Lời giới thiệu
Đó là một đêm đầy tuyết ở Chicago, cuối tháng 12 năm 1996. Khoảng 8 giờ tối, tôi rời văn phòng khách hàng trong Toà nhà Hancock sau một tuần làm tư vấn. Tôi biết một chiếc taxi đang đợi ở lề đường có thể đưa tôi ra khỏi O’Hare và trở về nhà tại Los Angeles.
Tôi rảo bộ chậm rãi băng qua dãy văn phòng điều hành đi tới sảnh chờ. Văn phòng của vị CEO cũng ở đó. Chúng tôi không nói chuyện thường xuyên kể từ khi tiến hành tái cơ cấu nhân sự từ mùa hè năm ngoái, nhưng đêm đó ông ấy nhìn thấy tôi và ra hiệu cho tôi vào văn phòng. Ông ấy chỉ về phía chiếc ghế đối diện bàn làm việc và bảo tôi ngồi xuống.
Ông ấy là một người rất ấn tượng. Ông ấy rất thành công và những người làm việc cùng ông cũng vậy. Các ông chủ ngân hàng, nhà đầu tư và cổ đông đều ngưỡng mộ ông ấy.
Ngoại hình ông ấy cũng luôn có sức hút: cao hơn 1,9m và mới 58 tuổi.
Tôi ngồi xuống. Chúng tôi nhìn nhau giây lát rồi ông ấy nói, “Anh đã làm ở đây được gần bảy tháng. Hãy nói cho tôi điều gì đó mà tôi chưa biết.”
Nhiều người cho rằng các chuyên gia tư vấn giống như một người đi hỏi mượn đồng hồ đeo tay của khách hàng, cho khách hàng biết thời gian… và sau đó giữ luôn cái đồng hồ.
Người CEO đặc biệt đó là Mel Bergstein – Tổng Giám đốc và CEO của DiamondCluster International. DimondCluster là công ty tư vấn và quản lý với hơn 600 cố vấn viên làm việc trên toàn thế giới. Các đội ngũ cố vấn của công ty thường xuyên cộng tác với khách hàng, khả năng xây dựng và duy trì tín nhiệm với nhiều kiểu giám đốc điều hành của công ty khách hàng là điều kiện sống còn của họ.
Tôi nói với Bergestein rằng tôi nghe nhân viên của ông rất quan tâm đến quyết định quan trọng ông sắp đưa ra. Ông ấy ngả người ra phía sau, suy nghĩ chốc lát và nói: “Được rồi. Đó là điều mới mẻ đấy. Hãy để tôi cân nhắc về quyết định đó.”
Tôi đi thẳng đến chiếc taxi, lên xe, chạy về hướng O’Hare và nghĩ: “Chà! Mel cũng quan tâm đến những ảnh hưởng từ cách làm việc của ông ấy như bất cứ khách hàng nào của tôi. Nếu thông tin đó là mới với ông, thì phần nào mình đã có giá trị.”
Tôi quay lại văn phòng và tự nhủ: “Tất cả chúng ta cần đi sâu tìm hiểu công việc tư vấn, để sẵn sàng trả lời câu hỏi căn bản nhất: ‘Hãy nói cho tôi điều mà tôi chưa biết.’ Mặc dù tôi làm công việc tư vấn 21 năm, nhưng đêm đó tôi mới trở thành một người thành công thực sự. “Người thành công” có nghĩa là nắm bắt được bản chất vấn đề mà chúng ta được trả tiền để giải quyết chúng: đưa ra lời giải cho câu hỏi lớn.
Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan nhằm đưa ra câu trả lời cho câu hỏi, “Hãy nói cho tôi điều mà tôi chưa biết.” Hãy tin tôi đi, mọi thứ trong cuốn sách này đúng là dễ hiểu, nhưng không phải là những lẽ thường. Lẽ thường không thực sự cần thiết bổ sung vào kho tri thức trong một lĩnh vực cụ thể.
