng đẹp nhất, đi du lịch vòng quanh thế giới, và có cả biệt thự để nghỉ hè. Vậy anh ta còn cần gì nữa?

Các nhà quản lý mới cảm thấy khó hiểu. Họ phải lôi kéo cấp dưới bằng thứ gì đây? Dần dần, họ nhận thấy rằng đối với cấp dưới của họ, tiền chưa hẳn là tất cả, mà còn những cách khác để khích lệ cấp dưới, cả hữu hình lẫn vô hình. Họ có trong tay nhiều nguồn lực (như sự hỗ trợ hành chính) và cơ hội (tham gia vào các chương trình huấn luyện) dành cho cấp dưới. Và họ bắt đầu nắm lấy quyền đánh giá và bình xét.

Cấp dưới thích được bạn chú ý, dù chỉ bằng một lá thư hay cuộc điện thoại. Đó là sự chu đáo cần thiết. Nếu ai có một ngày lễ kỉ niệm nào đó, tôi sẽ gọi điện chúc mừng ngay. Điều đó rất quan trọng. Hôm nay, tôi tổ chức một bữa tiệc từ nguồn quỹ của chi nhánh để chúc mừng anh ta. Tôi tạo điều kiện cho anh ta trở thành một cổ đông nhỏ vì anh ta đã được thưởng tới 3.000 đô-la. Điều đó ngụ ý rằng anh ta rất quan trọng đối với tôi. Không phải ngay lập tức anh ta sẽ cư xử khác đi, nhưng chi tiết đó sẽ làm cho anh ta cảm thấy hạnh phúc, mà đây là một việc khó khăn.

Tối qua, tại phòng họp của ban giám đốc, tôi đã trao phần thưởng cho một nhân viên. Đây là lần đầu tiên, anh ta nhận được khoản hoa hồng 100.000 đô-la. Tôi đưa anh ta ly nước và nói rằng tôi nghe đồn "một người nào đó ở đây" vừa kiếm được 100.000 đô-la. Tôi chúc mừng, bắt tay anh ta rồi bước đi. Tôi không tập hợp mọi người lại vì việc này không cần thiết. Anh ta cũng biết như thế.

Bài học quan trọng trong đoạn trích dẫn này là lợi ích của việc khen thưởng (chứ không phải trừng phạt) khi bạn kiểm soát hành vi của cấp dưới. Các nhà quản lý hiểu rằng cấp dưới cũng sợ thất bại và sợ bị chỉ trích. Trong những tháng đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý cho rằng họ đang làm việc với "mấy khúc gỗ", nhưng nếu phán xét một cách công bằng thì đây chỉ là phản ứng tự nhiên trước phong cách độc đoán của họ. Không ai nhận ra rằng họ đang coi sự đe dọa như một chiến lược tạo ảnh hưởng, và họ biện minh rằng mình "đang giúp cấp dưới đánh giá những hậu quả có thể nảy sinh từ các hoạt động của họ" hay "động viên họ nhận ra sai lầm".

Từng bước một, các nhà quản lý nhận ra hậu quả tiêu cực của cách tiếp cận lợi bất cập hại này. Họ thấy cấp dưới, sau khi bị trừng phạt, thường cho rằng mình bị lăng mạ và một số người thậm chí đã nghỉ việc, chưa kể có người còn oán hận rồi tìm cơ hội trả đũa hoặc trút giận lên đồng nghiệp bằng thái độ giận cá chém thớt. Hầu hết các nhà quản lý đều thừa nhận rằng "bạn không thể làm ô danh người khác" và "bạn phải tìm cách tác động lên mặt tích cực của họ".

Bạn gặp phải những người có cái tôi hết sức tiêu cực. Bạn phải đủ mạnh mẽ để đối mặt với họ và thuyết phục họ không nên "quậy" ở công ty. Bạn phải làm điều đó mà không được sử dụng quyền uy và thế lực của mình, cũng không thể trừng phạt họ. Thực chất, họ là những người không đủ vững chãi và tự tin khi phải chịu làm việc dưới nhiều áp lực. Cách tốt nhất là nên lãnh đạo họ bằng sự gương mẫu và hỗ trợ tối đa.

