Lời cuối sáchTrên cả chiến lược “chăn voi”!

Một trong những điều tuyệt nhất khi phiên bản mới của cuốn sách bán chạy Chiến lược “chăn Voi” ra đời là việc tôi có thể đưa thêm vào sách những hiểu biết của mình để nó thêm phần hữu dụng. Tôi có thể làm điều đó vì nhiều người đã đọc cuốn sách và kể cho tôi nghe về thành quả họ đạt được sau khi đọc nó, hoặc có những người đóng góp những ý kiến bổ sung, có người lại đưa ra những thắc mắc rằng họ vẫn chưa tìm được câu trả lời sau khi đọc xong cuốn sách. Nói cách khác, trong ấn bản mới này, tôi có thể bổ sung vào những gì mà tôi đã bỏ quên trong lần trước.

Kể từ khi viết Chiến lược “chăn Voi”, tôi đã có hàng trăm bài phát biểu và tương tác với hàng nghìn chủ doanh nghiệp và chuyên gia bán hàng ở nhiều quốc gia. Sử dụng cuốn sách như một hướng dẫn, nhiều người trong số họ đã giành được một hoặc nhiều khách hàng “Voi” hoặc ký hợp đồng lớn hơn với các khách hàng lớn họ đang có. Một chủ doanh nghiệp kể rằng cô ấy đã đạt được thỏa thuận cung cấp các chi tiết đặc biệt cho một công ty thiết bị lớn, thúc đẩy số lượng bán hàng từ 2.500 mỗi năm lên 3.000 mỗi tháng và doanh thu hàng năm từ 185.000 đô-la lên 2,2 triệu đô-la trong hai năm. (Rút kinh nghiệm từ cuốn sách, trước khi hợp đồng được ký kết, cô ấy đã chuẩn bị cho doanh số bán hàng tăng vọt bằng cách đến gặp nhân viên ngân hàng của cô ấy để thu xếp một khoản vay nhằm mở rộng công suất nhà máy.)

Tiếp sau đó là Giám đốc bán hàng của một đại lý bán buôn lốp xe cỡ trung, người đã theo dõi mối quan hệ cá nhân với một môi giới “tay trong” trong một hiệp hội lớn của các đại lý bán xe hơi; anh ấy đã tăng gấp bốn lần số lượng hợp đồng với lực lượng bán hàng của mình trong vòng mười hai tháng.

Có rất nhiều người thành công rực rỡ. Nhưng bất kể quy mô kinh doanh của họ như thế nào, nhiều người làm kinh doanh muốn biết cần làm gì để nâng cấp hoạt động – cụ thể là đánh giá và thúc đẩy như thế nào để các chuyên gia bán hàng của họ tập trung vào việc “săn Voi”. Đối với họ, “chăn Voi” vẫn là yếu tố hàng đầu dẫn đến thành công hay yếu tố hàng đầu cản trở họ đạt được điều đó.

Đây là một số câu hỏi mà họ đã đưa ra cho tôi.

Thắp lên ngọn lửa

John G., Hãng công nghệ Boston

Mọi người đều biết rằng chủ sở hữu phải hỗ trợ nỗ lực của lực lượng bán hàng, nhưng nhiều nhân viên bán hàng cảm thấy rằng ban quản lý đang kìm hãm họ. Dưới đây là một số cách mà nhờ chúng bạn có thể giữ cho lực lượng bán hàng của mình có động lực và làm việc hiệu quả:

Những điều phải có

Nhân viên bán hàng tin rằng họ cần một số hình thức hỗ trợ từ công ty để làm việc hiệu quả:

Sự chắc chắn trong vận hành. Nhân viên kinh doanh muốn các mặt hàng họ bán phải được giao tới tay người mua chính xác và đúng thời gian. Nếu đang bán trực tiếp thông qua cửa hàng bán lẻ, họ mong muốn tất cả các mặt hàng đều có sẵn trong kho, nếu không được như vậy thì ít nhất họ cũng muốn được thông báo trước

Báo giá kịp thời. Họ cần biết những mục gì cần tính phí, không để những chậm trễ không đáng có triệt tiêu động lực bán hàng.

Thanh toán đúng hạn. Nhân viên bán hàng mong đợi được trả hoa hồng và tiền thưởng của họ một cách công bằng và kịp thời.

