Nhà đại tư bản dược phẩm

K Raghavendra Rao (tốt nghiệp năm 1979)

Orchid Pharma

Ông Raghavendra Rao đã xây dựng công ty dược phẩm 300 triệu đô-la trong vòng vỏn vẹn có 13 năm. Từ con trai của một người lao động trong ngành đường sắt, ông giờ đang mơ ước biến Orchid trở thành công ty dược trị giá 1tỷ đô-la của Ấn Độ.

Ông K Raghavendra Rao xuất thân từ tầng lớp lao động. Bố của ông là nhân viên của Đường sắt Nam Trung Tâm. “Chúng tôi không có bất kỳ tài sản lưu động cũng như tài sản của tổ tiên nào. Cơ bản là không có ai trong gia đình chúng tôi làm kinh doanh. Và chúng tôi không có đất đai hay chỗ dựa ở bất cứ đâu”.

Ông Rao lớn lên ở một thị trấn nhỏ của Tenali với cha mẹ và bà. Đó là nơi ông đã học đến hết đại học và lấy bằng cử nhân thương mại. Sau đó, ông học ở IIMA và rồi nhận việc ở công ty Kem Kwality tại Bombay. Ông Rao đã làm cho Kwality hai năm rưỡi và là một thành viên của nhóm đã giúp xoay chuyển tình thế cho thương hiệu tại Abmedabad, nơi mà công ty đã làm ăn không tốt.

Nhưng tới thời điểm đó thì không còn điều gì mới mẻ để học nữa. Vì vậy ông Rao đã chuyển sang công ty sản xuất xe buýt và xe tải Ashok Leyland tại Chennai. Ông là một trong số ít những người làm việc ở các bộ phận khác nhau – dự thảo ngân sách, kế toán, chi phí và phát triển. Trong giai đoạn đó, ông cũng học cả khóa Kế toán Chi phí và Thư ký Công ty vì không có nhiều việc để làm sau giờ làm việc.

Ông luôn có sự thôi thúc tiến xa hơn và Ashok Leyland không có đủ thử thách dành cho ông. Vì vậy vào năm 1996, ông Rao đã gia nhập tập đoàn Standard Organics ở Hyderabad. Tập đoàn này có rất nhiều mảng hoạt động như các trung tâm chẩn đoán y học, cho thuê tài sản, mua trả góp và sản xuất thành phần dược dụng. “Đó là nơi mà tôi bắt đầu khám phá về ngành kinh doanh dược phẩm”, ông Rao nhận xét.

Một điều nữa là Chủ tịch của công ty, ngài Chandrashekhar Reddy đã cho người thanh niên trẻ làm bất kỳ điều gì anh ta muốn. Ông Rao gia nhập với vai trò quản lý dự án và nhanh chóng trở thành Phó Chủ tịch tài chính và dự án, và rồi làm Phó Chủ tịch hoạt động. “Từ việc làm đơn xin vay vốn gửi tới ngân hàng ICICI cho đến việc tuyển nhân sự, mua thiết bị và phối hợp với tiếp thị, tôi đã thực sự chịu trách nhiệm tất cả mọi thứ. Tôi đã có rất nhiều trải nghiệm”.

Ngoài những việc đó ra, ông Rao cũng góp sức xây dựng trung tâm chẩn đoán ở các địa điểm khác nhau tại Ấn Độ, ông đã là một trong những thành viên chủ chốt của nhóm mở rộng nhà máy sản xuất với số lượng lớn ở gần Hyderabad. Standard Organics là một trong những công ty đầu tiên nhận được sự chấp thuận của Cơ quan Quản lý Dược phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ (FDA) cho sản phẩm sulphamethoxazole kháng khuẩn và ông Rao đã theo sát quá trình đó.

Hai năm rưỡi ông làm việc ở đó là khoảng thời gian vô cùng thú vị. Công ty tăng trưởng gấp 5 lần, từ 5 crore rupee lên tới 25 crore rupee. Điều quan trọng hơn là hạt giống của ý tưởng đã được gieo trong đầu ông Rao. “Tôi nhận ra rằng mình có khả năng phát triển và quản lý thành công các doanh nghiệp. Và nếu tôi có thể làm cho một công ty khác phát triển thì tại sao lại không bắt đầu một công ty của riêng mình?”.

Tính tới thời điểm đó, ông Rao đã kết hôn và có một cô con gái. Vợ của ông làm việc nội trợ và tài khoản ngân hàng của ông chỉ có 11.200 rupee. Đó là khoản tiền sau gần chín năm làm việc. “Với khoản lương của một người lao động ở Ấn Độ, để bắt đầu một công ty của riêng mình là vô cùng khó khăn. Song tôi không muốn bắt đầu với một đơn vị quy mô nhỏ. Chúng thất bại bởi thiếu quy mô kinh tế và khả năng tiếp cận thị trường. Và để mở một công ty cỡ vừa thì bạn cần phải có vốn”.

