Một hành trình dài

Madan Mohanka (tốt nghiệp năm 1967)

Tega Industries

Vào giai đoạn những năm 1970, ông Madan đã mất 7 năm để có được sự đồng ý của chính phủ trong việc cộng tác với phía nước ngoài. Nhưng ông đã kiên trì theo đuổi giấc mơ tạo nên một công ty thành công trong ngành kỹ thuật.

Trong việc chuyển đổi một công ty thực hiện lắp đặt điện tử có quy mô nhỏ, để nó trở thành một công ty kỹ thuật đa quốc gia, ông Madan Mohanka đã phải đối mặt với những trở ngại và thách thức tương tự với việc mở công ty mới. Niềm đam mê được ông theo đuổi bằng mọi giá. Và niềm đam mê đó đã dẫn tới sự ra đời của Tega Industries, và ông nuôi dưỡng nó qua tất cả những thời điểm khó khăn nhất.

Ngày hôm nay, Tega Industries là công ty lớn thứ ba thế giới về thiết kế giải pháp trong lĩnh vực thiết bị khai thác khoáng sản.

Ông Madan Mohanka nằm trong lứa đầu tiên tốt nghiệp chương trình MBA của Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (IIMA). Ở thời đó, học viện còn chưa có tên tuổi. Thực tế, gia đình ông Madan là một gia đình làm kinh doanh, vì thế việc ông đi học để biết cách kinh doanh có vẻ là vô nghĩa.

Trước đó, ông Madan đã có bằng cử nhân thuộc ngành kỹ thuật. Nhưng ông đã theo học ở IIMA và việc này đã thay đổi cách nhìn nhận của ông về kinh doanh, nhất là triết lý kinh doanh gia đình cổ điển: “Trong môi trường mà tôi lớn lên thì điều duy nhất có tầm quan trọng là tốc độ mà một người giúp gia tăng tài sản cho gia đình”^(*) , ông Madan nhớ lại.

^(*) Một số những thông tin ở chương này được dựa trên loạt bài về Tega của giáo sư V L Mote và giáo sư Jahar Saha.

Ông Madan không có được ưu thế đó, song ông vẫn gia nhập công ty của gia đình sau khi lấy được bằng MBA. Đó là công ty Trách nhiệm Hữu hạn Tư nhân Techno Electric hoạt động trong lĩnh vực lắp đặt điện tử. Công ty được điều hành bằng phương thức khá truyền thống và đây cũng chính là điểm mà ông Madan muốn thay đổi.

Ví dụ như, mặc cho bản chất ngành kinh doanh đòi hỏi, Techno Electric không hề thuê bất cứ kỹ sư có bằng cấp nào. Ông Madan đã thuê năm kỹ sư tốt nghiệp đại học và bổ sung một số hướng kinh doanh mới vào hoạt động của công ty, những hướng vốn đòi hỏi công nghệ phức tạp. Techno Electric bắt đầu đảm nhận việc thiết kế, cung ứng và lắp đặt Hệ thống Xử lý Nhiên liệu. Việc này không đòi hỏi nhiều ở vốn đầu tư, vả lại tỷ suất lợi nhuận lại vô cùng hấp dẫn.

Ngoài những lợi ích về mặt tài chính, công cuộc đa dạng hóa này cũng giúp thay đổi tính chất của công ty. Từ một công ty chỉ chuyên cung cấp các nguyên liệu và nhân công cho việc cài đặt điện tử, Techno Electric đã chuyển đổi thành một công ty kỹ thuật.

Ông Madan đã liên tục tìm kiếm những mảng hoạt động mới và những cơ hội mới để mở rộng. Ông sử dụng những phương thức đơn giản để phát hiện những cơ hội ấy – lướt qua các tạp chí thương mại quốc tế có liên quan đến các ngành công nghiệp khai thác mỏ, than đá, sắt và năng lượng. “Nếu bất cứ sản phẩm nào có vẻ như có tiềm năng ở thị trường Ấn Độ, tôi sẽ viết thư cho nhà sản xuất và hỏi han thật cặn kẽ”. Đây là một niềm đam mê cá nhân; những thành viên khác của gia đình vì bận rộn với việc quản lý các chi nhánh của công ty tại Jamshedpur và Durgapur nên thường không mấy quan tâm tới việc này.

Rồi ông Madan đạt được thành công đầu tiên trong việc hợp tác nước ngoài – đó là với đối tác Bischoff and Hensel, một công ty Đức sản xuất trống cáp cơ giới. Techno Electric gần như đạt được vị trí độc quyền trong ngành kinh doanh này, và dù rằng thị trường là vô cùng nhỏ, doanh thu hàng năm của công ty đạt mức 19 lakh rupee trong năm đầu tiên.

Con số này là 32,5 lakh vào năm 1976 – đây là bước nhảy vọt đối với công ty. Lợi nhuận rất cao và nhờ sự khích lệ từ thành công này mà ông Madan đã thành lập hai công ty mới.