Tài liệu bán hàng. Họ phải có những tài liệu mà họ cảm thấy sẽ nâng cao khả năng bán hàng của họ.

Tính nhất quán. Các doanh nghiệp thường xuyên thay đổi thang lương, thỏa thuận hoặc địa bàn hoạt động khiến lực lượng bán hàng cảm thấy khó thích nghi.

Khen thưởng. Nhân viên bán hàng mong đợi được cất nhắc nếu họ vượt qua hầu hết các chỉ tiêu nhưng lại thiếu mất một chút để được xét thưởng. Nếu bạn đối xử với những người mấp mé đạt chỉ tiêu giống như những người còn xa mới đạt chỉ tiêu ấy, bạn sẽ tạo ra sự bất bình. Hãy đặt ra một số đặc cách cho những trường hợp này.

Những điều nên có

Những chiến thuật này sẽ không nhất thiết khiến động lực tăng vọt trong ngắn hạn, nhưng chúng có thể tạo ra những tác động lớn lao về lâu dài:

Địa vị. Nhiều nhân viên bán hàng thích thú với cơ hội được chủ tịch công ty hoặc quản lý cấp cao đi cùng trong một cuộc gặp bán hàng. Việc này xác nhận vị thế của họ đối với khách hàng và làm cho họ cảm thấy hài lòng về vị trí của họ trong công ty. Điều tương tự cũng xảy ra đối với việc trợ giúp nhân viên nội bộ về các bài thuyết trình và quảng cáo chiêu hàng.

Tính chuyên nghiệp. Một cuộc họp bán hàng được tổ chức tốt có thể cải thiện hình ảnh của bạn. Nó nên ngắn gọn, giải quyết công việc hiệu quả nhưng vui vẻ, thậm chí đôi khi có đồ ăn uống ngon miệng, cũng như có những lúc giải lao hợp lý.

Các cuộc thi. Cạnh tranh nội bộ có thể giúp bạn tăng doanh thu nhanh chóng. Phát triển các cuộc thi cho phép bạn hiểu rõ hơn về tất cả nhân viên tham gia vào quá trình bán hàng – nhân viên hành chính, người quản lý mảng khách hàng và những người khác. Cơ sở để trao giải thưởng không chỉ dựa trên doanh số bán hàng và mức tăng doanh số lớn nhất trong một năm, mà còn là các tiêu chí chủ quan hơn, chẳng hạn như thương vụ mới quan trọng nhất, thương vụ có tiềm năng lặp lại cao nhất, hoặc thậm chí chỉ là đề xuất hay nhất dù chưa mang lại đơn hàng. Để mọi việc diễn ra nhẹ nhàng, tôi thường đưa vào các hạng mục có tính giải trí, tiêu khiển, chẳng hạn như cuộc gọi bán hàng hài hước nhất. Việc này giúp các nhân viên bán hàng có cơ hội gắn kết với nhau bằng cách chia sẻ những câu chuyện dở khóc dở cười của họ: quên mang theo tài liệu bán hàng, đợi dài cổ khi bị khách hàng lỡ hẹn, hay vô tình không kiểm soát được tiếng ợ hơi sặc mùi tỏi giữa cuộc họp bán hàng sau giờ trưa.

Tạo sự thoải mái. Nếu nhân viên của bạn đi làm muộn, bạn hãy tranh thủ thưởng thức một chiếc bánh pizza. Khoản đầu tư hai mươi đô-la của bạn sẽ trả lại cho bạn một khoản cổ tức.

Hơn thế nữa

Một nhân viên kinh doanh nhận được những lợi ích bất ngờ sẽ thể hiện khả năng rất tốt hoặc thậm chí là tốt ngoài mong đợi:

Đặc quyền. Một vài quyền lợi ngoài thỏa thuận sẽ khắc sâu thêm lòng trung thành của nhân viên và khiến họ cảm thấy rằng doanh nghiệp của bạn là nơi tốt nhất để làm việc.

Các bữa tiệc hoặc giải trí. Với bản tính thích giao lưu, nhân viên bán hàng sẽ muốn tham gia vào các bữa tiệc, các buổi dã ngoại của nhân viên, các buổi biểu diễn trên sân khấu Broadway, v.v. – càng sáng tạo càng tốt. Đó là tâm lý “làm đến nơi, chơi đến chốn” mà bạn đang muốn xây dựng.