Vì vậy, ông Rao đã có một quyết định sáng suốt là đi ra nước ngoài. Ý tưởng là kiếm thu nhập miễn thuế, để dành phần lớn số tiền và rồi quay trở lại Ấn Độ, mở một công ty dược phẩm. Với ý định đó, ông Rao đã đi tới Oman. Nhưng đó không phải là một công việc kế toán hay quản lý bình thường. Ông Rao gia nhập Tập đoàn Al Buraimi – ở đó, họ tìm kiếm một chuyên gia tài chính giúp cho công việc kinh doanh khách sạn của mình phát triển. AF Ferguson đã đăng quảng cáo, buổi phỏng vấn diễn ra tại khách sạn Oberoi ở Mumbai.

“Khi tới Oman, tôi đã rất sốc khi biết đó chỉ là một khách sạn nhỏ có 16 phòng (loại ba sao) và một vài mảnh đất. Ấy vậy mà người chủ lại có đủ loại tham vọng. Họ chỉ có 20 - 30 nhân viên, người có trình độ học vấn cao nhất chỉ dừng ở hết lớp 12”.

Nhưng ông Rao đã quyết định coi đây như một cơ hội và cố gắng để phát triển nơi này. Trong vòng ba năm rưỡi, từ cuối năm 1988 đến giữa năm 1992, nơi này đã có một sự thay đổi hoàn toàn. “Thực tế, tôi giữ vai trò giám đốc điều hành, giám đốc và người đứng đầu. Tôi đã gắn kết cả đội lại để thực hiện công việc. Từ một khách sạn 16 phòng với thu nhập hàng năm ít hơn hai triệu, chúng tôi đã biến nó trở thành tập đoàn 80 triệu đô-la chỉ sau khoảng bốn năm”.

Dựa vào kinh nghiệm tại Standard Organics, ông Rao đã giúp Al Buraimi xây dựng nhà máy dược phẩm có tên Hóa chất và Dược phẩm Oman vào năm 1990. Đó là nhà máy sản xuất số lượng lớn đầu tiên và duy nhất trên toàn bán đảo Ả Rập cho đến tận ngày nay. Và nhà máy này sử dụng thiết bị của Ấn Độ, nhân công Ấn Độ và công nghệ của Ấn Độ. Trong giai đoạn này, công ty cũng đã mở một đơn vị gia công hàng may mặc lớn nhất ở vùng Vịnh. Ông Rao cũng mở một nhà máy thép có tên Công nghiệp Kim loại Trung Đông và một khách sạn năm sao. Số lượng nhân viên từ 20 tăng lên đến 2.000. Một doanh nghiệp quy mô nhỏ đã trở thành một tập đoàn như thế đấy.

Không hề có bất kỳ yêu cầu gì về cổ phần vì chỉ có người bản xứ mới được phép làm chủ sở hữu tại vùng Vịnh, nhưng ông Rao được chăm sóc rất chu đáo. Từ lương khởi điểm 2.000 đô-la, ông sớm được tăng lương lên mức 10.000 đô-la. Chiếc xe Buick được nâng cấp thành một chiếc BMW. Khi đã có đủ vốn, ông quyết định đã đến lúc trở về Ấn Độ để khởi dựng công ty của riêng mình. Đó là thời điểm năm 1992.

“Từ những kinh nghiệm của mình, tôi đã chọn dược phẩm với hai lý do. Một là vì đó là tình yêu đầu tiên giúp tinh thần kinh doanh của tôi thăng hoa. Tôi đã nhận ra năng lực của bản thân khi làm việc tại Standard Organics. Thứ hai, đây là ngành công nghiệp không bao giờ lỗi thời. Con người còn tồn tại thì họ còn cần dược phẩm”.

Ông Rao đã tiết kiệm được nửa triệu đô-la và ông đã đầu tư tất cả vào công ty. “Tôi thuê một căn hộ hai phòng ngủ ở Madras và bắt đầu Công ty Dược phẩm Orchid (tức Orchid Pharmaceuticals ). Số tiền còn lại, tôi đã huy động từ nguồn vốn sở hữu cá nhân, ngân hàng IDBI và cả từ công chúng. Chúng tôi là công ty cổ phần hữu hạn ngay từ ngày đầu tiên hoạt động. Bởi vì tôi đã tới và nói với họ rằng, tôi cam kết với việc này, đây là kế hoạch của tôi và đây là những gì tôi có. Tôi đổ tất cả những gì mình có vào công ty này”.

Tổng dự án được hình thành với nguồn vốn ban đầu là 11,95 crore rupee. 15 lakh trong số đó là trợ cấp nhà nước do nhà máy đặt ở một khu vực đang phát triển. Trong 11,8 crore còn lại thì 6 crore đến từ vốn chủ sở hữu và 5,8 crore là từ việc đi vay.

