Vì tình yêu, không phải vì tiền

Shankar Maruwada (tốt nghiệp năm 1996)

Marketics

Anh tham gia vào công việc kinh doanh một cách tình cờ và công ty đầu tiên của anh đã phải đóng cửa. Nhưng Shankar và đội của mình đã tận dụng được thất bại đó để làm lại từ đầu, đi đến thành công với Marketics. Và họ đã bán lại Marketics cho WNS với giá 65 triệu đô-la. Đây là chuyện thật xảy ra tại Ấn Độ, chứ không phải chuyện ở Thung lũng Silicon của Mỹ.

Shankar Maruwada là người trẻ nhất trong ba anh em và thường ở vị trí tuân theo các mệnh lệnh hơn là làm người lãnh đạo. Và như bao người trẻ tuổi khác tại Ấn Độ, “vì tôi học giỏi, mọi người nói rằng hãy học IIT”. Và cũng như bao người trẻ tuổi khác, anh đã làm đúng như vậy. Có điều, cha anh là một nhà quản lý của Indian Aluminium và gần như là “thần tượng” của anh nên từ năm lớp 11, quản lý mới là ngành học mà Shankar muốn theo đuổi. Với anh, việc học ở IIT chỉ là để lấy thương hiệu.

Năm 1993, ngay sau khi tốt nghiệp trường IIT, Shankar đã nhận được lời mời làm việc từ một công ty chưa có tên tuổi tại Bangalore. Nhưng anh không gia nhập vì muốn tập trung sức lực vào khóa MBA tại IIMA. Công ty đó chính là Infosys^(*) . Với sự thành công của Infosys như ngày hôm nay, anh Shankar tất nhiên cảm thấy có phần hối tiếc vì quyết định ngày xưa: “Tôi đã có thể là một trong những nhân viên đầu tiên”.

^(*) Hiện nay, Infosys là tập đoàn đa quốc gia chuyên về cung cấp các dịch vụ tư vấn kinh doanh, kỹ thuật phần mềm, công nghệ thông tin và các dịch vụ thuê ngoài,… Công ty được thành lập năm 1981 và tính đến năm 2014, công ty có hơn 160.000 nhân viên với lợi nhuận vào khoảng 1,75 tỷ đô-la.

Tuy nhiên, nỗi hối tiếc đó không cản bước tiến của Shankar. Tại IIMA, Shankar nhận ra rằng tài chính không hợp với anh. Sau những mùa hè làm việc tại P&G, anh chính thức gia nhập bộ phận tiếp thị và làm việc ở đó trong vòng bốn năm (1996 – 2000). Đó là khoảng thời gian anh học được những điều tuyệt vời trong một tổ chức tuyệt vời. Anh kết hôn vào năm 1999 và có một cuộc sống tiêu biểu của người trẻ tuổi với nhiều hoài bão.

Nhưng rồi một ngày đẹp trời, một câu hỏi bỗng dấy lên trong anh: Tất cả những việc này sẽ dẫn đến đâu? Anh chia sẻ: “Tôi cứ mơ là mình được thăng chức, rồi làm việc, rồi lại được thăng chức, rồi lại làm việc. Tôi mường tượng cảnh khi tôi 50 tuổi, con cháu tôi sẽ hỏi: ‘Bố/ông làm gì với cuộc đời của mình?’, và câu trả lời sẽ là ‘bán nhiều xà phòng hơn, nhiều xà phòng hơn, nhiều hơn nữa’”.

Đó cũng là khoảng thời gian bùng nổ dotcom. Anh có một anh bạn cùng khóa thời học ở IIMA đang làm việc cho một quỹ đầu tư mạo hiểm và họ đã xây dựng kế hoạch kinh doanh. Người này cần người giúp đỡ về mảng tiếp thị, và Shankar đã bỏ việc ở P&G mà không phải suy nghĩ nhiều.