Thời gian nghỉ. Hãy gây bất ngờ cho những nhân viên bán hàng chăm chỉ bằng một ngày nghỉ. Nó sẽ giúp họ tái tạo sức lao động và giảm căng thẳng trước những dự án mệt mỏi tiếp theo.

Tiền thưởng đặc biệt. Tiền thưởng ngày lễ hoặc tiền thưởng hàng năm rất có ích. Nhưng nếu bạn trao đi mà không cần quan tâm đến hiệu suất làm việc, thì những khoản tiền thưởng này sẽ được coi như điều hiển nhiên.

Chế độ bồi dưỡng công bằng

Tổng các khoản trả cho nhân viên bao gồm tiền hoa hồng, tiền lương cứng, tiền thưởng và các quyền lợi. Vì nhân viên bán hàng coi thu nhập của họ là hình ảnh phản ánh của chính họ nên lương thưởng có thể là công cụ quản lý tốt nhất của bạn. Để công bằng cho chính bạn và nhân viên bán hàng của bạn, bạn cần phải liên kết số tiền bạn trả cho công sức lao động với khả năng sinh lời.

Tổng mức chi trả. Đừng quên tính toán giá trị của cả gói chế độ bồi dưỡng, bao gồm cả lợi ích khi xây dựng chính sách của bạn.

Tiền thưởng. Nếu bạn trả tiền thưởng, hãy gắn chúng với lợi nhuận của công ty cũng như với thành tích cá nhân. Việc liên kết tiền thưởng với kết quả toàn công ty giúp bạn tránh trả quá mức cho một hoặc hai nhân viên bán hàng khi doanh nghiệp của bạn có một năm làm ăn thất bát.

Mục tiêu. Đảm bảo rằng nhân viên bán hàng của bạn hiểu được việc đáp ứng các mục tiêu sẽ tác động như thế nào đến tổng thu nhập của họ.

Hoa hồng

Hoa hồng là phần quan trọng nhất trong thu nhập của bất kỳ nhân viên bán hàng giỏi nào – nhưng trong khi thiết lập cơ chế tiền hoa hồng cũng là lúc các chủ doanh nghiệp mắc phải những sai lầm phổ biến nhất. Tôi xin lấy ví dụ như sau:

Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu nhân viên bán hàng của bạn nhận được 5% hoa hồng cho mỗi lần bán hàng? Để có dự đoán lợi nhuận thực tế hơn, hãy khấu trừ tiền hoa hồng từ tổng lợi nhuận của bạn. Bây giờ hãy nhìn vào các con số dưới đây:

Trong mỗi tình huống này, nhân viên bán hàng của bạn nhận được đầy đủ 5% hoa hồng trên giá bán, trong khi tỉ suất lợi nhuận của bạn đang bị thu hẹp.

Bạn có thể tránh đi vào vết xe đổ này bằng cách coi các nhân viên bán hàng của mình như đối tác. Giống như bạn, họ phải có cổ phần trong giá mà công ty tính. Nếu họ bán với giá dự kiến thì tốt, sẽ không có gì thay đổi. Còn nếu không, hoa hồng của họ sẽ bị giảm tương xứng.

Tôi đã hiện thực hóa nguyên tắc này với một cơ chế hoa hồng cụ thể tương ứng với từng mức chiết khấu nhỏ.

Dưới đây là ví dụ:

Giá bán - Hoa hồng

Giá đúng - 5,0%

Giảm đến 10% - 4,5%

Giảm từ 10,1 đến 15% - 3,75%

Giảm từ 15,1 đến 20% - 2,0%

Mục tiêu bán hàng

Khi đặt mục tiêu bán hàng, hãy chống lại áp lực từ nhân viên bán hàng của bạn nhằm hạ thấp tiêu chuẩn, mặc dù họ sẽ đưa ra không biết bao nhiêu lí do để làm như vậy. Bạn hãy đặt mục tiêu khả dĩ nhưng vẫn đủ cao để họ phải gắng sức. Để đặt chỉ tiêu cho những nhân viên bán hàng đã có một thời gian làm việc cho bạn, hãy sử dụng thành tích trước đây của họ làm điểm khởi đầu, sau đó cộng thêm 10% nữa. Tôi luôn giả định rằng trung bình các nhân viên bán hàng của tôi sẽ đạt được 75% mục tiêu tổng, vì vậy tôi điều chỉnh từng định mức cho phù hợp để đảm bảo tổng doanh số bán hàng. Tôi cũng sử dụng khoảng 75% định mức bán hàng mục tiêu trên báo cáo tài chính để dự kiến doanh thu cho năm sắp tới.