Ông Rao tới ngân hàng IDBI và gặp ngài Tổng giám đốc Maitra. “Tôi luôn tin tưởng vào việc gặp trực tiếp những người đứng đầu tổ chức. Đến và thuyết phục họ theo một cách cởi mở. Rất nhiều người nói rằng tôi phải nhờ vả và sử dụng những mối quan hệ của mình. Tôi không bao giờ làm điều đó ở bất cứ phòng ban nào, ở bất cứ tổ chức nào, bất cứ ngân hàng nào. Tôi luôn chỉ gặp những người cần thiết và nhận được phản hồi tích cực khi tôi làm việc thẳng thắn và nói một cách say mê về những điều mình tin tưởng. Đó là việc tôi đã làm”.

IDBI đồng ý cấp khoản vay 5,8 crore. Rồi ông Rao nói với họ rằng ông cần số vốn 6 crore và ông chỉ có 1,5 crore tiền mặt. Đó là tất cả mà ông dành dụm được ở Oman. IDBI đồng ý cấp thêm khoản vốn 50 lakh nữa. Đây là một trong số rất ít trường hợp đầu tiên mà IDBI cung cấp vốn chủ sở hữu cho một công ty mới ở giai đoạn đầu khởi dựng.

Nhưng ông Rao vẫn còn thiếu 4 crore. IDBI gợi ý công ty nên sử dụng việc phát hành cổ phiếu ra công chúng, họ cũng đồng ý hướng dẫn việc quản lý và bảo lãnh phát hành. Thêm 2,5 crore nữa được huy động. Nhưng vẫn còn thiếu. Vậy là ông Rao đã đi gặp thêm một vài người nữa. Điều này đòi hỏi rất nhiều sự kiên định và nỗ lực, nhưng rồi ông cũng đã thuyết phục được ngân hàng ANZ Grindlays – 3i, PLC đầu tư 50 lakh. Số tiền còn lại là từ những người bạn, cả ở Ấn Độ lẫn nước ngoài.

Diễn đạt ý tưởng của mình cho các nhà đầu tư là một việc mà mọi nhà kinh doanh đều sẵn sàng làm. Nhưng một bài thuyết trình PowerPoint để thuyết phục một nhà đầu tư mạo hiểm khác với một cuộc nói chuyện với những người mà bạn biết, những người như bạn, những người mà bạn sẵn sàng bán cho họ ước mơ của bạn. Anh của ông Rao, một bác sĩ làm việc tại bệnh viện Apollo đã giới thiệu em trai mình với rất nhiều đồng nghiệp. Ông Rao đã tới và nói chuyện với họ, từng người một và vài người đã bỏ tiền ra.

Phải có một niềm tin mãnh liệt vào bản thân và những gì đang làm thì bạn mới có thể huy động vốn theo cách như vậy. Và điều đó có thể thực hiện được – Orchid là một minh chứng cho điều đó.

Nhưng tại sao việc huy động chính xác 11,8 crore lại quan trọng đến thế? Nếu việc huy động vốn khó khăn đến thế thì ông ấy có thể thu nhỏ quy mô dự án cơ mà?

“Câu hỏi không nằm ở việc chỉnh sửa quần áo cho vừa người bạn. Nếu không có quy mô tối thiểu cỡ đó thì dự án sẽ không có tính khả thi. Chúng tôi không tạo nên hay phát minh ra thêm bất cứ điều gì mới cả, chúng tôi cần phải mở một nhà máy sản xuất 100 tấn thuốc kháng sinh. Chi phí và công nghệ không cho phép thu nhỏ quy mô dự án”.

Những MBA làm kinh doanh thường say mê những kiến thức về ngành công nghiệp hay dịch vụ. Một số người dấn thân vào những dự án sản xuất lớn. Ông Rao ngẫm lại: “Với sự tôn trọng dành cho ngành dịch vụ và thương mại và những ngành tương tự, tôi cảm thấy ở ngành dược phẩm, tôi có thể tạo nên những giá trị mới. Bằng việc thêm các loại hóa chất khác nhau, chúng tôi có thể tạo ra những thứ chưa từng có. Đó luôn là trải nghiệm tuyệt vời đối với tôi, hơn là việc mua từ X và bán cho Y, hay chỉ biến hiểu biết thành tiền. Hiển nhiên, đó cũng là những việc kinh doanh tốt, có điều tôi luôn bị lôi cuốn vào việc sản xuất”.

Khi so sánh với những gì đã làm cho Standard Organics và Al Buraimi, liệu có điều gì khác biệt không khi ông đầu tư bằng tiền của chính mình?

“Bất cứ khi nào tôi làm việc, ngay cả khi tôi không có chút cổ phần nào, thái độ của tôi dành cho công việc và dự án hoàn toàn giống nhau. Nếu có điều gì đó khác biệt thì đó là trách nhiệm nhiều hơn khi bạn nhận tiền từ các cổ đông khác. Rất nhiều người đã tin tưởng tôi, dõi theo tôi và đưa tiền của họ cho tôi, vì vậy tôi phải đáp lại lòng tin mà họ đặt ở mình”.

