5.QUẢN LÝ HIỆU SUẤT HOẠT ĐỘNG CỦA CẤP DƯỚI

Loạt bài học thứ hai về việc đánh giá khả năng cá nhân mà các nhà quản lý mới phải tìm hiểu là làm thế nào để quản lý hiệu suất hoạt động của cấp dưới. Trong các cuốn sách về quản lý, đề tài này thường được đề cập một cách khái quát, bao gồm việc đánh giá hiệu suất hoạt động, xác định những vấn đề liên quan đến hiệu suất hoạt động, đặt mục tiêu, giao phó, huấn luyện và phát triển, phản hồi về hiệu suất hoạt động, và gắn hiệu suất hoạt động với việc thưởng phạt. Sau khi tìm hiểu chi tiết hơn về từng vấn đề, họ chợt phát hiện ra rằng một số vấn đề phức tạp, gai góc hơn hẳn những vấn đề khác. Những nguyên lý cơ bản của việc quản lý hiệu suất hoạt động cá nhân có vẻ vượt quá hiểu biết của họ. Trong phần này, chúng ta sẽ quan sát cách các nhà quản lý mới đánh giá nhân viên của mình thông qua hành xử của họ trong bốn lĩnh vực: chấp nhận sự đa dạng của cấp dưới, đáp lại sự đa dạng đó, xử lý những khó khăn của cấp dưới, giao phó và kiểm soát.

Ở một góc độ nào đó, các nhà quản lý mới phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn là giám sát hoạt động của nhân viên cấp dưới. Mối bận tâm đầu tiên của họ trong vai trò cấp trên, chuyên gia, và cả kinh nghiệm hay lối chỉ huy của họ về bản chất đã đối lập với động lực làm việc của nhân viên cấp dưới. Các nhân viên bán hàng luôn đòi hỏi sự tự quyết và tính độc lập. Họ thường được mô tả là những người chống đối quyết liệt trước mọi hình thái phụ thuộc trong hoạt động kinh doanh, tức là họ phải có quyền tự chủ trong một giới hạn nhất định. Các nhà môi giới có kiểu làm việc cứng nhắc sẽ chẳng khác nào "những con sói cô độc đầy kiêu hãnh". Nhân viên bán hàng thường rất thẳng thắn, thiếu kiên nhẫn, ngoan cố, không bao giờ chịu nhường bước và luôn đi từ thắc mắc này đến thắc mắc khác. So với nhân viên ở các bộ phận chức năng khác, họ là những người hay phản ứng và chất vấn cấp trên hơn cả.

Các nhân viên bán hàng đòi hỏi những mục tiêu đặt ra cho họ phải hết sức rõ ràng và họ rất muốn năng lực của mình được công nhận. Họ cảm thấy có động cơ làm việc và quen được đáp lại một cách thẳng thắn, và tiền thưởng trực tiếp phụ thuộc vào khả năng và nỗ lực của họ. Nói chung, nhân viên bán hàng trung thành với khách hàng của mình hơn với công ty. Đây là những người mà các nhà quản lý mới phải tạo dựng mối quan hệ chặt chẽ.

CHẤP NHẬN SỰ ĐA DẠNG CỦA CẤP DƯỚI

Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của các nhà quản lý mới là đánh giá cấp dưới của mình.

Tôi bỏ ra 90 ngày đầu tiên để gặp gỡ từng nhà môi giới một, dùng bữa tối hoặc bữa sáng với họ. Các cuộc trò chuyện đều rất cởi mở và kéo dài trung bình hai đến ba giờ. Đó là khoảng thời gian hỏi-và-trả-lời về đủ mọi vấn đề và tôi hy vọng họ sẽ nói nhiều hơn tôi. Có thể là về một vài đề tài hay chi tiết cụ thể nào đó. Tôi luôn tự nhủ rằng tôi không nên giữ thái độ tiêu cực.

Bạn phải đánh giá tình huống theo nhiều cách khác nhau. Ai đã thắng bạn và ai đã thua bạn? Bạn phải học hỏi ở những người đạt thành tích cao và mổ xẻ vấn đề xem mình phải làm những gì.

Các nhà quản lý mới nhận thấy việc đánh giá cấp dưới tốn thời gian, rắc rối và khó khăn hơn họ tưởng. Một người than vãn rằng anh ta phải mất hàng tháng trời để tìm hiểu ưu nhược điểm của từng người.

Các nhà quản lý phải hiểu rằng mọi người không giống họ, về khả năng, động lực làm việc, và cả khí chất. Tất cả đều khiến họ bất ngờ.

Bạn trở thành nhà quản lý vì bạn là một nhân viên bán hàng có tài. Nếu có một hoặc hai người giống như bạn trong nhóm, hẳn là bạn quá may mắn. Nhưng giờ bạn đang có nhiều người, từ những người không đủ năng lực hay làm việc kém cỏi, những người không có việc gì khác để làm nên đành ngồi lại đó, cho đến những người có thể hoạt động độc lập.

Họ hụt hẫng khi phát hiện ra rằng họ có khá đông nhân viên cấp dưới không thạo việc và chỉ mải lo ra.

Bạn nghĩ rằng mọi người đều đơn giản, dễ bị tác động và chi phối, hào hứng trước những ý tưởng mới, linh hoạt, hiểu mọi việc đang diễn ra xung quanh, và có khả năng tự rút kinh nghiệm. Chà, thực tế lại không như vậy! Mọi người đều có cá tính riêng và bạn phải căn cứ vào những đặc điểm cơ bản khi làm việc với họ.

Tôi nghĩ điều ngạc nhiên lớn nhất khi bạn ở vị trí quản lý là bạn có khuynh hướng giao thiệp với những người cũng đang nhắm đến sự nghiệp quản lý. Bạn đang nhìn vào những người có khát vọng và muốn tiến thân theo một hướng nào đó. Bạn đã giành được một vị trí trong chi nhánh, và giờ bạn đang quản lý những người có chung khát vọng ấy. Điều đó thật không vui, nhưng cũng không hẳn là đáng buồn, mà chỉ khiến bạn bất ngờ. Bạn không có những nhân viên tích cực, tận tụy như bạn trước đây. Bạn hiểu điều đó về mặt lý thuyết, bởi sách giáo khoa đã viết như thế. Vẫn biết là mọi người luôn khác nhau, nhưng khi bạn đến đó, bạn lại kêu lên, ôi chao, làm sao có thể như vậy được?

Các nhà quản lý cảm thấy lúng túng. Nhiều người cho rằng việc "đối xử với người khác theo cách bạn muốn họ làm cho mình" là một nguyên tắc quản lý phù hợp trong giai đoạn này. Tuy nhiên, họ khám phá ra rằng mọi người lại không hề muốn được đối xử như cách họ đã làm. Tệ hơn là điều mà một nhân viên cấp dưới đề cao thì một người khác lại phủ nhận hoàn toàn. Xem lại dữ liệu của các cuộc khảo sát ý kiến, một nhà quản lý cảm thấy khó hiểu với kết quả "30% nói họ hài lòng với mức độ chỉ dẫn của tôi, 30% không có ý kiến, và 30% muốn được chỉ dẫn nhiều hơn". Nhà quản lý này băn khoăn: "Thế là thế nào? Tôi nên làm gì đây?". Anh ta tự hỏi liệu các nhà quản lý khác có nhận được những ý kiến tương tự không. "Chắc là có sự nhầm lẫn nào đó", – anh ta khăng khăng như vậy. Nhưng chỉ bốn tháng sau, anh ta đã đưa ra những lời nhận xét khác hẳn.

Tôi bắt đầu mắc phải một sai lầm phổ biến đối với những nhà quản lý mới. Tôi cố gắng đối xử với mọi người giống nhau, và vô tình biến tất cả thành các bản sao vô tính của mình, thay vì suy nghĩ xem điều gì là phù hợp với họ. Bạn không thể khiến người khác làm theo cách của bạn. Họ không thể hoặc họ không muốn. Bạn phải để họ làm theo cách của họ, miễn là họ đi đúng hướng. Đó là bài học quan trọng nhất mà tôi đã rút ra được.

Sau khi vượt qua cú sốc của kết quả khảo sát, anh đã dành thời gian thảo luận những lời phê bình, nhận xét của các nhân viên cấp dưới. Từ những ý kiến khá thẳng thắn của họ, nhà quản lý đã nhận ra rằng mỗi người lại đặt ở anh những kỳ vọng khác nhau. Một nhà quản lý khác cũng có cùng kết luận sau khi cấp trên lưu ý cô rằng nhiều nhân viên cấp dưới bóng gió là cô đang cố "nhào nặn để biến họ thành bản sao của chính cô".

Họ không bằng lòng vì tôi đã cố ép họ phải hành động giống tôi, nhưng tôi lại thật sự muốn như vậy. Tôi muốn nói: "Bạn nên ăn mặc theo cách này. Bạn nên nói năng theo cách này. Bạn nên làm việc ấy theo cách này. Bạn nên làm việc kia theo cách kia". Nhưng tôi phải kiềm chế để khỏi biến họ thành những "hình nhân thế mạng" cho mình. Giờ đây, tôi đang cố gắng quan sát mọi người từ một góc nhìn khác.

Nói cách khác, các nhà quản lý đã nhận ra rằng họ sẽ phải đối xử với mỗi nhân viên cấp dưới như từng cá nhân riêng biệt.

Có thể tôi không phải là một hình mẫu lý tưởng. Tôi đã cố gắng tìm hiểu mọi người: tính cách của họ, điều gì sẽ khiến họ hăng hái công tác, điều gì sẽ làm cho họ quyết định ra đi và trở thành kẻ đối đầu… để tránh nói những điều không phải. Ai là người thông tuệ, ai là người cảm tính và dễ bị kích động? Ai là người đôi lúc phải quở trách, ai cần được tâng bốc thường xuyên hơn? Một số người luôn đến muộn. Một số khác lại thích đi làm sớm. Một số chủ trương dĩ hòa vi quý, tránh mọi xung đột. Số khác lại ưa ba hoa và thích khoe khoang.