Công ty đầu tiên là Electro Zavod (Ấn Độ), được điều hành bởi một chuyên gia cao cấp từ Techno Electric. Công ty này tập trung vào các dự án cho nhà máy thép và năng lượng. Công ty thứ hai – Techno Pipe Works – được thành lập để thực hiện các dự án ống dẫn. Trong lúc những dự án mở rộng và phát triển kinh doanh này đang được thực hiện, một sự kiện lớn hơn đang chờ ở phía trước.

Vào tháng 6/1971, ông Madan nhìn thấy một quảng cáo của Skega AB (Thụy Điển) trong một tạp chí khai thác mỏ. Skega chuyên về thiết kế, phát triển và sản xuất các sản phẩm cao su chống mài mòn cho ngành công nghiệp khai thác mỏ và công nghiệp sản xuất xi măng.

Vậy là “tôi viết một bức thư gửi cho Skega, nói rằng tôi muốn tới thăm Thụy Điển vào tuần đầu tiên của tháng 7/1971 để gặp Giám đốc Quản lý của công ty. Họ hồi đáp rằng họ không mong muốn có công ty trung gian cho sản phẩm của mình tại Ấn Độ. Có điều tôi không nhận được lá thư đó. Tôi gửi họ một bức điện báo và tôi đến gặp họ”.

Đương nhiên là họ đã rất ngạc nhiên, nhưng vẫn cử một kỹ sư bán hàng tới gặp ông Madan tại sân bay. Việc bàn bạc đã rất thuận lợi và mối quan hệ được thiết lập. Mặc dù vậy, người quản lý kỹ thuật của Skega vẫn còn nghi ngờ về khả năng của công ty ông Madan trong việc tiếp thu công nghệ của Skega, cũng như tiếp thị nó ra khắp thị trường Ấn Độ.

Khi trở về từ Thụy Điển, ông Madan đã nhờ tới sự tư vấn của ông N Guha, Kỹ sư trưởng (bộ phận bảo trì) của Tổng công ty Phát triển Khoáng sản Quốc gia (NMDC). Sau khi xem xét văn bản và tài liệu quảng cáo của Skega, ngài Guha thúc giục ông Madan, rằng nhất định ông phải tiến tới. Và đó chính là sự bắt đầu của một chặng đường đeo đuổi dài, khó khăn và đầy đam mê.

Qua thư từ và điện báo, ông Madan đã bắt đầu nhắc Skega về việc gửi văn bản thỏa thuận. Vào ngày 24/8/1971, Skega đã chấp thuận để Techno Electric trở thành đại diện của họ tại Ấn Độ và Nepal trong vòng một năm dưới những điều kiện nhất định. Vào năm 1972, một đại diện từ Thụy Điển tới để tìm hiểu tiềm năng tại thị trường Ấn Độ. Đổi lại, một kỹ sư phát triển từ Ấn Độ tới Thụy Điển để được phía Skega huấn luyện do sản phẩm và quy trình sản xuất của họ khá phức tạp.

Trên thực tế, điều này đòi hỏi một sự thay đổi lớn trong tư duy do nó là sự kết hợp của ba công nghệ khác nhau – mài, khai thác khoáng sản và kỹ thuật cơ khí. “Chúng tôi không thể tìm được một kỹ sư nào có hiểu biết về cả ba lĩnh vực, vì vậy chúng tôi tự đào tạo kỹ sư của mình để tiếp thu công nghệ và áp dụng chúng. Và điều này đòi hỏi một thái độ làm việc hoàn toàn khác so với trước đây, cũng như phải có tính chuyên nghiệp rất cao”.

Trong khi đó, khoảng thời gian giữa năm 1972 và 1974, cứ mỗi sáu tháng là kỹ sư thị trường của Techno, ông Manoj Basu lại đi đến rất nhiều nơi để thực hiện bài trình bày cho các khách hàng tiềm năng. Có vẻ như thị trường có nhu cầu khá tốt cho sản phẩm. Techno nhận được đơn đặt hàng với tổng giá trị 3 lakh và Skega tiến tới thỏa thuận cấp phép. Ông Madan gặp ông Assar Svensen, Giám đốc Quản lý của Skega.

Thực tế cuộc gặp mặt với ông Assar dẫn đến nhiều câu hỏi mà ông Madan tự đặt ra về giá trị công việc kinh doanh của mình. Gia đình nhà Svensen từng làm chủ 100% cổ phần của Skega, nhưng dần dần ông Assar thuyết phục gia đình mình rút vốn đầu tư. Lý do là rất nhiều lần, ông nhận thấy lợi ích của gia đình và lợi ích của công ty mâu thuẫn trực tiếp với nhau.