Niềm tin ấy đã được đáp trả một cách vô cùng xứng đáng, mọi thứ đều diễn ra theo đúng kế hoạch. Trên thực tế thì còn tốt hơn cả trên kế hoạch. Vào ngày 1/7/1992, công ty đã được thành lập. Vào ngày 24/11/1992, Orchid nhận được thư phê chuẩn từ IDBI. Đúng một năm sau đó, ngày 24/12/1993, dự án được chính Cựu Tổng thống Ấn Độ, ngài R Venkatraman cắt băng khánh thành. Việc sản xuất thử nghiệm bắt đầu ngay lập tức. Sản xuất thương mại bắt đầu từ ngày 1/2/1994.

Vào ngày 6/9/1993, Orchid cũng đã phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. Theo như bản cáo bạch được phát hành sau đó thì công ty dự kiến sẽ hoàn thành dự án vào ngày 31/3/1994. Thực tế, công ty đã hoàn thành dự án năm tháng sớm hơn thời hạn. Tới thời hạn, Orchid đã sản xuất sản phẩm thương mại được hai tháng, từ ngày 1/2/1994 đến 31/3, đạt được 5 crore doanh thu và 43 lakh lợi nhuận trong năm tài chính đầu tiên. Và chuỗi thành công này vẫn còn tiếp nối sau đó.

Vào năm 1994 - 1995, công ty dự kiến mức doanh thu 27 crore nhưng thực tế đã đạt 43 crore. Vào năm 1995 - 1996, con số doanh thu trong bản cáo bạch là 32 crore nhưng doanh thu thực tế là 111 crore. Những con số của năm tiếp theo còn ngoạn mục hơn – 192 crore, so với dự kiến là 37 crore.

“Không có một nhà kinh doanh nào trong ngành sản xuất đạt được mức doanh thu 192 crore trong vỏn vẹn ba năm bắt đầu từ con số không. Tôi đã được bình chọn là doanh nhân trẻ giỏi nhất của đất nước và trở thành đại diện của Ấn Độ tại Canada cho vòng chung kết. Ở đó tôi cũng nhận được giải thưởng vàng. Đó là thời điểm năm 1997”, ông Rao cho hay.

Vậy thì đâu là bí mật của sự thành công?

Ông Rao nói điều đó nằm ở ba thứ. Thứ nhất là một đội ngũ xuất sắc – những người cực kỳ giỏi. Ông Rao đã đưa một số đồng nghiệp từ Standard Organics tới Oman cùng mình. Và rồi cũng những người đó đã cùng ông xây dựng Orchid.

“Có năm người có bằng cấp chuyên nghiệp, có kinh nghiệm trong lĩnh vực của họ và họ đã gắn kết với nhau như một đội giỏi. Tôi không phản đối tổ chức thuộc sở hữu gia đình hay một mô hình tương tự, nhưng tôi vẫn luôn cảm thấy rất thoải mái khi làm việc với một giám đốc tài chính chuyên nghiệp hơn là làm việc với người anh rể hay bố vợ của mình. Và theo cách đó, tôi đã may mắn có được một nhà chuyên môn, một nhà kinh doanh, một chiến lược gia, một kỹ sư và một chuyên gia tài chính – kiểm toán viên”.

Sự cam kết của nhóm thể hiện ở việc trong suốt năm tháng đầu tiên, tới khi thư chấp thuận của IDBI được gửi đến, không một ai nhận bất kỳ khoản lương nào. Bất cứ chi phí chung nào cần thiết họ đều tự trả. Đương nhiên, tất cả những cá nhân này đều có cổ phần trong công ty.

Điều thứ hai là sự thông minh trong việc nhận biết nhóm sản phẩm và một số lĩnh vực điều trị mà Orchid nên hướng đến. Bởi vì ngành dược phẩm rất rộng lớn. Có những công ty thành công nhờ hoạt động một chút trong nhiều mảng khác nhau. Tuy nhiên, ông Rao lại có cách tiếp cận khác.

“Tôi luôn cảm thấy rằng bạn nên chọn một phân khúc thích hợp, phát triển sâu và rộng trong ngách đó, xây dựng nền tảng và đạt được khối lượng sản xuất lớn để trở thành một nhà sản xuất giá rẻ. Rồi bạn có thể lặp lại quá trình đó đối với những lĩnh vực điều trị khác. Vì vậy, bằng việc thiết kế sản xuất, bạn sẽ hạn chế việc cạnh tranh. Ngay cả khi những công ty khác bắt chước nó sau đó thì họ sẽ vẫn kém hiệu quả hơn vì họ luôn phải cố gắng đuổi kịp bạn”.