TẠI SAO LẠI LÀ RẤT THÔNG MINH NHƯNG…
Chẳng bao lâu sau khi công ty của chúng tôi, Communication Development Associates (CDA), phát triển thành tập đoàn lớn và bắt đầu có uy tín trong giới kinh doanh, chúng tôi nhận được cuộc gọi từ văn phòng phó tổng giám đốc tiếp thị và kinh doanh của một trong những tập đoàn bán lẻ lớn nhất nước Mỹ. Ông ấy nói, “Tôi có một khách hàng tiềm năng cho anh. Tên anh ấy là Dale. Dale biết về bán lẻ ở cấp vi mô… cấp độ đặc biệt. Nhưng anh ấy không có khả năng truyền đạt những gì anh ta biết.”
Có rất nhiều yêu cầu xin tư vấn gửi đến CDA bắt đầu bằng vấn đề tương tự nhau: “Chúng tôi có một số chuyên viên điều hành mà chúng tôi muốn đưa họ vào chương trình phát triển chuyên nghiệp. Họ thuộc nhóm đạt thành tích cao, tất cả đều cực kỳ xuất sắc trong chuyên môn. Song, họ không thể truyền tải thông điệp của mình hiệu quả. Họ cần cải thiện kỹ năng truyền đạt thông tin.”
TRUYỀN ĐẠT THÔNG TIN, MỞ RỘNG TẦM NHÌN
Tôi cần làm rõ ngay ở đây rằng, có nhiều người gọi tới công ty như chúng tôi nghĩ, kỹ năng truyền đạt thông tin chỉ là cách một người phát biểu hoặc trình bày một bài thuyết trình. Chẳng hạn, nếu bạn nhìn vào bản đánh giá năng suất lao động trong bảng xếp hạng của Fortune 500, bạn sẽ thấy Giao tiếp Cá nhân và Năng lực Lãnh đạo là hai tiêu chí đánh giá tách biệt nhau. Nếu một nhân viên trình bày bài thuyết trình bằng PowerPoint cực kỳ xuất sắc thì người đó có thể được chấm điểm “Trên cả Kỳ vọng” trong hạng mục kỹ năng Giao tiếp cá nhân. Trong trường hợp, khuynh hướng đưa ra kết luận chỉ dựa trên kỹ năng thuyết trình giỏi là một “người giao tiếp giỏi” cần chúng ta xem xét lại. Và tôi sẽ làm sáng tỏ vấn đề này sau. Điều tôi muốn nói ở đây là kỹ năng giao tiếp quyết định sự thành bại của mọi hình thức lãnh đạo. Ví dụ, hãy xem một dòng trong mục Năng lực Lãnh đạo như “Cống hiến vì tầm nhìn tổ chức”. Một cách để chứng minh bạn cống hiến cho tầm nhìn doanh nghiệp đó là bạn chia sẻ về tầm nhìn đó một cách thuyết phục và truyền cảm.
Kỹ năng giao tiếp quyết định sự thành bại của mọi hình thức lãnh đạo
5 YẾU TỐ CỦA TÍN NHIỆM
Ban đầu, các học giả xác định Nguồn Tín nhiệm là một biến quan trọng phương trình giao tiếp vào những năm 1960. Người ta muốn biết liệu nhân tố “nguồn gốc thông điệp” có thể chi phối một số yếu tố khác giúp một người trở nên đáng tin cậy hay không. Aristotle gọi khái niệm này, nhấn mạnh vào nguồn gốc tạo ra một thông điệp, Tín nhiệm là đặc tính, phương tiện thuyết phục hiệu quả nhất về gốc rễ của thông điệp. Tiến sĩ James McCroskey và các nhà nghiên cứu khác thực hiện một phân tích mang tính hệ thống về nguồn gốc tạo nên tín nhiệm trong suốt những thập niên 60, 70 và 80 (McCroskey, 1966; Appglebaum & Anatol, 1973; Bandhuim & Davis, 1972; Berlo, Lemert, & Mertz, 1971; Fal- cione, 1974; McCroskey, Hamilton, & Weiner, 1973; McCroskey & Jensen, 1975; McCroskey & Young, 1981).