Phân tích hiệu năng bán hàng

Tôi đã phát triển một công thức hữu ích để đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng. Tôi gọi nó là tỉ số giá trị. Nó có hai thành phần: tỉ số giá trị bán hàng và tỉ số giá trị lợi nhuận. Trong một số trường hợp, bạn sẽ nhận ra – như tôi đã nhận ra – những nhân viên bán hàng mà bạn nghĩ là hoạt động tốt nhất nhưng trên thực tế bạn đã trả cho họ một số tiền gần bằng số tiền họ kiếm được cho bạn. Tỉ số giá trị giúp bạn xác định xem có đúng như vậy không và nó cung cấp cho bạn công cụ cần thiết để thực hiện điều cần làm.

Hãy thực hiện các phép tính sau cho từng nhân viên bán hàng (nếu bạn không có trong tay số liệu để tính toán thì hãy coi chuyện đó là dấu hiệu báo động và việc đầu tiên bạn nên làm là dành thời gian để tìm ra chúng):

1. Bắt đầu với tổng doanh số bán hàng trong năm của mỗi nhân viên (sử dụng số dự đoán nếu năm đó chưa kết thúc).

2. Liệt kê tỉ suất lợi nhuận trung bình của công ty từ việc bán hàng của nhân viên đó, chưa trừ tiền hoa hồng (tỉ suất lợi nhuận là lợi nhuận của công ty từ một lần bán hàng chia cho chi phí của khách hàng trên lần bán hàng đó). Con số này cho biết công ty của bạn kiếm được bao nhiêu từ doanh số bán hàng của nhân viên bán hàng đó, được biểu thị bằng phần trăm giá bán.

3. Xác định các chi phí hàng năm liên quan tới việc thuê nhân viên bán hàng (tiền lương, hoa hồng, tiền thưởng, thuế an sinh xã hội và phúc lợi của công ty).

4. Chia tổng chi phí bạn phải bỏ ra cho một nhân viên bán hàng cho tổng doanh thu hàng năm của người đó. Kết quả là tỉ số giá trị bán hàng. Con số càng thấp thì càng tốt cho lợi nhuận của bạn.

5. Chia tổng chi phí bạn phải bỏ ra cho một nhân viên bán hàng cho lợi nhuận mà người đó mang lại mỗi năm. Kết quả là tỉ số giá trị lợi nhuận. Ở đây cũng vậy, càng thấp càng tốt.

6. Tỉ số giá trị lợi nhuận là nơi lý thuyết đi vào thực nghiệm. Bạn đã bao giờ tự hỏi: trong số lợi nhuận mà một nhân viên bán hàng mang lại cho công ty, bao nhiêu phần trăm thuộc về nhân viên đó thay vì cho công ty? Tỉ số giá trị lợi nhuận cho bạn câu trả lời. Dưới đây là ví dụ cho đối với ba nhân viên kinh doanh.

Những ví dụ này cho thấy mặc dù Bill bán được nhiều hàng hơn Joe hoặc Deborah, nhưng thực tế là anh ấy không mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty như bạn nghĩ. Hóa ra là cả Joe và Deborah đều đang làm lợi cho doanh nghiệp nhiều hơn vì tỉ số giá trị lợi nhuận của họ thấp hơn nhiều. Trên thực tế, tỉ số giá trị lợi nhuận của Bill là 0,96 hay 96% lợi nhuận mà anh ta kiếm được cho công ty sẽ vào túi của anh ta. Đúng vậy, với mỗi đô-la lợi nhuận, Bill nhận được 96 cent và công ty của bạn nhận được 4 cent.

Phân tích sâu hơn về các con số cho thấy lí do tại sao: mặc dù Bill được trả nhiều hơn hai người kia, nhưng điểm chết người là ở chỗ anh ta bán hàng ở biên độ lợi nhuận thấp hơn (20%) – đó có thể là lí do anh ta dễ dàng đáp ứng được định mức bán hàng và nhận được tiền thưởng của mình – nhưng vẫn nhận được cùng 5% hoa hồng trên doanh số bán hàng. Đã đến lúc nói chuyện với Bill và đưa ra một kế hoạch mới công bằng cho tất cả các bên.