Tất cả những chi tiết đó đều phải được phân tích. Nguyên tắc đầu tiên: mỗi người là một cá thể riêng biệt và cần được đối xử theo cách riêng biệt. Họ cảm nhận theo cách riêng biệt, hành động theo lối riêng biệt, được trả lương theo cách riêng biệt và sống theo cách riêng biệt. Đó chính là nền tảng của doanh nghiệp chúng ta. Để làm được như thế, bạn phải dành thời gian tìm hiểu xem điều gì sẽ khiến người đó nỗ lực làm việc. Bạn học cách đánh giá một cá nhân, phân tích nhu cầu và mong muốn của họ, và sau đó hãy gắng nghĩ cách để tạo động lực thúc đẩy người ấy đạt được thành tích mà bạn muốn.

Bạn phải nhận ra sự đa dạng ấy và công việc của bạn không chỉ liên quan đến những người giỏi vốn là những người bạn chỉ cần tạo cảm hứng, giúp họ tiến lên và có mặt ở đó khi họ cần, bởi vì họ không muốn bạn can thiệp sâu vào công việc của họ. Bạn tạm bỏ qua người kém cỏi nhất và tập trung vào nhóm ở giữa để cố giúp họ nâng cao năng lực.

Lúc này, các nhà quản lý nhận ra quan niệm "nên đối xử với mọi người theo những cách khác nhau" đang mâu thuẫn với quan niệm "nên cư xử với mọi người một cách công bằng" – điều mà họ hằng tin là đúng. Tuy nhiên, họ đã đi đến kết luận rằng về thực chất, việc "cư xử công bằng" có nghĩa là "đối xử với họ theo cách khác nhau". Trong nửa năm sau đó, hầu như tất cả các nhà quản lý đều nói như vậy, gần như giống nhau đến từng câu chữ. Việc phát hiện ra nguyên tắc quản lý này làm họ cảm thấy nhẹ nhõm.

Bạn hỏi tôi mơ ước làm điều gì một cách khác biệt ư? Tôi có khuynh hướng cư xử với mọi người giống nhau, dành cho họ khoảng thời gian bằng nhau, giúp đỡ nhiều như nhau. Thế nhưng cấp dưới của tôi không cần hay không muốn những điều giống nhau. Sau đó, tôi cũng đã cố gắng làm được điều mà mọi người chờ đợi ở tôi. Giờ đây, tôi đã có một triết lý khác – triết lý công bằng, nhưng không phải cào bằng.

ĐÁP LẠI SỰ ĐA DẠNG CỦA CẤP DƯỚI

Các nhà quản lý nhận ra rằng họ cần điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với mỗi nhân viên cấp dưới, mà cụ thể là phải phát triển nhiều cách thức và kỹ năng khác nhau dành cho từng kiểu người khác nhau. Họ than thở: "Trong công việc quản lý con người, không chỉ có một câu trả lời đúng". Đến gần cuối năm, các nhà quản lý mới bắt đầu nhấn mạnh tính linh hoạt, điều mà một nhà quản lý đã khẳng định rằng: "Nói thì dễ. Cứ thử làm sẽ biết!".

Còn một yêu cầu nữa là khả năng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp và hiểu được bản chất của những loại người khác nhau. Khi xảy ra bất đồng, mọi người cần biết cách tìm tiếng nói chung, nếu vốn dĩ trước đó đã không hợp nhau, và họ cần biết cách giao tiếp với nhau bất chấp những bất đồng đó.

Các nhà quản lý hiểu rằng nếu muốn tác động đến cấp dưới, họ phải đặt ra những mục tiêu hợp lý: "Nếu muốn giao nhiệm vụ cho mọi người, bạn phải xác lập các nguyên tắc về những điều bạn kỳ vọng ở họ và cả những điều họ có thể kỳ vọng ở bạn".

Thực tế cho thấy, một trong những công việc tổ chức quan trọng mà các nhà quản lý phải đối diện là phát triển và làm việc thông qua những kỳ vọng chung về vai trò, mục tiêu và ưu tiên của nhân viên cấp dưới. Với thời gian, những kỳ vọng đó trở nên rõ ràng và cụ thể. Nhưng các nhà quản lý vẫn cảm thấy khó xử: họ thậm chí không biết kỳ vọng nào phù hợp với cấp dưới của mình, hay làm thế nào để thương lượng các hợp đồng dân sự với họ. Kinh nghiệm đã giúp các nhà quản lý nhận ra rằng họ sẽ phải đặt những kỳ vọng khác nhau đối với từng nhân viên cấp dưới.

Khi bạn được thăng chức lần đầu tiên, bạn thường đặt những kỳ vọng rất cao so với khả năng thực có của các nhân viên dưới quyền. Tôi nghĩ điều này chắc chắn đúng với những ai vừa bắt đầu công việc quản lý. Bạn vui mừng, vẫy đuôi rối rít như một chú chó con… Việc đặt kỳ vọng cao có thể có những mặt tích cực, nhưng bạn phải nhận ra những kỳ vọng thực tế phù hợp với từng cá nhân.

Các nhà quản lý cũng không biết cách quản lý thời gian và sức lực của chính mình khi phải để mắt đến từng nhân viên cấp dưới. Họ kể lại những thuận lợi và khó khăn của những cách tiếp cận khác nhau mà họ từng thử nghiệm.

Tôi phải đối xử với mỗi nhân viên như một sự đầu tư và cố gắng nâng đỡ từng người chăng?

Giống như có một đội bóng rổ với năm người trên sân cùng một lúc. Lúc nào bạn cũng có những ngôi sao sáng: hai ở vị trí bảo vệ, ba ở vị trí tấn công, và còn chín người ngồi ghế dự bị. Nếu bạn muốn xem nên sử dụng thời gian của mình như thế nào thì đây là câu trả lời: không dành quá nhiều thời gian cho người trong sân, mà hãy quan tâm hơn tới những người ngồi ghế dự bị. Những cầu thủ trên sân đã có kỹ năng khá tốt, bằng không họ đã không có mặt ở đó. Và bạn sẽ cần một dàn cầu thủ dự bị thật giỏi để bước vào hiệp đấu thứ sáu hay thứ bảy.

Tuy nhiên đến tận cuối năm, các nhà quản lý vẫn chưa thể quyết định đâu là cách tiếp cận hiệu quả nhất. Họ vẫn dành một lượng thời gian không hợp lý cho những nhân viên ít kinh nghiệm và hay gây rắc rối. Chúng ta hãy xem xét chi tiết về các mối quan hệ của nhà quản lý với từng nhóm nhân viên: ít kinh nghiệm hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, và nhân viên hay gây rắc rối.

Quản lý nhân viên ít kinh nghiệm

Khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí, hầu hết các nhà quản lý mới đều thấy thoải mái hơn khi làm việc với những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm. Họ tin rằng họ hiểu nhu cầu của cấp dưới và tự nhủ rằng trình độ chuyên môn của họ có thừa để chia sẻ với nhân viên của mình. Rõ ràng lúc này họ cảm thấy mình thật giống một ông sếp và luôn giữ vai trò kiểm soát. Nhiều người nhận xét rằng nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm rất dễ sai khiến, một nhà quản lý còn nói rằng anh ta thấy làm việc với nhân viên ít kinh nghiệm thật đơn giản vì họ phụ thuộc vào anh ta cũng nhiều như anh ta trông cậy ở họ vậy. Anh ta ngượng ngùng thừa nhận cảm giác hài lòng của "anh chột giữa xứ mù". Anh ta tự giễu mình: "Họ cũng tệ như tôi, có khi còn tệ hơn".

Khi được hỏi về yêu cầu của những đại diện bán hàng ít kinh nghiệm, các nhà quản lý cho biết:

Nhân viên cần hiểu biết về công ty và công việc họ đang làm. Họ cần hiểu điều gì thật sự quan trọng và điều gì không trong vô số những sự việc đang diễn ra xung quanh. Họ cần được hướng dẫn. Với tư cách là một cố vấn, bạn có nghĩa vụ truyền cho họ thứ họ cần là sự năng động và một cái nhìn toàn cảnh về công ty.

Nhân viên cần gì ở nhà quản lý? Sự hỗ trợ, hướng dẫn, đào tạo, cách thu hút khách hàng mới, cách để hòa mình vào không khí làm việc của công ty... – những đề xuất hết sức cụ thể. Tôi phải nói anh ta nên đi đâu, làm thế nào để tiếp cận từng nhóm khách hàng khác nhau, đồng thời giúp anh ta lên kế hoạch hoạt động phù hợp với khả năng và tính cách của anh ta. Giúp anh ta gặp gỡ khách hàng, nếu anh ta giỏi việc này hơn là giao tiếp qua điện thoại. Quan trọng là một nhà quản lý phải biết nhân viên của mình có khả năng nào nổi trội để chỉ cho anh ta cách tận dụng khả năng ấy. Lúc nào bạn cũng phải tỏ ra dễ gần và cởi mở với họ.

Những người trẻ hơn muốn bạn đưa ý tưởng về cách tiếp cận mới, về sự cống hiến và muốn nghe những đề xuất của bạn. Họ cần sự giúp đỡ của bạn về mọi mặt, từ việc phân tích toàn cảnh hoạt động kinh doanh, cho đến việc làm thế nào để tạo mối quan hệ tốt đẹp với trợ lý hành chính.

Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới đều ý thức được rằng nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm rất cần sự hỗ trợ, cần hướng dẫn và cần giúp đỡ để phát triển. Họ hiểu rằng các nhân viên này cần được truyền đạt kiến thức chuyên môn và nâng cao kỹ năng hoạt động. Họ dành nhiều thời gian để gặp riêng từng người, tổ chức nhiều buổi sinh hoạt theo nhóm dưới hình thức những buổi đào tạo hàng tuần về cách thăm dò quan điểm khách hàng, tiến hành cuộc gọi hay đến tận nhà khách hàng để bán hàng, và cách giữ quan hệ với khách hàng... Đa số các nhà quản lý nhận ra rằng trong khoảng thời gian ba tháng đầu, các nhân viên cấp dưới cần được chỉ dẫn không những về đường đi nước bước, mà còn về cách tư duy về những điều mà họ hy vọng đạt được trong tương lai.

