Người trao những điều tốt đẹp

R Subramanian (tốt nghiệp năm 1989)

Subhiksha

Anh nghỉ việc tại Citibank chỉ sau 15 ngày làm việc vì hiểu rõ ước vọng của bản thân. Giờ đây, anh là chủ của chuỗi trung tâm thương mại Subhiksha lớn nhất tại Ấn Độ. Anh cũng từng từ chối một lời đề nghị của Reliance Retail^(*) vì tin tưởng rằng tương lai tốt đẹp vẫn đang đợi mình ở phía trước.

^(*) Nếu xét theo doanh thu thì đây là thương hiệu bán lẻ lớn nhất Ấn Độ.

Gia đình Subramanian là một gia đình viên chức điển hình ở Ấn Độ, và định hướng nghề nghiệp của anh đã rất rõ ràng từ khi còn bé: vào Học viện Công nghệ Ấn Độ (IIT) rồi sau đó đi du học. Khi trở về, anh sẽ nối tiếp truyền thống làm viên chức của gia đình.

Tuy nhiên, sau khi tốt nghiệp IIT, Phân viện Madras, Subramanian lại theo học khóa MBA tại IIMA. Ngay năm đầu tiên của khóa học, anh đã biết rất rõ rằng mình muốn làm marketing, anh cũng xác định được mình muốn làm việc ở công ty nào. Lựa chọn của anh là Pond’s, trụ sở ở Chennai, vì “khi đó, nó là một công ty nhỏ và tốt”.

Sau khóa thực tập mùa hè tại Pond’s, anh đã nắm được trong tay lời mời làm việc. Nhưng rồi, Pond’s được tập đoàn toàn cầu Unilever mua lại. Lời mời làm việc vẫn được giữ nguyên nhưng anh nhận ra rằng cuộc chơi giờ đã khác. Vậy nên, anh quyết định gia nhập Citibank.

Sau 15 ngày làm việc tại Citibank, Subramanian nhận ra rằng nếu bị mắc kẹt ở đây, anh sẽ không bao giờ có thể tự làm bất cứ điều gì trong cuộc đời mình. Anh tâm sự: “Tôi nghĩ rằng ngân hàng này sẽ khiến tôi thỏa mãn, họ dành cho tôi đủ các khoản vay ưu đãi để giữ chắc tôi, và tôi sẽ trở thành con chim nhốt trong chiếc lồng vàng”. Vậy là anh xin nghỉ việc vào ngày làm việc thứ 15. Tự trong sâu thẳm lòng mình, anh biết rằng anh có thể có được một cuộc sống thoải mái nếu chấp nhận con đường bằng phẳng của một viên chức, tuy nhiên anh không cản được tiếng nói khát khao và niềm tin mãnh liệt: “Sẽ tốt hơn nếu tạo dựng một điều gì đó của riêng mình”.

Mặt khác, “trong tôi luôn có những phần tính cách cá biệt. Cá biệt ở đây không có nghĩa là thành lập một băng nhóm hay làm chuyện khác người. Chẳng qua là vì tôi đã thử nhiều việc khác nhau và đã đến lúc tôi muốn thử tạo nên một điều gì đó khác biệt”. Anh không chấp nhận con đường bằng phẳng của một viên chức, ngày làm việc từ 10 – 12 tiếng, tối đến thì giao thiệp qua loa với ít người quen để giữ quan hệ, sau đó thì tranh thủ ngủ càng sớm càng tốt để lấy sức ngày mai đi làm.

Sau khi nghỉ việc tại Citibank, có lần Subramanian nhớ đến một cuộc thảo luận với ông S Viswanathan, người từng vận hành Enfield, một công ty xe máy tại Chennai. Ký ức này lại gợi cho anh nhớ về việc từng tiếp xúc với vị chủ tịch kiêm chủ các dự án tiếp thị của công ty, về lời mời “Sao anh không tới làm việc cho tôi?” của người này. Qua tìm hiểu, anh biết công ty hiện đang gặp khó khăn, và một vị trí trong doanh nghiệp này bỗng trở nên hấp dẫn. Nhưng đúng lúc đó, ngài chủ tích công ty lại đang trong kỳ nghỉ, vậy là Subramanian quyết định tới tận nơi, gặp ông ta để “xem liệu ông ấy có còn nhận tôi không”.

Anh nói với ông ta: “Tôi đã bỏ việc và muốn làm cho công ty của ngài”.

Vậy là ông ta nói: “Anh muốn làm công việc gì? Mức lương bao nhiêu?”.

“Khoảng 5.500 rupee và tôi muốn làm tại Mumbai”.