Vậy Orchid đã làm thế nào để xác định đúng phân khúc của mình? Có hai loại thuốc chính liên quan đến vi sinh vật – kháng sinh và diệt khuẩn. Sự khác biệt nhỏ giữa hai loại này là một loại tiêu diệt vi khuẩn trong khi loại kia làm giảm khả năng sinh sản của vi khuẩn. Trong thuốc kháng sinh, loại thông dụng nhất là penicillin được phát minh vào những năm 1920. Nhưng penicillin tiêu diệt tất cả, phá hủy cả những vi khuẩn tốt mà cơ thể cần. Và rồi còn có loại penicillin bán tổng hợp với ít tác dụng phụ hơn nhưng tác dụng của nó rất hẹp, loại thuốc này kém hiệu quả hơn cho các bệnh khác nhau.

Rồi có loại cephalosporin hoạt động trên lớp vỏ tế bào của vi khuẩn, khiến cho khả năng miễn dịch hay sức đề kháng của cơ thể không bị ảnh hưởng. Và tác dụng của nó cũng rất rộng, nó có thể tiêu diệt chọn lọc các loại vi khuẩn khác nhau chứ không chỉ một số ít loại. Vì vậy, không cần phải tìm hiểu quá nhiều chi tiết kỹ thuật, Orchid đã tập trung vào loại cephalosporin mà trên lý thuyết thì sự cạnh tranh có phần hạn chế.

“Đây là một mảng có tương lai tốt vì chỉ mới có ba thế hệ thuốc kháng sinh được phát minh trong suốt 75 năm qua”, ông Rao nói thêm.

Trong nhóm cephalosporin, Orchid sản xuất rất nhiều sản phẩm, từ răng miệng cho tới thuốc tiêm. Vào thời điểm đó, không có một công ty nào chuyên về cephalosporin theo cách này cả. Và ngay cả đến ngày nay, cũng chỉ có năm công ty trên toàn thế giới đi theo hướng này.

Và lý do thứ ba dẫn đến thành công mà ông Rao đưa ra là: Orchid là một trong số những công ty đầu tiên được thành lập trong thời kỳ tự do hóa, phát triển với tầm nhìn toàn cầu. “Chúng tôi là công ty đầu tiên hoạt động như một đơn vị định hướng xuất khẩu (EOU), nghĩa là xuất khẩu 100% trong mảng dược phẩm. Người ta thường nói rằng: ‘Ồ, Ấn Độ chỉ chiếm 1% nhu cầu dược phẩm của thế giới’. Tôi đáp: ‘Tuyệt, điều đó có nghĩa đến 99% thế giới là dành cho chúng tôi’. Ngay cả khi chúng tôi hoạt động tại Ấn Độ, chúng tôi vẫn có thể chinh phục thị trường thế giới”.

Có vấn đề gì trong việc thuyết phục người mua nước ngoài nhập khẩu thuốc sản xuất tại Ấn Độ không? Nói cho cùng thì đó là thời điểm đầu những năm 1990, khi mà trong số các sản phẩm Ấn Độ, chưa có món nào nổi tiếng vì đạt chất lượng cao. Tuy nhiên, đó không phải là vấn đề đối với Orchid.

“Trong ngôn ngữ dược phẩm, để cho mọi thứ được đơn giản, thì thành phần cơ bản giúp chữa bệnh được gọi là thành phần dược dụng. Nó được sản xuất với số lượng lớn và không thể uống hay tiêm vào cơ thể. Nó phải được cung cấp chuyển hóa thông qua ‘sự tạo thành công thức’, nghĩa là được làm dưới dạng một viên thuốc, viên nang hoặc thuốc tiêm. Vì vậy, sự tạo thành công thức là mặt tiền, còn thành phần dược dụng thuộc về hậu đài”.

Đầu tiên, Orchid tham gia vào phân khúc sản xuất thành phần dược dụng vì ngay cả khi chỉ là một công ty không tên tuổi, không thương hiệu thì công việc kinh doanh này cũng sẽ giúp công ty phát triển, có doanh thu và tiếp cận được với nhiều người nhanh hơn.

“Giống như việc bán đèn hình. Ai mà biết được sản phẩm nào ở bên trong máy Sony và Panasonic. Họ cạnh tranh với nhau về mặt thương hiệu nhưng linh kiện có thể là từ bất cứ nhà cung cấp nào”. Tương tự như vậy, các công ty khác sử dụng dược phẩm của Orchid để tạo ra công thức và bán chúng dưới thương hiệu của họ.

Orchid khi vừa bắt đầu chỉ xuất khẩu ra ba thị trường – Singapore, Hồng Kông và Trung Quốc. Vào năm thứ hai, họ mở rộng ra 12 nước. Đến năm thứ ba, Orchid đã xuất khẩu ra 30 nước. Hiện nay, công ty có khách hàng ở 75 quốc gia. Hoa Kỳ và châu Âu là những thị trường rất khó để xâm nhập nhưng ngày nay, một phần ba doanh thu của Orchid là từ Hoa Kỳ (nếu bạn tính theo số lượng sản phẩm Orchid được sử dụng trong chữa trị cho khách hàng hay bệnh nhân Hoa Kỳ).