Ông Assar và ông Madan phát triển một tình bạn tốt đẹp. Các cuộc đàm phán bắt đầu nhưng rồi lại có vấn đề xuất hiện. Skega muốn nhận 15 lakh trả trước cộng thêm với một khoản bảo đảm tối thiểu là 35 lakh trong năm năm tiếp theo. Điều này không thể thực hiện do nguyên tắc chỉ đạo mà Chính phủ Ấn Độ đã phê duyệt cho việc hợp tác kỹ thuật. Điều thứ hai là ông Madan không chắc mình có thể đạt được đủ số doanh thu để trả cho khoản đảm bảo tối thiểu mà Skega đặt ra.

Một người đàn ông ít kiên định hơn có thể đã từ bỏ kế hoạch vào lúc này. Xét cho cùng, công ty cũng đang có những dòng kinh doanh khác. Và sự hợp tác với công ty Đức cũng đã được xác lập. Nhưng ông Madan vẫn bền bỉ theo đuổi dự án với Skega. Đúng như dự đoán, đơn đầu tiên của công ty gửi đến Giám đốc Phát triển Kỹ thuật của Chính phủ Ấn Độ (DGTD) đã bị từ chối. Và những điều khoản mà DGTD đưa ra lại không được Skega chấp nhận.

Công ty Thụy Điển gửi đại diện của mình tới Ấn Độ để gặp mặt chính quyền và giải thích lý do mà họ đòi hỏi khoản phí cấp phép ở mức cao. Nói cho cùng thì sản phẩm của Skega đòi hỏi lượng đầu tư rất lớn cho việc nghiên cứu và phát triển.

Trong khi đó, một phái đoàn của chính phủ đến thăm châu Âu để mua các thiết bị khai thác mỏ và đã tới thăm Skega, cảm thấy khá ấn tượng với công ty cũng như sản phẩm của họ. Vậy là Chính phủ đồng ý tăng mức đảm bảo từ 3% lên tới 5% nhưng giới hạn khoản trả trước chỉ ở mức 5 lakh. Skega phải cam kết nhập khẩu nguyên liệu trị giá 45 lakh từ Ấn Độ trong vòng 5 năm tới.

Skega đồng ý với những điều khoản này và ký thỏa thuận vào ngày 10/12/1975. Chính phủ Ấn đề xuất một số sửa đổi trong thỏa thuận và cam kết cuối cùng được thực hiện vào ngày 9/2/1977.

Vậy tại sao ông Madan lại quyết định đấu tranh thêm trong cuộc chiến này? Phải chăng có điều gì đó thực sự đặc biệt ở Skega?

“Điều thực sự thu hút tôi là họ không bao giờ quảng cáo về con số doanh thu của họ. Họ quảng cáo rằng họ tìm kiếm những giải pháp cho khách hàng của mình. Và những khách hàng này đánh giá cao những giải pháp đó”. Và điều đó đã tạo nên sức hấp dẫn của Skega đối với ông Madan Mohanka. Đó là một công ty đã đi vào hoạt động ổn định, có lợi nhuận và có một phong cách tốt. “Chúng tôi đã có một cuộc sống khá tốt và không hề có vấn đề gì về tài chính. Sự thử thách chính là điều đã lôi cuốn tôi theo đuổi Skega”.

Đương nhiên, rào cản lớn nhất vào thời điểm đó chính là sự phê duyệt của chính phủ – không còn cách nào khác. Ông Madan kể lại: “Vâng, chúng tôi đã để tuột mất rất nhiều năm vì bị lạc trong mê cung thủ tục hành chính đó, nhưng bạn đơn giản là phải mỉm cười và chịu đựng nó”.

Mặc dù vậy, khi đã nhận được sự phê duyệt thì các vấn đề khác lại nảy sinh đối với công ty Tega Industries mới thành lập. Họ không có đủ khách hàng. Trước khi bắt đầu, Techno và Skega đã tiến hành khảo sát thị trường và hầu hết các khách hàng họ gặp đều cho rằng sản phẩm chắc chắn sẽ bán được. Nhưng khi việc sản xuất bắt đầu thì các đơn đặt hàng vẫn chẳng thấy đâu.

Lý do đầu tiên, ngoại trừ Tatas ra thì hầu hết công ty khai thác mỏ đều do nhà nước quản lý. Mà ở những nơi chốn liên quan đến nhà nước thì người ta thường mắc bệnh quan liêu. “Khi chúng tôi tới tiếp thị sản phẩm, câu đầu tiên người ta hỏi tôi là ‘Nếu sản phẩm của anh tốt, tôi cũng chẳng được thăng chức. Mà nếu nó không tốt thì tôi lại mất việc. Vì sao tôi lại phải mạo hiểm vì các anh nhỉ?’”.

Làm việc cho nhà nước, họ không có động lực để cải thiện hiệu quả công việc, họ thường chọn phương án cứ làm y như cũ. Bấy giờ, lựa chọn duy nhất để “động viên” những quan chức này là hối lộ họ. Thế nhưng, ông Madan đã từ chối đi theo con đường này vì lý do nguyên tắc và đạo đức.