Ông ấy đồng ý, và Subramanian gia nhập công ty Enfield với tư cách một nhân viên đặc biệt , làm việc trực tiếp với chủ tịch.

Đó là một công ty lớn chuyên sản xuất hàng tiêu dùng. Ngoài sản xuất, họ có các bộ phận marketing, thu mua đầu vào,… với rất nhiều nhân viên. Có bốn nhà máy khác nhau với tổng số lao động vào khoảng 5.000 – 6.000. Bấy giờ, công ty phải đối mặt với khoản lỗ lớn đến từ mặt hàng xe máy. Nguyên do là sự cạnh tranh trên thị trường với xe máy Nhật Bản nhẹ hơn, rẻ hơn và tiết kiệm nhiên liệu hơn.

Trước tình hình này, Subramanian quyết định thực hiện tái cơ cấu tài chính liên quan đến toàn bộ hoạt động mua vào và hoạt động sản xuất. Điều này có nghĩa là anh phải quán xuyến gần như mọi mảng, mọi lĩnh vực ở khắp các cơ sở trong công ty. Vất vả, nhưng với anh thì nó như một bài tập mà qua đó, anh học được rất nhiều: “Tôi học được phép ứng xử với con người, cách điều hành hoạt động, cách làm việc với các tổ chức tài chính để tìm nguồn quỹ. Tôi không dám chắc là tôi đã làm tốt đến mức nào, nhưng tôi đã học được rất nhiều”.

Tất cả những công sức này đã được đền đáp xứng đáng. Cuối cùng thì Enfield đã vượt qua được cơn khó khăn và Greaves Eicher chấp nhận mua lại, còn ông Viswanathan thu về được khoản tiền khá lớn. Với những đóng góp của mình, Subramanian được ông Vikram Lall của Eicher đề nghị đến làm việc cho công ty tại Delhi. Nhưng anh biết đã đến thời điểm để ra đi – để làm công việc của riêng mình.

Đến thời điểm này thì Subramanian đã tích lũy được vốn hiểu biết, năng lực lẫn những mối quan hệ hữu ích cho việc tạo dựng công ty riêng. Vào năm 1991, khi anh nói với ngài Viswanathan rằng mình muốn thôi việc và tạo dựng một công ty, ông ấy đã hỏi: “Anh muốn làm việc gì?”.

“Một công ty dịch vụ tài chính”, anh trả lời.

Ông Viswanathan hỏi: “Anh biết gì về dịch vụ tài chính?”.

“Tôi không biết gì cả.”

“Anh có tiền không?”, ông Viswanathan hỏi tiếp và anh thừa nhận rằng anh không có.

Vì thế, ông Viswanathan nói: “Anh muốn bao nhiêu tiền?”. Vì con số lớn nhất mà Subramanian có thể nghĩ tới vào thời điểm đó là 2,5 crore nên anh đã đáp đúng như vậy. Ông ta nói: “Được thôi, tôi sẽ trao cho anh số tiền đó trong vòng hai năm tới. Tôi sẽ đầu tư còn anh điều hành công ty. Tôi không hề có ý định làm chủ công ty của anh, vì vậy khi nào anh có thể tự lực về mặt tài chính thì hãy trả tiền cho tôi bằng cách mua lại cổ phần”.

Và mọi chuyện đã diễn ra như thế. Không hề có một văn bản nào ghi lại những thỏa thuận đó, từ đầu chí cuối chỉ là những cam kết bằng lời nói. Bởi vì hai bên có sự tin tưởng lẫn nhau. Ông Viswanathan đưa cho anh 50 lakh làm vốn ban đầu. Năm 1991, Công ty Dịch vụ Tài chính và Chứng khoán Viswapriya ra đời.

“Chúng tôi là công ty đầu tiên hoạt động trong lĩnh vực chứng khoán hóa^(**) tại Ấn Độ. Vào năm 1992, cụm từ này còn chưa xuất hiện trong kho thuật ngữ tài chính ở đất nước này. ICICI thực hiện chứng khoán hóa tài chính 30 ngày sau chúng tôi. Citibank là công ty thứ ba – 60 ngày sau chúng tôi”.

^(**) Từ gốc là securitization . Chứng khoán hóa xuất hiện đầu tiên tại Hoa Kỳ vào năm 1970.