Chuẩn bị sẵn sàng chiến đấu

Tin hay không thì tùy, nỗi sợ hãi đối với sự thành công phổ biến hơn bạn tưởng và nhiều người không quen đối mặt với thành công ở cấp độ này. Nhưng hãy tin tôi khi tôi nói với bạn điều này: với việc lập kế hoạch phù hợp và các giá trị cốt lõi được nêu trong cuốn sách này, bạn sẽ luôn sẵn sàng đón nhận thành công.

Nếu bạn thực sự là kiểu người sợ hãi thành công, có lẽ công việc kinh doanh không dành cho bạn. Bạn có thể đang ứng dụng “Chiến lược chăn Voi” hoặc không, nhưng nếu bạn đang điều hành doanh nghiệp, hãy đi theo con đường tôi chỉ và làm hết sức mình. Hãy lập kế hoạch Bắt chước khách hàng “Voi” của bạn, như được mô tả trong “Bùng nổ có tổ chức” (chương 17), để đảm bảo rằng bạn đã sẵn sàng cho sự phát triển. Sau đó, hãy triển khai chiến lược “chăn Voi” và tận hưởng thật nhiều niềm vui!

Và sau đây là một phút dành cho quảng cáo: nếu muốn biết thêm thông tin về cách thiết lập các quy trình để sẵn sàng cho sự phát triển của tổ chức và khách hàng trong công ty của bạn, cùng với các chiến lược khác để phát triển doanh nghiệp, hãy đọc một cuốn sách khác của tôi: Be the Elephant: Build a Bigger BETTER Business.

Một kế hoạch cho mọi hoàn cảnh

Tôi rất thích câu hỏi này, bởi Chiến lược “chăn Voi” không chỉ là một chiến lược kinh doanh, nó là não trạng – một lối tư duy, một cách tiếp cận cuộc sống sẽ mang lại thành công trong bất kỳ nỗ lực nào. Tôi đã ứng dụng nó vào mọi mặt trong cuộc sống của mình. Giờ đây lối tư duy đó đã trở thành phản xạ, tôi thực hiện nó mà không cần phải suy nghĩ.

Trong những cuốn sách mà tôi đã viết, “Voi” tượng trưng cho một công ty lớn. Nhưng thực sự, “Voi” còn là ẩn dụ cho tất cả những thứ mà bạn mong muốn có được. Chẳng hạn, bạn muốn gặp và dành thời gian với một người thú vị bạn quen ở quán Starbucks, sẽ có ba cách tiếp cận cho bạn:

• Không làm gì cả (đó là những gì hầu hết mọi người sẽ làm).

• Bước tới, tham gia vào những câu nói đùa dí dỏm và đề nghị cho một cuộc hẹn (nói cách khác, một cuộc gặp ngẫu nhiên và chuẩn bị tinh thần cho việc bị từ chối).

• Lên một kế hoạch “săn Voi”. (Sẽ tốt hơn nếu bạn tránh nghĩ tới hình ảnh “Voi” trên phương diện kích thước.)

Nhiệm vụ “săn Voi” có thể liên quan đến một số chiến thuật chính:

• Nói chuyện với bạn bè của bạn để tìm ra ai biết ý định của bạn và ai có ảnh hưởng đến việc hẹn hò (chương 4: Những điều cần biết về các đối tác “Voi”).

• Một khi bạn biết được ai là người quen cô ấy, hãy cố gắng biến một người bạn chung thành môi giới “tay trong” của bạn (chương 11: Chiêu mộ môi giới “tay trong” đầy tài năng).

• Do thám thêm về thể loại âm nhạc, ẩm thực, thể thao hoặc sở thích mà người đó quan tâm (chương 4: Những điều cần biết về các khách hàng “Voi”).

• Bây giờ bạn đã sẵn sàng để gọi điện. Đừng để lại tin nhắn; hãy trực tiếp gặp mặt để tự giới thiệu (chương 7: Gõ cửa).