Ngẫm lại, với một anh chàng mới kết hôn xuất thân từ gia đình trung lưu nghiêm khắc thì đây quả là một việc điên rồ, nhất là khi vợ anh thuần túy làm nội trợ. Nhưng khi đó, cuộc đời của cặp vợ chồng trẻ đang ở vào giai đoạn mà chỉ một giấc mơ thôi cũng đã đủ để lấp đầy cái dạ dày.

Vậy là Shankar gia nhập nhóm đầu tư cùng bạn mình, họ mở một website xoay quanh việc lấy ý kiến người tiêu dùng, và trang web có hình thức của cộng đồng mạng: đó là trang apnaguide.com ^(**) . Theo Shankar, “về cơ bản thì bạn có thể tham khảo kinh nghiệm của người khác trước khi mua sản phẩm. Chúng tôi có một kế hoạch kinh doanh tốt. Mô hình tạo doanh thu dựa trên việc sử dụng trang web để thiết lập các mối quan hệ, quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và tiếp thị cơ sở dữ liệu – tất cả những thứ đó”.

^(**) Hiện, trang này hoạt động như một thư viện thông tin trực tuyến của Ấn Độ về rất nhiều mảng như tài chính, công nghệ, mua sắm,… Trang này cũng cung cấp dịch vụ tư vấn.

Vào tháng 1/2000, công ty có ba đồng sự và Shankar là một trong ba người. Cùng nhau, họ trở thành nguồn động lực chính đằng sau doanh nghiệp. Apnaguide huy động được 1 crore rupee cho việc tiếp thị và đạt được một số thành quả nhất định. Cứ thế, tiền đổ vào nhiều hơn, góp phần khiến quả bong bóng dotcom càng thêm căng tràn. Thị trường này đang quay cuồng, Indiaworld vừa được Satyam mua lại với giá 500 crore.

Rất nhanh sau đó, bong bóng vỡ tung. Đó là thời điểm tháng 4/2000 và nhóm của anh Shankar nhận ra cuộc chơi dotcom đã kết thúc. Đây là lúc cần phải cẩn trọng giữ gìn số tiền mặt trong ngân hàng. Họ cũng đã có được bài học đầu tiên: Mưu sự tại nhân – Thành sự tại thiên . Và đó là lúc cần phải nghĩ ra một việc khác để làm.

Anh Malani có hiểu biết về kỹ thuật vì anh là cử nhân Khoa học Máy tính trường BITS Pilani. Do vậy, họ có ý tưởng tạo mô hình Quan hệ Khách hàng từ nền tảng Apnaguide. Họ muốn tạo lập một trang web nhỏ hay các sản phẩm công nghệ cho các công ty và việc “tái sử dụng” Apnaguide có thể giúp giảm chi phí.

Mất sáu tháng để xây dựng sản phẩm mới và đó là một sản phẩm tốt. Nhưng chỉ có duy nhất một công ty mua nó – một ngân hàng đầu tư Ấn Độ. “Rất nhiều công ty bày tỏ sự quan tâm. Nhưng cuối cùng chúng tôi nhận ra rằng việc bày tỏ sự quan tâm tới khách hàng, muốn tạo dựng quan hệ với khách hàng và việc thực sự chi tiền cho nó là hoàn toàn khác nhau. Rồi chúng tôi cũng nhận ra mình đang giải quyết một vấn đề thuộc về thì tương lai xa”.

Trong khi đó, con đường mà nhóm của Shankar đi lại trùng với con đường của Intercept (một công ty cũng được một cặp cựu đồng nghiệp P&G là Ramki và Kimi mở ra). Họ đang hoạt động trong cùng một lĩnh vực và muốn có công nghệ của nhóm Shankar. Nhận thấy có khả năng hợp tác, Apnaguide chấp nhận sáp nhập và trở thành một phần của Intercept vào tháng 10/2001. Sau khi bán thêm hai phiên bản cài đặt của phần mềm CRM với giá 12 lakh rupee, Intercept nhận ra rằng sản phẩm này rất khó bán tại Ấn Độ. Thêm nữa, công ty đã bắt đầu cạn tiền. Nguồn quỹ đã được đảm bảo nhưng quỹ đầu tư mạo hiểm lại rút lui vào phút cuối. “Vì vậy vào một ngày đẹp trời, chúng tôi đã rời khỏi Intercept”.