Năm 1994, Viswapriya có bước đột phá khi cho ra đời sản phẩm “tài trợ vốn qua phát hành cổ phiếu ra công chúng”. Có thể nói, “khái niệm này là đứa con đẻ của Viswapriya. Bất cứ ngân hàng nào thực hiện IPO ngày nay đều đi theo cấu trúc mà chúng tôi tạo ra vào năm 1994”. Sản phẩm trở thành một hiện tượng và giúp Công ty Tài chính Viswapriya ăn nên làm ra. Bên cạnh đó, 1994 – 1996 là giai đoạn mà thị trường chứng khoán hoạt động thuận lợi nên công ty có được rất nhiều lợi nhuận.

Tới thời điểm đó thì công ty đã có một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp gồm 75 người. Từ một công ty có vốn 2,5 crore rupee, giờ họ đã phát triển thành một công ty 80 crore rupee. Mỗi năm trong thời kỳ ấy (1994 –1996), Viswapriya cho vay khoảng 1.500 crore rupee. Mỗi khoản vay trong thời gian IPO kéo dài khoảng 2 – 3 tháng, vì vậy có rất nhiều chu kỳ cho vay trong một năm. Trên danh nghĩa, công ty vẫn do ngài Viswanathan làm chủ. Đáng buồn thay, ông đã qua đời vào năm 1994 và đó là một cú sốc lớn đối với cá nhân Subramanian. Tuy nhiên việc này không hề ảnh hưởng tới Viswapriya vì ngài Viswanathan không nắm vị trí điều hành nào mà nó hoàn toàn là đứa con của Subramanian.

Năm 1996, thị trường chứng khoán sụp đổ, ngành tài chính gặp khủng hoảng, kênh lưu chuyển tiền tệ bị đứt gãy. Phía Viswapriya có rất nhiều tiền nhưng không có công việc, tiền không biết chuyển cho ai. Vậy là họ bắt đầu nhìn ngó xung quanh. Rồi Viswapriya đã đổ tiền vào bất động sản. Nguồn quỹ được tận dụng và tạo ra lợi nhuận. Nhưng kênh tài chính đổ vỡ sẽ kéo theo sự sa sút của các ngành khác, thế nên nhìn rộng ra khỏi ngành thì tình hình kinh tế bị ảnh hưởng nặng nề, trong khi dấu hiệu phục hồi khả quan không xuất hiện.

Tất nhiên, với một số người thì chuyện không có việc làm, việc thị trường bị ngưng trệ là một niềm vui hiếm có vì bỗng dưng họ được làm ít việc hơn, hay thậm chí không phải làm việc gì. Thế nhưng đối với một xã hội năng động, với một cộng đồng xem lao động là báu vật thì tình trạng này là một điều đáng buồn. Subramanian cũng nghĩ vậy, thậm chí đội ngũ nhân viên tại Viswapriya cũng nghĩ vậy.

Họ ngứa ngáy vì không có việc làm, và cách duy nhất giải quyết vấn đề là làm việc, làm thật nhiều, và tốt nhất là làm những công việc thú vị, những việc có ích, những việc táo bạo,… Đây chính là máu kinh doanh.

Không đầu hàng số phận, nhóm của Subramanian tìm kiếm các ngành kinh doanh khác nhau. Họ muốn thử sức với lĩnh vực phần mềm nhưng rồi nhận ra đã quá muộn để xâm nhập vào thị trường này vì đã có quá nhiều đối thủ. Rồi họ tìm hiểu về ngành bán lẻ, và thành tựu lớn nhất trong cuộc đời kinh doanh của Subramanian bắt đầu từ đây.

Subramanian cho biết: “Nhìn tổng thể, chúng tôi thấy có hai điểm về ngành này. Từ góc nhìn của chúng tôi, đây là một thị trường còn chưa được khai thác. Có rất ít tổ chức bán lẻ trong khi tầng lớp trung lưu ở ngay thời điểm đó là tương đối lớn, trong khi mức lương của người dân đang tăng dần lên và nhu cầu tiêu dùng của họ cũng sẽ tăng.

Và khi nhìn nhận thị trường qua mô hình của Porter^(***) thì sẽ thấy rào cản trong ngành là thấp và cũng có rất ít sự cạnh tranh”. Vậy là không giống như giai đoạn khởi dựng Viswapriya, khi mà họ chỉ đơn thuần “nhảy vào và nhập cuộc chơi” nữa. Lần này, họ thực hiện rất nhiều nghiên cứu và có sự tư duy chiến lược để tiến tới bước đột phá thứ hai này. “Chúng tôi cố gắng để hiểu cách hoạt động của ngành bán lẻ, làm sao để có lãi, quy trình kế toán thế nào, khách hàng có những nhu cầu gì,…”. Dựa vào những nghiên cứu này, Subramanian thiết lập loại cửa hàng đặc biệt dành cho thị trường Ấn Độ. “Chúng tôi nghĩ rằng người tiêu dùng Ấn Độ cuối cùng cũng sẽ chọn mua sắm theo cách của họ và họ muốn giá cả hợp lý. Và để làm được điều đó, bạn cần làm một số việc theo cách khác so với cách làm ở Mỹ”.