Hãy tin tưởng cấp dưới và dạy họ cách tin tưởng bạn, thậm chí có hơi mơ mộng lạc quan một chút cũng không sao, và họ có thể đạt kết quả tốt hơn hiện tại rất nhiều. Đừng làm cho họ cảm thấy xấu hổ. Luôn giữ bầu không khí vui vẻ để họ biết bạn tôn trọng họ.

Mặc dù đôi khi các nhà quản lý vẫn buộc phải áp dụng biện pháp trừng phạt, nhưng họ cũng nhận thấy từ đây những nguy cơ tiềm ẩn.

TỪ QUẢN LÝ CÁ NHÂN ĐẾN LÃNH ĐẠO NHÓM

Khi một người bình thường nghĩ về quyền hạn, anh ta sẽ nghĩ ngay đến kỹ năng lãnh đạo. Các nhà quản lý cũng thừa nhận trách nhiệm lãnh đạo của họ. Từ ngày làm việc đầu tiên, họ đã đề cập nhiều đến kỹ năng lãnh đạo trong những phát ngôn của mình, chẳng hạn họ nói dự kiến sẽ lãnh đạo tổ chức theo cách nào đó. Kỹ năng lãnh đạo có vẻ là cụm từ bao hàm nhiều ý nghĩa. Họ không thể nói rành mạch rằng họ ám chỉ điều gì khi nhắc đến cụm từ đó, mà chỉ biết rằng nó rất quan trọng và ở vị trí một nhà quản lý, họ phải thể hiện vai trò lãnh đạo của mình.

Quả thật kỹ năng lãnh đạo là một trong những khái niệm được nghiên cứu nhiều nhất, nhưng dường như người ta vẫn chỉ hiểu biết về nó khá mơ hồ. Hai quan điểm dưới đây hàm chứa gần như tất cả mọi định nghĩa về kỹ năng lãnh đạo. Quan điểm thứ nhất cho rằng các nhà lãnh đạo không chỉ quản lý bằng cách chỉ dẫn, mà còn bằng sự thuyết phục, khích lệ và phân quyền; họ xác định một tầm nhìn đầy thách thức và tạo động lực để cấp dưới vươn tới tầm nhìn đó. Quan điểm thứ hai là các nhà lãnh đạo không chỉ quản lý thành tích của từng cá nhân, mà còn của cả nhóm; họ tạo ra môi trường phù hợp trong tổ chức như một cách thể hiện quyền hành. Chúng ta tiếp tục xem xét định nghĩa của hai chuyên gia nổi tiếng. Warren Gamaliel Bennis, giáo sư Trường Tổng hợp Nam California, chuyên gia tư vấn, tác giả nhiều nghiên cứu có tính tiên phong về kỹ năng lãnh đạo, đã viết rằng một nhà lãnh đạo phải "biết anh ta muốn gì, quyết tâm đạt được những dự định đó, trao quyền lực cho những người khác, biết thời điểm và cách thức giữ đúng hướng đi, và biết khi nào nên chuyển hướng". John Kotter, giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, lại phân biệt giữa kỹ năng lãnh đạo và kỹ năng quản lý như sau: "Quản lý kiểm soát mọi người bằng cách ép họ làm theo đúng chỉ dẫn, còn lãnh đạo khuyến khích họ làm việc trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu căn bản". Kotter cho rằng nhà lãnh đạo là người xác lập phương hướng hoạt động, giao nhiệm vụ cho từng người, khích lệ họ làm việc, lên kế hoạch và phân bổ ngân quỹ, tổ chức và điều hành nhân sự, giải quyết những khó khăn của nhân viên. Nhìn chung, cả hai đều nhấn mạnh thái độ và kỹ năng của nhà lãnh đạo trong việc tạo ra môi trường có thể khuyến khích nhân viên cấp dưới nâng cao thành tích và cả sự tận tâm.

Nhà quản lý phải nắm bắt được quan điểm cơ bản này trước khi hiểu rõ khái niệm kỹ năng lãnh đạo. Chúng ta đã thấy cách họ nghiên cứu quan điểm thứ nhất, bây giờ chúng ta xem xét cách họ tìm hiểu quan điểm thứ hai, tức là tầm quan trọng của việc quản lý môi trường nhóm và hiệu suất hoạt động của nhóm.