Ít công ty nào có thể phát triển nhanh và mạnh mẽ đến vậy. Thế nhưng, điều đó không bao giờ là dễ dàng và không phải trải qua đau đớn. Thử thách đầu tiên là thu hút nhân tài ngoài nhóm chủ chốt ra. Dược phẩm là ngành có định hướng công nghệ và quy trình cao, cũng là ngành nhiều rủi ro, vì vậy bạn không thể cứ đi ra ngoài và chọn đại một người. Phải là những người có kinh nghiệm trong ngành này và việc thuyết phục họ gia nhập một công ty mới không phải là một trò chơi trẻ con. Và như thường lệ, ông Rao đã bán cho họ một ước mơ.

“Tôi thường sử dụng ‘kế hoạch năm năm’ để thuyết phục họ. Thực tế, tôi luôn mang theo mình quyển kế hoạch năm năm và tôi sẽ nói rằng, dù có hay không có anh, tôi sẽ thực hiện những điều này. Nhưng nếu anh gia nhập cùng chúng tôi, anh có thể đóng góp theo cách này”. Ông Rao không chỉ đơn thuần sử dụng mức lương cao hơn hay chức vị quan trọng hơn để thuyết phục những người này. Ông đã nói với họ rằng “đây là cơ hội của anh để làm một điều khác biệt”. Rằng “nếu anh muốn tin tưởng và tham gia cùng chúng tôi, anh sẽ được chào đón. Nếu anh không tin tưởng thì hãy gặp lại tôi sau 2 - 3 năm và xem có chuyện gì đã xảy ra. Hãy tham gia và rồi cùng nhau, chúng ra có thể thực hiện bước tiếp theo”. Một lần nữa, có những người đã được thuyết phục bởi lập luận của ông và gia nhập Orchid. Họ đã phát triển cùng công ty. Và đương nhiên, họ cũng sở hữu cổ phần công ty.

Rất nhiều nhân viên được hưởng chính sách ESOP – sở hữu cổ phần Orchid. Từ anh chàng pha trà cho tới Phó Giám đốc điều hành. “Và tôi đã làm điều đó ngay cả với tiền của chính mình, ngay cả trước khi chúng tôi phát hành cổ phiếu”, ông Rao nói. “Vì vậy, tất cả 135 người làm việc vào thời điểm đó đều có cổ phần. Họ không hề biết giá trị sau này của số cổ phần đó”. Đây là một đơn cử về việc hãy làm và những ý định của bạn sẽ được thể hiện rõ. Trên thực tế, ngoài những công ty công nghệ thông tin, Orchid là công ty đầu tiên ở Ấn Độ phát hành kế hoạch trao quyền sở hữu cổ phần cho nhân viên công ty – đó là năm 1999.

Về Orchid, có một điều khiến tôi thắc mắc: Vì sao tỷ lệ thôi việc lại khá thấp? Ông Rao đáp: “Một trong những lý do đến từ việc công ty có tốc độ tăng trưởng cao và chúng tôi có thể cho mọi người những cơ hội khác nhau. Từ không có gì, chúng tôi đã xây dựng một công ty 30 triệu đô-la trong khoảng 13 năm, tôi không nghĩ rằng có bất kỳ công ty dược phẩm nào từng đạt được điều này với tốc độ đó”.

Trước đó, Orchid đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, cho phép các nhà khoa học được tự do biến những ý tưởng của họ thành hiện thực. Khi trung tâm nghiên cứu đầu tiên được mở vào năm 1997, người ta đã nhận xét rằng nó trông như một khách sạn và liệu rằng tiêu tốn từng ấy tiền có phải là việc cần thiết hay không? Song, ông Rao nhấn mạnh rằng: “Nếu không có trung tâm nghiên cứu và phát triển đó thì ngày nay, không có một quy trình nào có thể được thực hiện và rồi khiến chúng tôi tự hào”.

Thử thách thứ hai là phát triển vượt ra ngoài mô hình ban đầu, nghĩa là chuyển từ thành phần dược dụng sang dạng bào chế. Công ty cần phải mở rộng ra ngoài sản phẩm cephalosporin để phân tán rủi ro và phát minh ra những phân tử mới. Để làm được điều đó, Orchid cần khoảng 100 triệu đô-la.

“Là một công ty đã hoạt động năm năm, dù bạn có thành công đến thế nào thì cũng không thể có được trong tay 100 triệu đô-la. Vậy là tôi tự nhủ: Được rồi, tôi sẽ phải xây dựng một kế hoạch năm năm từ 2000 đến 2005. Tôi sẽ tìm đến những nhà đầu tư và nguồn vốn chủ sở hữu cá nhân quốc tế và bán câu chuyện của mình. Bạn có muốn tin vào nó, tham gia vào nó và cùng chúng tôi thực hiện kế hoạch này mà không cần phải nhìn hằng ngày, hàng quý trên tờ Thời báo Kinh tế để biết giá cổ phiếu của Orchid là bao nhiêu hay không?” .