Không chỉ gặp khó khăn từ phía các doanh nghiệp nhà nước, ông Madan còn gặp phải chuyện trớ trêu là “ngay cả những người từng nói với tôi rằng sản phẩm sẽ bán chạy như tôm tươi cũng từ chối mua hàng”. Và đó là một bài học lớn cho bất cứ nhà kinh doanh nào. Khảo sát thị trường có thể cho kết quả tốt, nhưng điều quan trọng nằm ở việc khách hàng có chịu mở ví để chi tiền hay không.

Thực tế thì ông SS Nadkarni (khi đó là Tổng Giám đốc của ngân hàng ICICI) trước đó từng chỉ ra cho ông Madan thấy những vấn đề đó. Khi ông Madan trình bày kế hoạch kinh doanh của mình, ông Nadkarni đã tỏ vẻ băn khoăn về khả năng tiếp nhận sản phẩm của thị trường. Mặc dù vậy, với sự lạc quan của một người trẻ tuổi, ông Madan đã bỏ qua lưu ý đó mà vẫn giữ nguyên sự nhiệt huyết.

Giờ đây, ông ngẫm lại: “Nếu tôi dừng lại một chút để nghĩ về những lời nhận xét của ông Nadkarni thì có lẽ tôi đã dừng dự án hoặc thực hiện nó theo một cách hoàn toàn khác”.

Ông Madan đã nhận được khoản vay từ ngân hàng ICICI nhưng bốn năm sau đó là khoảng thời gian vô cùng khó khăn. Trong khi thực hiện dự án, ông Madan gặp phải một tai nạn giao thông nghiêm trọng. Khi ông trở lại công việc của mình năm tháng sau đó, ông nhận ra rằng chi phí xây dựng đã vượt xa dự kiến. Sau đó, ông phát hiện có sai sót trong những tính toán ban đầu.

Và rồi khi công ty bắt đầu thực hiện một vài đơn đặt hàng thì lại phát hiện ra rằng các khuôn mẫu đã mua không phù hợp. Điều này đòi hỏi thêm một khoản đầu tư nữa. Và ngay cả khi khuôn đã được làm xong thì lượng đặt hàng vẫn rất ít. Trên thực tế, không hề có một đơn đặt hàng nào từ tháng 9/1977 đến tháng 1/1978.

Việc sản xuất được bắt đầu vào tháng 6/1978 và đó là thời điểm khủng hoảng trầm trọng. Chỉ có một con đường duy nhất – đó là đạt được hợp đồng với Kudremukh Iron Ore Co Ltd. (KIOCL) để chế tạo và làm dây cao su cho thiết bị của họ.

Để có thể nhận được sự chú ý của KIOCL, ông Madan đã tiết giảm lợi nhuận chế tạo song vẫn cố gắng để có được một khoản thặng dư hợp lý. Các cộng sự ở Tega cho rằng giá mà ông chào mời là quá thấp. Skega cũng khuyến cáo không nên nhận những đơn đặt hàng lớn đòi hỏi phải chế tạo lượng thép đáng kể. Dù vậy, ông Madan vẫn tiến hành việc này và vào tháng 6/1978, công ty của ông giành được hợp đồng với KIOCL.

Thật không may là giá thép bắt đầu tăng. Tega nhận ra rằng họ không có khả năng chế tạo đến 800 tấn trong thời hạn quy định. Một số lượng công việc phải mang ra ngoài gia công phụ, đẩy thặng dư xuống mức rất thấp. Tega Industries phải chịu khoản lỗ lớn. Trên thực tế, toàn bộ số vốn của công ty gần như bị xóa sổ.

Vào tháng 4/1979, Tega không thể trả được lương cho người lao động đúng thời hạn. “Ký ức về ngày hôm đó vẫn còn hiện rõ trong đầu tôi. Tôi không tới văn phòng”, ông Madan nhớ lại. Vợ của ông thấy chồng buồn bã bèn hỏi xem có chuyện gì xảy ra. Ông Madan nói với bà rằng công ty đang gặp phải vấn đề về tài chính và ông tin rằng tình trạng này chỉ mang tính tạm thời. Nghe ông nói, bà đã đề nghị ông sử dụng số tiền của bảo hiểm LIC và nữ trang từ đám cưới của bà.

Thế giới có vẻ như đã kết thúc nhưng nếu bạn nhận được sự hỗ trợ của gia đình, bạn luôn có thể làm lại từ đầu. Tiền lương được trả hai ngày sau đó và công cuộc giải quyết những khó khăn bắt đầu.

