15Tác động đến mọi người: Từ bồi thẩm đoàn đến ban giám đốc, cách một giọng ca có thể thay đổi cả dàn hợp xướng?

“Trong thế giới kinh doanh hiện đại, sáng tạo độc đáo cũng chẳng có nghĩa lý gì nếu bạn không bán được chúng ra thị trường. Mọi người chỉ có thể nhận ra một ý tưởng tốt khi nó được một người bán hàng giỏi giới thiệu.”

David M. Ogilvy (1911-1999)

Bạn đã bao giờ ở trong một cuộc họp và chứng kiến một cá nhân tạo được ấn tượng vô cùng mạnh mẽ đến toàn bộ những người còn lại? Như thể anh ta đang thôi miên tất cả mọi người trong phòng vậy. Chắc chắn là anh ta đã áp dụng ít nhất là một vài trong số những chiến lược sau – những chiến lược giúp một người có đủ khả năng điều khiển suy nghĩ của người khác.

Chiến lược 1 Tiếng nói đa số

Mọi người thường nghĩ rằng, nếu tác động đến những người có tầm ảnh hưởng nhất định, chúng ta có thể tạo hiệu quả gián tiếp giúp hướng những suy nghĩ của số đông mọi người theo cách chúng ta muốn. Do đó chúng ta dành thời gian, năng lượng và các nguồn lực của mình để thuyết phục một vài nhân vật ưu tú, với hy vọng và mong muốn rằng tầm vóc và địa vị của họ sẽ khiến những người khác nghe theo. Trên lý thuyết, điều này có ý nghĩa nhất định và trên thực tế, nó có đem lại hiệu quả.

Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi một ai đó, thậm chí là một người thiếu hiểu biết – hoặc tệ hơn, thờ ơ với mọi thứ – thay đổi suy nghĩ, những người khác hầu như đều sẽ xem xét lại quan điểm của mình và một số người còn thay đổi lập trường của mình theo người đó. Mặc dù không có cách đánh giá chính xác mức độ ảnh hưởng trong mọi tình huống, nhưng vẫn sẽ có những lúc chúng ta được lợi hơn khi nghe theo những người đó.

Bạn sẽ nói bạn không thể tìm nổi dù chỉ một đồng minh? Bạn có thể gây ảnh hưởng đến chính bạn và những người khác. Nghiên cứu mới đã tiết lộ rằng thậm chí nếu chỉ có một thành viên trong nhóm đưa ra quan điểm của riêng mình, những người khác đều có vẻ coi người đó là đại diện của toàn nhóm. Một nghiên cứu mới công bố trên Tạp chí Cá tính và Tâm lý Xã hội đã nghiên cứu chính xác tình huống này để kiểm chứng xem mọi người đánh giá sự phân phát quan điểm như thế nào.

Thử nghiệm được thực hiện bởi Kimberlee Weaver và cộng sự vào năm 2007 đã phát hiện ra rằng nếu một người trong nhóm nhắc lại một quan điểm ba lần, ảnh hưởng mà người đó gây ra sẽ tương đương với 90% ảnh hưởng của việc ba người khác trong nhóm thể hiện cùng một quan điểm.

Tác giả đã dùng phương pháp ngoại suy để chỉ ra rằng điều này có liên quan đến trí nhớ; bởi việc nhắc đi nhắc lại làm tăng mức ảnh hưởng của quan điểm, chúng tôi cho rằng nó có thể có mức độ lan truyền cao hơn. Những thử nghiệm về trí nhớ, thái độ và hành vi kết luận rằng con người thường nhận định về bản thân dựa trên những điều sẵn có, hoặc cách họ có thể dễ dàng chuyển thông tin đó vào tâm trí của mình như thế nào. Chẳng hạn như, nếu bạn được yêu cầu phải nghĩ đến những khi bạn hành động đầy tham vọng và có đủ khả năng để gợi lại những sự kiện có liên quan thì có thể sau đó bạn sẽ nghĩ về bản thân mình như một người đầy tham vọng. Ngược lại, nếu bạn không thể nghĩ đến điều đó, sau đó bạn có thể sẽ kết luận rằng mình là một người thận trọng và bảo thủ.

Tất nhiên, có thể chúng ta không thể nghĩ đến việc đó bởi chúng ta vốn dĩ là người như vậy. Tuy nhiên, các phát hiện đã chỉ ra rằng cho dù những trường hợp như thế là cực kỳ hiếm hoi, như trong trường hợp người đó không có chút tham vọng nào, nếu anh ta cứ cố gắng nhớ đến những ký ức này đến mức anh ta có thể dễ dàng hình dung ra chúng trong tâm trí thì sau đó, anh ta có thể nhìn nhận bản thân như một người có tham vọng, hoài bão hơn.