McCroskey chứng minh bằng nhiều nghiên cứu thực nghiệm rằng để giao tiếp đạt tín nhiệm tuyệt đối cần phải hội đủ 5 yếu tố:
1. Năng lực
2. Tố chất
3. Tự chủ
4. Quảng giao
5. Hướng ngoại
McCroskey là một trong những học giả của Trường đại học Tây Virginia từ năm 1973, và tôi nghiên cứu dưới sự giám sát của ông. Tôi không ngừng theo dõi công trình nghiên cứu học thuật của ông về tín nhiệm để đảm bảo rằng mô hình cho kết quả chính xác. Trong suốt 30 năm qua, chúng tôi thường tổ chức các buổi hội thảo nhằm thực hiện nghiên cứu nhóm tập trung để chứng minh những kết quả ban đầu của McCroskey đúng cả trong thực tiễn.
Gần đây, ông chuyển tiếp cho tôi một bài báo với những cập nhật nghiên cứu mới nhất (McCroskey & Teven, 1999). Ông biên thư rằng một yếu tố độc lập khác của tín nhiệm – thiện chí, hay “chủ ý của người nói với người nhận thông điệp” cũng trở thành một “thước đo ảnh hưởng” đến tín nhiệm, mà chúng ta đã bỏ qua. Thiện chí có thể xem là yếu tố độc lập thứ sáu mà các nhà lãnh đạo cần phải cân nhắc trong giao tiếp. Tôi sẽ quay lại và đặc biệt đi sâu hơn về yếu tố Thiện chí này trong Chương 9 – Rất thông minh nhưng không công bằng, còn đây là một đoạn tóm lược:
Thiện chí hay là sự quan tâm được xem là công cụ giúp chúng ta mở rộng các kênh giao tiếp. McCroskey đề xuất ba đặc điểm của một người biết quan tâm gồm: thấu hiểu, cảm thông và có khả năng phản hồi.
Thấu hiểu là nắm bắt được ý tưởng, cảm xúc và nhu cầu của người khác. Một người có khả năng thấu hiểu dường như luôn tỏ tường những gì chúng ta đang nói, những điều chúng ta suy nghĩ. Nhưng họ không dễ dàng bị tác động bởi những cuộc giao tiếp với chúng ta. Họ không nhận ra khi nào chúng ta đang bị tổn thương, khi nào chúng ta đang cảm thấy khó khăn, hay khi nào chúng ta cần sự giúp đỡ của họ.
Theo quan điểm của McCroskey, cảm thông là khả năng thấu biết cảm xúc của người khác. Điều này có nghĩa là người đó không chỉ hiểu rõ quan điểm của người khác mà còn công nhận giá trị của quan điểm đó, dù họ có cách nhìn khác.
Phản hồi là hành động sẵn sàng đáp lại trước nỗ lực giao tiếp của người khác. Chúng ta đánh giá sự phản hồi bằng tốc độ phản ứng của của một người trong giao tiếp, mức độ họ chú ý đến chúng ta. Nếu chúng ta nhận thấy một người có phản hồi tích cực thì chúng ta cảm thấy người đó thực sự quan tâm.
Đây chỉ là giải nghĩa ngắn gọn. Song, chúng ta nên quay trở lại với “5 yếu tố trong Công thức Cơ bản” của sự tín nhiệm.
Trước khi “khám phá” ra yếu tố thiện chí, 5 yếu tố cơ bản tạo nên sự tín nhiệm được xem là độc lập, tách biệt nhau nhưng tất cả cùng góp phần diễn giải trọn vẹn các khía cạnh của sự tín nhiệm. Hay còn gọi là nguyên tắc MECE (Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive): không trùng lặp và không bỏ sót.