Họ cần được hướng dẫn trong các hoạt động tiếp thị, trong nghề nghiệp, và trong thế giới kinh doanh nói chung.

Họ muốn tôi đào tạo để họ làm tốt công việc này và cả công việc sắp tới của họ nữa.

Mặc dù vậy nhưng trong một vài trường hợp ngoại lệ, các nhà quản lý vẫn dành thời gian để quan tâm đến khía cạnh tình cảm của các nhân viên cấp dưới.

Khi tôi cùng đại diện bán hàng đến gặp giám đốc điều hành của một công ty nhỏ, tôi chợt nhận thấy anh ta mới lúng túng làm sao. Anh ta luôn miệng hỏi tôi và tôi nghĩ rằng anh ta đang lo sợ, căng thẳng… Chúng tôi xem đi xem lại bản thảo của anh ta và anh ta biết mọi việc có vẻ không ổn, nhưng anh ta cứ ngồi im thin thít. Tôi bắt anh ta phải nói và một lát sau anh ta đã lấy lại bình tĩnh.

Thường thì họ biết làm việc gì là đúng, nhưng họ không thể đưa ra quyết định, chính xác hơn là họ không muốn phải đưa ra quyết định. Chẳng hạn, họ bám lấy khách hàng dù biết sẽ không có gì tiến triển, và điều đó chỉ làm họ mất thời gian, nhưng họ ngại khi phải tự mình chấm dứt.

Một lần nữa, các nhà quản lý lại ngạc nhiên khi thấy những người trẻ tuổi tỏ ra rất dè dặt. Khi nghĩ lại những năm tháng đầu tiên lúc còn là đại diện bán hàng, họ cũng từng có lúc bất an như vậy. Một người đã nói: "Như chuyện xảy ra hàng thế kỷ trước vậy".

Khi nói chuyện với nhân viên cấp dưới, chúng ta thấy những người có ít kinh nghiệm hơn thường hài lòng với nhà quản lý mới hơn so với những người có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, các nhân viên ít kinh nghiệm lại có chung một lời phàn nàn về các nhà quản lý mới: các nhà quản lý "sợ không dám buông tay để chúng tôi tự bước đi".

Các nhà quản lý mới luôn băn khoăn liệu họ đã quan tâm đúng mức đến các nhân viên cấp dưới chưa, đặc biệt là những người mới bắt tay vào công việc. Trong nửa năm đầu tiên, khi tôi hỏi các nhà quản lý mới rằng sai lầm lớn nhất nào mà họ mắc phải khi quản lý các đại diện bán hàng trẻ tuổi hơn, họ đã nói: "Chưa quan tâm đầy đủ".

Đôi lúc, bạn nghĩ tôi có triết lý "nếu không tự bơi thì chết". Những người trẻ tuổi hơn thường rất hăng hái. Họ chỉ biết tiến lên, tiến lên, và tiến lên. Trong tình huống đó, bạn phải chắc chắn rằng họ đang đi đúng hướng. Nếu họ đi sai đường, bạn sẽ phải kéo họ lại và chỉ cho họ lối đi đúng.

Tôi chỉ lo rằng tôi bảo họ vượt biển, trước khi tôi dạy họ biết bơi. Tôi để họ chìm nghỉm vì tôi không có thời gian hướng dẫn họ bơi. Tôi quá bận.

Tuy nhiên, đến nửa năm sau, các nhà quản lý lại xác định sai lầm phổ biến nhất của họ trong việc quản lý những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm hơn là "giám sát quá chặt chẽ".

Tôi hiểu ra vấn đề này nhờ một nhân viên tập sự. Tôi cứ tiếp tục hướng dẫn, đào tạo, chỉ bảo một cách chi tiết trong một thời gian dài, đến nỗi nhân viên tập sự này buộc phải lên tiếng: "Này, hãy tránh ra để tôi tự làm".

Cô ấy hỏi tôi tại sao tôi vẫn tiếp tục đi gặp khách hàng cùng cô ấy. Tôi không tin tưởng cô ấy à? Cô ấy đã khiến tôi phải suy nghĩ. Tôi lúng túng không biết nên tiếp tục làm gì để đáp ứng nhu cầu của nhóm giữa. Tôi phải dừng lại để suy nghĩ xem tôi muốn gì lúc này.

Đã đến lúc để cho họ tự đưa ra quyết định và đã đến lúc tôi để họ tự tìm đến tôi, nếu họ thật sự cần tôi hỗ trợ. Họ là những người năng động, có hiểu biết về lĩnh vực của mình, muốn hoạt động độc lập trong lĩnh vực đó và muốn được đi trên đôi chân của chính mình. Họ đã sẵn sàng để làm việc.

Các nhà quản lý đã nhận ra sự thật đó như thế nào? Họ để ý thấy các nhân viên ít kinh nghiệm hơn bắt đầu né tránh họ. "Tôi dần dần cảm thấy tôi đang tự buộc mình vào họ". Khi cách phản hồi gián tiếp này không mang lại hiệu quả, cấp dưới trở nên thẳng thắn hơn.

Nếu thấy điều gì đó sai, tôi nói ngay chứ không chờ đến sáng hôm sau. Tôi cảm thấy dễ chịu hơn và tôi nghĩ mọi người xung quanh mình cũng thấy như thế. Tôi không thể đứng nhìn khi nhận thấy có vấn đề cần điều chỉnh. Tôi lên tiếng ngay với thái độ của một bà mẹ đang dạy dỗ con.

Tôi quản lý rất nhiều nhân viên bán hàng mới và tôi muốn họ thành công. Thế nhưng tôi không biết rằng tôi đang làm họ cảm thấy ngột ngạt. Một ngày nọ, họ đến gặp tôi và bảo: "Cô đang siết chúng tôi hơi chặt đấy". Tôi nuốt nghẹn.

Thỉnh thoảng, sếp lại bóng gió rằng tôi đã không để nhân viên tự giải quyết vấn đề của họ. Tôi không nhận ra việc đó mãi đến khi tôi đọc kết quả thăm dò ý kiến. Khi họ gặp vấn đề, tôi vội vơ lấy ngay rồi tự tìm cách giải quyết, và họ không bằng lòng về điều đó.

Các nhà quản lý cũng phải chịu những hậu quả không lường trước do cách họ xử lý rắc rối và sai sót của các nhân viên cấp dưới. Chúng ta hãy chú ý đến những hình ảnh xuất hiện trong đầu khi họ tự bộc bạch.

Bạn là nhà quản lý, và đột nhiên bạn là Chúa trời. Tôi muốn nói là bạn có được vị trí này vì bạn thật sự giỏi trong vai trò là một nhân viên bán hàng, và bây giờ nhân viên bán hàng đang báo cáo cho bạn. Bạn cần hiểu rằng những người này đang làm công việc của họ, trong khi bạn muốn hướng dẫn họ cách thực hiện công việc của chính họ. Vậy thì chẳng mấy chốc, họ sẽ trả công việc lại cho bạn.

Tôi tham gia vào bất cứ vấn đề nào mà nhân viên của tôi gặp phải. Tôi chỉnh sửa mọi sai sót mà tôi trông thấy. Cha mẹ luôn ở cạnh để nâng đỡ mỗi lần bạn vấp ngã. Nhưng cách duy nhất để bạn trưởng thành là bố mẹ cứ để cho bạn học từ chính bạn. Vì quá nhiệt tình đối với mọi người mà tôi đã vô tình biến họ thành những kẻ ỷ lại. Mẹ ơi, hãy sửa cái này cho con. Ừ, được thôi, mẹ sẽ sửa ngay, con yêu ạ. Và thế là bạn cứ sửa mãi, trong khi con bạn thì không bao giờ học được cách giải quyết vấn đề.

Các nhà quản lý bắt đầu đánh giá hệ lụy lâu dài của những hành động mà mình làm đối với cấp dưới, và trong ví dụ sau, chúng ta thấy họ nản lòng khi khám phá ra rằng họ đã tự mua dây buộc mình.

Tôi nghĩ tôi mới là người biết cách tốt nhất để xử lý mọi việc. Tôi có thể tìm ra giải pháp cho mọi vấn đề. Vậy thì những người khác sẽ để tôi tự làm mọi việc. Tôi bị vướng vào tất cả các vấn đề của cấp dưới, tôi để họ chất rắc rối lên vai tôi. Có cảm giác như tôi đang phụ trách đến mười khách hàng.

Tôi đã không giúp họ tự đứng trên đôi chân của mình. Giờ thì họ không sẵn sàng nhận lấy công việc mà lẽ ra họ phải làm. Tôi cứ nghĩ mãi về điều đó. Như thể tôi đang làm bảo mẫu vậy và tôi có quá nhiều công việc phải làm, thay vì huấn luyện để nhân viên của mình tự thực hiện. Họ không biết cách tư duy độc lập. Mà bây giờ tôi phải làm việc với số nhân viên tập sự và không có thời gian dành cho họ nữa.

Mặc dù các nhà quản lý đã nhận ra sai lầm trong cách làm việc của mình, nhưng trong suốt một thời gian dài, nhiều người vẫn chưa thể từ bỏ thói quen ôm đồm các vấn đề của nhân viên cấp dưới. Họ phải vật lộn với "hội chứng nhân viên thừa hành", và họ vẫn tin rằng trong tình thế cấp bách, họ sẽ phải đích thân giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, họ thấy thoải mái khi trở về với vai trò mà họ cảm thấy mình rất có khả năng (một sự thôi thúc gần như vô thức) và phấn đấu để lấy lại sự tín nhiệm.

Đến cuối năm, đa số mọi người đã nhận ra rằng cách cư xử của họ là không thể chấp nhận và họ bắt đầu cố gắng hạn chế những lần can thiệp không cần thiết. Họ bắt đầu cảm thấy rằng muốn giúp đỡ nhân viên phát triển năng lực, họ phải cho phép nhân viên mắc sai lầm và tự rút ra bài học từ những sai lầm đó. Trách nhiệm của các nhà quản lý là hạn chế những rủi ro tổng thể của tổ chức và bảo vệ nhân viên cấp dưới khỏi mắc những sai lầm tai hại.