Để áp dụng chiến thuật này, hãy tìm những cách khác nhau để truyền đạt cùng một ý tưởng, nhờ đó bạn sẽ không bị lặp đi lặp lại, những ý tưởng quen thuộc sẽ củng cố cho cùng một thông điệp quan trọng.

Thực tế vẫn luôn chỉ ra rằng con người vẫn phải chịu áp lực xã hội lớn nhất khi không có đồng minh những người đồng ý với họ. Vì vậy đừng để họ có được sự tự tin với đám người của mình. Hãy lên tiếng và gây ảnh hưởng bất cứ khi nào bạn cảm thấy rằng cả nhóm đó có thể kết hợp lại để chống lại đường lối mà bạn muốn.

Chiến lược 2 Công bằng và linh động

Trong cuộc sống, một số người luôn tỏ ra mạnh mẽ hơn con người thật của họ rất nhiều và sự tự tin của bạn sẽ thúc đẩy họ nghe theo quan điểm của bạn. Sự tự tin là cách dễ dàng nhất để thể hiện tính nhất quán, đó chính là lý do tại sao niềm tin chắc chắn của bạn có thể thúc đẩy những người này và cả những người khác suy nghĩ và đánh giá lại tình huống, thậm chí dù bạn không hề cung cấp thêm bất cứ thông tin mới nào. Nếu bạn vòng vo, rào đón hay có những dấu hiệu cho thấy bạn đang nhượng bộ hay thay đổi suy nghĩ của mình, khả năng làm chủ tình hình của bạn sẽ giảm đáng kể.

Đồng thời, bạn cũng không muốn tỏ ra cứng nhắc và vô lý. Các nghiên cứu về mức độ ảnh hưởng đã chỉ ra rằng chỉ có rất ít người vẫn giữ nguyên một quan điểm mà không hề quan tâm đến những thông tin mới sẽ làm việc kém hiệu quả hơn những người luôn thể hiện sự linh động. Một người tự tin sẽ không ngần ngại đánh giá lại tình hình. Khi nhận được một thông tin không đồng nhất với quan điểm ban đầu của bạn, hãy dành thời gian để suy nghĩ về nó thay vì bỏ qua nó như chúng ta thường thấy. Sau đó, nếu nó không phải là một yếu tố có tính chất giảm nhẹ, hãy khẳng định lại rằng quan điểm của mình không hề thay đổi – và, nếu khả thi, thậm chí hãy khẳng định rằng giờ đây nó còn trở nên rõ ràng, mạnh mẽ hơn rất nhiều nhờ thông tin mà bạn vừa nhận được.

Chiến lược 3 Bộc lộ cảm xúc

90% quyết định của chúng ta được ra đời dựa trên cảm xúc. Sau đó chúng ta sử dụng lôgíc để bào chữa cho những quyết định của mình. Hãy nghĩ về tất cả những thứ không có giá trị sử dụng mà bạn bày đầy quanh nhà và nơi làm việc. Trong số đó có bao nhiêu thứ bạn thực sự cần? Bao nhiêu thứ bạn chỉ muốn và cố gắng thuyết phục bản thân (và những người khác) rằng bạn rất cần và không thể sống thiếu chúng?

Nếu bạn chỉ thuyết phục người khác dựa trên lôgíc, bạn sẽ có rất ít cơ hội để làm chủ tình hình – cho dù bạn có nói gì đi chăng nữa. Bạn cần phải chuyển những dữ kiện đó thành những lợi ích cụ thể và rõ ràng để có thể tác động lên tâm lý và cảm xúc của họ.

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kích thích những cảm xúc mạnh mẽ sẽ đặc biệt hiệu quả nếu có được một kế hoạch tỉ mỉ, táo bạo với chương trình hành động rõ ràng. Khi chúng ta được khuyến khích hành động và tiến lên, chúng ta sẽ cảm thấy thoải mái và an toàn hơn nếu biết rằng con đường mình đi đã được vạch ra rất sáng sủa và rõ ràng. Vì vậy, khi bạn muốn thúc đẩy nhóm người thuộc về thiểu số, hãy nhớ rằng bạn cần cung cấp không chỉ thông tin về điểm đến đáng mơ ước mà còn cần phải cung cấp cho họ cả một tấm bản đồ chỉ đường cụ thể để có thể đến được đó.

Chiến lược 4 Tránh rủi ro

Nỗ lực thuyết phục của bạn sẽ dễ dàng thành công hơn nếu bạn nhấn mạnh về cách thức ý tưởng của bạn ngăn chặn được những hậu quả tiêu cực hoặc không dễ chịu. Đúng vậy, chúng ta thường xuyên mắc phải một sai lầm cơ bản là chỉ tập trung vào những lợi ích mà chúng có thể đem lại. Chúng ta nói quá nhiều về những điều tốt đẹp và vĩ đại mà kế hoạch của mình có thể mang lại nếu được thực thi. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này có thể không mang lại hiệu quả nếu bạn muốn hướng người khác theo cách nghĩ của mình.

Thú vị nhất là nếu bạn chú ý đến việc ngăn chặn những hậu quả tiêu cực, mọi người sẽ quan tâm đến kế hoạch của bạn hơn rất nhiều, dù nó có thể mang đến nhiều nguy cơ hơn những hành động khác. Hiệu ứng này có tên gọi là hiệu ứng lựa chọn rủi ro, con người ngày càng có khuynh hướng thiên về việc sẵn sàng đối mặt với rủi ro (chẳng hạn như lựa chọn một phương pháp chữa trị rủi ro) khi kết quả không mang tính tích cực (chẳng hạn như trong phạm vi tỉ lệ thành công) mà là tiêu cực (chẳng hạn như trong phạm vi tỉ lệ thất bại). Nói một cách đơn giản, chúng ta sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tránh mất mát hơn là đạt được điều gì đó (Kahneman và Tversky 1979).

Sau đó, quan điểm của bạn nên tập trung chủ yếu vào việc chứng minh kế hoạch hoặc gợi ý của một người nào đó có thể dẫn đến một kết quả không mấy dễ chịu; còn kế hoạch của bạn có thể cứu công ty thoát khỏi việc phải hứng chịu kết quả không hay có thể xảy ra.

Khái niệm về việc trình bày thông tin để gây ảnh hưởng đến cách nhìn của một người về một tình huống đã được mở rộng và vượt ra khỏi một kết quả tích cực hay tiêu cực. Hãy xem xét lại một nghiên cứu về biến cố lịch sử được thực hiện bởi Tversky và Kahmneman:

Hãy tưởng tượng nước Mỹ đang phải chuẩn bị cho một đợt bùng nổ bệnh dịch bất thường ở Châu Á, dự kiến sẽ cướp đi mạng sống khoảng 600 người. Có hai chương trình được đề xuất để chiến đấu với nạn dịch này. Giả sử rằng ước tính khoa học chính xác về hậu quả của mỗi chương trình như sau:

• Nếu chương trình A được thực hiện, 200 người sẽ được cứu.
  
• Nếu chương trình B được thực hiện, có 30% khả năng là tất cả mọi người sẽ được cứu còn 70% khả năng là không có ai được cứu cả.
  

Bạn sẽ lựa chọn chương trình nào? Khi trình bày các chương trình theo cách này, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng có 72% trong số những người được hỏi lựa chọn cứu sống 200 người thay vì mạo hiểm với mạng sống của 600 con người. Tuy nhiên, sau đó họ chuyển câu hỏi cho một nhóm đối tượng khác với một chút thay đổi trong cách trình bày thông tin.

• Nếu chương trình C được thực hiện, 400 người sẽ chết.
  
• Nếu chương trình D được thực hiện, có 30% khả năng là không ai chết, và 70% khả năng là cả 600 người sẽ chết.
  

Hoàn toàn ngược lại với chương trình A và B, 78% người được hỏi lựa chọn chương trình D, chương trình có nhiều nguy cơ rủi ro hơn. Bạn có thể thấy là phương án A và phương án C chính xác là một. Trong số 600 người, nếu 400 người sẽ chết thì có nghĩa là 200 người sẽ được cứu sống. Cũng giống như vậy, phương án B và D cũng đưa ra kết quả giống nhau. Nếu có 30% khả năng là 600 người sẽ được cứu sống thì cũng có nghĩa là không có ai sẽ chết.

Trong trường hợp sống sót (tích cực), có ít người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để duy trì sự sống còn. Trong trường hợp phải chết (tiêu cực), nhiều người sẵn sàng chấp nhận rủi ro để tránh cái chết. Thông tin giống nhau, cách chuyển tải khác nhau sẽ đưa đến những lựa chọn khác nhau.

Chiến lược 5 Phỗng tay trên

Bạn sẽ làm gì khi phát hiện ra có một điểm yếu trong tranh luận của mình? Bạn đợi xem người khác có phát hiện ra nó không? Nghiên cứu nói rằng bạn không nên làm như vậy. Nếu nó không hoàn toàn phá hủy quan điểm của bạn, phát hiện ra nó trước mọi người sẽ khiến uy tín của bạn tăng lên rất nhiều.

Phỗng tay trên là chiến lược khi bạn là người đầu tiên đưa ra những thông tin có thể gây ảnh hưởng đến quan điểm của mình. Hành động này sẽ giúp bạn thành công trong việc giảm thiểu tác động của những thông tin tiêu cực. Thú vị hơn, một nghiên cứu tương tự được áp dụng trong một phiên tòa thử nghiệm đã phát hiện ra rằng chỉ có một thứ làm mất hiệu quả của công cụ này: Khi các luật sư bào chữa tiết lộ cho bồi thẩm đoàn biết chiến lược này đã được sử dụng trong phiên tòa. Thành công của công cụ này xoay quanh phẩm chất chính trực của chúng ta, được minh chứng bởi sự thật rằng chúng ta đang nuôi dưỡng bản thân mình bằng chính những thông tin có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến tình huống của chính chúng ta. Tuy nhiên, khi chiến lược này lộ ra, độ tín nhiệm của nó sẽ bị giảm đi bởi những người khác cảm thấy mình bị thao túng.

(Dolnik và đồng sự 2003)

Chiến lược 6 Quá êm thấm

Bạn đang diễn thuyết rất trôi chảy và có vẻ như nhiều người đang đồng tình với bạn, sau đó bạn bất ngờ gây ra sự cố. Một câu hỏi được đặt ra và bạn cần một chút thời gian để suy nghĩ. Có vấn đề? Bạn lo rằng nếu không lập tức đưa ra được những phản hồi đúng đắn trước một số câu hỏi, bạn sẽ bị đánh giá là người không có lập trường hay chuẩn bị chưa tốt. Hãy sử dụng chiến lược bao gồm bốn điểm sau để đối phó với những thử thách bằng thái độ hòa nhã nhưng vẫn đủ mạnh mẽ để bảo vệ quan điểm của mình.

1. Mỉm cười và gật đầu xác nhận để thể hiện rằng bạn không hề bị đánh gục hay cảm thấy khó chịu trước câu hỏi đó.
   
2. Nói: “Ồ, đó quả là một câu hỏi rất hay! Thực ra khi bắt đầu suy nghĩ về vấn đề này, tôi đã cân nhắc đến chuyện đó…” Câu nói này sẽ khiến mọi người thấy rằng bạn đã suy nghĩ về câu hỏi này, nhưng lại không khiến người đặt câu hỏi cảm thấy mình ngốc nghếch. Giờ đây mọi người có thể thấy rằng bạn đã có một câu trả lời tốt và họ sẽ dễ chấp nhận những điều bạn nói hơn.
   
3. Khiến câu hỏi trở nên khó trả lời hơn. “Đừng hỏi chuyện gì sẽ xảy ra nếu tỉ suất lợi nhuận vượt quá so với dự đoán của tôi là 5%, hãy khiến câu hỏi của anh khó nhằn hơn. Điều gì sẽ xảy ra nếu con số đó là 10%?” Chiến lược này giúp khuyến khích khả năng tự tìm tòi của người nghe. Nói một cách ngắn gọn, nó giống như khi con người phải “tiêu hóa” một lượng lớn thông tin mà chúng ta trình bày và ra những quyết định đúng đắn. Chẳng hạn như, nếu được chọn một cái nhẫn kim cương hoặc một cái hộp nhôm, bạn sẽ thích cái gì hơn? Tại sao? Tất nhiên là cái nhẫn kim cương bởi giá trị của nó lớn hơn. Tóm lại, những thứ hiếm thường quý và đắt, dù giá trị sử dụng của nó không thực sự như vậy. Áp dụng vào trong cuốn sách này, bất cứ khi nào một người khiến công việc của chính mình – trong trường hợp này là câu hỏi – khó khăn hơn, não của anh ta sẽ ngừng xử lý thông tin và giả định sai lầm rằng anh ta hẳn đã hiểu rất rõ về những điều này.
   
4. Giờ đây bạn đã đưa ra được câu trả lời tốt nhất mà bạn có. Bằng cách làm theo ba bước trên, bạn đã chứng tỏ được bản thân và thông qua quy luật về sự mong đợi, bạn đã tạo được ấn tượng rằng bạn hoàn toàn kiểm soát được mọi thứ. Vấn đề hoàn toàn không phải là bạn nói gì, thậm chí một câu trả lời vô thưởng vô phạt vẫn sẽ được lắng nghe như thể đó là một câu trả lời nghiêm túc và tích cực.
   

Xem thêm:

• Chương 16: Làm chủ nghệ thuật quyến rũ với công thức tâm lý hoàn thiện để tất cả mọi người đều yêu mến bạn