“Tôi học được một vài điều trong giai đoạn này của cuộc đời mình”, ông Madan nói. “Thứ nhất là nếu bạn có một sản phẩm mới mà chưa từng được thử nghiệm trước đó, hãy chuẩn bị thêm ít nhất là 50% hoặc gấp đôi số vốn mà bạn dự tính ban đầu. Nếu không thì bạn sẽ gặp phải rắc rối. Khi dự án của bạn thất bại và bạn không còn chút tiền nào thì người ta sẽ đối xử với bạn như một con chó. Và bạn giống như là một người ăn mày ngửa tay xin tiền và sự giúp đỡ”.

(Trên thực tế khi Tega cuối cùng đã ra khỏi giai đoạn nguy hiểm, trường hợp này được đưa vào giảng dạy tại trường đào tạo của ICICI ở Bombay. Họ quyết định rằng trong tương lai, nếu có nhà đầu tư nào giới thiệu sản phẩm mới, họ sẽ phê chuẩn số vốn cao hơn 50% mức anh ta cần. Nhưng họ chỉ giải ngân số tiền đó khi dự án rơi vào hoàn cảnh khó khăn.)

Trở lại với bài học mà ông Madan lĩnh ngộ được từ trải nghiệm, chúng ta có “điều thứ hai là nếu bạn tin tưởng vào sản phẩm và công việc kinh doanh của mình, thì đừng bỏ cuộc. Không bao giờ được bỏ cuộc”. Khi ông Madan phá sản, ông phải thế chấp nữ trang của vợ nhưng không bao giờ từ bỏ ước mơ của mình.

“Không một người nào bỏ công ty cả. Quản lý tiếp thị khi đó, một cử nhân từ Học viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) và IIM và hiện đang giảng dạy tại Trường Đại học Pittsburgh, nói với tôi rằng: ‘Đừng lo lắng, tất cả chúng tôi sẽ sát cánh bên anh’. Tất cả mọi người đều ở lại công ty trong suốt giai đoạn khó khăn ấy. Bởi vì tất cả đều cảm thấy đây là một thử thách và chúng tôi nên đối mặt với nó thay vì rời con thuyền giữa dòng khi nó đang bắt đầu chìm”.

Điều thứ ba mà ông Madan học được là bạn cần nhiều sự kiên nhẫn để làm việc với những người trong nhà nước. “Chúng tôi đã rất thiếu kiên nhẫn khi ứng xử với họ, vì vậy chúng tôi nhận lấy thất vọng. Nhưng đó chỉ là vấn đề về kinh nghiệm mà thôi”.

Điều cuối cùng, sự chính trực vô cùng quan trọng. Dù phải đối mặt với những khó khăn thì Techno Electric luôn thực hiện đầy đủ những cam kết của mình.

Vào năm 1981, Techno Electric xin phê chuẩn việc phát hành quyền mua cổ phiếu mới. Nhưng không một ai sẵn sàng cấp quyền cho một công ty đã từng phá sản, ngoại trừ ông Nadkarni của ICICI. “Ông ấy tin tưởng vào tôi, ông ấy tin tưởng vào sản phẩm. Ông nhìn nhận nó như một sự thử thách dành cho chính mình và thuyết phục tất cả các cơ quan như Công ty Tài chính Công nghiệp Ấn Độ (IFCI) và Ngân hàng IDBI để phê chuẩn cho chúng tôi. Nếu điều đó không xảy ra thì có lẽ tôi đã không thể nhìn thấy ánh sáng nữa”.

Kể từ lúc đó, mọi việc bắt đầu có tiến triển. Công ty nhận được một số đơn đặt hàng và bắt đầu kiếm ra tiền và đạt tới điểm hòa vốn. Cùng lúc đó Skega cũng hỗ trợ nhiều hơn. Họ không hề đòi hỏi khoản phí bản quyền trong thời gian khó khăn.

Cuối cùng thì công việc kinh doanh cũng trở nên thuận lợi và những mối quan hệ là điều vô cùng quan trọng. Quan hệ của cá nhân ông với những đối tác và ngân hàng đã giúp thuyết phục họ giữ vững niềm tin, ngay cả khi bảng cân đối của công ty không đẹp.

Và đương nhiên, phải nói thêm rằng ngoài những vấn đề về việc kinh doanh, trong giai đoạn này, ông Madan còn phải đối mặt với những vấn đề về mặt tinh thần – sự tan rã trong gia đình.

Vào năm 1978, hai người anh em của ông Madan chuyển tới Kolkata và muốn được đảm nhận một vai trò trong công ty. Phong cách quản lý của họ không phù hợp với những nhà quản lý và kỹ sư chuyên nghiệp của Tega nên đã có những xung đột xảy ra. Toàn bộ đội ngũ ở Tega trẻ hơn những nhóm khác của các công ty thành viên nhưng họ được trả lương cao hơn. Vậy là những căng thẳng diễn ra âm ỉ.

Ông Madan đã có một quyết định vô cùng khó khăn. Tega vô cùng gắn bó với ông và vì thế ông đã quyết định từ bỏ việc quản lý ba công ty khác. Anh em họ chia rẽ vào năm 1981. Techno Piping bị đóng cửa, Techno Electric bị bán đi trong khi Electro Zavod được gia đình giữ lại. Từ lúc đó, ông Madan tập trung tất cả sức lực của mình vào Tega Industries.