Đây cũng là dấu chấm hết cho nhóm của Shankar. Họ giải tán, Malini nghỉ việc vì lý do sức khỏe và chuyển tới Mỹ. Anh Shailendra nghỉ vì lý do cá nhân và chuyển tới Mỹ. Diễn biến này thật đáng tiếc vì “họ có tố chất của một nhà kinh doanh chứ không phải tôi. Họ là người đã dạy cho tôi biết sự khác biệt giữa một nhà kinh doanh và một người quản lý. Tôi chỉ đơn thuần ở đúng nơi vào đúng thời điểm và chiến đấu một cách kiên trì”.

“Thời điểm” đó là tháng 10/2002, khi Marketics đã được sáng lập, và các nhà đồng sáng lập, kiêm nhiệm vị trí giám đốc, là Shankar, Ramki và Vinay Mishra (tốt nghiệp IIM, phân viện Lucknow và cũng là một đồng nghiệp tại Intercept). Thế Marketics có sứ mệnh gì?

“Về cơ bản, một trong những điều mà Intercept đã cố gắng thực hiện là bán các phân tích thị trường cho người Mỹ, nhưng việc đó không thành công. Chúng tôi cảm thấy đó là một cơ hội tuyệt vời nhưng Intercept đã không làm đúng”.

Vậy thì Marketics có gì khác với Intercept? Đó là:

– Nguyên tắc 1: Chúng tôi đảm bảo rằng lần này mình sẽ thu nhiều hơn chi.

– Nguyên tắc 2: Không có các quỹ đầu tư mạo hiểm. Chúng tôi muốn có toàn bộ quyền kiểm soát hoạt động công ty để có thể phát triển theo cách chúng tôi muốn.

Ban đầu, họ gặp khó khăn vì “không một ai trong chúng tôi từ ngành dịch vụ hay tư vấn ra. Nhưng chúng tôi thực sự đã học hỏi rất nhiều từ những kinh nghiệm. Đó là giai đoạn với nhiều thăng trầm nhưng cũng là những năm tháng vui vẻ nhất. Chúng tôi bắt đầu với chỉ một hoặc hai khách hàng có được từ thời còn ở Intercept. Và đó là lúc mà một lần nữa tất cả những hiểu biết học hỏi từ trước được áp dụng”.

Do từng làm việc với P&G, nhóm của Shankar có kinh nghiệm sử dụng các phân tích. “Các phân tích giúp bạn có những quyết định tốt hơn”. Lợi điểm bán hàng độc nhất (USP) của Marketics là công ty có những người đã từng sử dụng phân tích để đưa ra những quyết định tốt hơn. Và họ biết rằng các công ty nghiên cứu thị trường^(***) không cung cấp loại dịch vụ này. “Vì vậy khi chúng tôi nói chuyện với khách hàng, chúng tôi nói: ‘Bạn muốn đưa ra những quyết định tốt hơn. Để làm điều đó bạn cần có một số thông tin – chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn những thông tin đó’”. Đương nhiên, một mô hình phân tích sẽ được xây dựng nhưng khách hàng không muốn thấy điều đó. Họ thường muốn thấy sản phẩm cuối cùng, một hình mẫu được rút ra từ các dữ liệu và có thể giúp họ làm việc tốt hơn.

^(***) Tức Market Research Company, được viết tắt là MR.

Và đó chính xác là thứ mà Marketics cung cấp.