Cách duy nhất để học hỏi là tự học thông qua một cuộc thử thách gắt gao, và công việc của nhà quản lý là phải đảm bảo rằng nhân viên của anh ta cảm thấy họ có quyền được mạo hiểm và... được tự do mắc lỗi. Nhà quản lý chỉ cần bảo đảm rằng họ không phạm phải những sai lầm lớn có thể phương hại đến công ty hay sự nghiệp của họ.

Tôi phải biết khi nào nên can thiệp, khi nào nên để đại diện bán hàng tự quản lý khách hàng, khi nào nên để các nhân viên tự đua tranh với nhau... Giờ đây, khi họ nêu lên một khó khăn nào đó, tôi luôn mở đầu bằng cách hỏi: "Vậy anh/chị đã làm gì để xử lý việc này?". Nếu họ chưa vắt óc suy nghĩ để tìm cách giải quyết, tôi sẽ bảo họ đi ra và chỉ quay lại khi nảy ra một vài ý tưởng nào đó. Mọi việc sẽ tốt hơn rất nhiều nếu bạn mắc một vài sai lầm nhỏ.

Các nhà quản lý mới kết luận rằng vai trò của họ không phải là mang hộ gánh nặng rắc rối của những cấp dưới ít kinh nghiệm, mà là hướng dẫn hay cung cấp cho họ các nguồn lực và để họ tự giải quyết vấn đề.

Nếu họ gặp trở ngại, tôi sẽ giúp họ vượt qua bằng cách gợi ý những quy trình tư duy để tìm hướng giải quyết. Đó là nội dung chính của cuộc gặp mà chúng tôi gọi là buổi họp chiến lược.

Quản lý nhân viên nhiều kinh nghiệm

Một thử thách mà các nhà quản lý mới phải đối mặt là quản lý nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm hơn. Thậm chí, một nhà quản lý còn tức cảnh sinh tình mà sáng tác một bài thơ bày tỏ tâm trạng bối rối của anh về vấn đề này. Họ mô tả mối quan hệ lúc ban đầu với những nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm là rất khó khăn và đòi hỏi sự khéo léo. Nhiều nhân viên cấp dưới đồng ý với đánh giá này của họ.

Ở đây có nhiều nguyên nhân. Các nhà quản lý mới đã thiếu tự tin khi điều hành cấp dưới là những người nhiều kinh nghiệm làm việc hơn họ, đặc biệt là những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trớ trêu thay, những người mà họ cảm thấy phụ thuộc nhất – những người đạt kết quả kinh doanh cao – lại là đối tượng mà họ khó quản lý nhất. So với một số nhân viên cấp dưới đã có nhiều năm kinh nghiệm, các nhà quản lý thường trẻ tuổi và ít kinh nghiệm hơn trong vai trò người tạo ra kết quả, và cũng không chắc liệu họ có năng lực chuyên môn cao hơn hay không. Họ không biết thật ra mình phải thể hiện những gì. Họ càng lúng túng khi thấy nguồn động lực chính – tiền thưởng – tỏ ra ít hiệu quả đối với những người này. Họ đã được nếm mùi thử thách của những đại diện bán hàng có thâm niên này: họ có thể đưa ra đề nghị, có thể không đồng tình, và hay thắc mắc về những quyết định của nhà quản lý.

Suốt một năm đầu, các nhà quản lý cố gắng xác định vai trò của họ đối với những nhân viên cấp dưới quan trọng này. Những người có thâm niên làm việc thường có hai lời phàn nàn chủ yếu về các nhà quản lý: một là họ ít tôn trọng cấp dưới và không cho cấp dưới quyền tự quyết, hai là ít quan tâm hay quan tâm không đúng cách đến cấp dưới.

Đầu năm, các nhà quản lý thường than phiền rằng những nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm liên tục thách thức quyền hạn của họ bằng cách tỏ thái độ bất mãn. Cảm thấy bất an về vai trò mới của mình trong nền văn hóa mà những người làm việc hiệu quả được tôn trọng hàng đầu, các nhà quản lý không biết liệu họ có thể giành thắng lợi trong trận chiến này hay không. Họ e rằng nhân viên cấp dưới có kinh nghiệm sẽ qua mặt họ và giành được sự ủng hộ từ cấp trên. Đôi khi những lo ngại này là chính đáng, đặc biệt là trong các công ty chứng khoán. Quả thật, đôi khi các nhân viên giàu kinh nghiệm có những hành động đối lập với nhà quản lý. Họ thường công kích về việc các nhà quản lý mới "háo hức thay đổi mọi thứ, vội vàng áp dụng những quy trình riêng mà không tìm hiểu tình hình hay xin lời khuyên của họ".

Tôi đã thấy một số thanh niên trẻ làm như thế và họ luôn có tư tưởng phải thay đổi, và họ kéo tôi vào như một yếu tố, một tác nhân thay đổi. Tôi giao dịch với một khách hàng có lẽ đã được đến 10 năm thì phải. Tôi vào nghề được 25 năm rồi. Các bạn nghĩ rằng họ sẽ lắng nghe ý kiến của tôi? Chắc chắn rồi họ sẽ thay đổi – thay đổi công việc ngay. Chúng tôi sẽ vẫn làm công việc cũ khi họ rời khỏi vị trí. Nếu không cẩn thận, họ sẽ không được gì. Còn chúng tôi vẫn ở đây.

Ngay cả những người hiểu biết nhất cũng phải bỏ khá nhiều thời gian để thích nghi với việc có một vị sếp trẻ hơn "bảo cho bạn biết nên làm gì". Và tất nhiên, các nhà quản lý sẽ hành động theo phong cách độc đoán của họ. Vào đầu năm thứ nhất, mầm mống của những mối quan hệ không bền vững đã nảy sinh. Hầu hết các nhà quản lý thường có cảm giác bị đe dọa và phản ứng theo kiểu phòng thủ. Tệ nhất là họ có thái độ "tôi sẽ cho anh biết ai là sếp ở đây". Điều đó chỉ tạo ra một vòng xung đột lẩn quẩn. Hoặc họ sẽ chọn giải pháp né tránh xung đột và không bao giờ đối đầu với những hành vi dù không phù hợp của các nhân viên cấp dưới.

Những nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm thường phàn nàn rằng các nhà quản lý mới "trói" họ quá chặt. Họ điên tiết vì sự độc lập bị xâm phạm.

Có hai lý do để tôi làm công việc này: tôi được trả lương thỏa đáng và được tự do. Đừng quản lý tôi quá nghiêm ngặt. Hãy chấp nhận những ý kiến của tôi. Hãy lắng nghe chiến lược của tôi. Hãy cung cấp cho tôi một số đề xuất. Và hãy để tôi một mình. Đây là tiêu chuẩn làm việc của tôi, và anh hãy làm theo điều đó. Đừng gây quá nhiều áp lực lên tôi hàng ngày, mà chỉ cần quan tâm liệu tôi có hoàn thành chỉ tiêu được giao hay không.

Tôi là người đem lại hàng triệu đô-la doanh thu cho công ty vì tôi muốn làm như thế. Tôi đã cố gắng giải thích với anh ấy là hãy để tôi tự đảm trách công việc của tôi. Tôi là một trong nhóm năm người đứng đầu đem lại lợi nhuận 200.000 đô-la cho công ty trong vòng sáu năm qua. Nhưng anh ta lại đối xử với tôi giống như một nhân viên tập sự – "Tôi nghĩ anh nên làm thế này, thế này...".

Nguyên nhân của sự phẫn nộ là các nhà quản lý chưa biết điều chỉnh phong cách giao tiếp cho phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của cấp dưới. Ngay cả khi họ đã nhận ra rằng cần có thái độ riêng đối với từng trường hợp, họ vẫn chưa muốn hay không có khả năng thay đổi phong cách làm việc quen thuộc.

Gần đây, chúng tôi có một giám đốc bán hàng luôn bảo ban nhân viên phải làm thế này, không được làm thế kia. Điều này rất có lợi cho nhân viên tập sự chưa có kinh nghiệm, nhưng đối với những người đã được đào tạo thì không cần phải cầm tay chỉ việc, trừ khi họ yêu cầu bạn sự giúp đỡ. Khi tôi nói ra điều này, nhà quản lý hoàn toàn đồng ý với tôi, nhưng ngay hôm sau anh ta lại vẫn làm như thế. Thật chẳng ra sao.

Như đã mô tả ở trên, khi các nhà quản lý mới hiểu hơn về nguyên tắc ẩn phía sau việc thi hành quyền hạn, họ bắt đầu tiếp nhận một phương pháp ít mang tính mệnh lệnh hơn, đồng thời yêu cầu cấp dưới phát biểu quan điểm của mình. Theo cách đó, mối quan hệ của họ với các nhân viên cấp dưới có thâm niên làm việc, nếu không nằm ngoài khả năng chỉnh đốn, nói chung đã được cải thiện đáng kể. Vào nửa năm sau, hầu hết các nhà quản lý đã đánh giá cao nhu cầu được làm việc độc lập của những nhân viên này.

Bây giờ, tôi đang ở giai đoạn mà tôi có thể đặt họ gần như ngang bằng với tôi, có thể vào và ngồi xuống trò chuyện cùng tôi. Tôi "bàn luận chiến lược của họ" theo cách: "Hãy nói cho tôi biết anh muốn làm gì. Hãy nói cho tôi biết anh đang làm đến đâu. Hãy giải thích cho tôi việc này"...

Phải mất bảy tháng tôi mới thật sự hiểu rằng tôi có một nhân viên làm việc khá tốt. Anh ta có thể cùng lúc giải quyết nhiều vấn đề, anh ấy cũng có nhiều năm kinh nghiệm. Tôi không phải mất nhiều thời gian với người này. Tôi có thể để anh ta tự do làm việc. Khi tôi muốn anh ta làm việc gì, tôi chỉ cần nói đây là kết quả mà tôi muốn nhìn thấy, mà không cần đi sâu vào chi tiết. Còn với những người mới, không những tôi phải nói cho họ biết kết quả cuối cùng, mà còn phải chỉ bảo từng bước để họ hoàn thành tốt công việc.