Vậy nhưng đà tăng trưởng của công ty diễn ra vô cùng chậm chạp. Trước tiên là do thị trường Ấn Độ còn hạn chế. Ngành công nghiệp khai khác mỏ đang phát triển ở tốc độ 0.5% đến 1% mỗi năm, và nó hoàn toàn nằm trong tay của các công ty nhà nước.

Từ năm 1990 đến năm 1998, tình hình của ngành công nghiệp sắt và khai khác mỏ ở Ấn Độ khá tệ. Khi Tega cung ứng nguyên liệu, công ty được trả bằng sản phẩm chứ không phải là tiền mặt. Ví dụ như trường hợp của Công ty Đồng Hindustan, họ trả bằng “hàng tấn đồng”. Sau đó Tega sẽ đem bán với giá rẻ để có tiền mặt.

“Và đó là thời điểm chúng tôi nhận ra chiều hướng đi xuống của thị trường và quyết định thực hiện việc xuất khẩu”. Theo như hợp đồng với Skega thì Tega không được phép cung cấp cho thị trường bên ngoài Ấn Độ. Nhưng vào năm 1998, việc hợp tác với Skega kết thúc và Tega đã có thể bắt đầu tập trung vào thị trường thế giới.

Nhưng phía trước là hai khó khăn mới. Ở các nước phát triển, hầu hết những người mua ưa chuộng nhà cung cấp châu Âu hay Hoa Kỳ hơn. Ngay cả các công ty ở châu Phi, hầu hết các quản lý thu mua đều là người da trắng. Vậy là trong suốt hai năm, Tega không bán được nhiều. “Chúng tôi đã gặp phải rất nhiều khó khăn để thuyết phục họ rằng chúng tôi có thể cung cấp nguyên liệu có chất lượng tương đương với sản phẩm từ châu Âu hay Hoa Kỳ. Hãy cho chúng tôi cơ hội! Vậy là tôi phải đưa ra một quyết định vô cùng mạo hiểm. Tôi đã thuê một người Anh và đưa anh ta đến Ấn Độ để chịu trách nhiệm về thị trường xuất khẩu cho công ty. Lương của anh ấy gần bằng mức lương của toàn bộ công ty gộp lại”.

Ông Madan giải thích: “Có hai cách để nhìn nhận vấn đề này. Nếu chúng tôi không phát triển, công ty sẽ chỉ mãi ở quy mô nhỏ và sẽ biến mất sau một khoảng thời gian. Còn nếu chúng tôi đấu tranh, và người này làm tốt công việc của mình thì công ty sẽ phát triển rực rỡ. Vì vậy tôi thà chấp nhận rủi ro rồi thất bại còn hơn là không dám đối mặt với rủi ro và rồi cũng thất bại”. Không chỉ thế, “thuê người đó là quyết định khó khăn thứ hai trong cuộc đời của tôi. Nhưng khi anh ấy thực hiện công việc của mình, không hề có một người được chào hàng nào chất vấn anh ta bất cứ câu hỏi nào – như quy mô của công ty như thế nào, công ty lớn nhỏ ra sao, các anh có thể cung cấp cái gì, không cung cấp cái gì. Chúng tôi bắt đầu nhận được những đơn đặt hàng”.

Kế đến, Tega xác định những lỗ hổng về dịch vụ mà người châu Âu không thể cung cấp cho khách hàng. Họ cung cấp nguyên liệu với giá khá cao nhưng lại chỉ tới thực địa một lần mỗi năm. Ghana là một trong những thị trường đó và Tega đã chiếm được đến 68% thị phần ở đất nước này sau khoảng thời gian 5 năm.

Trong hai năm rưỡi mà nhân viên người Anh này làm việc ở Tega, vận mệnh công ty đã hoàn toàn thay đổi. Công ty bắt đầu tăng trưởng ở tốc độ 50 - 60% mỗi năm. Đây là một hiện tượng đặc biệt bởi Tega ở trong một ngành công nghiệp rất đặc biệt – nó chỉ cung cấp thiết bị liên quan đến khai thác mỏ và chế biến khoáng sản.

Toàn bộ thị trường cho sản phẩm trên thế giới vào cuối những năm 1990 chỉ vào khoảng 1.500 crore và ngày nay, Tega là công ty lớn thứ ba toàn cầu trong lĩnh vực này.

Liệu ông Madan có nhận ra rằng đó là thị trường khá nhỏ khi bước chân vào ngành này?

“Không, tôi không nhận ra điều đó. Trên thực tế, tôi không bao giờ nghĩ rằng công ty sẽ trở nên lớn đến vậy. Tôi đã muốn tạo nên sự thay đổi từ việc kinh doanh điện tử và Tega là một nhiệm vụ đầy thử thách buộc tôi phải làm việc và suy nghĩ”.