Cho đến gần cuối năm đầu tiên, các nhà quản lý mới vẫn chưa nhận thấy sự khác biệt giữa quản lý cá nhân và quản lý nhóm. Trong thời gian này, họ vẫn nghĩ rằng vai trò quản lý con người chính là xây dựng các mối quan hệ thân thiết với từng cá nhân dưới quyền. Một nhà quản lý nói rằng chính "quan hệ cá nhân tác động đến việc cấp dưới có chăm chỉ và nỗ lực hay không". Không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý mới ít chú ý đến việc quản lý nhóm, bởi họ cho rằng trách nhiệm đó không phải là vấn đề đáng quan tâm. Vậy làm sao để họ nhận biết tầm quan trọng của việc quản lý nhóm? Kinh nghiệm thực tế dạy họ, đặc biệt là các sai phạm. Các nhà quản lý phát hiện ra rằng hành động của một cấp dưới có thể gây ảnh hưởng xấu tới một cấp dưới khác. Hầu hết các nhà quản lý đều nêu lên những tình huống mà họ nghĩ rằng họ đã giải quyết linh hoạt, nhưng kết cục lại tạo ra những hậu quả có nguy cơ trở thành tiền lệ xấu.

Tôi không chỉ dựa vào quy tắc khi đối xử với nhân viên. Tôi không muốn mọi người nghĩ tôi là một người quá cứng nhắc. Thế mà có lời đồn rằng tôi đã phá lệ và hành xử tùy tiện. Tin này lan khắp công ty và mọi người lo ngại không biết liệu họ có bị phân biệt đối xử hay không.

Từ những tình huống như vậy, các nhà quản lý hiểu rằng hành động của họ, dù chỉ nhắm đến một vấn đề cụ thể nào đó, nhưng lại có ảnh hưởng sâu rộng. Không bao lâu, họ đã nhận ra rằng họ có thể lợi dụng hiện tượng mà các giám đốc thường gọi là "quyền lực huyền bí mới". "Ngay cả những quyết định nhỏ cũng tác động đến bầu không khí quanh đây", – họ than thở.

Sau đó, họ bắt đầu nói về khả năng tạo ra những hiệu ứng như vậy. Khi họ khám phá ra điều này cũng là lúc họ cảm nhận rằng họ là nhà quản lý, chứ không phải người trực tiếp thực thi công việc, nghĩa là họ đã bắt đầu xác định mình là một nhà tổ chức hay một người chỉ huy. Họ cũng bắt đầu nói đến trách nhiệm gây dựng một bầu không khí đoàn kết: "Cuối cùng, tôi nhận ra rằng trách nhiệm của mình là tạo điều kiện cho những người có tài làm việc cùng nhau, tạo ra môi trường làm việc tốt để đạt được những kết quả tốt". Họ nhận ra rằng văn hóa công ty có thể là một trong những công cụ quản lý hữu hiệu.

Đến cuối năm, hầu hết các nhà quản lý đều cố gắng tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho cấp dưới. Họ tự đặt bốn mục tiêu sau: xác định mục đích hoặc tầm nhìn dài hạn cho tổ chức, đặt ra tiêu chuẩn cao, tạo không khí cởi mở và hỗ trợ, và (trong một số trường hợp) xây dựng đội nhóm đoàn kết.

Các nhà quản lý mới hết lòng với việc đặt mục tiêu dài hạn cho tổ chức, xem đây là nhiệm vụ cao cả nhất, và đây cũng là điều khiến họ hứng thú với công việc quản lý. Đầu tiên, họ xác định chiến lược phù hợp với tổ chức nên định nghĩa của họ về năng lực lãnh đạo trở thành "xác định tầm nhìn". Giá trị của giao tiếp đã dạy họ phải cố gắng xây dựng niềm tin và quyết tâm của cấp dưới hướng đến tầm nhìn và mục tiêu chung của tổ chức.

Tuy nhiên, các nhà quản lý cũng nhận ra rằng những lời tuyên bố không đủ để làm nên phương hướng hoạt động, và việc làm luôn có giá trị hơn lời nói.