Ngược lại, vẫn có những nhân viên nhiều kinh nghiệm than phiền rằng các nhà quản lý ít quan tâm đến họ.

Các nhà quản lý được dạy cách lôi kéo sự chú ý và dành nhiều thời gian cho những người tương đối mới vốn là những người chỉ có thể đảm nhận một phần nhỏ trong toàn bộ công việc được giao. Thế là họ dành hầu hết thời gian cho những nhân viên non nghề đó. Những người đã làm việc nhiều năm trong công ty lại không được quan tâm. Đó là điều đáng nói. Ắt hẳn họ đã có thể cung cấp cho chúng tôi những nguồn lực cần thiết để làm việc hiệu quả hơn, chẳng hạn như hỗ trợ về hành chính, máy móc... Họ đã quá chú ý đến những người mới, trong khi đây là những nhân viên rất có thể sẽ rời bỏ công ty. Thậm chí, họ không biết đến những điều khiến chúng tôi thất vọng. Mà chúng tôi, chứ không phải ai khác, mới là những người đem lại lợi nhuận cho công ty nhiều nhất.

Thật ngược đời, đối với những nhân viên giàu kinh nghiệm, các nhà quản lý vừa giám sát quá chặt chẽ, lại vừa bỏ mặc họ. Các nhà quản lý đã dành hết thời gian cho vấn đề không đáng quan tâm nhất trong sự tương tác với các nhân viên kỳ cựu, nghĩa là họ dành thời gian để tư vấn và chỉ dạy cho những người nhiều kinh nghiệm về việc nên bán hàng gì và bán như thế nào. Đúng ra, họ nên dành thời gian để đề ra những mục tiêu và chiến lược cho tổ chức, công nhận thành tựu của những nhân viên này, tập hợp các nguồn lực giúp họ làm tốt công việc và hỗ trợ họ phát triển bản thân.

Tôi nhận ra rằng tôi đang làm công tác quản lý, chứ không còn là người bán hàng trực tiếp. Một nhà quản lý không thể chi phối các hoạt động diễn ra hằng ngày, đặc biệt khi họ đã có trong tay những nhân viên nhiều kinh nghiệm. Bạn phải để họ làm công việc của họ và đừng can thiệp vào. Hãy giúp đỡ và hỗ trợ họ nếu bạn có thể, và chỉ lên tiếng khi họ đi sai hướng, dẫn đến sự lầm lạc, thiếu nhất quán với điều bạn mong muốn. Những người này luôn năng động và họ là những người rất giỏi. Họ sẽ đi ra ngoài và làm những gì cần thiết để hoàn tất công việc. Họ sẽ gọi cho tôi khi họ cần sự trợ giúp của tôi. Họ không cần cách quản lý mà những nhân viên non nghề cần. Tôi nên nhận ra điều đó sớm hơn mới phải.

Trong những tháng đầu nhậm chức, các nhà quản lý mới thường... quên trách nhiệm giúp đỡ các nhân viên nhiều kinh nghiệm giữ vững phong độ làm việc và chuẩn bị cho tương lai.

Bạn có một lực lượng bán hàng lớn luôn tự xem mình là những nhà quản lý đầu tư theo kiểu truyền thống. Và họ không đi theo các chiến lược mới như bảo hiểm, bất động sản, cắt giảm thuế, ngân hàng. Vì thế, khi tôi nói chuyện với một người mới, tôi đã thu hút được một thính giả. Tôi nhìn thẳng vào mắt họ và biết rằng họ có một cơ hội hiếm hoi. Điều tôi nhận được từ nhà môi giới giàu kinh nghiệm là một cá nhân luôn cố gắng làm theo cách riêng của mình để thu được nhiều lợi nhuận nhất trong một môi trường hạn hẹp, và anh ta phải sẵn sàng gia tăng sản phẩm cho các phân khúc thị trường, nếu không anh ta sẽ gặp khó khăn. Thật lãng phí khi bỏ thời gian trò chuyện với loại người này. Anh ta sẽ tiến hành công việc theo cách giống y như thế, cho đến khi chúng ta mời anh ta ra khỏi tổ chức.

Trong cả hai ngành dịch vụ tài chính và máy tính đều diễn ra nhiều thay đổi lớn, triển khai nhiều chiến lược mới và cơ cấu lại nhiều bộ phận. Dường như các nhà quản lý cho rằng những nhân viên nhiều kinh nghiệm hơn vốn không chịu được sự thay đổi và không thể học cách hành xử theo phương thức mới. Họ luôn nại cớ "tre già khó uốn". Và họ đã nhắc đi nhắc lại rằng đây là nhóm người phải nhận được sự quan tâm hàng đầu. Thật ra, ý họ là những người có thâm niên có nhiều vấn đề căng thẳng hơn cần giải quyết.

Hầu hết nhân viên cấp dưới có thâm niên phàn nàn rằng các nhà quản lý đã không khuyến khích họ cập nhật và tìm hiểu về những bước phát triển mới nhất: "Ngay cả một người có kinh nghiệm như tôi cũng cần học hỏi thêm. Họ nên khuyến khích để chắc chắn rằng tôi đang nỗ lực hết sức và tiến bộ dần lên. Nếu không, tôi sẽ trở nên tự mãn hoặc chán chường".

Phải thừa nhận là những nhân viên cấp dưới này cần đến các chương trình huấn luyện bổ sung để củng cố và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, nhưng một số nhà quản lý lại chỉ chú trọng cơ hội phát triển dưới hình thức đào tạo hay những hình thức khác cho các nhân viên có kinh nghiệm. Những nhà quản lý này thường được khen ngợi nhiệt liệt.

Anh ấy yêu cầu tôi làm trưởng nhóm và anh ấy thật sự ngạc nhiên vì tôi đồng ý ngay. Trước đây chưa ai đề nghị tôi như thế. Thật là vui! Mỗi nhà môi giới có kinh nghiệm lâu năm sẽ được phân công đào tạo một nhóm nhân viên trẻ. Điều đó làm chúng tôi cảm thấy đôi chút tự hào.

Cuối năm, các nhà quản lý bắt đầu nảy ra các ý tưởng để giúp nhân viên nhiều kinh nghiệm giữ vững phong độ làm việc. Họ nhận ra rằng việc đúc kết những kinh nghiệm phát triển không chỉ giúp số nhân viên trẻ học hỏi, mà còn "cho phép nhân viên nhiều kinh nghiệm giữ mãi niềm kiêu hãnh".

Tôi để ý thấy một số nhân viên kỳ cựu không muốn đến tìm tôi để nhờ tư vấn. Tôi phải tìm cách truyền đạt cho họ những chiến lược tiếp thị mới mà không làm họ mất mặt… Vào thứ tư hàng tuần, tôi tổ chức cuộc họp dành riêng cho những nhân viên có từ hai năm kinh nghiệm trở lên. Tôi nhận được sự hưởng ứng nhiệt tình của mọi người và họ tỏ ra thích thú với những buổi họp như thế này. Tôi chỉ không chào đón những người muốn đến tham dự cuộc họp với lý do sợ bị đánh đồng với những người mới trong công ty. Nhưng tôi không nói gì cả. Có một lần tôi không tổ chức họp vào thứ tư mà họp vào ngày thứ năm. Đây là cuộc họp thường lệ của toàn bộ nhân viên bán hàng của chúng tôi. Số lượng người tham gia tăng gấp đôi. Những người làm việc hiệu quả nhất cũng có mặt. Họ đã nghe tôi kể cho các nhân viên mới (làm việc từ hai năm trở xuống) những cuộc gặp gỡ của tôi với các nhân vật quan trọng trong công ty. Tôi điểm qua một vài số liệu thống kê để mọi người thấy rằng chúng tôi cần thay đổi phương thức hoạt động. Nhiều người còn lấy sổ tay ra ghi chép.

Quản lý nhân viên hay gây rắc rối

Khi được hỏi về những căng thẳng trong công việc, hầu hết các nhà quản lý mới đều trả lời không chút do dự rằng đó là lúc họ phải đối diện với những nhân viên cấp dưới hay gây rắc rối.

Giờ thì tôi đã hiểu được phần nào về công việc quản lý con người và nhận ra mình kém cỏi ở những điểm nào. Thật khó khăn khi phải "vật lộn" với một nhân viên không lấy gì làm xuất sắc. Chính những điều tôi kỳ vọng ở anh ta đã làm tôi căng thẳng. Liệu những điều này có ảnh hưởng gì đến tôi chăng?

Một số người nhắc đến chuyện này với thái độ hài hước nhẹ nhàng: "Tôi đang phải làm việc với lũ gà tây". Các nhà quản lý mới nói chung đều rất ngạc nhiên khi thấy một số nhân viên cấp dưới của họ thiếu cả năng lực lẫn động cơ làm việc. Nhà quản lý gần như mất hết tự tin nếu bỗng dưng các nhân viên đầy kinh nghiệm cũng rơi vào tình trạng này. Một phần do các nhà quản lý của chúng ta còn rất ngây thơ và duy tâm. Một người nói rằng họ kỳ vọng ở mọi cá nhân. Một người khác giải thích rằng cách nghĩ "suy bụng ta ra bụng người" đã khiến anh lầm tưởng là ai nấy đều tận tâm như mình để cùng làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt khác, các nhà quản lý cấp thấp có khả năng gặp phải các nhân viên hay gây rắc rối thường xuyên hơn so với các nhà quản lý cấp cao. Đó có thể là những người thiếu năng lực, không có động lực làm việc, hay chỉ đơn giản là những người không thích nghi với văn hóa công ty... – những người thường bị sa thải trước khi kịp tiến thân trên các nấc thang của tổ chức.

Mọi người đã cảnh báo với tôi rằng đây là công việc tồi tệ nhất trong công ty. Đó là vị trí tiền tiêu, nơi những khó khăn mà bạn đối mặt sẽ nhiều hơn bất kỳ vị trí công việc nào khác, trong khi bạn vẫn phải giải quyết các vấn đề về hiệu suất hoạt động.

Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý mới luôn dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.