Thế còn những công ty khác mà ông Madan mở ra? Làm sao ông có thể quản lý tất cả những hoạt động phức tạp ấy?

Việc xâm nhập vào những ngành kinh doanh đó, một số là lựa chọn tốt, một số khác lại không. Sau khá nhiều biến động, hầu hết công ty trong tập đoàn được sáp nhập vào Tega, chỉ có hai công ty được giữ nguyên. Mặc dù vậy, Tega vẫn đóng góp đến 75% trong mức doanh thu 250 crore của toàn tập đoàn. MM Aqua Technologies (hợp tác với công ty Đức Munters) đóng góp 40 crore trong khi Hosch đạt mức 13 - 14 crore (nhưng công ty đạt mức tỷ suất lợi nhuận tuyệt vời là 30%).

“Trong trường hợp của Hosch, chúng tôi không điều hành công ty mà nó tự hoạt động”, ông giải thích. “Nó chỉ là phần bổ sung. Còn trong trường hợp của MM Aqua, công ty sử dụng công nghệ hoàn toàn khác, nhưng hoạt động của chúng tôi liên quan đến nước. Và nước sẽ là một ngành kinh doanh trong tương lai”. Ông Madan tin tưởng rằng thị trường đang mở rộng một cách đáng kể và triển vọng tương lai rất tươi sáng.

Tương lai của Tega cũng rất sáng sủa bởi trong những năm gần đây, nhu cầu thị trường đã tăng trên toàn thế giới. Thị trường vì thế mà tăng lên 3.000 crore rupee. Thị phần của Tega hiện đang ở mức 10%.

Công ty ở vị trí thứ nhất và thứ hai đều rất lớn. Dẫn đầu là công ty 12 tỷ đô-la và dòng sản phẩm này của họ ở mức nửa tỷ đô la. Đứng thứ hai là một công ty một tỷ đô với 300 crore rupee doanh thu từ thiết bị khai thác mỏ.

“Cả hai đều rất muốn mua lại công ty của chúng tôi”, ông Madan nói. “Cứ sáu tháng họ lại gõ cửa tôi một lần và đưa cho tôi một tờ ngân phiếu để trống. Nhưng tôi không quan tâm. Họ đưa cho tôi một tờ ngân phiếu để trống vì hai lý do. Chúng tôi có cơ sở nghiên cứu và phát triển rất tốt, chúng tôi cũng có những kỹ sư công nghệ rất giỏi. Có điều chúng tôi không quan tâm đến đề xuất của họ”.

Trên thực tế, với sự táo bạo của một nhà doanh nhân Ấn Độ, ông Madan còn mong muốn một ngày nào đó có thể mua lại họ. “Một khi chúng tôi trở nên lớn hơn một chút... chúng tôi sẽ gõ cửa công ty họ”, ông tuyên bố.

Phần thú vị là phần lớn giá trị nghiên cứu và phát triển sản phẩm ngày hôm nay đã khiến cho Tega trở nên hấp dẫn. Khi công ty ở trong giai đoạn khủng hoảng, họ không có đơn đặt hàng nào, vì vậy họ đã giữ cho nhân viên bận rộn bằng công việc phát triển sản phẩm.

Nhắc đến con người, Tega luôn chăm sóc người lao động của mình.

“Chúng tôi là công ty đầu tiên trong nước trả 12% quỹ dự trữ hưu bổng trong khi luật chỉ quy định ở mức 6% từ năm 1976. Mặc dù vậy, công đoàn lao động đóng cửa nhà máy của chúng tôi trong vòng một năm. Nhưng chúng tôi đã giải quyết được vấn đề và ngày nay, chúng tôi là công ty duy nhất ở Bengal không cần đến công đoàn”.

Một quyền lợi đặc biệt khác dành cho các quản lý cao cấp của Tega là giảm thiểu việc di chuyển . “Hầu hết các đồng nghiệp của tôi đều sống trong bán kính một cây số của văn phòng. Ngay từ ban đầu, chúng tôi đã xây dựng khu căn hộ và bán cho mọi người với giá hơn 2.400 rupee/m². Vì vậy, khi về hưu thì họ sẽ có nhà riêng”.

Ngày nay, Tega có văn phòng ở 12 nước và khách hàng ở 43 nước. Để mở rộng thị trường của mình trên thế giới, Tega đã mua một công ty ở Nam Phi (Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Tư nhân Thiết bị Beruc). Việc này có ích rất nhiều cho việc xuất khẩu vào châu Phi thay vì gửi hàng hóa từ Ấn Độ. Dẫu ban đầu, công ty ở Nam Phi làm ăn chưa được tốt cho lắm nhưng Tega tin tưởng rằng tình thế sẽ thay đổi trong vòng một năm. (Trên thực tế, tình thế đã xoay chuyển chỉ trong vòng bốn tháng).