^(***) Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter là mô hình được các công ty sử dụng để phân tích môi trường của các ngành cụ thể.

Một doanh nghiệp bán lẻ có hai loại chi phí cần lưu tâm: không gian và con người. Ở những nước phát triển, nhân công rất đắt đỏ. Vì vậy họ sử dụng mô hình “ít nhân viên, không gian rộng”.

Ở những nơi như Ấn Độ, nhân công rẻ hơn rất nhiều nhưng không gian trong đô thị lại vô cùng đắt đỏ, trong khi cửa hàng nhất định phải nằm trong thành phố vì tính thương mại và tiện lợi. Vì vậy, mô hình thích hợp ở đất nước này là “không gian hẹp hơn nhưng nhiều nhân công”. Và để cạnh tranh với hàng ngàn nhà bán lẻ địa phương, bạn phải cung cấp mức giá tốt nhất và quản lý thật tốt chuỗi cung ứng.

Thế là chuỗi cửa hàng Subhiksha ra đời, và Subramanian bắt đầu thực hiện chiến lược đặc biệt của mình. Vào tháng 3/1997, cửa hàng đầu tiên được mở tại Chennai. Hai năm đầu tiên là khoảng thời gian vô cùng khó khăn. Bởi dù đã thực hiện những nghiên cứu nhưng họ vẫn chỉ là người mới trong việc kinh doanh bán lẻ.

Vào năm 1999, sau rất nhiều những thử nghiệm, sai lầm và thất bại, Subhiksha bắt đầu đứng vững. Đến thời điểm đó, công ty đã có 10 cửa hàng ở Chennai, và họ đã có được thắng lợi lớn và quan trọng: người tiêu dùng đã mua hàng, rồi chấp nhận quay lại trong những lần mua sau.

Tới tháng 6/2000, Subhiksha đã phát triển thành hệ thống 50 cửa hàng ở Chennai. Đó là một sự phát triển khá nhanh chóng so với tình hình ngành bán lẻ thời đó. Đây cũng là thời kỳ mà các công ty dotcom và những quỹ đầu tư mạo hiểm mọc lên ở khắp nơi. “Vì vậy chúng tôi cũng nhận được phần của mình”, Subramanian nói. Khoản quỹ 15 crore được ICICI Venture đổ vào Subhiksha, đổi lấy 10% cổ phần.

Số tiền đó được sử dụng để công ty mở rộng hệ thống ra khắp bang Tamil Nadu. Nhưng đã có rất nhiều sự lộn xộn và nhầm lẫn xảy ra. Từ quy mô hoạt động trong một thành phố, Subhiksha sở hữu 30 cửa hàng ở khắp Tamil Nadu. Đến tháng 6/2002, Subhiksha đã mở 120 cửa hàng. Và “đó quả là một cơn ác mộng. Tổ chức và hệ thống đã không theo kịp tốc độ phát triển này... Đến cuối năm 2003, chúng tôi đã cố gắng để tổ chức lại tất cả – định hình hoạt động, nâng cao lợi nhuận. Và rồi mọi thứ cũng đi vào quỹ đạo. Chúng tôi học được phương thức tổ chức công việc”.

Trung tâm phân phối thứ hai được mở ở Trichy. Và rồi vào năm 2004, Subhiksha bắt đầu thực hiện việc mở rộng hoạt động ra ngoài bang Tamil Nadu. Về việc này, “chúng tôi bàn bạc với đội ngũ bán hàng và ICICI rồi công bố: ‘Hãy tiến hành việc đó, hãy thực hiện việc mở rộng quy mô’. Họ đồng ý cung cấp quỹ cho việc này”.

2005 là năm của mức tăng trưởng khổng lồ. Đến tháng 11/2007, Subhiksha có hơn 1.000 cửa hàng hoạt động.