Có lúc, tôi chỉ muốn vơ chiếc gậy thật lớn và đánh họ chết quách cho rồi, nhưng tôi lại không thể làm thế. Tôi phải vắt óc suy nghĩ để tìm cách xử lý mọi việc sao cho họ không cảm thấy lo lắng, bất an. Tôi không bao giờ biết sẽ làm việc đó như thế nào. Tôi phải kiểm tra và thuyết phục anh ta, phải bảo đảm rằng anh ta để tôi phê duyệt mọi việc, phải thông báo cho tôi mọi việc. Lúc tôi muốn nhảy dựng lên và gào thật to tức là tôi đã chán ngấy anh ta.

Họ phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và áp dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc của họ hay điều chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới hay mất bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan trọng trong công tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.

Các nhà quản lý biết rằng không dễ dự đoán những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt động. Họ phải phân biệt giữa các vấn đề nảy sinh do thiếu năng lực với những vấn đề bắt nguồn từ việc nhân viên thiếu động lực thúc đẩy.

Sau sáu tháng, tôi đã nhận ra ai là người chiến thắng và ai là người thất bại. Herring phải ra đi. Perkins còn là một câu hỏi. Trường hợp của Herring đã quá rõ ràng. Anh ta đến lúc chín giờ, ra về lúc bốn giờ và không tham gia buổi huấn luyện nào cả. Anh ta bị sa thải cũng đúng thôi. Có điều anh ta luôn nằm trong tốp nhân viên đạt doanh số bán hàng cao nhất. Chắc chắn anh ta có kỹ năng đặc biệt. Còn Perkins? Anh này làm việc cật lực, là người đầu tiên đến văn phòng và ra về sau cùng. Anh ta đạt nhiều điểm tốt trong các chương trình đào tạo, nhưng chỉ tội anh ta là người không thích hợp. Công việc này không dành cho anh ta, không hiệu quả đối với anh ta, và tôi không thể tìm ra cách để khiến cho công việc tiến triển. Tôi nên giữ anh ta ở vị trí hiện thời thêm bao lâu nữa?

Ai sẽ phải chịu trách nhiệm khi cấp dưới mắc sai lầm hay làm việc kém cỏi? Do nhân viên hay do tính chất công việc? Các nhà quản lý mới hiểu rằng danh mục khách hàng của các nhân viên cấp dưới có sự khác nhau đáng kể – một số danh mục có vẻ dễ quản lý hơn những danh mục khác. May mắn cũng được xem là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực bán hàng. Cuối cùng, các nhà quản lý lại lúng túng khi nhận thấy có khả năng chính bản thân họ mới là ngọn nguồn của vấn đề: Có thể nhà quản lý mới đã đặt chỉ tiêu không thực tế cho nhân viên cấp dưới (do kinh nghiệm hạn chế trong việc lên kế hoạch), hay nhà quản lý đã vô tình thưởng phạt nhân viên một cách thiếu công bằng, hoặc không giúp đỡ họ khi cần thiết.

Tính tôi vốn không kiên nhẫn cho lắm. Có lẽ tôi nên cho cô ta một cơ hội. Lẽ ra tôi nên thiết lập các giới hạn và khung thời gian cho công việc của cô ta. Mặc dù mọi người thay đổi chậm chạp, nhưng họ có thay đổi. Đừng mong chờ bất kỳ sự biến chuyển đột ngột nào.

Các nhà quản lý mới thường cảm thấy lúng túng khi cố gắng tìm hiểu những ý nghĩ ẩn giấu trong đầu các nhân viên hay gây rắc rối. Vốn là những người làm việc xuất sắc, nhà quản lý không hề có kinh nghiệm bản thân để từ đó suy ra thái độ và hành động của những nhân viên này, vì thế họ khó thông cảm với những kẻ chuyên gây rối đó.

Tôi không thể hiểu được những người này. Tại sao lại gặp vấn đề về hiệu suất hoạt động? Tại sao họ không chịu làm việc tích cực? Tại sao họ muốn nói dối và lừa gạt công ty? Và tại sao trên trái đất này tồn tại những kẻ ăn cắp?

Cũng có lẽ do quá thất vọng mà các nhà quản lý cho rằng những nhân viên lạc lõng này dường như không hiểu chính bản thân họ có thể cần sự trợ giúp. Họ nói: "Anh ta không biết mình cần gì; anh ta chỉ biết cái anh ta thích mà thôi". Do không phải là người biết lắng nghe nên nhà quản lý đi đến nhận định rằng có lẽ họ đã bỏ qua nhiều ẩn ý trong các thông tin nhỏ mà nhân viên cấp dưới cung cấp.

Học cách phản hồi về hiệu suất hoạt động là một kỹ năng quan trọng để quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là số nhân viên hay gây rắc rối. "Lời nhận xét của tôi nên cụ thể đến mức nào? Làm thế nào tôi có thể phản hồi thẳng thắn mà không ai chống chế được?" – họ băn khoăn.

Các nhà quản lý mới đi đến nhận định rằng việc họ thiếu kỹ năng lắng nghe đã cản trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là một sự trao đổi qua lại, không phải là "chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo":

Vài cuộc họp đầu tiên không có ý nghĩa gì cả. Tôi có thể thấy điều đó. Chúng chỉ là những buổi gặp gỡ để nói vài câu chuyện, để vòng vo qua lại mà không thể hiện điều gì, ngoại trừ cái tôi của mỗi người. Bây giờ tôi đã có thể gọi tên chính xác là như vậy.

Một nhà quản lý đã mô tả tác động lâu dài của cuộc đối thoại giữa anh và một nhân viên hay gây rắc rối.

Ban đầu, do không hiểu những uẩn khúc trước đây nên tự tôi đã làm hỏng mọi việc. Kiểu quản lý cũ không phù hợp với tính cách của người này, mà tôi lại không nhận ra điều đó. Khi nhìn lại vấn đề, tôi thấy hình như mình đã quá áp đặt, dù tôi không cố tình như thế, nhưng tôi vẫn cho rằng nếu ở vị trí quản lý, anh ta cũng sẽ phản ứng giống tôi. Tuy vậy, tôi chưa bao giờ hỏi về những tâm tư mà anh ta vẫn giữ trong lòng. Nếu có thể quay lại những giờ phút đó, nhất định tôi sẽ cố gắng làm khác đi. Lúc ấy, tôi đề nghị gặp từng khách hàng của anh ta. Anh ta nổi cáu. Tôi chỉ muốn khách hàng hiểu rằng bây giờ anh ta sẽ là tiêu điểm và sẽ được nhiều người chăm sóc. Thế nhưng tôi không bao giờ đạt được mục đích đó. Và mối quan hệ của chúng tôi ngày càng xấu đi.

Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải chuẩn bị đối mặt và giải quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh xung đột nên họ che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có cơ hội học hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động.

Tôi từng làm việc với một nhà quản lý thân thiện và đáng mến. Nhưng giờ tôi thấy mình hoàn toàn không học hỏi gì được ở anh ta. Anh ta không bao giờ đụng chạm đến ai. Khi mọi người phạm sai lầm, họ luôn bị dằn vặt bởi ý nghĩ: "Liệu có ai phát hiện ra không? Như thế này có tệ lắm không? Tôi có bị hạ bậc trong bảng xếp loại khen thưởng vì để xảy ra chuyện này không?". Bạn biết điều đó. Bạn chán nản thở dài. Tất nhiên mọi việc không tệ như bạn nghĩ và sẽ được tháo gỡ, nhưng nếu bạn không bao giờ đưa ra bất kỳ ý kiến phản hồi nào và nếu bạn không bao giờ chỉ cho mọi người biết sai sót của họ, họ sẽ không học hỏi được điều gì cả.

Nhà quản lý có vị sếp dễ chịu ấy đã thừa nhận rằng, trong những tháng đầu tiên sau khi nhậm chức, chính anh cũng cố tránh né xung đột "trừ khi điều ấy là cấp thiết". Anh muốn nhân viên cấp dưới quý mến mình. Anh chàng quản lý này cuối cùng cũng phải miễn cưỡng kỷ luật một nhân viên, sau khi người này vi phạm một trong những quy định quan trọng của công ty.

Vào cuối năm, tất cả các nhà quản lý đều đã kỷ luật hoặc xử phạt ít nhất một nhân viên cấp dưới, đa số phải hạ bậc hoặc sa thải một nhân viên. Họ thấy khó khăn khi phải kiên quyết xử lý nhân viên của mình, đôi lúc không cảm thấy tự tin về các quyết định trước đó. Họ cảm thấy bối rối vì buộc phải sa thải nhân viên. Đây là một trong số những hành động khiến họ khiếp sợ.

Tôi có một nhân viên chẳng làm công việc gì với tư cách là một đại diện bán hàng. Anh ta có lẽ là người đáng mến và được nhiều người yêu quý nhất trên thế gian này. Mọi người đều thích anh ta. Khách hàng cũng mến anh ta, nhưng anh ta không bán hàng. Quan điểm của anh ta là ra ngoài và làm mọi việc đúng đắn cho khách hàng và khi khách hàng yêu cầu một điều gì đó, họ sẽ viết cho anh ta một bức thư. Anh ta không bao giờ biết liệu năm sau, khoản đầu tư đó có mang lại lợi nhuận hay không, vậy mà anh ta không khuyên khách hàng đầu tư ngay năm nay và thu về lợi nhuận vào năm nay? Là một nhà quản lý, bạn phải mang gánh nặng này trên vai – Chúa ơi, tôi phải nói chuyện với gã này. Cuối cùng, bạn lấy hết can đảm và nói: "Anh nghe đây, tôi không nghĩ công việc tiếp thị thích hợp với anh".… Cuối cuộc nói chuyện, anh ta cảm ơn tôi rối rít vì đã chỉ bảo cho anh ta. Điều đó làm tôi ngạc nhiên. Anh ta đang chờ một ai đó tháo giúp anh ta "chiếc vòng kim cô". Tôi tức điên người. Hiếm khi tôi giận như thế, nhưng tôi vẫn cảm thấy tôi đã thua anh ta.