Dù vậy, sự đa dạng hóa trên trường quốc tế này đòi hỏi mỗi công ty phải tạo được niềm tin sâu sắc nơi mỗi người tiêu dùng. Và nó có các nhân tố rủi ro. Vào năm 2000, Tega đầu tư một khoản tiền lớn vào việc mở các công ty con tại Hoa Kỳ, Úc và một văn phòng ở Canada. “Thực ra, tất cả những tài sản cá nhân của tôi, đất đai, mọi thứ đã được tôi bán để bỏ tiền vào đầu tư ở những thị trường này”.

Vậy là câu chuyện trở lại với chủ đề về “sự hy sinh cá nhân”. Bên cạnh những khó khăn về tiền bạc và sự thiếu chắc chắn, sự tận tâm của ông Madan đối với Tega chắc chắn có ảnh hưởng tới vai trò làm cha và chồng của ông. Ông đơn giản là không thể cho vợ con mình đủ thời gian và sự quan tâm mà họ xứng đáng được nhận. Và ông thừa nhận mình không bao giờ có thể làm đủ.

“Khi con trai cả của tôi ra đời, đó là một ca mổ đẻ. Việc phẫu thuật diễn ra vào lúc 9 giờ sáng. Đến lúc 5 giờ chiều thì tôi phải rời đi để xử lý một số vấn đề cấp bách tại Dhanbad. Khi vợ tôi tỉnh dậy, cô ấy đã hy vọng là tôi đang ở bên, nắm lấy tay cô ấy. Thay vào đó, cô ấy đã sốc khi biết rằng tôi đã rời đi vì công việc. Đó là một sự tổn thương cho gia đình mà việc chữa lành là không hề dễ chút nào… Các con của tôi nói rằng mẹ của chúng đã đóng cả hai vai trò làm mẹ và làm cha bởi cha của chúng không bao giờ dành cho chúng đủ thời gian khi còn nhỏ... Có lẽ giờ đây tôi phải cố gắng để đền bù cho điều đó”.

“Nhưng ông có vẻ vẫn vô cùng đam mê và hứng thú với Tega sau gần bốn mươi năm”, tôi nhận xét.

“Tôi chỉ có hai công việc – trông coi bộ phận đào tạo và bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Và khi chúng tôi mở những chi nhánh mới, tôi sẽ tới và xem xét đất nước, nền kinh tế ở nước bạn để cân nhắc mọi thứ”. Điều đáng phàn nàn duy nhất (nếu có) là ông vẫn làm việc 18 tiếng một ngày. Có lẽ điều đó chỉ đơn giản là không thể tránh được đối với ông Madan.

Xét cho cùng, đó là cuộc đời của ông, và ông sẽ không sống theo bất cứ một cách nào khác.

Lời khuyên cho các doanh nhân trẻ

Lời khuyên đầu tiên của tôi là nếu bạn tin tưởng vào sản phẩm của mình thì đừng bao giờ bỏ cuộc giữa chừng. Hãy giữ lấy nó. Và một ngày nào đó bạn sẽ thành công.

Thứ hai là cần có sự kiên nhẫn, bền chí trong những thời điểm khó khăn. Đừng đánh mất sự thăng bằng của bạn và hãy cố gắng để giữ cả nhóm cùng với bạn.

Thứ ba là khi bạn bắt đầu bất kỳ một công việc kinh doanh nào, dù cho nó là sản phẩm mới hay đã tồn tại từ trước, nếu đó là một doanh nghiệp mới, hãy dự kiến khoản vốn lớn hơn 50% con số mà bạn cần để có thể bám trụ. Khi đó, trong trường hợp bạn gặp phải những khó khăn thì bạn không cần phải đóng cửa công ty. Bạn vẫn có một chút tiền để đổ vào, để tiếp tục và nhìn thấy mặt sáng của nó.

Nếu là một công ty cỡ vừa, đặt nhà máy ở nhiều nơi khác nhau là việc không nên bởi chúng hoạt động dựa nhiều vào định hướng của chủ sở hữu. Từ đó, việc sản xuất ở nhiều địa điểm khác nhau dẫn tới khó khăn trong quản lý tập trung.

Có rất nhiều cơ hội trong ngành sản xuất. Tại Ấn Độ, ngành này chỉ chiếm 37% trong khi ở tất cả các nước phát triển thì nó chiếm tới 65 - 75%. Tất cả các nền kinh tế chỉ có thể trở nên vững mạnh lâu dài nhờ vào sức sản xuất hàng hóa. Ngành dịch vụ chỉ là tạm thời, vì nó không tạo ra việc làm trong thời gian dài.

Nếu bạn sản xuất một sản phẩm khác biệt và nếu bạn có sự đam mê dành cho sản phẩm đó thì ngày nay đã có các nhà đầu tư mạo hiểm. Họ sẽ sẵn sàng cung cấp nguồn lực tài chính cho bạn.