GIAO TIẾP LÀ CHIẾN THUẬT, TÍN NHIỆM LÀ CHIẾN LƯỢC
Khi bắt đầu làm tư vấn, tôi nói với khách hàng của mình rằng bất cứ một hành vi giao tiếp cụ thể nào đều đơn giản là một chiến thuật và việc giành được tín nhiệm là một chiến lược. Đơn giản là, nói lời hay ý đẹp cũng là một chiến thuật. Bạn nói càng hay thì càng giúp chiến lược của bạn thành công hơn. Hoặc nếu người ta thấy bạn giao tiếp hiệu quả bằng những câu nói súc tích và chính xác, có nghĩa là bạn có thể làm chủ lời nói một cách hiệu quả. Từ đó, họ công nhận bạn có khả năng đơn giản hóa và giải quyết một vấn đề phức tạp, thì bạn đã trở thành một người rất tài năng trong mắt họ.
Tiêu đề của cuốn sách Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan nhằm truyền tải thông điệp rằng, đối với doanh nghiệp, khách hàng là người “thông minh” chỉ mới là một vế của mệnh đề. Tôi luôn nói với vợ tôi, “Nếu em tin vào những đánh giá từ đồng nghiệp thì chúng ta đang làm việc với những người thông minh hơn ai hết.”
“Jane là một thiên tài kỹ thuật, nhưng…”
“John là người cực kỳ thông minh, nhưng…”
“Tony là chàng trai rất sáng dạ, nhưng…”
“Cory từng làm kinh doanh từ lúc khởi nghiệp và biết mọi điểm mạnh và điểm yếu, nhưng….”
Tôi hoàn toàn yên tâm khi biết những khách hàng của chúng tôi được nhận xét “rất thông minh”. Trước hết, đó là môi trường đáng làm việc khi xung quanh toàn những người thông minh. Và thứ hai, không một kỹ xảo tinh vi nào thực sự có thể cộng điểm IQ cho hồ sơ khách hàng. Chúng tôi từng làm việc với các nhà khoa học trong ngành nghiên cứu không gian vũ trụ, bác sĩ y khoa và chuyên gia trong nghiên cứu dược phẩm, những phù thuỷ tài chính trong ngành ngân hàng đầu tư, những thần đồng kinh doanh tại các tập đoàn tư vấn lớn nhất trên thế giới, những bậc thầy chuyên điều hành kinh doanh và tiếp thị có kinh nghiệm phát triển hàng trăm sản phẩm thương mại, những kỹ sư tại các công ty dầu và khí đốt lớn nhất thế giới. Mặc dù họ đều được công nhận là nhân tài nhưng luôn kèm vấn đề “nhưng” phía sau… như thể tiếng ồn khó chịu phát ra từ lon nước rỗng bị kéo lê trên đường sau chiếc xe tân hôn.
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CÀNG CAO, TÍN NHIỆM CÁ NHÂN CÀNG NHIỀU
Một phân tích tổng hợp hàng ngàn mẫu đánh giá hiệu quả làm việc tại các doanh nghiệp đã chứng minh sự đúng đắn về 5 yếu tố tạo nên tín nhiệm của McCroskey. Toàn bộ phẩm chất của nhân viên mang ra đánh giá đều thuộc một trong năm yếu tố đó. Cuốn sách Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan được viết dựa trên 5 yếu tố này. Và để tôi nói luôn rằng qua nhiều năm nghiên cứu, tôi có đủ cơ sở để đổi tiêu đề yếu tố “quảng giao” thành “được yêu thích” và yếu tố “hướng ngoại” đổi thành “giàu năng lượng”. Đơn giản vì tôi có quá nhiều khách hàng yêu cầu tôi giải thích ý nghĩa của tiêu đề đặt ra ban đầu.
Nhưng trước hết, hãy đọc qua một vài tiêu chí trong bản đánh giá hiệu quả làm việc mà tôi chọn ra từ các tệp tài liệu. Tôi sẽ trình bày theo danh sách các tiêu chí đánh giá và các yếu tố tương ứng tạo nên tín nhiệm.
Đây chỉ là một vài tiêu chí mà tôi chọn ngẫu nhiên. Hãy nhìn vào bản đánh giá hiệu quả làm việc của bạn, và bạn sẽ thấy bạn được đánh giá dựa trên những tiêu chí chân thực, chính xác và căn bản nhất: 5 yếu tố tạo nên tín nhiệm.