Tôi chính là tấm gương để cấp dưới trông vào. Tôi lên kế hoạch dựa trên những người mà tôi tuyển dụng (người ta vẫn nói bạn được đánh giá dựa trên tài năng các nhân viên của bạn), dựa trên sản phẩm mà tôi yêu cầu họ bán, dựa trên những người mà tôi thưởng phạt, dựa trên những người cần được giúp đỡ… Từ cách làm đó, họ có thể dễ dàng thực hiện những nhiệm vụ mà tôi giao phó. Cách làm này cứ thẩm thấu dần vào họ.

Vì các nhà quản lý nhận thấy sự cần thiết của thái độ tận tâm đối với công việc, nên họ chủ yếu sử dụng các biện pháp quản lý gián tiếp có thể ảnh hưởng đến cả nhóm. Họ có thể lạm dụng những mong đợi của cấp dưới và đòi hỏi nhiều hơn, nếu cấp dưới "bị trói bằng sợi dây vô hình" của văn hóa công ty và "những hành động đặc trưng", chứ không phải bằng những yêu cầu cụ thể.

Tôi có thể nói những câu rất chung chung, đại loại như "tôi tin là mọi người sẽ cố gắng hết sức và tỏ ra năng động như mong muốn của cấp trên". Nhưng nếu tôi nói với một trong số nhân viên rằng: "Tôi nghĩ bạn nên làm tốt hơn nữa", lập tức anh ta sẽ nghĩ rằng tôi đang có ý phê bình anh ta.

Nếu tôi luôn vui vẻ, nhiệt tình với công việc và có quyết tâm cao, họ sẽ nhận ra điều gì là quan trọng đối với tôi.

Chỉ cần theo sát cách cư xử của nhóm là bạn có thể kiểm soát được hành động của từng cá nhân. Mọi người không muốn bị gạt ra ngoài và họ có xu hướng hành động theo đám đông xung quanh.

Bạn không thể cứ thúc đẩy họ mãi được, nhưng bạn có thể tạo ra môi trường để họ làm việc hiệu quả. Hãy tác động đến tiềm thức để thúc đẩy họ. Quản lý là nghệ thuật sai khiến để người khác làm theo những gì bạn muốn, trong khi chính họ không nhận ra điều đó.

Các nhà quản lý nỗ lực xây dựng một văn hóa công ty với tiêu chuẩn cao, tinh thần hỗ trợ và cởi mở. Ưu tiên hàng đầu của họ là tạo ra môi trường làm việc với những mục tiêu tích cực và đầy tham vọng.

Đó là môi trường tạo cảm hứng làm việc tốt hơn mà nhân viên không phải chịu đựng những áp lực vô hình, một môi trường tham vọng, không chấp nhận kết quả thấp kém hay những kẻ tầm thường. Chúng tôi cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Chúng tôi luôn mong muốn thực hiện được những mục tiêu vượt quá tiềm năng của mình.

Họ nên tưởng tượng là đang ở trong một cuộc đua tranh hoặc trên chiến trường, và họ quyết tâm sẽ phá kỷ lục và chiến thắng.

Nhiều nhà quản lý nhận thấy nếu họ mong đợi cấp dưới đạt năng suất 110%, họ phải xây dựng một văn hóa công ty có sự hỗ trợ và cởi mở.

Trong lĩnh vực này, bạn có thể gặp phải một ngày tồi tệ, một tuần tồi tệ, một tháng tồi tệ. Điều đó có thể khiến bạn nản lòng. Bạn phải giúp nhân viên đi đúng hướng. Một khi họ chán nản, họ bắt đầu than phiền và chỉ muốn rũ bỏ công việc.

Nhân viên của tôi mất ăn mất ngủ vì lo không đạt chỉ tiêu bán hàng. Thế nên điều quan trọng lúc này là phải duy trì được không khí làm việc thân tình. Cửa phòng làm việc của tôi luôn rộng mở chào đón nhân viên bất cứ khi nào họ cần đến, hoặc tôi đi thị sát tình hình và trò chuyện với mọi người. Họ biết tôi thông cảm và sẽ đáp ứng những yêu cầu của họ.