P&G đã trở thành khách hàng đầu tiên của Marketics. Từ những ngày đầu, Marketics đã quyết định không bán sản phẩm ở Ấn Độ vì thị trường nước này lúc bấy giờ chưa thể đánh giá cao sản phẩm của họ. Và “chúng tôi sớm đạt được thành công tại Mỹ, chúng tôi nhận ra họ thực sự đánh giá cao dịch vụ này. Và nếu bạn cung cấp cho họ sản phẩm tốt nhất, họ sẽ trả cho bạn mức giá tốt nhất…”.

Không dừng lại ở đây, Shankar cũng chia sẻ quan niệm về sứ mệnh của Marketics: “Chúng tôi muốn tạo nên một công ty làm cho khách hàng vui lòng chứ không chỉ là hài lòng. Và trong quá trình đó, chúng tôi đảm bảo rằng mình cũng tìm thấy sự vui vẻ, và khi đó chúng tôi sẽ có thể làm giàu cho chính mình. Chúng tôi xem đó là sứ mệnh của mình, rất nhiều người đã gia nhập công ty cũng vì điều đó”. Để làm sáng tỏ vấn đề này, anh nói thêm: “Chỉ có duy nhất một thứ không thể thương lượng: sự vui lòng của khách hàng. Những thứ khác như lương, nghỉ phép, nơi làm việc, phương pháp làm việc, bạn là ai,… đều là thứ yếu. Việc tập trung cao độ vào sự vui lòng của khách hàng đã giúp chúng tôi phát triển”. Trong ngành tư vấn nói riêng và dịch vụ nói chung, uy tín là điều quan trọng và 80% lượng khách hàng của Marketics đến từ sự giới thiệu của các khách hàng sẵn có.

Điều này cho chúng ta thấy được việc xây dựng và tôn trọng nền tảng văn hóa công ty tại Marketics. Văn hóa công ty chẳng khác nào một “em bé cần được nuôi dưỡng” mà anh Shankar tin tưởng rằng đó chính là một yếu tố tạo nên điểm khác biệt của công ty anh ngày hôm nay.

Nhưng làm thế nào để tạo nên điều kỳ diệu này? Bạn phải trực tiếp làm việc, phải “hiểu công ty mình từ trong ra ngoài”. “Thời gian đầu, do có rất ít người nên đội ngũ trụ cột làm tất cả mọi thứ... Chúng tôi hiểu điều gì khiến khách hàng vui, đâu là giá trị mà họ nhìn thấy ở chúng tôi? Chúng tôi cung cấp những điều đó bằng cách nào? Những đòn bẩy nào chúng tôi có thể dùng để nâng cao chất lượng?”.

Nhưng làm thế nào để Marketics có được những khách hàng này?

“Nó cứ xảy ra tự nhiên thôi. Điều chúng tôi biết được là hàng tháng chúng tôi làm ra tiền. Bạn thấy đấy, chúng tôi chỉ tập trung vào việc làm vui lòng khách hàng. Và chúng tôi đã học được rằng nếu bạn làm được điều đó, khách hàng sẽ ‘đáp’ lời bạn. Họ cũng sẽ ‘chăm sóc’ bạn.”

Shankar nhớ lại email từ một trong những khách hàng đầu tiên của Marketics, trong đó viết rằng: Marketics thật tuyệt vời… Các bạn đã làm được nhiều hơn những gì tôi mong đợi và đã cung cấp những thứ mà tôi thậm chí còn chưa hề nghĩ đến mà không hề đòi thêm tiền.

Và Shankar cũng không phủ nhận lợi thế của việc có được P&G làm khách hàng đầu tiên. Đó là một tổ chức lớn với rất nhiều quản lý và họ vui lòng giới thiệu một nhà cung cấp dịch vụ mà họ cho là tốt nhất đến những đồng nghiệp của mình.

Kỳ thực, ban đầu do hạn chế về nhân lực và quy mô, Marketics không nhận làm những việc quá sức. Họ cũng không giành giật khách hàng bằng mọi giá, họ chào mời: “Hãy xem xét sản phẩm của chúng tôi rồi đánh giá”.