Cuối cùng, các nhà quản lý nhận ra rằng việc sa thải cũng cần đến kỹ năng. Bạn phải tiến hành việc này bằng thái độ xây dựng, tức là chỉ đề cập đến những vấn đề quan trọng ("Họ không muốn bạn lôi ra tất cả lỗi lầm của họ"), và dù trong trường hợp nào, bạn cũng nên giữ cho họ chút lòng tự trọng. Đừng nhẫn tâm không cần thiết.

Các nhà quản lý nói rằng việc sa thải nhân viên cấp dưới dạy họ rằng phải cẩn thận hơn trong khâu tuyển dụng. Nhà quản lý cảm thấy thật khó khăn khi sa thải một người mà chính mình đã nhận vào làm. Tuy điều này vẫn chưa xảy ra vì khoảng thời gian quản lý của họ còn tương đối ngắn, nhưng đến cuối năm, họ đã xem tuyển dụng như một kỹ năng quản lý quan trọng.

Phải khá lâu sau tôi mới nhận ra tầm quan trọng của khâu tuyển dụng. Giờ đây, tôi dành một khoảng thời gian và công sức đáng kể cho việc tuyển dụng và phỏng vấn. Tôi đang cố gắng phát triển cách tiếp cận có hệ thống đối với từng ứng viên và cả nhân viên. Có khi tôi đã phải trưng cầu ý kiến tập thể để quyết định có nên cho thôi việc người đó hay không.

GIAO PHÓ VÀ KIỂM SOÁT: THÁCH THỨC CỦA CÁC NHÀ QUẢN LÝ MỚI

Học cách giao phó có lẽ là thử thách lớn nhất mà các nhà quản lý gặp phải khi quản lý hiệu suất hoạt động của cấp dưới. Một chủ đề xuyên suốt trong các cuộc trao đổi với nhân viên cấp dưới, cả những người có kinh nghiệm và thiếu kinh nghiệm, là làm thế nào để cân bằng giữa giao phó và kiểm soát. Các nhà quản lý phải quyết định việc này: nếu phân quyền cho cấp dưới quá ít, họ sẽ cảm thấy bị kiểm soát quá chặt chẽ; còn nếu phân quyền quá nhiều, họ sẽ cảm thấy bị bỏ mặc và thiếu sự hỗ trợ.

Mặc dù giao phó là một trong những quy trình quản lý căn bản của tổ chức, nhưng hầu hết các nhà quản lý đều nhận ra rằng kỹ năng giao phó của họ không như mong muốn, tuy họ vẫn chưa nhận thức được đầy đủ phạm vi của vấn đề. Thật vậy, khi được yêu cầu mô tả phong cách quản lý của mình sau ba hoặc bốn tháng làm việc, hầu hết đều cho rằng họ đã giao phó ở mức thích hợp. Họ cho rằng các quyết định của họ chỉ mang tính chất tư vấn. Họ theo dõi khá lỏng lẻo, nhưng lại rất cởi mở khi thuyết phục. Thậm chí một vài người còn sợ họ đã giao phó quá nhiều: "Nếu tôi có một khuyết điểm nào đó thì chính là tôi đã giao phó quá nhiều. Tôi giao toàn bộ trách nhiệm cho họ và hy vọng họ sẽ hoàn tất". Cấp dưới của nhà quản lý này lại nói khác. Họ thấy nhà quản lý này trình bày quá ít về những kết quả mà cô muốn có, trong khi lại chỉ bảo cho họ quá nhiều về cách làm, bất chấp việc ấy là gì.

Tuy nhiên, khi nhìn lại năm làm việc đầu tiên, các nhà quản lý thừa nhận rằng họ yếu kém trong khâu giao phó, mà hầu hết đều cho rằng "đây là khâu khó khăn nhất trong quá trình tiếp nhận quyền lực". Chúng ta có thể điểm qua ba trở ngại của họ trên con đường trở thành người giao phó hiệu quả. Trước hết, họ phải hiểu thế nào là quản lý con người, chứ không phải quản lý công việc. Khi bắt đầu đảm nhận vị trí mới, hầu hết các nhà quản lý mới đều không nhận ra điểm khác biệt này. Chúng ta quan sát quá trình học hỏi chậm chạp và vất vả của họ để biết rằng nhà quản lý là người làm việc thông qua những người khác: "Bạn biết không, chúng tôi thường nói đùa rằng mục tiêu chính của các chương trình huấn luyện là làm cho nhà quản lý không còn quan tâm đến vấn đề chuyên môn, mà chỉ quan tâm đến vấn đề quản lý, để họ không còn chỉ bảo cho bạn cách tiến hành công việc của bạn nữa".

Trở ngại thứ hai là sở thích riêng của các nhà quản lý mới. Một nhà quản lý còn nói rằng việc giao phó trái với bản tính tự nhiên của cô.

Tôi phải bỏ lại phía sau 15 năm kinh nghiệm làm việc. Ít nhất trong ba tháng, tôi đã cư xử như một nhân viên bình thường. Tôi nghĩ tất cả các nhà quản lý mới đều phải làm như thế. Việc họ có làm như thế hay không phụ thuộc vào khoảng thời gian để họ nhận ra điều này.

Mặc dù rất mệt mỏi vì phải cố gắng là một người thành thạo về chuyên môn, nhưng các nhà quản lý thấy "dễ thở" hơn khi dựa vào thói quen và kinh nghiệm bản thân. Kiến thức chuyên môn luôn có lợi cho họ, vậy thì tại sao bây giờ lại phải từ bỏ, chưa kể trình độ chuyên môn của họ luôn được khuyến khích và tưởng thưởng?

Tôi đã cạnh tranh và giành chiến thắng, nhưng đó là khi tôi ở vị trí của người điều khiển. Cảm giác sẽ hoàn toàn khác nếu bạn chỉ hỏi han người lái và đưa cho anh ta những công cụ khác nhau để anh ta tự lái xe. Bạn đã không còn nếm được mùi vị thành công nữa.

Trở ngại thứ ba là sự bất an cá nhân. Đa số ý kiến cho rằng các nhà quản lý miễn cưỡng giao phó vì họ sợ phải chia sẻ và làm suy giảm quyền lực của họ. Đối với các nhà quản lý mới, thái độ này xuất phát từ băn khoăn cố hữu: giao phó là mối đe dọa đối với lòng tự trọng và bản sắc của họ. Khi hiểu rằng trở thành nhà quản lý có nghĩa là đặt số phận của mình vào tay người khác, nhiều người trong số họ rất hoang mang. Một nhà quản lý kể lại rằng trong suốt tháng làm việc đầu tiên, anh đã toát mồ hôi mỗi khi nghĩ đến việc những người khác có thể hạ bệ mình.

Hầu hết các nhà quản lý mới đều có tài. Vấn đề nảy sinh là do công việc này đòi hỏi bạn phải phụ thuộc vào người khác mới hoàn thành được. Trước đây, bạn là người quyết định số phận của mình. Đó là điều căn bản. Bạn không khiển trách ai ngoài chính bạn, và không tín nhiệm ai ngoài bạn. Và bây giờ, mặc dù bạn có vị trí nhất định, được trả lương cao và có mọi thứ, bạn lại mất đi quyền kiểm soát trực tiếp. Bạn giao việc cho một người, rồi thời hạn đến mà bạn vẫn không nghe thấy tin tức gì từ người đó cả. Bạn cho rằng họ chưa làm xong việc và bạn quá thất vọng. Khi gặp người đó, bạn lập tức mắng mỏ anh ta và nói: "Hãy nhìn xem, hôm nay là ngày cuối cùng để anh làm công việc đó. Có Chúa mới biết bây giờ anh đã làm tới đâu rồi?". Tôi cam đoan là mọi việc đã hoàn tất. Bạn phải tin rằng cấp dưới muốn làm tốt công việc và khi bạn giao phó việc gì, việc đó sẽ được thực hiện.

Các nhà quản lý có lý do chính đáng để cảm thấy bất an. Họ vẫn chưa biết cách quản lý cấp dưới, vì vậy họ không dám chắc họ đã có đủ kinh nghiệm cần thiết để quản lý nhân viên và giúp cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ. Sự giao phó công việc liên quan đến việc đánh giá khả năng của từng cá nhân trên cơ sở dự đoán rủi ro để tìm người đáng tin cậy, trong khi các nhà quản lý vẫn chưa biết ai mới là người đáng tin cậy. Vì thế, họ phải đánh giá cấp dưới theo ba tiêu chuẩn: năng lực, tính chính trực và động cơ khi nhận trách nhiệm lớn hơn. Họ cho là quá rủi ro nếu giao các nhiệm vụ quan trọng khi họ chưa đủ tự tin về khả năng đánh giá năng lực và động lực làm việc của cấp dưới.

Khi bạn tự tin và yên tâm về khả năng của chính mình nghĩa là bạn đã có thể tin tưởng người khác. Có những vấn đề phức tạp rất khó quyết định nếu bạn còn thiếu thông tin và kinh nghiệm. Tuy nhiên, trước đó bạn lại bị thôi thúc bởi ước muốn khám phá mọi thứ và làm rõ mọi vấn đề. Vì thế mà bạn bất an.

Vậy cuối cùng các nhà quản lý đã giao phó công việc như thế nào? Hầu hết là do hoàn cảnh bắt buộc, tức là lúc họ nhận thấy công việc quá nhiều và một mình không thể giải quyết hết. Dần dần, họ thấy kiến thức chuyên môn và các kỹ năng của mình bị mai một, thậm chí họ không đủ thời gian dù chỉ để đọc lướt qua tất cả các thông báo về sản phẩm mới. Họ bắt đầu cảm thấy bị tụt hậu chỉ sau một thời gian ngắn. Trong những tháng đầu, họ tạo ra thêm nhiều công việc cho chính mình, trong khi những mối quan hệ với cấp dưới ngày càng xấu đi. Vì họ không biết giao phó hợp lý nên những nhân viên cấp dưới thiếu kinh nghiệm do không thể hành động độc lập trong khả năng của mình, nên liên tục kêu gọi sự hỗ trợ của nhà quản lý. Trước những áp lực đó, các nhà quản lý bắt đầu xem lại cách làm việc. Khi nhận thức được toàn bộ trách nhiệm trong vị trí mới đầy khó khăn này, họ sẵn sàng chấp nhận rủi ro của việc giao phó. Một nhà quản lý nói rằng đó chỉ là "một phép phân tích chi phí – lợi nhuận đơn thuần, vả lại tôi cũng không thể xử lý tất cả mọi việc mà tôi đảm nhiệm".