Tôi phải tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, thoải mái, không còn lo lắng hay sợ hãi để nhân viên của tôi có thể sáng tạo và tích cực tối đa. Đó phải là một môi trường đáng tin cậy để giải quyết và khắc phục khó khăn, một môi trường hoàn thiện hướng tới sự tăng trưởng và phát triển, nơi mọi người thành thật với nhau và có thể bộc bạch mọi suy nghĩ.

Đến cuối năm, các nhà quản lý mới thừa nhận tầm quan trọng của việc xây dựng một văn hóa mà họ tin rằng có thể làm cho nhân viên hài lòng và đạt thành tích cao. Mặc dù vậy, chỉ có một vài nhà quản lý chú ý khuyến khích làm việc theo nhóm. Các nhà quản lý trong công ty máy tính nhấn mạnh hiệu quả của hoạt động nhóm hơn những người đồng nhiệm trong lĩnh vực môi giới. Đối với hệ thống bán hàng có tính phức tạp, nguyên tắc quan trọng là phải làm việc theo nhóm, song quan điểm này lại có vẻ xa lạ với những người hoạt động trong khu vực dịch vụ tài chính. Các nhà quản lý cấp cao trong những công ty này cố gắng tạo ra các nhóm bán hàng, trong đó có một người am hiểu nhiều lĩnh vực liên quan hay người phụ trách công tác đối ngoại phối hợp cùng các chuyên gia về sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các nhà quản lý cấp trung và cả những người môi giới không tin rằng cách tiếp cận này sẽ khả thi và hiệu quả. Các nhà quản lý nhiều kinh nghiệm ở cả hai công ty đều ủng hộ hình thức làm việc theo nhóm. Một số nhà quản lý mới khi bàn về vấn đề xây dựng nhóm thường đề cập đến việc "xây dựng một gia đình hạnh phúc" và nhóm làm việc hiệu quả.

Tôi là Dave. Mọi người nảy ra ý tưởng thành lập nhóm D và tôi được gọi là Ngài D. Chúng tôi sử dụng thư điện tử, và bất cứ khi nào tôi gửi cái gì đi thì cũng có một thông báo được đính kèm là thư này được gửi từ nhóm D, do Ngài D ký. Chúng tôi còn tổ chức một cuộc thi nhỏ và treo giải thưởng để tìm cái tên thay thế hay nhất cho nhóm. Tôi không muốn họ lúc nào cũng sử dụng chữ cái đầu tiên của tên tôi, mà tôi muốn mọi người biết rằng nhóm bao gồm tất cả chúng tôi, và ai cũng phải có trách nhiệm với nó.

Nhà quản lý này đã tình cờ khám phá ra tác dụng của mô hình nhóm. Đây là sách lược phù hợp với sở thích của riêng anh, tức là vận dụng tính hài hước tại nơi làm việc để tạo ra những mối quan hệ thân tình và dễ chịu với nhân viên dưới quyền. Anh vui khi thấy mọi người dành nhiều tâm huyết hơn cho đội ngũ, bởi họ cảm nhận rằng mình là một phần trong đó.

Họ giống như những chiến sĩ của tôi. Họ có thể nhảy vào lửa vì lợi ích của cả nhóm. Hiện tại, có một số đại diện bán hàng khác trong chi nhánh đang quan sát chúng tôi và cách chúng tôi phối hợp với nhau, và bạn có thể thấy họ cũng muốn được tham gia cùng chúng tôi. Chúng tôi tự hào về mình, hay đúng hơn là về những gì làm họ chú ý. Và việc trở thành một thành viên của nhóm sẽ giúp họ vượt qua thác ghềnh nhờ họ biết rằng họ luôn được các thành viên khác hết lòng ủng hộ.

Nhà quản lý này đã nhận thấy sức mạnh của việc khơi dậy khao khát ở mọi người để họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Khi được hỏi về mức độ ảnh hưởng đối với tổ chức, nhà quản lý này nói ngay đến nét độc đáo riêng của nhóm mình, sau đó mới là cống hiến của anh cho nhóm. Tuy nhiên, xét về một khía cạnh nào đó, nhà quản lý này vẫn chưa có cái nhìn bao quát về phương pháp xây dựng nhóm. Nỗ lực của anh đổ dồn vào việc khơi gợi tính hài hước, dí dỏm của cấp dưới hoặc một tập thể để mọi thành viên trong đó tận tâm và thành thật với nhau. Anh cũng đưa ra một số thông lệ để khuyến khích cấp dưới làm việc năng động trong một mô hình hợp tác và gắn kết để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung.