Hiện nay, Marketics làm việc với khách hàng, các nhà quản lý của 30 – 40 quốc gia. Công ty có lợi nhuận tốt nhưng lại không có bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào.

Khi kể lại quá trình tăng trưởng của công ty, Shankar cho biết: “Năm đầu tiên, hãy tưởng tượng doanh thu đi từ 0 đến 400 rupee. Năm sau chúng tôi thu được 1.600 rupee, năm thứ ba lên tới 3.500, năm thứ tư là 7.000. Về cơ bản chúng tôi tiếp tục nhân đôi cả doanh thu lẫn lợi nhuận”. Mất sáu tháng để Marketics đạt được điểm hòa vốn. Đương nhiên là khi đó các nhà sáng lập đều không nhận lương. Sau đó mới đến giai đoạn có lãi, đến đây thì tất yếu là phải mở rộng kinh doanh: “Chúng tôi mở rộng toàn bộ và lớn gấp đôi mỗi năm. Yêu cầu về dòng tiền, vốn lưu động và tất cả mọi thứ được đáp ứng từ nguồn quỹ nội bộ”. Nói cách khác, nhóm của Shankar đã đáp ứng được nguyên tắc số 2 của buổi đầu thành lập Marketics.

Bước vào giai đoạn phát triển mới, Marketics đã thực hiện một quyết định quan trọng: tuyển người trẻ và đào tạo họ, vì vốn tri thức, vốn nhân lực là rất quan trọng trong ngành tư vấn này.

Trong hai năm đầu tiên, Marketics nhận những người còn khá trẻ, mới tốt nghiệp đại học được khoảng một, hai năm và hầu như ai cũng dưới 27 tuổi. Và họ được đào tạo để có khả năng phân tích tốt, hoạt động dựa trên “hệ thống danh dự”. Mỗi người tự ý thức được mình cần làm những gì, mỗi nhóm tự quản lý nhau và chỉ thỉnh thoảng, cấp trên mới phải bước vào can thiệp để xử lý hay loại thải những cá nhân gây ảnh hưởng xấu đến “hệ thống danh dự”. Nhưng nhìn chung thì mọi người đều hoạt động ăn ý và làm việc tốt.

Một văn hóa tuyệt vời, một đội ngũ tuyệt vời và những công việc tuyệt vời đã thu hút rất nhiều nhân sự chất lượng cao đến với Marketics. Đến tháng 1/2007, công ty có khoảng 50 cử nhân và thạc sĩ, phần lớn là từ các trường IIM. Chỉ có 3 trong số 50 người đó nghỉ việc trong suốt những năm qua. Đó là tỷ lệ nghỉ việc rất thấp.

Đến nay, Marketics đã có 220 nhân viên. “Về cơ bản chúng tôi đã phát triển nhanh chóng. Và chúng tôi xây dựng dựa trên kinh nghiệm quá khứ, khi những điều tốt đẹp xảy ra thì hãy nhớ rằng những điều tồi tệ cũng sẽ đến”. Vì vậy dù công ty có những khách hàng tuyệt vời, những nhân viên vui vẻ, tiền mặt tiếp tục đổ về, nhưng công ty quyết định đã đến lúc phải mở rộng.

“Đó là lúc chúng tôi phải suy nghĩ, chúng ta muốn làm điều gì?”. Xét cho cùng thì miếng cơm của 220 người trước giờ chỉ phụ thuộc vào ba đôi vai. “Chúng tôi đã đưa được con thuyền đến đây với sự kết hợp của những khả năng hoặc kinh nghiệm, tốt hoặc xấu. Nhưng chúng tôi có những hạn chế của mình”, Shankar thừa nhận.

“Khi bạn muốn mở rộng, việc bạn cần làm là mở toang cánh cửa cơ hội mà trước giờ chỉ mới he hé. Nếu bạn không tận dụng nó, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và các nhà tư vấn nói chúng tôi có thể gây quỹ, nhưng còn một lựa chọn nữa là sáp nhập với một công ty lớn hơn để họ có thể nâng cấp những gì bạn đã xây dựng và giúp cho Marketics trở nên lớn hơn và nhanh hơn rất nhiều”.

Như số phận đã định, công ty quản lý quy trình kinh doanh WNS xuất hiện. Công ty này đã nằm trong danh sách niêm yết năm ngoái và mong muốn nâng cấp chuỗi giá trị của mình. Hơn nữa, ông Neeraj Bhargava của WNS từng là CEO của eVentures, mà eVentures lại từng là đối tác một thời của Shailendra Malani, khi Shankar từng làm việc ở đó. Quả là thiên thời – địa lợi – nhân hòa, và phía WNS đã được thuyết phục rằng sự kết hợp với Marketics là chiến lược phù hợp nhất. Mặt khác, 65 triệu đô-la là một đề nghị hào phóng – 15 lần so mới mức lợi nhuận của công ty. Marketics đồng ý và trở thành một phần của WNS.

Shankar cho biết: “Chúng tôi cho rằng điều quan trọng là văn hóa của hai công ty có nét tương đồng. Vậy là một khi chúng tôi nhận thấy họ cũng đồng tình, chúng tôi đi đến thỏa thuận vào tháng 3/2007. Thỏa thuận được ký kết và cuối cùng được hoàn thành vào khoảng tháng 5/2007”.

Vậy mọi thứ có thay đổi không?

“Có và không. Giờ chúng tôi là một phần của một công ty lớn hơn, một công ty đã được niêm yết trên Sàn Chứng khoán Mỹ (NYSE), có những yêu cầu cần được tuân thủ về mặt tài chính. Việc này là tốt sau khi bạn vượt qua được những khó khăn ban đầu vì nó sẽ giúp bạn trở nên có kỷ luật hơn ở nhiều mặt. Doanh thu đã được hợp nhất, việc hợp nhất nhân lực sẽ diễn ra chậm hơn. Tuy nhiên, về mặt năng lực và số lượng nhân viên thì giữa WNS và chúng tôi có sự khác biệt lớn: họ có 17.000 người, chúng tôi có 250; nhân viên của chúng tôi tinh và đều và mặt chất hơn bên họ. Vì vậy hai công ty vẫn tách biệt, hoạt động không thay đổi nhiều”. Shankar cho biết Marketics đã luôn rõ ràng rằng WNS và công ty của mình là hai cá thể riêng biệt. “Không hủy hoại tương lai của công ty mình bằng việc nhầm lẫn giữa việc tốt cho bạn và việc tốt cho công ty”. Và đó là lý do mà ba ông chủ của Marketics đã có thể bán công ty và sáp nhập với WNS mà không gặp phải khó khăn về mặt cảm xúc như các nhà kinh doanh khác.

Về mặt hiệu quả hoạt động sau sáp nhập thì “giờ đây, công ty không còn hoạt động dựa trên những ý tưởng bất chợt và những mong muốn của các nhà sáng lập nữa. Có một hệ thống lớn hơn. Có sẵn tiền dành cho việc đầu tư, chúng tôi có thể tuyển người trước khi thực sự cần. Chúng tôi mở rộng nhanh hơn và có một lượng khách hàng nhất định để hoạt động”. WNS đã mang đến cho Marketics hơn 100 khách hàng công ty.

Hiện, cả ba nhà sáng lập vẫn ở lại với công ty. Với những thành công đã qua, điều gì khiến họ đi đến văn phòng mỗi sáng? Điều gì đã thúc đẩy họ tiếp tục làm việc?

“Vì đó là công việc mà chúng tôi muốn làm... Làm vui lòng khách hàng toàn cầu. Chúng tôi cảm thấy mình chỉ vừa mới lên đỉnh của một núi băng… Vả lại, sự hồi hộp và háo hức được làm việc vẫn còn. Tiền bạc không còn là động lực chính, cuộc sống và công việc đều trở nên tuyệt vời. Bạn tập trung hơn vào công việc mà không bị ảnh hưởng bởi suy nghĩ: ‘Mình có đủ tiền hay không?’”.

Thái độ là cách bạn tạo nên những điều sẽ xảy đến với mình – đó là ý nghĩa cuối cùng của tất cả. Và Shankar cũng không loại trừ việc rời khỏi Marketics. Điều đó có thể xảy ra, nhưng hiện tại đội ngũ các nhà sáng lập vẫn làm việc. “Khi chúng tôi nghĩ rằng mình vẫn có thể đóng góp được thì chúng tôi vẫn sẽ ở lại”.

Vấn đề cuối cùng tôi muốn đề cập ở đây là ý thức về quyền sở hữu doanh nghiệp tại Marketics. Ở đây, cả ba đối tác có lượng cổ phần bằng nhau – một cấu trúc có nhiều rủi ro nếu mọi người không đồng tình với nhau.

Shankar thừa nhận: “Không phải lúc nào mọi chuyện cũng suôn sẻ. Bất kể khi nào có sự bất đồng thì chúng tôi đều bàn bạc và giải quyết chúng. Nhưng có những thứ không thể thay đổi. Bất kể điều đó là gì, chúng tôi sẽ luôn bình đẳng trên phương diện quyền sở hữu”. Bên cạnh đó, họ thực hiện việc chia cổ phần công ty cho nhân viên (tức Employee Stock Ownership Plan , viết tắt là ESOP). Họ đã chia cho 80 trong tổng số 250 nhân viên làm việc tại Marketics. Đó là một sự hào phóng theo bất kể tiêu chuẩn nào.

“Cuối cùng thì điều quan trọng là chúng tôi có thể nhìn vào gương và nói rằng chúng tôi đã làm điều đúng đắn, đã nhận được những gì xứng đáng. Chúng tôi đã mang cho người khác điều họ xứng đáng được hưởng. Ngay cả khi chúng tôi biết thỏa thuận này chuẩn bị xảy ra, chúng tôi vẫn cấp ESOP cho rất nhiều người khác. Chúng tôi cảm thấy đó là điều công bằng”.

Đến đây thì câu chuyện về Shankar Maruwada xin được khép lại. Thú thật, tôi không nén nổi cảm xúc thán phục trong lòng: lấy nhân lực và văn hóa làm nền tảng xây dựng doanh nghiệp, sau đó chia sẻ thành quả cho nhân viên của mình, chẳng trách gì họ lại thành công rực rỡ đến vậy!

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

Đầu tiên là niềm đam mê, nếu bạn không có niềm đam mê trong công việc của mình thì bạn đang ở sai chỗ.

Thứ hai là sự can đảm. Nhóm của bạn sẽ dừng khi bạn dừng và sẽ không tiến được xa hơn. Bạn phải lựa chọn, và bạn phải thấy thoải mái với lựa chọn đó dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Hãy vững vàng bước theo lựa chọn đó, và tiếp nhận kết quả mà nó mang lại. Có thể tốt, có thể xấu, nhưng nó giúp bạn có thêm kinh nghiệm. Quả thật, kinh nghiệm làm việc đã giúp ích trong trường hợp của chúng tôi.

Xin được nói thêm, ý tưởng tập trung vào văn hóa doanh nghiệp, tôi học được từ P&G. Họ có một nền văn hóa tuyệt vời, với sự tập trung cao độ vào các giá trị và đạo đức. Bất kể điều gì tôi biết về phân tích đều là từ P&G.

Cuối cùng, niềm đam mê không là gì nếu không đi kèm với sự hiểu biết, mà cái khó trong kinh doanh là không có câu trả lời đúng cho tất cả các trường hợp. Vậy nên, mọi ông chủ đều cần tuyển những nhân viên có khả năng học hỏi và biết nỗ lực trong công việc.