Còn với những người khác, việc giao phó nhiều hơn có vẻ quá đột ngột. Các giám đốc nghỉ phép dài ngày (ba tuần trở lên) hay những người được giao nhiệm vụ đặc biệt (một nhiệm vụ bắt buộc) thấu hiểu hơn ai hết sự bất an khi giao phó. Làm như thế rất dễ gây ra hậu quả xấu. Một nhà quản lý kể lại rằng vợ chồng anh đã không thể thu xếp công việc để đi nghỉ, dù đã dự định trong nhiều năm. Các nhà quản lý khác buộc phải thay đổi cách làm sau khi nhận được phản hồi rõ ràng từ cấp dưới rằng họ muốn có thêm nhiều quyền lực và trách nhiệm hơn. Nhiều nhà quản lý cảm thấy không thoải mái khi phải đối đầu với cấp dưới.

Anh ta nói anh ta đã cố tỏ ra tử tế và yêu cầu tôi cho anh ta tự do hơn một chút… Nhưng tôi rất cứng đầu… Anh ta quát vào mặt tôi: "Nếu anh thật sự muốn trở thành người đại diện của khách hàng, anh cứ gọi điện đi rồi hãy tự chịu trách nhiệm về khách hàng đó. Anh đã nói cho tôi biết là tôi phải làm gì rồi mà". Tôi đáp: "Anh không cần tỏ ra khó chịu như vậy", – nhưng trong thâm tâm, tôi biết anh ta đúng.

Các nhà quản lý không khỏi ngạc nhiên về sự đối đầu này, tuy họ cũng không thể cáu giận về điều đó. Nếu họ ở vào hoàn cảnh của cấp dưới, họ cũng sẽ cư xử tương tự như vậy. Đến khoảng cuối năm, các nhà quản lý xem xét lại vấn đề giao phó, và lúc này câu hỏi không còn là nên giao phó hay không, mà là nên giao phó như thế nào.

Tôi không cần can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới, mà chỉ làm việc dựa trên tài năng của họ. Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm quản lý khách hàng của mình và giải quyết những vấn đề phát sinh. Khi xảy ra vấn đề, tôi có thể nhanh chóng xác định nên sử dụng nguồn lực nào. Tôi có thể quy trách nhiệm cho người đại diện. Hiếm khi tôi tự đứng ra giải quyết trong vai trò đại diện bán hàng. Công việc của tôi là cố gắng đào tạo và phát triển họ thành những người bán hàng giỏi nhất trong khả năng có thể.

Một khi các nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng và ích lợi của sự giao phó (đặc biệt nếu đó là khối lượng công việc có thể hoàn tất và là cơ hội phát triển cho các nhân viên cấp dưới), họ còn phải học cách giao phó như thế nào. Ban đầu, họ có xu hướng cực đoan khi chuyển từ giao phó quá ít sang giao phó quá nhiều theo kiểu "hoặc giao phó tất cả, hoặc không giao việc gì". Chỉ sau khi nhận được những lời than phiền của cấp dưới, họ mới bắt đầu xem xét lại cách giao phó công việc của mình. Họ có hai thắc mắc chính là: giao phó cái gì cho ai và khi nào nên kiểm tra hoặc can thiệp. Tình huống đầu tiên đã được thảo luận do các nhà quản lý dần dần nhận thấy kỹ năng và động lực của cấp dưới đã thay đổi. Họ hiểu rằng mỗi nhân viên nên được đối xử theo cách khác nhau. Một số người cần được giao nhiều trách nhiệm hơn, còn một số khác lại không nên như vậy. Cuối cùng, các nhà quản lý cũng nhận ra sớm hay muộn thì mọi người cũng tiến bộ và thay đổi.

Họ đã trưởng thành. Tôi không mất nhiều thời gian với nhân viên, và tôi đã giao phó nhiều hơn vì tôi thấy họ ngày càng thạo việc. Khi họ bắt đầu có những dấu hiệu tiến bộ thì tôi chỉ góp ý khi thật cần thiết.

Bằng phương pháp thử để rút kinh nghiệm, khả năng của các nhà quản lý trong việc giao phó đã được cải thiện rõ rệt, cả ở mức độ lẫn đầu việc mà họ giao phó cho nhân viên cấp dưới.

Giao phó được xem là vấn đề căn bản, bởi nó liên quan đến sự hiểu biết của các nhà quản lý về vai trò quản trị. Lẽ dĩ nhiên, họ không thử nghiệm vai trò đó theo cách này. Đối với họ, giao phó là cách cụ thể hơn để giải quyết một vấn đề, chỉ cần suy nghĩ xem nên giao cho ai việc gì là phù hợp nhất. Khi lắng nghe ý kiến của các nhà quản lý về việc giao phó, chúng ta sẽ thấy họ đang cân nhắc giữa một bên là đặc quyền kiểm soát và bên kia là quyền lợi của cấp dưới. Những người có kinh nghiệm nên được giao phó công việc kèm theo giới hạn tự quyết, rồi để họ hành động độc lập. Lúc đầu, các nhà quản lý chưa phân biệt rạch ròi quyền tự quyết trong công việc và quyền tự quyết trong quản lý. Họ quá bận rộn để xem xét quyền hạn làm việc của cấp dưới, trong khi lại thiếu quan tâm đến trách nhiệm quản lý và trách nhiệm mang tính chiến lược của mình.

Tuy nhiên, sớm hay muộn, các nhà quản lý cũng bắt đầu nhận thức được sự khác biệt giữa quyền tự quyết trong công việc và quyền tự quyết trong quản lý. Họ bắt đầu hiểu ra hai nguyên tắc cơ bản của giao phó là sự cần thiết phải chỉ ra những phạm vi về quản trị có tính chiến lược để cấp dưới làm việc trong phạm vi đó, và sự cần thiết phải theo dõi cũng như giám sát hoạt động dựa trên những giới hạn đó.

Bạn không thể bỏ mặc cấp dưới. Bạn phải phát triển một hệ thống kiểm soát, bằng không mọi thứ sẽ sụp đổ. Bạn phải có nhiều cách để giám sát và kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên để chắc chắn rằng các kế hoạch của họ phù hợp với mục tiêu của tổ chức và công việc đang được tiến hành đúng hướng.

Mặc dù các nhà quản lý không đặt ra quy định nghiêm ngặt về thời điểm họ can thiệp vào công việc của cấp dưới, nhưng họ sử dụng một loại thước đo để đánh giá, nghĩa là họ xem hoạt động của cấp dưới có phù hợp với mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không. Nhưng, như chúng ta thấy, mãi đến cuối năm đầu tiên, các nhà quản lý mới sẵn sàng đối mặt với trách nhiệm bám sát hiệu suất hoạt động cá nhân và cả hiệu suất hoạt động của nhóm. Chỉ khi bắt đầu chú ý nhiều hơn đến hiệu suất hoạt động của nhóm, họ mới xác định rõ những ranh giới để cấp dưới làm việc.

KẾT LUẬN

Chúng ta đã xem xét cách các nhà quản lý mới đương đầu với khá nhiều thử thách trong việc quản lý từng nhân viên cấp dưới: từ việc đánh giá hiệu suất hoạt động của nhân viên đến việc liên hệ hiệu suất hoạt động với chế độ thưởng phạt. Những bài học xương máu đối với các nhà quản lý mới là chấp nhận sự đa dạng của các nhân viên cấp dưới, có đối sách đáp lại sự đa dạng ấy, chế ngự những nhân viên hay gây rắc rối, giao phó và kiểm tra công việc. Cuối cùng, họ "lập bản đồ cá nhân" để xác định các vấn đề liên quan đến con người và các thông lệ giải quyết, tương tự như khi họ làm việc hàng ngày với cấp dưới của mình. Các nhà quản lý phải bổ sung và nâng cao cả kiến thức lẫn kỹ năng phân tích và thực hiện. Khi nhận ra mỗi nhân viên cấp dưới lại có cách thay đổi khác nhau, họ mới hiểu rằng việc phân tích này thật phức tạp. Bước đầu tiên để điều chỉnh sự đa dạng đó là khả năng nhận thức những điểm khác biệt chủ yếu.

Phải điều chỉnh sự đa dạng ấy như thế nào cho chính xác cũng là một vấn đề khó xử. Một lần nữa, các nhà quản lý lại phải dung hòa những nghịch lý khi cố cân bằng ba sức ép: đối xử công bằng với nhân viên cấp dưới, nhưng với tư cách cá nhân; yêu cầu nhân viên cấp dưới giải trình, nhưng khoan dung cho những sai lầm và thiếu sót của họ; duy trì sự giám sát, nhưng cho phép họ tự do hành động theo ý mình. Việc này đòi hỏi những kiến thức sâu sắc và kỹ năng thành thạo mà các nhà quản lý chỉ mới bắt đầu tích lũy được. Có lẽ việc chưa làm tốt công tác giao phó – một kỹ năng quản lý nền tảng – là minh họa rõ nét nhất việc họ còn phải học hỏi nhiều.

Các nhà quản lý mới đã khởi đầu một năm với giả định rằng một nhà quản lý tạo được ảnh hưởng sâu sắc phải cư xử một cách nhất quán, nhưng thực tế đã chứng minh điều mà các nhà nghiên cứu về nghệ thuật quản lý từng nhắc đi nhắc lại: một nhà quản lý tạo được ảnh hưởng sâu sắc phải linh hoạt điều chỉnh phương pháp của mình cho phù hợp với nhu cầu đặt ra trong những tình huống cụ thể. Họ chỉ vừa bắt đầu hành trình tìm hiểu nguyên tắc quản lý này và họ vẫn chưa biết sống theo nguyên tắc ấy.