Một vai trò khó nắm bắt: lãnh đạo nhóm

Cuối năm thứ nhất, các nhà quản lý mới đã bắt đầu chú trọng đến một trong những nguyên lý lãnh đạo là quản lý phải dựa vào bối cảnh. Họ chỉ hiểu được quan điểm này sau quá trình theo dõi hiệu suất hoạt động của nhóm, chứ không chỉ đơn thuần là hiệu suất hoạt động của từng cá nhân. Mặc dù quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp dường như khó nắm bắt và khó triển khai, nhưng nhiều nhà quản lý cho rằng hiệu quả mà nó mang lại xứng đáng để họ nỗ lực.

Họ đã rút được những bài học cần thiết về mối liên kết phức tạp giữa hiệu suất hoạt động cá nhân và hiệu suất hoạt động nhóm. Họ hiểu rằng vai trò quan trọng của quản lý là phân tích tình huống để nhóm nắm được định hướng của tổ chức, cũng như biết được giới hạn làm việc của họ. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý lại lúng túng không biết phải thực hiện vai trò này như thế nào. Hơn nữa, rất ít người đi những bước tiếp theo và nhận thấy giá trị của việc thành lập nhóm. Có thể nói, tuy đã nhận biết toàn bộ trách nhiệm lãnh đạo, nhưng họ vẫn chưa khắc phục được một số trở ngại chính trong việc xây dựng đội nhóm.

KẾT LUẬN

Trong năm đầu tiên, các nhà quản lý đã từng bước nhận thức được một số nguyên tắc cơ bản trong việc thi hành quyền hạn mới như: tạo dựng uy tín, làm cho cấp dưới tận tâm với công việc, và lãnh đạo nhóm. Hai nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến khả năng tiếp thu những bài học này là trau dồi những hiểu biết về vai trò quản lý và phát huy tính tự tin. Để có thể tác động đến cấp dưới một cách hiệu quả, họ phải chấp nhận vai trò là nhà quản lý con người và phải đối mặt với sự bất an khi "phải từ bỏ bản ngã của mình, nhưng vẫn phải giữ được tính tự tin".

Họ vẫn còn nhiều điều phải học về cách thi hành quyền hạn và gây ảnh hưởng tới những người xung quanh. Vì đã hiểu biết một số nguyên tắc nên họ phải thực hiện đúng những nguyên tắc đó, nhất là không được dựa dẫm quá nhiều vào quyền lực chính thức. Đây cũng là thách thức đối với các nhà quản lý lão luyện.

Nhưng nền tảng quan trọng đã hình thành. Các nhà quản lý đánh giá cao sự cần thiết của việc xây dựng và củng cố các mối quan hệ với cấp dưới. Họ trở nên nhạy cảm hơn với tâm tư của người khác. Nguồn quyền lực và chiến lược để tạo ảnh hưởng rất phong phú. Vị trí và những thành tích làm việc trước đây trở thành nguồn gốc quyền lực của nhà quản lý mới. Họ nhận ra rằng họ phải gây dựng uy tín và tạo lòng tin đối với cấp dưới trước khi họ có thể chi phối cấp dưới. Họ đi đến nhận định rằng tính quyết đoán (như trong việc sử dụng sự khích lệ và áp lực) chỉ là một trong số nhiều chiến lược gây ảnh hưởng. Giờ đây, họ đã thấy giá trị của việc khuyến khích, động viên, chứ không chỉ đơn thuần là giám sát hay kiểm tra, khi họ muốn cấp dưới tận tâm và hăng say làm việc. Các nhà quản lý bắt đầu bổ sung chiến lược "đẩy" (một người gây áp lực lên người khác, làm họ phải thay đổi theo một hướng nào đó) vào chiến lược "kéo" (một người thu hút người khác, làm cho họ thay đổi theo một hướng nào đó). Và họ bắt đầu nỗ lực, dù kỹ năng còn hạn chế, để bắc những chiếc cầu nối (các mối quan hệ với cấp dưới), để thúc đẩy hay truyền cảm hứng giúp họ theo đuổi những mục tiêu chung.