TÍN NHIỆM VÀ PHẢN HỒI 360°
Các công cụ đánh giá 360° đã được sử dụng khoảng từ đầu những năm 1980. Chúng cho phép đồng nghiệp của bạn có thể đưa ra ý kiến đánh giá hiệu quả làm việc của bạn. Công cụ 360° này tượng trưng cho việc thu thập những phản hồi đa dạng như góc bẹt của chiếc compa. Đó là những phản hồi từ cấp trên thâm niên, đồng nghiệp, quản lý trực tiếp và cũng có thể là từ khách hàng của bạn. Hầu hết các mẫu phản hồi được phát đi cùng thời điểm và một lần duy nhất trong năm. Một số mẫu phản hồi có gần 100 hạng mục cho người nhận cân nhắc đánh giá. Phần lớn các mẫu này xây dựng dựa trên nhu cầu nội bộ doanh nghiệp trong một thời gian dài, do bộ phận phát triển nhân sự thực hiện.
Có thể bạn sẽ thấy các mẫu phản hồi có hình thức cầu kỳ và trông có vẻ quan trọng trong điều lệ công ty. Tuy nhiên tất cả cũng chỉ thể hiện 5 và chỉ 5 yếu tố cơ bản: năng lực, tự chủ, tính cách, quảng giao và hướng ngoại. Tại sao các công cụ đánh giá phản hồi 360° không hỏi người đánh giá bằng 5 câu hỏi đơn giản sau?
• Tôi có đủ năng lực làm việc không? (năng lực)
• Tôi có khả năng kiểm soát mọi việc không? (tự chủ)
• Tôi có thể hiện sự tôn trọng dành cho anh không? (tính cách)
• Tôi có phải là người có có thể làm việc nhóm không? (quảng giao)
• Tôi có thể hiện nhiệt huyết và động lực làm việc không? (hướng ngoại).
Xin lưu ý rằng tôi vừa sử dụng một vài từ mới trong 5 câu hỏi trên. Ví dụ, tôi sử dụng từ “tôn trọng” ở trong câu hỏi thứ 3 về tính cách. Tôi sẽ nói về những thuật ngữ này ở mỗi chương tiếp theo. Đây là một số ví dụ khác về câu hỏi phản hồi 360°:
• Tôi có hiểu rõ nhiệm vụ của mình không?
• Tôi có phải là người tự giác?
• Tôi có phải là chuyên gia trong lĩnh vực của mình không?
• Tôi chủ động nhận thêm việc và sẵn sàng tham gia nhiệm vụ mới không?
Câu hỏi đầu tiên và thứ ba trực tiếp nói đến đến năng lực. Câu thứ hai và thứ tư nói về tính hướng ngoại. Như tôi đã nói, các yếu tố tạo nên tín nhiệm của McCroskey sẽ được thảo luận rất nhiều trong cuốn Giao tiếp lanh lợi, nói lời khôn ngoan Tuy nhiên, điểm mấu chốt ở đây chính là khung lý thuyết cơ bản của ông ấy bây giờ đã hoàn thiện hơn với khái niệm mới “thiện chí”. Không cần bổ sung thêm gì nữa, đó là tất cả. Ơn Trời vì điều đó, vì nó làm sáng rõ những gì chúng ta cần phải làm để trở thành một người đáng tin cậy.
Trong Chương 10, tôi sẽ chỉ dẫn chi tiết cho các bạn cách sử dụng trang web www.essessnet.com để đo lường độ tín nhiệm của bạn. Bạn có thể tự đánh giá và so sánh kết quả đánh giá của mình với cảm nhận của người khác về bạn. Có thể bạn muốn đạt được độ tín nhiệm ở mức an toàn vào thời điểm thích hợp. Các đời tổng thống Hoa Kỳ cũng sử dụng các công cụ theo dõi để nắm bắt mức độ tín nhiệm của họ trong suốt nhiệm kỳ của mình. Bạn cũng có thể làm như vậy và chắc chắn bạn làm được.