Điều ông Rao hứa hẹn là trong vòng bốn năm, Orchid sẽ thực hiện được cả bốn điều – xây dựng các nhà máy được FDA chứng nhận, xây dựng dạng bào chế và tham gia vào thị trường được kiểm soát, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển, và có bằng sáng chế cho quy trình của mình. Ý tưởng là thực hiện việc tiếp thị quốc tế và bán những sản phảm này trước khi “bằng sáng chế sản phẩm” hết hạn vào năm 2005. Công ty quản lý tài sản đa quốc gia Schroders đã chi ra 40 triệu đô-la và ngân hàng IFC chi 20 triệu đô-la. 40 triệu đô-la còn lại được vay từ hệ thống ngân hàng.

Lần này, việc huy động vốn đã dễ dàng hơn. Kế hoạch của Orchid đã được thực hiện đúng như dự tính. Có một bước nhảy vượt bậc trong hoạt động kinh doanh vào năm 2005 – công ty tìm thấy thành công trong thị trường có kiểm soát, và lợi nhuận tăng lên gấp ba lần. Lợi nhuận đã tăng gấp đôi khi năm tài chính kết thúc ngày 31/3/2008^(*) . “Đó là một câu chuyện về sự đổi mới, về phương thức, và về việc xâm nhập thị trường quốc tế”.

^(*) Theo tác giả, Orchid đạt được mức doanh thu 1.301 crore và lợi nhuận ròng 175 crore cho giai đoạn 12 tháng kết thúc vào tháng 3/2008. Doanh thu cho cả năm, kết thúc vào 31/3/2007 là 985 crore với lợi nhuận đạt 78,5 crore.

Một nửa doanh thu của công ty là từ dạng bào chế, một phần ba là từ thị trường Hoa Kỳ. Phạm vi hoạt động cũng như sản phẩm của công ty đã được đa dạng hóa thành công.

Việc hợp thức hóa đương nhiên là một thử thách lớn. “Thị trường quốc tế của các công thức là một cuộc chơi hoàn toàn khác, tài sản trí tuệ hay bằng sáng chế là câu chuyện hoàn toàn khác. Và việc sản xuất thành phần dược dụng cho carbapenem khác với việc sản xuất cephalosporin dạng tiêm. Người ta nói chúng giống như phấn và phô mai”.

Những dòng kinh doanh khác nhau đòi hỏi những nhóm người khác nhau. “Chỉ có kế hoạch hoạt động, triết lý, động lực và ban tài chính là được giữ nguyên”. Thời điểm đó, tuyển người là không khó nhưng việc quản lý những mảng khác nhau và hợp nhất họ với văn hóa của tổ chức là một vấn đề mấu chốt. “Bởi vì một nhà khoa học chuyên nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ ở trong thế giới riêng của anh ta, trong khi một người làm về mảng tạo lập công thức hay bán hàng cho thị trường địa phương, đeo một chiếc cà-vạt và tới gặp các bác sĩ sẽ tư duy theo cách hoàn toàn khác. Để khiến cho họ cùng nghĩ rằng mình làm trong cùng một công ty Orchid là thử thách lớn”.

Một trong những yếu tố tạo nên sự thống nhất chính là bản thân ông Rao. Công ty hiện đang có 3.700 người lao động ở 10 địa điểm nhưng ông đã đến thăm từng nơi, trò chuyện với nhân viên, chia sẻ suy nghĩ của mình với những nhóm nhỏ và khuyến khích họ trò chuyện với đồng nghiệp. Ông Rao muốn chắc chắn rằng mình luôn xuất hiện và tham gia vào các hoạt động thường niên và các sự kiện thể thao. Ngay cả việc ông thành thạo 4 - 5 ngôn ngữ khác nhau, đặc biệt là ngôn ngữ của vùng Nam Ấn cũng giúp ích trong việc xây dựng sự kết nối giữa các cá nhân.

Ở cấp độ chính sách, ông áp dụng phương thức công ty là gia đình . “Chỉ nói suông rằng chúng ta là một gia đình thì chẳng có ý nghĩa gì cả. Chúng tôi phải tin tưởng vào điều đó, chúng tôi phải chứng tỏ điều đó, chúng tôi phải hành động, phải làm những gì mình nói”.

Ví dụ như nhà máy Orchid đầu tiên được xây dựng có tuyến xe buýt số 24 chạy tới. Dịch vụ xe buýt dừng ở điểm cách nhà máy 5 km. Khi ông Rao nhận ra điều đó, ông đã quyết định mua một chiếc xe buýt. Không có một dịch vụ ăn uống nào trong khu vực, vậy là Orchid đã mở một căng-tin. Và đương nhiên là những người công nhân cũng có cổ phần.