Cuối cùng, các nhà quản lý nhận ra rằng họ phải phân quyền hay chia sẻ quyền lực cho cấp dưới. Vào đầu năm, ý tưởng chia sẻ này không hề tồn tại trong đầu các nhà quản lý mới. Là sếp, họ phải giữ toàn quyền kiểm soát trong mọi việc. Đến cuối năm, các nhà quản lý đã hiểu được điều đó có ý nghĩa như thế nào. Một nhà quản lý mô tả kỹ thuật này là "quản lý và kiểm soát cấp dưới mà không làm cho họ cảm thấy bạn đang quản lý hay kiểm soát họ".

Vấn đề ở đây là "khả năng khích lệ mọi người làm việc" là một thuật ngữ mơ hồ. Khi nói đến khích lệ, tôi không ngụ ý rằng bạn có thể bắt họ làm việc quá sức và liên tục khiến họ tức giận đến nổi điên lên. Tôi nghĩ bạn phải thể hiện sự chân thành. Bạn hãy gây dựng uy tín, niềm tin và thật sự quan tâm đến mọi người, khi đó, mọi người sẽ hiểu bạn đang hết lòng vì lợi ích của họ. Và khi họ cảm nhận được sự tự tin ở bạn, yên tâm rằng bạn luôn đứng về phía họ, họ sẽ thật sự muốn làm việc tích cực để đáp lại hảo tâm của bạn. Nếu bạn chọn cách làm khác thì việc quản lý bán hàng có thể sẽ không phù hợp với quyền lực mà bạn đang nắm giữ. Bạn có thể tuyển dụng và sa thải, nhưng nếu bạn dựa vào quyền lực hay ám chỉ đến quyền lực, tôi nghĩ bạn đã thất bại.

Các nhà quản lý mới còn rất nhiều điều phải học hỏi. Họ chưa thật sự tiến bộ trên nấc thang lãnh đạo theo hướng từ "sếp là trung tâm" đến "nhân viên là trung tâm" theo sự mô tả của hai giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Tannenbaum và Schmidt, về những phương pháp này. Hai tác giả đã mô tả một hình mẫu quản lý dựa trên mức độ quyền hạn của sếp và mức độ tự chủ của nhân viên trong việc ra quyết định: một mặt, các nhà quản lý ra quyết định và công bố những quyết định đó; mặt khác các nhà quản lý để cho cấp dưới làm việc trong giới hạn cho phép do cấp trên xác định. Hầu hết các nhà quản lý đều cho rằng họ là người đề xướng và quyết định hoạt động của cấp dưới: cấp dưới được hoan nghênh khi đóng góp tất cả những gì mình có, còn quyền quyết định hoàn toàn ở trong tay nhà quản lý. Cũng có thể nói rằng các nhà quản lý không quan tâm đến sự lựa chọn của cấp dưới trong việc thi hành quyền hạn và khả năng kiểm soát.

Rõ ràng nên bổ sung nhiều công cụ thi hành quyền lực hơn vào những công cụ đã có của các nhà quản lý, kể cả những công cụ lãnh đạo. Kỹ năng lãnh đạo ít được các nhà quản lý chú trọng. Như chúng ta thấy, chỉ đến cuối năm họ mới đánh giá cao một trong những yếu tố cơ bản của kỹ năng lãnh đạo là quản lý bối cảnh và hiệu suất hoạt động của nhóm. Mặc dù hầu hết các nhà quản lý đều hiểu tầm quan trọng của kỹ năng lãnh đạo, nhưng không ai biết yếu tố, hành động hay cách cư xử nào được xem là cần thiết để thực hiện chức năng này. Trong một cuốn sách của mình, John Kotter đã viết rằng hầu hết các công ty đều kiểm soát cấp dưới quá chặt chẽ, nhưng lại tỏ ra yếu kém trong các kỹ năng lãnh đạo. Thực tế cho thấy, kỹ năng lãnh đạo là yếu tố không thể thiếu để làm nên thành công trong một thế giới có nhiều thay đổi như ngày nay, đồng thời có thể làm tăng khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp.