Chương 2Thung lũng các vị vua

Có một dạo, khi quay trở về Mỹ ngay thời điểm xảy ra cuộc khủng hoảng nợ dưới chuẩn (subprime meltdown) sau nhiều năm công tác với tư cách là phóng viên nước ngoài ở châu Âu, tôi đã nghiêm túc xem xét chuyện sẽ làm việc cho Google. Cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 và hệ quả của nó đã gây khó khăn cho nhiều ngành nghề, nhưng đặc biệt là đối với lĩnh vực xuất bản và truyền thông như chúng tôi. Mảng quảng cáo tuột dốc không phanh khi những ngành chi nhiều nhất cho hoạt động quảng cáo đều thắt chặt ngân sách, từ ngành công nghiệp xe hơi, các công ty dược phẩm, đến cả các thương hiệu xa xỉ. Tòa soạn báo mà tôi đã gắn bó suốt phần lớn sự nghiệp của mình bỗng khiến tôi có cảm giác không chắc chắn. Cùng lúc đó, vì từng có một trải nghiệm tồi tệ trong những tháng trước khi cuộc khủng hoảng dot-com đầu tiên diễn ra nên tôi vẫn rất cảnh giác với những công ty mới thành lập. Nhưng Google lúc này không còn là một “công ty khởi nghiệp” nữa. Vì vậy, theo lời khuyên của một người bạn từng làm việc cho công ty này, tôi đến phỏng vấn để ứng tuyển vào một vị trí truyền thông cấp cao tại văn phòng của họ ở New York.

Dấu hiệu đầu tiên cho thấy nơi đây không dành cho tôi là ở quầy lễ tân. Như một phần trong quy trình đăng nhập tự động của họ, tôi được yêu cầu ký một bản thỏa thuận không tiết lộ (Nondisclosure Agreement – NDA) để được nhận một tấm thẻ đơn giản là cho phép tôi đi vào các khu vực bên trong tòa nhà. Tôi là một nhà báo, và điều này ngay lập tức khiến tôi cảm thấy có gì đó không đúng. Trong bản thỏa thuận có rất nhiều điều khoản, nhưng nói chung là tôi phải đồng ý sẽ không nói hoặc viết về bất cứ điều gì tôi có thể thấy ở các tầng trên. Tôi thậm chí còn chưa biết công việc có những yêu cầu gì, vậy mà họ đã lo về chuyện tôi có thể thấy gì. Và cho dù tôi có tình cờ nhìn thấy mã tối mật trên màn hình của một kỹ sư bất cẩn nào đó thì đối với tôi, tất cả cũng chỉ là những con số 0 và 1 vô nghĩa. Mặc dù vậy, tôi vẫn từ chối ký NDA, và quyết định này có nghĩa là tôi chỉ được đi loanh quanh trong khu vực ăn uống của công ty.

Căn-tin nổi tiếng của Google hóa ra không phải là một nơi quá tồi để tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp. Nơi đây tràn ngập những nam thanh nữ tú thuộc thế hệ Millennials có vẻ ngoài tươi vui, chỉnh tề và khá giả. Nhiều người trong số họ đang chọn cho mình những món ăn sành điệu (tất cả đều miễn phí), vừa được chế biến và phục vụ theo các khẩu phần nhất định nhằm đảm bảo rằng họ có thể hấp thu đủ chất dinh dưỡng để tối đa hóa sức khỏe và giảm thiểu sự lãng phí. (Tất nhiên, bạn có thể quay lại lấy thêm thức ăn. Chỉ là tôi khá bất ngờ khi Google áp dụng phương châm làm việc dựa-theo-con-số vào cả khẩu phần ăn trưa.) Không gian ở đây không ấn tượng như các trụ sở ở California nơi có các quầy sinh tố và nước trái cây xen kẽ với sân bóng chuyền bãi biển và sân khấu hòa tấu nhạc ngoài trời, nhưng mớ việt quất ở quầy trái cây thì trông tươi mới như thể chúng vừa được hái chỉ vài phút trước và mọi món ăn khác đều có vẻ ngon lành hơn bất cứ thứ gì tôi từng thấy ở căn-tin của một công ty. Tất nhiên, trụ sở này cũng có một quầy cà phê cao cấp để mọi người thưởng thức sau bữa ăn hoặc nạp thêm năng lượng. Và với tất cả những món ăn xa xỉ, dịch vụ mát-xa và giặt hấp miễn phí, các buổi giải trí buổi tối hay tiệc cocktail ở công ty, đội ngũ của họ không có lý do gì để rời văn phòng về nhà, trừ khi về để chợp mắt trong vài tiếng.

Tôi luôn nghi ngờ về những đặc quyền như vậy, vì chúng dường như đã được thiết kế để làm mờ ranh giới giữa công việc và cuộc sống theo cách luôn mang lại lợi ích cho công ty nhiều hơn là cho người lao động. Nhưng nhiều người – phần lớn những người đang làm việc tại các công ty Big Tech – sẽ không đồng tình với tôi. Theo thông tin tôi thu thập được từ những cuộc trò chuyện ngắn trong lúc xếp hàng tại quầy tráng miệng, trở thành thành viên của Google không phải chỉ là một công việc toàn thời gian mà giống như một “sứ mệnh”, cái gần như không có giới hạn về thời gian hay mô tả công việc. Những người tôi bắt chuyện đều rất đỗi tự hào về hướng phát triển và sức mạnh của Google; nhưng với tôi, họ giống những nhân vật đã “uống Kool-Aid”¹⁸ của công ty trong tác phẩm đen tối The Circle (Vòng xoay ảo) của tiểu thuyết gia Dave Eggers. Google rất tốt. Google thật tử tế. Google muốn những điều tốt nhất cho xã hội và các nhân viên. Nhưng tôi hầu như không nghe những nhân viên nơi đây nhắc tới một thực tế: Google là cỗ máy kiếm tiền nhạy bén đang chiếm 92% thị phần công cụ tìm kiếm và ngày càng hiện diện nhiều trong các cuộc vận động hành lang ở Washington.

Thêm vào đó, bản chất của công việc mà tôi đang định ứng tuyển còn cho thấy một nền văn hóa vốn có nhiều xáo trộn. Hóa ra, Google muốn tuyển một số chuyên viên truyền thông hoặc PR có kinh nghiệm cho các C-suite¹⁹ của công ty, gần như là để làm “trợ lý thân cận” của họ: đi theo và ghi nhận suy nghĩ của C-suite, sau đó truyền đạt lại cho các giám đốc ở cấp thấp hơn cũng như toàn thể công ty nói chung. Đó đại loại là một công việc PR nội bộ. Và nếu làm ở vị trí này, tôi không phải sẽ giúp phổ biến thông điệp của Google ra thế giới bên ngoài mà sẽ là trong chính công ty của họ.

Tôi cảm thấy kỳ lạ (và hơi lo ngại) khi những người điều hành công ty lại gặp khó khăn trong việc giao tiếp với đội ngũ nhân viên. Chẳng phải sự minh bạch và không phân cấp bậc là nét đặc trưng của Thung lũng Silicon hay sao? Nhưng khi suy nghĩ kỹ hơn, tôi nhận ra đây chính là biểu hiện của một tổ chức đang chật vật tiến hành một cuộc chuyển đổi về mặt văn hóa, từ hoạt động như một công ty khởi nghiệp non trẻ sang thể hiện đúng cái tầm của họ ở thời điểm hiện tại – một tập đoàn khổng lồ, ngày càng bành trướng và về cơ bản vẫn được điều hành bởi chỉ khoảng năm người đứng đầu. Google nghĩ rằng tất cả những gì họ cần làm để thực hiện thành công quá trình chuyển đổi này là khiến cho mong muốn của năm người đó trở nên rõ ràng hơn đối với mọi nhân viên trong công ty. Trên thực tế, họ cần một cách tiếp cận hoàn toàn khác trong việc quản lý, một cách điều hành có tính bao quát và cởi mở với mọi chỉ trích. Dù ban lãnh đạo của Google thích nghĩ về công ty như một tổ chức không phân cấp, nhưng tôi có thể thấy rõ là quyền lực của họ cực kỳ tập trung. Đáng lo ngại hơn, nhân viên Google thiếu cả nhận thức về bản thân lẫn về cách mà họ đang được thế giới bên ngoài nhìn nhận.

Đây là nét đặc trưng của không chỉ Google mà còn của hàng loạt các công ty ở Thung lũng Silicon, những tổ chức đã trở nên lớn mạnh và quyền lực nhưng vẫn muốn hành động như thể họ còn nhỏ bé. Đây là vấn đề được thể hiện rõ ràng nhất trong lĩnh vực công nghệ, nơi các công ty khởi nghiệp thành công nhất là những công ty tăng trưởng rất nhanh. Một “triệu chứng” thường thấy của những công ty này là tập trung quá nhiều quyền lực ở cấp cao nhất. Ví dụ, người sáng lập kiêm giám đốc điều hành và chủ tịch Facebook Mark Zuckerberg vẫn nắm 60% quyền biểu quyết của công ty. Một số bài báo gần đây cho biết Zuckerberg và Sheryl Sandberg giống như một cái phễu nhỏ mà mọi quyết định đều phải đi qua đó: cấu trúc quản lý đặc trưng của một công ty mới thành lập chứ không phải của một trong những công ty đại chúng có khả năng sinh lời cao nhất thế giới. Tương tự, Elon Musk cũng từng chi phối quyền lực tại Tesla cho đến khi Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ buộc ông phải từ chức chủ tịch vì một giao dịch gian lận. Google cũng gặp cùng một vấn đề: Larry Page, Sergey Brin và Eric Schmidt vẫn sở hữu lượng cổ phần nhiều nhất công ty và có tầm ảnh hưởng rất lớn.

Dĩ nhiên, tôi đã từ chối vị trí ở Google và bằng lòng với thực tế rằng tôi là một phóng viên chứ không phải là “tay sai truyền thông” của một tập đoàn. Rõ ràng, nếu những người ở cấp cao nhất không quyết định thay đổi văn hóa, điều đó sẽ không xảy ra.

KHI ANH HÙNG TRỖI DẬY

Để hiểu được quyền lực thị trường không-ai-sánh-bằng mà Thung lũng Silicon đang nắm giữ, chúng ta cần quay lại phần mở đầu của câu chuyện về đam mê, cái sẽ được tiếp nối bằng những diễn biến đầy bi kịch – như Aristotle đã mô tả từ nhiều thế kỷ trước là sự trỗi dậy và gục ngã của một anh hùng không hoàn mỹ, bị mờ mắt bởi sự kiêu ngạo của chính mình. Dễ nhận thấy, sự trỗi dậy bắt đầu từ thời điểm những tổ chức năng động này còn trong quá trình thai nghén (thường diễn ra trong ga-ra hay phòng ký túc xá sinh viên, như được kể lại trong các câu chuyện “thần thoại”), và dần phát triển cho đến khi trở thành những công ty đại chúng. Đó thường là thời điểm mọi thứ thay đổi, khi các công ty quan tâm đến giá cổ phiếu hơn sự sáng tạo và khi lý tưởng của họ nhường chỗ cho việc theo đuổi càng nhiều thị phần càng tốt. Những diễn biến này có thể được minh họa rõ nét qua trường hợp của công ty được nhiều người biết đến nhất trong nhóm FAANG: Google. Xét trên nhiều phương diện, câu chuyện về gã khổng lồ thông thái đang hoạt động như bộ não phụ trợ cho rất nhiều người trong chúng ta cũng chính là câu chuyện về bản thân cuộc cách mạng kỹ thuật số: một cánh cửa hé lộ những thông tin về các lực lượng kinh tế, chính trị và xã hội, giúp chúng ta hiểu làm thế nào chúng ta được như hiện tại và sẽ ra sao trong tương lai. Và bây giờ, hãy cùng bắt đầu từ nơi khởi điểm với Larry và Sergey.

Dù Google luôn hiện diện trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta, rất ít người hiểu được làm thế nào công ty này phát triển từ một doanh nghiệp tự phát, vui tươi và lý tưởng trong những năm đầu thành một tập đoàn tuy lớn mạnh nhưng lại vấp phải nhiều câu hỏi về đạo đức như ngày nay. Lần đầu tiên tôi đến Thung lũng Silicon vào năm 1995 với tư cách là một phóng viên trẻ viết mảng tài chính không phải là để đưa tin về Google, vì khi đó công ty này chưa tồn tại mà chỉ mới là một khái niệm mơ hồ trong đầu Sergey Brin và Larry Page. Tôi đến đó để gặp David Filo, người đứng đầu Yahoo – công ty khởi nghiệp vừa nổi lên ở Thung lũng và được nhiều người chú ý theo dõi. Filo lúc đó còn ốm, chân mang dép xỏ ngón và có đôi mắt to tròn; trông ông giống như cô bé Alice đang say mê dẫn tôi đi tham quan không gian thiết kế mở ở Xứ sở thần tiên. Yahoo vốn có tên gọi là “Hướng dẫn vào World Wide Web của Jerry và David”, khi nó được Filo phát triển cùng bạn học Jerry Yang tại Đại học Stanford như sở thích của một lập trình viên và như một cách để trì hoãn cũng như né tránh việc viết luận án tiến sĩ. Nhưng vào thời điểm tôi gặp hai người này, dự án kỳ lạ (và có phần tham vọng) của họ nhằm thu thập bảng số liệu thống kê lớn nhất thế giới về bóng chày đã phát triển thành một công việc kinh doanh thực thụ, và Filo có vẻ bị choáng ngợp bởi toàn bộ sự việc.

Jerry Yang có vẻ am hiểu chuyện kinh doanh hơn, mặc dù các sự kiện sau đó đã chứng minh ông vẫn chưa đủ sành sỏi. Có thể bạn còn nhớ Yahoo là một cái tên quen thuộc những năm 1990. Ngày nay, họ gần như không còn tồn tại vì chỉ chiếm 1,82% thị trường tìm kiếm trực tuyến. Vào năm 2016, sau nhiều nỗ lực hồi sinh (gần đây nhất là nỗ lực của cựu phó giám đốc Marissa Mayer của Google), Yahoo trở thành công ty đầu tiên thuộc thế hệ các tay chơi lớn của những năm 1990 được bán cho Verizon. Xét cho cùng, sự sụp đổ của họ bắt nguồn từ hai nguyên nhân. Thứ nhất, họ không có khả năng quyết định bản thân muốn trở thành loại công ty gì: Tổ chức tổng hợp dữ liệu? Cổng thông tin? Đơn vị truyền thông? Công ty công nghệ? Thứ hai (và có lẽ còn quan trọng hơn), họ không có khả năng kiếm tiền từ công nghệ tìm kiếm độc đáo và có tính đột phá được phát triển bởi GoTo – một công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon mà họ đã mua lại vào năm 2003, sau này được đổi tên thành Overture.

Thật không may, khi mua lại Overture, Yang và Filo không đơn giản có được công ty này mà còn phải lãnh cả vụ kiện đang được tiến hành để bảo vệ tài sản trí tuệ của công ty, vì những nhà sáng lập ban đầu đã không chủ động đăng ký quyền sở hữu. Và vì mọi tổ chức đều có thể sử dụng tài sản trí tuệ của GoTo mà không phải đối mặt với bất kỳ vấn đề pháp lý gì, nên chỉ sau một thời gian ngắn, tay chơi tương đối mới là Google đã nhảy vào cuộc chơi. Những nhà sáng lập Google nhìn thấy ở GoTo một tính năng đã bị Yang và Filo bỏ qua: chức năng đấu giá cho phép họ kiếm tiền từ dữ liệu tìm kiếm ngày càng tăng bằng cách cung cấp các quảng cáo siêu mục tiêu cho chính những người dùng đang bị họ thu thập dữ liệu. Công nghệ này chính là tiền thân của hệ thống đấu giá quảng cáo trực tuyến, nền tảng cốt lõi trong mô hình kinh doanh của Google ngày nay.

Đầu những năm 1990, khi ấy cả Brin và Page đều là những sinh viên sắp tốt nghiệp còn đang dành phần lớn thời gian trong một văn phòng chật chội ở Stanford, giữa các màn hình máy tính và hàng đống tài liệu nghiên cứu cùng tham vọng khởi nghiệp vừa chớm nở. Thời điểm đó, họ chỉ là hai thanh niên mê máy tính, quên cạo râu, đang xây dựng thứ mà cuối cùng sẽ trở thành công ty công nghệ nền tảng lớn nhất thế giới. Brin là người bộc trực và rất tự tin, Page thì hướng nội hơn, cả hai đều không được chú ý nhiều. Vào thời gian đó, nhân vật nổi nhất Thung lũng có lẽ là Kim Polese, cô gái thần đồng đã viết cho công ty Sun Microsystems một chương trình mang tên Java – nền tảng lập trình có thể khiến Internet trở nên sinh động hơn nhờ khả năng tùy chỉnh, hỗ trợ âm thanh và đồ họa. Kim Polese được mệnh danh là “Madonna của Thung lũng Silicon”, được tạp chí Time vinh danh là một trong hai mươi lăm người Mỹ có ảnh hưởng nhất Internet, và thậm chí còn xuất hiện trên trang bìa của tạp chí Fortune.

Ngày đó – trước khi những khoản tiền lớn xuất hiện – Thung lũng Silicon từng là một nơi vui vẻ hơn nhiều, và tôi rất phấn khích khi được tham dự buổi tiệc ra mắt công ty Marimba của Polese. Tôi còn nhớ bữa tiệc tràn ngập những con người thú vị, cởi mở, năng động, khiêm tốn, và có vẻ vô cùng hào hứng với việc tạo ra “những điều mới mẻ”. Phần lớn những người mới bắt đầu kinh doanh vào thời điểm đó (cũng như bây giờ) đều là đàn ông. Polese chính là một trong những phụ nữ đầu tiên thâm nhập “câu lạc bộ dành cho quý ông” ở Thung lũng Silicon, hình mẫu của những cái tên quen thuộc hơn về sau này như Marissa Mayer (từng là giám đốc điều hành của Yahoo) hay Sheryl Sandberg (bà hoàng bên cạnh ông vua Zuckerberg của Facebook). Những người phụ nữ này cũng có ý chí và nhiều hoài bão như đàn ông, thậm chí là hơn. Mayer từng khiến mọi người kinh ngạc khi vừa sinh con đầu lòng được hai tuần đã quay lại làm việc. Cô và nhà đầu tư mạo hiểm Zack Bogue chồng của cô từng chia sẻ với một phóng viên của tạp chí Vogue rằng họ không đặt ra bất kỳ ranh giới nào giữa công việc và cuộc sống. Nữ phóng viên này đã rất ngạc nhiên khi biết hai người họ vẫn nhắn tin và gửi email trong lúc dùng bữa sáng, ăn tối, tham dự các sự kiện xã hội, thậm chí là lúc được cô phỏng vấn.

Sandberg là một cựu sinh viên xuất sắc của Đại học Harvard, cựu nhân viên nổi trội của McKinsey, siêu sao kết nối mạng lưới, và trên tất cả là người không ngừng quảng bá thương hiệu cá nhân. Trong quyển Zucked (tạm dịch: Zuckerberg thâu tóm thế giới), nhà đầu tư mạo hiểm Roger McNamee – người mời Sandberg về làm giám đốc vận hành cho Facebook – đã viết: “Sheryl Sandberg là một nhân vật xuất chúng, đầy tham vọng và có óc tổ chức cực kỳ tốt. Cô kiểm soát mọi chi tiết trong cuộc sống của mình và đặc biệt chú ý đến hình ảnh cá nhân. Cho đến năm 2018, Sandberg luôn có một cố vấn tối cao là Elliot Schrage, người tuy có chức danh là phó chủ tịch truyền thông, tiếp thị và chính sách cộng đồng toàn cầu, nhưng dường như chỉ có một nhiệm vụ duy nhất là bọc lót cho Sheryl, việc ông đã làm từ khi cô còn ở Google”. (Sau đó Schrage đã từ chức khi Facebook vướng vào những vụ bê bối về PR.)

Tôi được một người quen giới thiệu với Sandberg lần đầu tiên tại một sân bay nối chuyến để đến Davos, nơi cô thường xuyên lui tới. Quyển sách nổi tiếng Lean In (Dấn thân) của Sandberg đã phần nào cho thấy một tham vọng không có điểm dừng, và tôi phải thú nhận rằng nó khiến tôi cảm thấy mệt mỏi. Đối với tôi, quyển sách không giống như một giải pháp để cân bằng giữa công việc và cuộc sống, mà là một nỗ lực nhằm chứng minh bản thân Sandberg là một người “đề cao phụ nữ”, hoặc là để tạo bước đệm cho sự nghiệp chính trị mà nhiều người nghĩ trước sau gì cô cũng tham gia nếu có thể xóa bỏ những tai tiếng có liên quan đến quyền riêng tư và vụ can thiệp bầu cử của Facebook.

Nếu một ngày nào đó Sandberg thật sự tham gia chính trường, sẽ rất thú vị khi xem cách cô quảng bá thương hiệu cá nhân trên hành trình tranh cử. Từ vụ can thiệp bầu cử, có thể thấy quan điểm chính trị của Sandberg cũng như của rất nhiều người ở Thung lũng Silicon thiên về chủ nghĩa tự do cá nhân, chứ không phải là chủ nghĩa tự do đơn thuần. Trong những nỗ lực tuyệt vọng của Facebook nhằm bảo vệ các lãnh đạo cao nhất và mô hình kinh doanh của công ty, cánh tay phải của Sandberg – Elliot Schrage – đã vận dụng sức ảnh hưởng cá nhân cũng như các mối quan hệ của mình để chống lại các cuộc điều tra ban đầu về sự dính líu của công ty trong vụ người Nga thao túng bầu cử tổng thống Mỹ. Thậm chí, công ty này còn đi xa hơn khi thuê một công ty PR lợi dụng chủ nghĩa bài Do Thái làm vũ khí chính trị (một việc làm chẳng khác gì trò hề khi cả Sandberg và Zuckerberg đều là người Do Thái).

Schrage chính là người đã đứng ra bảo vệ Sandberg và Zuckerberg sau khi tờ New York Times phanh phui câu chuyện. Sau đó, ông cũng chính là người đã gánh tội cho Sandberg, từ chức ở Facebook, đưa ra lời xin lỗi công khai (dù có vẻ không chân thành cho lắm) và nhận toàn bộ trách nhiệm. Trong một bức thư cuối năm 2018 gửi cho Sandberg, Patrick Gaspard – chủ tịch Quỹ Xã hội Mở do George Soros thành lập – đã viết: “Tôi thật sự kinh ngạc khi công ty của cô, theo chỉ thị của cô, cố làm mất uy tín của những người đang thực hiện quyền Tu chính án I của họ để phản đối Facebook trong việc tuyên truyền những tư tưởng thấp hèn”.

Có vẻ như tinh thần tự do ở Thung lũng thiên về bản sắc nhiều hơn là hệ tư tưởng. Tôi luôn cảm thấy thú vị khi Lean In tiếp cận vấn đề bình đẳng giới theo hướng dồn hết gánh nặng lên người phụ nữ, thay vì tập trung vào trách nhiệm của cộng đồng trong việc cung cấp những điều kiện thuận lợi như giờ làm việc nhân văn hoặc hệ thống chăm sóc trẻ đạt chuẩn. Đây là một quan điểm phổ biến trong cánh nghiệp đoàn của Đảng Dân chủ, được ủng hộ bởi nhiều người trong cộng đồng công nghệ cũng như nhiều người anh em “tự do” của họ trên Phố Wall. (Cần nhớ rằng Sandberg là môn đệ trung thành của phe Dân chủ nghiệp đoàn và của chính khách cỡ bự đã kêu gọi bãi bỏ các quy định trói buộc doanh nghiệp Larry Summers – người từng được cô làm cố vấn trưởng khi làm trong Bộ Ngân khố.)

Dù thích tự cho mình là người làm điều tốt, nhưng các nhân vật ở Thung lũng Silicon lại thường không ưu tiên lợi ích chung. Có vẻ thật mâu thuẫn khi nhiều ông lớn công nghệ cứ kêu gọi phải cải cách giáo dục khu vực dịch vụ công để phát triển lực lượng lao động cho thế kỷ 21, nhưng cũng chính họ đã đòi hỏi cắt giảm thuế và các khoản trợ cấp doanh nghiệp, khiến chính phủ không còn khả năng chi trả cho những cải cách như vậy. Những gì đúng ở cấp vĩ mô có thể được nhìn thấy ở cấp vi mô. Tôi không phải là người đầu tiên chỉ ra sự chênh lệch giới tính hoặc nhiều kiểu chênh lệch khác ở Thung lũng Silicon. Chỉ cần bước vào bất kỳ khuôn viên rộng lớn nào ở Thành phố Menlo Park hoặc các tòa nhà cao tầng ở Thành phố San Francisco nơi nhiều công ty công nghệ đang hoạt động, bạn sẽ thấy những nơi này hầu như không có phụ nữ, người da màu hay những người sinh trước năm 1980. Thay vào đó, bạn sẽ thấy rất nhiều nam thanh niên da trắng dưới bốn mươi tuổi, nhiều người thiếu kỹ năng xã hội đến mức hành xử rất vị kỷ. Đó chính là các kỹ sư, và họ được ca ngợi như những vị vua.

Nhìn chung, cũng dễ hiểu khi họ hành xử như vậy. Suy cho cùng, kỹ sư là người viết mã, phát triển nền tảng, cũng như thiết kế các phần mềm và phần cứng cho các công ty công nghệ. Vấn đề là khi tư duy theo hướng thuần kỹ thuật như vậy, họ chỉ tập trung vào “làm thế nào để đạt được hiệu quả cao hơn khi đi từ điểm A đến điểm C”, mà không tính đến các hệ lụy của việc bỏ qua điểm B vốn có thể bao gồm mọi thứ, từ tự do báo chí đến quyền riêng tư của công dân. Tâm lý xem trọng giải pháp này có thể dẫn đến sự hình thành của một kiểu “tầm nhìn hình ống”²⁰ và điểm mù nhận thức – nguyên nhân gây ra sự thiếu đa dạng, những nền văn hóa độc hại và những sai lầm đáng xấu hổ trong hoạt động PR mà rất nhiều công ty Big Tech mắc phải.

“THẦN THÁNH” GIỮA NGƯỜI PHÀM

Có một nhóm người ở Thung lũng Silicon có địa vị cao hơn cả các ông vua công nghệ. Tất nhiên, tôi đang nói đến các nhà đầu tư mạo hiểm. Nếu phần mềm và mã lập trình là xương sống của bất kỳ công ty công nghệ nào thì vốn chính là nguồn máu, còn các nhà đầu tư mạo hiểm là những trái tim khổng lồ đang không ngừng bơm máu. Tôi không phủ nhận thực tế rằng vốn đầu tư mạo hiểm là một nhân tố cần thiết của sự sáng tạo – nó đã kích hoạt hoặc hỗ trợ cho sự tồn tại của nhiều doanh nghiệp có giá trị, đang đóng góp tích cực cho xã hội và nâng cao đời sống của chúng ta. Nhưng chắc chắn khi một nhóm người được đặt lên một vị trí quá cao (và đắm chìm trong hàng đống của cải), ít nhất sẽ có một thành phần nhỏ trong nhóm đó sẽ trở nên cao ngạo và hành xử như thể họ là đấng chí tôn.

Hãy nhìn vào Peter Thiel, một thành viên của “PayPal Mafia”²¹ khét tiếng, một trong những nhà đầu tư hạt giống đầu tiên của Facebook và sau đó đã góp phần sáng lập công ty công nghệ Palantir và công ty đầu tư mạo hiểm danh giá Founders Fund. Thiel ủng hộ Trump, theo chủ nghĩa tự do cá nhân, thường lên tiếng chỉ trích cả chính phủ Mỹ lẫn hệ thống giáo dục. Ông nổi tiếng là người bỏ ra hàng trăm ngàn đô-la mỗi năm nhằm khuyến khích sinh viên bỏ học để thành lập công ty. Một trong những nỗi ám ảnh kỳ lạ của ông là mong muốn qua mặt thần chết. Thiel nói ông cảm thấy “thật vô lý” khi hầu hết mọi người đều sẵn sàng chấp nhận cái chết. Cùng với Jeff Bezos của Amazon và Sergey Brin của Google, Thiel đã chi hàng triệu đô-la để tài trợ cho các nghiên cứu “chấm dứt sự lão hóa để kéo dài tuổi thọ”. Theo tôi thấy, đây chỉ là một mục tiêu hơi tham vọng hơn một chút so với những mục tiêu của nhà đồng sáng lập Paypal là Elon Musk – người đã khai sinh tập đoàn xe hơi Tesla cùng hãng công nghệ vũ trụ SpaceX với tầm nhìn về một tương lai không xa mà trong đó, con người có thể đi lại bằng phương tiện siêu thanh và sinh sống trên sao Hỏa. Chỉ có điều, không ai có thể biết chính xác Elon Musk sẽ tài trợ cho các nghiên cứu đó như thế nào khi ông liên tục khiến giá cổ phiếu của Tesla bị sụt giảm bằng những dòng trạng thái vi phạm luật bảo mật trên Twitter, những phát ngôn tự phụ dưới tác động của rượu whisky và cần sa, cùng những tuyên bố sai lệch về tình hình tài chính của công ty.

Bạn có thể cho rằng tất cả những việc làm này đơn giản là xuất phát từ tư duy “nghĩ khác” (think different), một nhân tố cần thiết để thúc đẩy tinh thần kinh doanh và tạo ra những thay đổi cấp tiến. Vấn đề là lối tư duy này thường khiến người ta đòi hỏi nhiều quyền lợi nhưng lại thiếu ý thức trách nhiệm đối với những hệ quả do mình gây ra. Một ví dụ tuyệt vời về người có “tầm nhìn hình ống” là Travis Kalanick, nhà đồng sáng lập của Uber, nhân vật nhiều tai tiếng từng gọi công ty của mình là “Boober” (một từ lóng thô thiển để chỉ bộ ngực của phụ nữ) với hàm ý rằng Uber đã giúp ông có nhiều cuộc hẹn hò. Đây không phải chỉ là một kiểu phô trương của thanh thiếu niên hay “cuộc nói chuyện trong phòng thay đồ”²². Đây là một trong rất nhiều ví dụ về thứ văn hóa độc hại và coi thường phụ nữ đã khiến ông phải từ chức giám đốc điều hành.

Các vụ bê bối tình dục nơi công sở chính là “những chú chim hoàng yến trong mỏ than” của giới kinh doanh: dấu hiệu cho thấy có những rắc rối lớn hơn đang lây lan trong văn hóa của tổ chức. Đó chẳng phải là chuyện ngẫu nhiên khi cả Facebook, Google và Amazon đều dính vào hàng loạt bê bối. Khi Roy Price – giám đốc cấp cao của Amazon Studios – bị buộc tội quấy rối tình dục, CEO Jeff Bezos đã im lặng làm ngơ. Bản thân Bezos cũng từng dính líu tới một vụ lộ tin nhắn khiêu dâm, trong đó ông đã gửi nhiều bức ảnh tự chụp dương vật cho một nhân vật nổi tiếng ở kênh truyền hình Fox TV. Vụ việc này xảy ra trùng khớp với thời điểm cuộc hôn nhân của Bezos đang đến hồi kết thúc, kéo theo một cuộc chiến pháp lý gay gắt giữa vị tỷ phú với tạp chí National Enquirer – đơn vị đã tiết lộ câu chuyện và bị Bezos kết tội là cố tống tiền ông.

Kinh nghiệm làm báo kinh tế cho tôi biết những vụ việc như thế thường là dấu hiệu cho thấy có điều gì đó bất ổn trong văn hóa công ty, nhất là khi chúng xảy ra nhiều. Đây là ý nghĩ đầu tiên xuất hiện khi tôi đọc một bài báo vào cuối năm 2018 về việc Google đã trả cho Andy Rubin – người sáng lập hệ điều hành Android – 90 triệu đô-la khi ông rời công ty, đồng thời cố gắng giữ kín một trong những lý do khiến ông ra đi: cáo buộc về quấy rối tình dục. Mọi chi tiết đáng ghê tởm đều được đăng trong câu chuyện được giật tít trên trang nhất của tờ New York Times. Nhưng điều đã thu hút sự chú ý của tôi chính là nội dung rò rỉ từ email nội bộ của giám đốc điều hành Sundar Pichai gửi các nhân viên Google: “Trong hai năm qua, 48 người đã bị chấm dứt hợp đồng vì quấy rối tình dục, trong đó có 13 người là quản lý cấp cao. Không ai trong số họ được nhận gói trợ cấp thôi việc”.

Ít nhất thì những người đó đã không được nhận hàng chục triệu đô-la cho hành vi của mình, và đây có lẽ là một điểm tích cực. Nhưng thật sao – 48 người? Con số này nói lên điều gì về công ty? Dĩ nhiên, đó là một công ty có văn hóa độc hại. Nhưng trong bối cảnh ngày càng nhiều vụ quấy rối tình dục của những kỹ sư tại nhiều công ty nền tảng khác bị phanh phui, con số 48 đó đối với tôi chính là dấu hiệu của một vấn đề lớn hơn: một mô hình kinh doanh độc hại. Nói cách khác, đó là một mô hình khuyến khích các công ty dung túng hành vi sai trái của những nhân tài hàng đầu (và được cho là đang tạo ra lợi nhuận), cho đến khi mọi việc bị phơi bày và họ buộc phải hành động trước sự phẫn nộ của công chúng.

Tôi chắc rằng phần lớn các CEO của Thung lũng Silicon không dung túng cho hành vi quấy rối tình dục, mà có vẻ như họ đã quên mất mình là ai giữa một tập thể lớn hơn của xã hội – có lẽ vì họ không phải dành nhiều thời gian để sống bên ngoài cái gọi là “Bong bóng Palo Alto”. Elon Musk từng nhận xét về việc đi tàu điện ngầm ở New York như sau: “Đó là một trải nghiệm khó chịu… Bạn bị kẹt giữa những người lạ ngẫu nhiên, và một trong số đó có thể là kẻ giết người hàng loạt”.

Thái độ bài trừ những niềm tin xưa cũ của các ông trùm công nghệ dường như đã được nuôi dưỡng từ rất sớm. Marissa Mayer – người từng hẹn hò với Larry Page – nói rằng nếu muốn hiểu Page và người đồng sáng lập của ông, bạn cần biết rằng cả hai đều học ở những trường áp dụng chương trình Montessori, nơi có triết lý giảng dạy đề cao việc khơi dậy trí tưởng tượng của học sinh hơn là chỉ nhồi nhét kiến thức. Mayer tin rằng nền giáo dục Montessori độc đáo đã giúp cả hai nhà sáng lập Google hun đúc ý chí độc lập và quyết tâm đi theo con đường của riêng họ, không quan tâm đến những mong đợi của người khác. Trong In the Plex (tạm dịch: Bên trong Google) – quyển sách cực hay của phóng viên công nghệ Steven Levy về Google, một trong những nguồn thông tin đáng tin nhất về lịch sử ban đầu của công ty này – Mayer đã chia sẻ: “Theo triết lý Montessori, bạn đến lớp vẽ vì bạn có điều gì đó muốn thể hiện qua nét vẽ của mình hoặc đơn giản là bạn muốn đi học vào buổi chiều hôm đó, chứ không phải vì giáo viên bảo bạn làm thế. Ý tưởng này thật sự đã ăn sâu vào cách tiếp cận vấn đề của Larry và Sergey”.

Không thể nói chính xác những bậc học thấp hơn đã góp phần định hình con người Page và Brin nhiều đến mức độ nào, nhưng rõ ràng là những năm đại học của họ chỉ càng củng cố lý tưởng “quy tắc được tạo ra để bị phá vỡ”. Brin tốt nghiệp ngành khoa học kỹ thuật tại Đại học Michigan chỉ trong vòng ba năm; ông được chọn vào chương trình tiến sĩ khoa học máy tính của Đại học Stanford ở tuổi mười chín và trở thành sinh viên trẻ nhất của khóa học vào thời điểm đó. Khi Page tham gia khóa tiến sĩ vào mùa thu năm 1995 ở tuổi mười chín, Brin đã đi trước ông hai năm. Sau này, Page từng nhận xét rằng ông thấy Brin “khá khó ưa” (có lẽ ý của Page là ông thấy Brin quá ấn tượng nên phải tìm cách hạ thấp Brin). Cần phải nói thêm: Stanford là nơi đầy rẫy sự cạnh tranh của những tham vọng vô hạn đang ngụy trang dưới lớp vỏ ý thức xã hội. Đó là điểm đến của những người quyết tâm thay đổi thế giới – và làm giàu từ đó.

Cả Page lẫn Brin đều từng tham gia một nhóm về tương tác con người-máy tính. Về sau, nhóm này đã phát triển thành Phòng nghiên cứu Công nghệ Thuyết phục (tôi sẽ nói thêm trong Chương 6); và nghiên cứu của họ chủ yếu xoay quanh việc tìm cách tận dụng không gian ảo khổng lồ và sơ khai đang bắt đầu được mọi người biết đến với cái tên World Wide Web. Nhiều sinh viên Stanford lúc đó đã nhìn lãnh thổ ảo này giống như cách mà những nhà thám hiểm đầu tiên đến California từng nhìn vùng đất mà cuối cùng đã trở thành Thung lũng Silicon: một bất động sản sinh lợi cao và mọi thứ phải được xây dựng tại đó ngay lập tức. Hầu hết các sinh viên đều tập trung xây dựng các “cổng thông tin” (portal) – điểm truy cập tin tức và trung tâm truyền tải dữ liệu (hub) để gửi email hoặc đăng hình ảnh.

Trong khi đó, Brin và Page chọn đi theo một con đường hoàn toàn khác biệt. Họ tập trung phát triển một công cụ có thể nhanh chóng phân loại mọi thứ khi mà mỗi ngày đều có rất nhiều nội dung mới xuất hiện trên mạng, từ các bài viết, hình ảnh đến vô số bài hát trên vô số trang web vừa được tạo mới. Họ hiểu rằng khi kỹ sư thiên tài người Anh Tim Berners-Lee phát minh ra World Wide Web vào năm 1989, cái tài của ông chính là nhìn ra mọi thứ tồn tại trong không gian ảo đều có thể kết nối với nhau. Tất nhiên đó là một mớ hỗn độn, nhưng như mọi mớ hỗn độn, nó có thể được sắp xếp và phân loại theo hệ thống. Đối với Berners-Lee, Web giống như Thư viện Quốc hội Mỹ nơi mỗi quyển sách đều có một số danh mục riêng. Nhưng Web thậm chí còn tốt hơn thư viện vì hầu hết tài liệu đều kết nối với nhau thông qua các đường dẫn “siêu liên kết” (hyperlink), tạo thành một mạng lưới rộng lớn mà các thư viện ngoài đời không có được. World Wide Web giống như một lãnh thổ mới, rộng lớn ngoài sức tưởng tượng, và bất kỳ ai xác lập được trật tự cho nó sẽ có quyền chiếm giữ.

Brin và Page quyết tâm trở thành những người cắm cờ đầu tiên. Vào thời điểm đó, việc “tìm kiếm” trên World Wide Web giống như tìm cây kim trong đống rơm, chỉ có điều cây kim không phải là cây kim mà là một sợi rơm giữa hàng tỷ sợi rơm khác. May mắn thay, nhờ Berners-Lee nên mỗi sợi rơm trên Web đều mang một địa chỉ riêng (URL), và hầu hết đều liên kết với một sợi rơm khác bằng hyperlink. Mặc dù vậy, World Wide Web chứa đến hàng tỷ sợi rơm và cứ mỗi giây lại có thêm nhiều sợi rơm khác xuất hiện. Page và Brin có thể hệ thống không gian mạng như thế nào để mọi người tìm được sợi rơm họ cần?

Giả sử bạn muốn tìm thông tin về Tim Berners-Lee, công cụ tìm kiếm AltaVista hàng đầu thời đó sẽ mặc định rằng tài liệu phù hợp nhất là tài liệu nhắc đến Tim Berners-Lee nhiều nhất. Page và Brin cho rằng cách tiếp cận này thật ngớ ngẩn: tài liệu có từ khóa xuất hiện nhiều lần không có nghĩa là nó cung cấp thông tin tốt nhất và hữu ích nhất. Vậy chúng ta có thể dựa vào đâu để xác định kết quả tìm kiếm phù hợp nhất? Lúc này, Larry Page đã vận dụng những kiến thức ông học được từ cha mẹ vốn làm trong giới học thuật, theo đó bài viết đáng xem nhất về một chủ đề nghiên cứu không phải là những bài chỉ liên tục lặp lại một thuật ngữ hay một cái tên, mà là bài thường xuyên được những bài viết khác trích dẫn. Trong thế giới Web, các trích dẫn tương đương với hyperlink, và điều này có nghĩa là bộ máy tìm kiếm của Page và Brin sẽ cần một phương pháp để thống kê các hyperlink. Vì vậy, hai người họ đã phát triển BackRub, một chương trình lần theo các đường link dẫn tới những tài liệu khác.

Về cơ bản, BackRub gửi đi hàng triệu sứ giả điện tử siêu nhỏ được gọi là bọ tìm kiếm (bot). Những con bọ này sẽ “bò” khắp các trang mạng để tiếp cận nhiều tài liệu nhất có thể, gắn thẻ mỗi tài liệu bằng một đoạn mã (code) mà chỉ BackRub mới đọc được và thống kê tất cả các liên kết ngược (back link) của tài liệu đó. Bản tóm tắt kết quả tìm kiếm được gọi là PageRank, có nghĩa là xếp hạng trang, đồng thời cũng là một kiểu chơi chữ thú vị sử dụng họ của Larry Page.

Trong lần chạy thử đầu tiên, BackRub đã ngốn toàn bộ băng thông máy tính trong khoa Khoa học máy tính, vậy nên Page và Brin đã trưng dụng cả hệ thống máy tính của Đại học Stanford với hiệu suất cao gần gấp năm lần. Nhờ vậy, những con bọ của họ có thể tự do đi khắp không gian ảo, gắn thẻ, thống kê; và trong quá trình đó, chúng có thể đã xâm phạm bản quyền của những người tạo ra các nội dung được chúng lần theo. Hành vi xâm phạm này đã được Google thực hiện trên quy mô công nghiệp khi mua lại YouTube nhiều năm sau đó. (Đó cũng là hành vi họ cố gắng bảo vệ bằng các chiến dịch vận động hành lang rầm rộ, chống lại các quy tắc bản quyền khắt khe hơn đang được thúc đẩy bởi cả Liên minh châu Âu lẫn một số chính trị gia ở Mỹ.)

Đối với Page và Brin, không có gì bất chính trong việc này cả. Họ đơn giản là tìm cách nắm bắt những kiến thức đang ẩn giấu trong kho lưu trữ máy tính trên cả nước Mỹ để mang lại lợi ích cho nhân loại. Nếu việc đó cũng mang lại lợi ích cho họ thì càng tốt. Đây là ví dụ đầu tiên về những gì mà sau này có thể được phân loại là hành vi trộm cắp hợp pháp. Khi có người phàn nàn, Page lập tức tỏ vẻ khó hiểu. Tại sao người ta lại cảm thấy lo ngại vì một hoạt động rõ ràng là tốt như vậy? Page và Brin thấy họ không cần phải xin phép ai cả; họ cứ làm thôi. Giáo sư khoa học máy tính Terry Winograd của Đại học Stanford, người từng hướng dẫn luận án cho Page, chia sẻ trong một bài báo năm 2008: “Larry và Sergey tin rằng nếu bạn cứ thế mà làm, mọi người sẽ dần chấp nhận hành động của bạn và nhận ra họ đã quá gắn bó với những cách cũ không tốt bằng... Hiện vẫn chưa ai chứng minh được là họ đã sai”.

Lối tư duy này đã trở thành phong cách của Google. Như Jonathan Taplin đã viết trong quyển Move Fast and Break Things (tạm dịch: Di chuyển nhanh và phá vỡ mọi thứ), Page đã không cho các kỹ sư thêm nút Xóa khi Google phát hành phiên bản Gmail đầu tiên, vì “việc Google có thể lưu giữ thư từ của bạn để lập hồ sơ về bạn quan trọng hơn việc bạn có thể xóa bỏ những phần đáng xấu hổ trong quá khứ của mình”. Tương tự, Google cũng không bao giờ hỏi ý kiến người dùng xem liệu Google Street View có thể chụp ảnh sân trước của họ rồi gán với địa chỉ thực tế để bán được nhiều quảng cáo hơn không. Họ nhất mực làm theo nguyên tắc bất thành văn “thà xin lỗi còn hơn xin phép”, dù sự thật là họ không xin lỗi mà cũng chẳng xin phép.

Kiểu hành xử lộng quyền đó của Google đến nay vẫn tồn tại, ngay cả khi công ty này đã vướng vào rất nhiều vụ việc trong những năm gần đây. Năm 2018, khi tham dự một hội nghị kinh tế lớn, tôi tình cờ đi cùng xe với một chuyên gia khoa học dữ liệu của Google. Cô thể hiện rõ sự ghen tỵ trước mức độ giám sát mà các công ty Trung Quốc được phép thực hiện với người dân nước họ, cũng như trước lượng dữ liệu khổng lồ họ thu thập được. Cô phẫn nộ vì trường đại học nơi cô đang nghiên cứu AI chỉ cho phép cô đặt một vài cảm biến trong khuôn viên trường để thu thập các thông tin mà sau đó có thể được sử dụng trong nghiên cứu. “Và tôi đã mất tới năm năm để có được những dữ liệu đó!”, cô tức tối.

Phần lớn cư dân Thung lũng đều có thái độ giống nữ chuyên gia này. Họ có xu hướng tin rằng những ưu tiên của bản thân nên được đặt cao hơn sự riêng tư, quyền tự do dân sự và bảo mật thông tin của những người khác. Họ nghĩ bản thân biết rõ đâu là điều tốt nhất, và họ đơn giản không thể tưởng tượng sẽ có ai đó đặt câu hỏi về động cơ của họ. Họ cho rằng Big Tech nên được tự do “phá vỡ” chính quyền, chính trị, xã hội và luật pháp, nếu những điều này cản trở sự phát triển. Đây là logic của một nhóm ông lớn công nghệ, những người muốn thấy Thung lũng Silicon ly khai khỏi cả nước Mỹ nói chung lẫn bang California nói riêng, vì theo họ thì các khu vực khác đang không kéo nổi sức nặng kinh tế của họ.

Các vị vua (và nhiều nữ hoàng) của Thung lũng Silicon tự cho mình là những nhà tiên tri, vì xét cho cùng thì công nghệ cũng là tương lai. Vấn đề là những người xây dựng tương lai này thường cảm thấy họ không có gì cần học hỏi từ quá khứ. Nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng Bill Janeway từng nói với tôi: “Zuckerberg và nhiều người [trong số những gã khổng lồ công nghệ] còn lại có một cách nhìn nhận ngây thơ đến kinh ngạc về bối cảnh hiện tại. Họ thật sự tin rằng vì đang tạo ra nền kinh tế mới nên họ không thể học hỏi được gì từ nền kinh tế cũ. Kết quả là chúng ta phải chấp nhận những mâu thuẫn về văn hóa và chính trị để được hưởng những lợi ích công nghệ”.

Giảng viên luật Frank Pasquale của Đại học Maryland, nhà phê bình Big Tech nổi tiếng kiêm tác giả quyển The Black Box Society (tạm dịch: Xã hội “hộp đen”) – một quyển sách phải đọc cho những ai muốn tìm hiểu tác động của công nghệ đối với chính trị và kinh tế – đã đưa ra một ví dụ điển hình về thái độ của giới công nghệ: “Tôi từng trò chuyện với một nhà tư vấn ở Thung lũng Silicon về tính trung lập của việc tìm kiếm [có nghĩa là những ông trùm về công cụ tìm kiếm không được thiên vị nội dung của chính họ], và ông ấy khẳng định: ‘Chúng tôi không thể viết code cho điều đó’. Khi tôi nói đây là vấn đề pháp lý chứ không phải kỹ thuật, ông ta đã lặp lại lời khẳng định của mình với thái độ có phần trịch thượng: ‘Đúng, nhưng chúng tôi không thể viết code cho nó, đó là điều không thể’”. Thông điệp ở đây là cuộc thảo luận phải tuân theo nguyên tắc của nhà công nghệ, hoặc không có gì để thảo luận cả.

Rất nhiều người – bao gồm cả nhiều nhà lãnh đạo ở Washington – đồng ý với lập luận trên. Có lẽ đó là lý do vì sao ngay từ đầu, mọi luật lệ đều mang lại nhiều lợi ích cho ngành công nghệ hơn là những người tiêu dùng mà đáng lẽ chúng phải bảo vệ. Ví dụ đáng chú ý nhất về những điều luật đặc biệt ưu đãi Big Tech là “kim bài miễn tử” thuộc Mục 230 của Đạo luật Chuẩn mực Truyền thông 1996 (Communications Decency Act – CDA). Theo đó, các công ty công nghệ được miễn trừ trách nhiệm pháp lý đối với hầu như mọi loại nội dung hoặc hành vi bất hợp pháp của người dùng (và chỉ bị truy cứu nếu đó là vấn đề vi phạm bản quyền hoặc có liên quan đến tội phạm liên bang...).

Vào những ngày đầu Internet được thương mại hóa giữa thập niên 1990, một trong những điệp khúc mà Thung lũng Silicon không ngừng nhắc lại chính là quan niệm rằng Internet giống như quảng trường thành phố, một cầu nối cố định và trung lập cho ý tưởng cũng như hoạt động của mọi người. Theo cách định nghĩa này, nền tảng trực tuyến là không gian công cộng, và các công ty vận hành chúng không cần chịu trách nhiệm cho những gì xảy ra ở đó. Nói tóm lại, những doanh nhân khởi nghiệp đang phát triển các bảng tin, phòng trò chuyện trực tuyến hoặc công cụ tìm kiếm trong tầng hầm hoặc ga-ra của họ đơn giản là không có đủ tài nguyên và nhân lực để giám sát hành động của người dùng; nếu các điều luật buộc họ phải làm như vậy, sự phát triển của Internet sẽ bị cản trở.

Nhưng tất nhiên, tình thế bây giờ đã khác. Hiện nay, Facebook, Google và nhiều công ty công nghệ hoàn toàn có thể (và thực tế là họ đang) giám sát gần như mọi thứ chúng ta làm trên mạng. Mặc dù vậy, họ vẫn muốn đi nước đôi và chối bỏ trách nhiệm khi trên nền tảng của họ xuất hiện những bài viết thù địch, tin giả hay quảng cáo nhằm mục đích chính trị. Rõ ràng họ chẳng gặp khó khăn gì trong việc theo dõi mọi sản phẩm chúng ta mua, mọi quảng cáo chúng ta nhấp vào và mọi bài báo chúng ta đọc. Nhưng đó sẽ là một nhiệm vụ quá phức tạp nếu họ phải loại bỏ những bài viết thâm độc từ các trang web sơ sài, chặn bình luận bài Do Thái hay phát hiện những con bọ nguy hiểm. Lý do là vì một nhiệm vụ như vậy cần được thực hiện dựa trên những nhận định thật sự đúng đắn của những con người thật sự được trả lương (đây cũng là thực tế mà những công ty nền tảng vốn thành công nhờ hệ thống tự động hóa cố gắng né tránh).

Có những giai đoạn, các ông trùm công nghệ đã trở nên cứng rắn hơn trong vấn đề giám sát vì lý do PR: Facebook, Google, GoDaddy và PayPal từng có nhiều động thái như khóa hoặc cấm nội dung khiêu dâm, hạn chế quyền truy cập của các nhóm thù địch cánh hữu sau cuộc bạo loạn phân biệt chủng tộc ở Thành phố Charlottesville, bang Virginia. Bạn có thể lập luận rằng đây là những động thái đáng khen ngợi hoặc không, tùy vào việc bạn phân biệt thế nào giữa ngôn từ thù địch với tự do ngôn luận. Nhưng giữa tất cả những huyên náo đó, một vấn đề quan trọng khác đã bị bỏ sót: các công ty này có động lực để cho phép hiển thị một nội dung, nếu đó là nội dung được nhiều người chú ý. Họ đồng thời cũng có khả năng chỉnh sửa hoặc gỡ bỏ nội dung. Giám đốc điều hành Matthew Prince của Cloudflare – một công ty cơ sở hạ tầng mạng từng đi ngược lại chính sách của chính họ và dừng cung cấp dịch vụ lưu trữ cho trang web cánh hữu Daily Stormer vào năm 2017 trước áp lực của dư luận – tóm tắt súc tích vấn đề: “Tôi thức dậy với tâm trạng tồi tệ và quyết định không cho phép một người nào đó hiện diện trên Internet. Không ai nên có quyền lực đó”.

Nhưng Big Tech thì có. Họ có chính xác quyền lực đó. Đó là chứng tâm thần phân liệt phản ánh sự mâu thuẫn cả từ phía các công ty lẫn xã hội về việc họ là ai. Đơn vị truyền phát nhạc và video? Tổ chức tin tức? Công ty công nghệ nền tảng? Nhà bán lẻ? Doanh nghiệp hậu cần?

Bất kể họ là ai, những luật chơi họ tuân thủ không những ít mà còn không phát huy tác dụng. Sự trỗi dậy của Google, Facebook, Amazon cũng như những gã khổng lồ khác dường như đã đặt các nhà lãnh đạo của họ lên trên kỳ vọng, tiêu chuẩn đạo đức và cả những quy định pháp luật đang áp dụng cho các công dân bình thường. Để thật sự hiểu được nền văn hóa này, chúng ta phải tìm hiểu mô hình kinh doanh đã giúp các vị vua của Thung lũng Silicon có được những đặc quyền như vậy.