Tất nhiên, còn nhiều việc hơn nữa. Tôi không viết cuốn sách này để trở thành chuyên gia hẹn hò của bạn và kết quả bạn đạt được có thể khác nhau (tôi không thể chịu trách nhiệm về các lựa chọn cá nhân của bạn). Nhưng với một chút suy ngẫm, bạn sẽ thấy rằng triết lý của Chiến lược chăn ”Voi” có thể là một cách tuyệt vời để theo đuổi ước mơ và khát vọng của bạn, bất kể chúng là gì, bất kể kích thước ra sao và thách thức như thế nào. Chỉ cần chắc chắn rằng đó là “Voi” mà bạn muốn.

- Steve Kaplan

VỀ TÁC GIẢ

Steve Kaplan, tác giả của cuốn sách bán chạy nhất theo bình chọn của tạp chí New York Times – Be the Elephant, đã dành cả một sự nghiệp dẫn dắt các doanh nghiệp của mình đi đến thành công và giúp những người khác cũng làm được điều tương tự. Việc biến Tập đoàn SCA thành một công ty tiếp thị trị giá 250 triệu đô-la với 1.300 nhân viên trải khắp mười sáu quốc gia mới chỉ là bước khởi đầu. Trong hai mươi năm qua, ông đã giúp hơn một trăm doanh nghiệp thuộc mọi quy mô và ngành nghề có được khách hàng lớn, tái cấu trúc bản thân, nâng cao hiệu quả, thúc đẩy tinh thần, mở rộng sang các thị trường mới và đánh giá các chiến lược rút lui, cùng nhiều chiến lược khác. Gần đây, ông là đối tác quản lý của một đơn vị liên doanh chuyên cung cấp vốn chủ sở hữu và chiến lược hoạt động cho một loạt các doanh nghiệp.

Là một doanh nhân lão luyện, Steve đã được ghi nhận với việc lọt vào chung kết của giải thưởng Mercury Excellence với hạng mục Động lực cho nhân viên do tạp chí Inc. công bố. Ông là khách mời của nhiều cuộc phỏng vấn và là chủ đề cho các bài viết trong và ngoài nước trên các phương tiện truyền thông như Advertising Age, Crain’s Business, Food & Beverage, Sell, Target Marketing và Chicago Tribune. Các phương pháp kinh doanh của ông đã được giới thiệu trong một số sách giáo khoa đại học.

Tốt nghiệp Đại học Bradley ở Peoria, Illinois, Steve nhận bằng MBA tại Trường Kinh doanh Rosary Graduate School ở River Grove, Illinois. Ông đã giảng dạy các khóa học về quảng cáo, tiếp thị và tổ chức doanh nghiệp tại Đại học Triton ở River Grove, Illinois. Ông là một diễn giả được công chúng săn đón, trình bày các bài phát biểu quan trọng và hội thảo cho các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô về nhiều lĩnh vực kinh doanh. Ông đã xuất hiện trên nhiều phương tiện truyền thông (bao gồm CBS, NBC và Fox Television) để thảo luận về kinh nghiệm và hiểu biết của mình. Ông cũng đã viết bài cho các tạp chí kinh doanh như Target Marketing. Ông là tác giả ăn khách nhất của các tạp chí: New York Times, Wall Street Journal, Business Week và USA Today.

Tầm nhìn và khả năng lãnh đạo của Steve đã biến BountySCA Worldwide trở thành một trong những tổ chức truyền thông, cơ sở dữ liệu và dịch vụ tiếp thị hàng đầu thế giới. Ông là thành viên của Ủy ban Điều hành EuroRSCG, một tập đoàn gồm 176 công ty, và là người sáng lập của The Difference Maker Inc., một công ty cung cấp các dụng cụ và dịch vụ tư vấn về nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Ông cũng là chủ sở hữu của quỹ đầu tư Kaplan Enterprises LLC và là đối tác của eSkape, một trung tâm giải trí gia đình ở khu vực Chicago rộng hơn 5,500 mét vuông.

Ngoài ra, ông cũng là chủ tịch Quỹ Kaplan, một quỹ tư nhân dành riêng cho việc nuôi dưỡng phong trào khởi nghiệp trong giới trẻ ngày nay.

Steve tin rằng cả kinh doanh và cuộc sống đều là những cuộc phiêu lưu và chúng ta nên thực hiện chúng với một sự khát khao và đam mê cháy bỏng. Bản thân ông cũng đã từng tham gia rất nhiều trải nghiệm thiên nhiên và thể thao mạo hiểm trên khắp thế giới, đúng với thái độ sống mà ông vẫn luôn nêu cao.