Công ty cũng trợ cấp cho việc học lên cao hơn của những người lao động mà không cần khế ước. “Tôi nói rằng hãy giúp ai đó trở thành một thạc sĩ bằng cách tham gia vào lớp học buổi tối hay bất kể điều gì. Nếu chúng tôi có thể cho anh ta một khởi đầu tốt hơn và anh ta tìm được một cơ hội ở nơi khác, anh ta sẽ trở thành một người tốt hơn. Và mọi chuyện diễn ra như vậy. Tôi luôn có thể tuyển một tú tài khác”. Giáo dục cấp ba cho con em của người lao động, nghỉ thai sản, quà sinh nhật đều được trao tặng dựa trên tinh thần vị tha và công bằng, đối với tất cả các nhân viên. Không phân biệt cấp độ hay đơn vị.

Vậy điều gì đặt ở phía trước? Ông Rao có một kế hoạch cụ thể, giúp công ty đạt mức một tỷ đô-la vào năm 2011. Đó là một mục tiêu vô cùng tham vọng và lần này, vấn đề không còn nằm ở việc huy động vốn mà là quá trình đa dạng hóa trong việc xác định sản phẩm ngách mà ở đó sự cạnh tranh còn bị hạn chế. “Phát triển dựa trên sự hiểu biết và đổi mới sẽ là chìa khóa giúp chúng tôi từ một công ty 300 triệu trở thành một công ty một tỷ đô-la”.

Ý tưởng là trở thành người đi tiên phong trong một số phân khúc thay vì giành giật ở những cơ hội thị trường lớn và quá rõ ràng. Bí mật là các sản phẩm ngách luôn có tỷ suất lợi nhuận cao hơn.

Tất nhiên, mọi thứ đều được lên kế hoạch trước. Nhưng phải chăng cuộc đời ông Rao và chặng đường mà Orchid đi qua, mọi thứ luôn xảy ra theo những dự tính? Hay ít nhất thì ngành dược phẩm là như thế?

“Khác với ngành điện tử hay thời trang, nơi mà khả năng lỗi thời là rất cao, trong dược phẩm thì điểm mấu chốt nằm ở chế độ cấp bằng sáng chế - tất cả mọi thứ đều được tư liệu hóa và nằm ở trong phạm vi công cộng”. Vì vậy, một người có thể sử dụng thông tin đó và lập kế hoạch dựa vào nó.

Đương nhiên là những thông tin ấy cũng có sẵn cho các công ty dược phẩm khác. Nhưng bạn vẫn cần phải xếp những mảnh ghép vào với nhau. Và bạn cũng phải đối mặt với rủi ro trên phương diện đầu tư một khoản tiền lớn để thực hiện nó.

“Khi bạn đạt được đến trình độ xuất sắc, cho phép bạn có thể tạo ra những ngọn đồi trong một phân nhánh nhỏ của thuốc kháng sinh, bạn cần phải thực hiện các khoản đầu tư chuyên biệt cho dòng sản phẩm đó và chờ 3 - 4 năm để gặt hái được những lợi ích từ nó”.

Việc xuất khẩu dược phẩm cần phải tuân thủ theo quy định của FDA. Để tránh vấn đề như lây nhiễm chéo, bạn không được phép sản xuất cephalosporin trong nhà máy penicillin chẳng hạn. Một bệnh nhân có thể bị dị ứng hay thậm chí là tử vong do một microgram thuốc khác bị lẫn vào.

“Ngay từ căng-tin cho tới nhà kho, tất cả mọi thứ đều phải khác biệt. Vậy thì có bao nhiêu công ty đủ sáng suốt để thực hiện khoản đầu tư ngách như thế, chờ đợi cho bằng sáng chế hết hạn để tung ra sản phẩm? Chúng tôi đã thực hiện những điều đó và chúng tôi sẽ tiếp tục làm vậy”.

Cái giá của sự tham vọng là một bảng cân đối tài chính cực kỳ xấu. “Chúng tôi có các khoản vay, chúng tôi đầu tư, chúng tôi chờ đợi. Nhưng giờ đây, những ngọn đồi đã bắt đầu xuất hiện”.

Và còn nhiều ngọn đồi nữa đang chờ đợi chúng tôi ở phía trước.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Lựa chọn một mục tiêu và tập trung vào nó. Đó có thể là một lĩnh vực sản phẩm, dịch vụ hoặc kiến thức. Tuổi thọ của lĩnh vực này rất quan trọng. Kết hợp cả lý trí lẫn trực giác. Nếu có sự phân vân giữa những lựa chọn thì hãy đi theo trực giác.

Hãy xây dựng một đội ngũ. Tin tưởng vào giá trị của sự lao động. Hãy đam mê và thẳng thắn về tham vọng của mình. Không thiếu những nguồn vốn hỗ trợ cho những ý tưởng và những nhà kinh doanh đúng đắn.

Hãy hướng tới tạo dựng giá trị lâu dài. Và Tổ quốc sẽ ghi nhớ bạn vì điều đó.