Subramanian tâm sự: “Tôi nghĩ rằng việc hoạt động 50 cửa hàng đầu tiên khó khăn hơn rất nhiều so với 1.000 cửa hàng sau đó. Bởi vì khi mở 50 cửa hàng đầu tiên, chúng tôi chỉ mới biết được đây là việc mình muốn làm, những kiến thức còn lại đều gần như bằng không. Chúng tôi học những điều mới mỗi ngày. Điều này không có nghĩa là giờ đây chúng tôi đã ngừng việc học hỏi, những gì chúng tôi có được như hôm nay là nhờ đã học hỏi vào thời điểm đó. Với bản thân mình, tôi thấy cách thức quản lý ở Subhiksha khá thú vị. Một số vấn đề nhất định sẽ được quản lý từ trung tâm, còn đội ngũ nhân viên địa phương sẽ được độc lập quản lý các vấn đề cụ thể ở từng địa phương. Đơn giản là vì ở Ấn Độ, mỗi bang, thậm chí là mỗi thành phố có những đặc điểm về văn hóa, dân cư,… rất khác nhau. Trung tâm sẽ chịu trách nhiệm mảng tài chính, mảng công nghệ thông tin, tiếp thị, mua đầu vào (đặc biệt là việc giao dịch với các công ty lớn theo giá bán buôn). Trong khi đó, quản lý tại từng khu vực được phép linh hoạt quyết định các vấn đề như địa điểm đặt cửa hàng, số lượng cửa hàng, giá thành sản phẩm, những sản phẩm nào cần được bày bán tại cửa hàng, thậm chí là đề xuất những sáng kiến tiếp thị dành cho người tiêu dùng mà họ muốn áp dụng”.

Đây là một mô hình quản lý tuyệt vời và thực tế chứng minh là nó có hiệu quả. Tuy nhiên, nó sẽ không thể thực hiện được nếu không có những con người quản lý vô cùng năng động và tài năng. “Một trong những thử thách lớn nhất là phải quản lý một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao hơn rất nhiều từ trước đến nay”, Subramanian thừa nhận. Tại bang Tamil Nadu, công ty phát triển với tốc độ ổn định nên Subhiksha có thể sử dụng đội ngũ nòng cốt, họ giỏi và đã có kinh nghiệm. Nhưng khi mở rộng quy mô hoạt động, công ty cần mang về thêm những nhân sự cao cấp và bố trí họ về làm giám đốc kinh doanh, điều hành tại các khu vực khác nhau. Lúc này thì đội ngũ lãnh đạo cần phải “làm sao để đáp ứng được những nguyện vọng của họ, khai thác những kinh nghiệm và hiểu biết về thị trường của họ. Đây là những thử thách mới”.

Những nhân sự cao cấp này đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu, đẩy mạnh sự mở rộng quy mô công ty. Họ cũng thực hiện việc cố vấn và chất vấn các đội ngũ tại địa phương. Nhưng không hề có “văn phòng công ty” nào. Bộ phận quản lý tài chính đặt ở Mumbai, bộ phận quản lý nhân lực lại ở Delhi. “Chúng tôi di chuyển từ nơi này sang nơi khác và trao đổi với mọi người”. Nhưng bạn đừng tưởng là như thế Subramanian và đội của mình không quản lý được việc kinh doanh nhé. Thực tế, “việc quản lý được vận hành khá chặt chẽ”. Có thể nó không như thông lệ, nhưng nó hợp lý.

Theo Subramanian, đó là nhờ có công nghệ. “Chúng tôi không thể làm việc này vào thời điểm 10 năm trước. Nhưng ngày nay, việc kết nối từ nhiều vị trí địa lý không còn là vấn đề”. Và Subramanian cũng cho biết thêm: “Tôi không biết sẽ có bao nhiêu người đồng tình với quan điểm điều hành này nhưng rõ ràng, phương thức hoạt động này có hiệu quả đối với Subhiksha”. Vào năm 2008, công ty đã có tới 1.381 cửa hàng.

Ngoài các yếu tố như cơ cấu hợp lý về mặt hệ thống tổ chức, quản lý và thông tin, yếu tố tiêu chí hoạt động cũng ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của Subhiksha. Trong tiếng Phạn, từ “Subhiksha” có nghĩa là “người trao tặng tất cả những điều tốt đẹp”. Subramanian và đội ngũ của mình đã xem đó là phương châm cao nhất của công ty. Anh cho biết: “Thường thì tỷ suất lợi nhuận của công ty là 2,5%, một con số khá thấp,… Tuy nhiên, nhìn trên góc độ con số tuyệt đối thì sẽ thấy rằng nếu chúng tôi gia tăng được 240 crore rupee giá trị thì chúng tôi đã chia sẻ cho khách hàng đến 200 crore rupee”. Subhiksha hình thành được là vì muốn giúp người tiêu dùng tiết kiệm được tiền bạc, thời gian và công sức; vậy nên “miễn là khách hàng tiết kiệm được tiền, chúng tôi có lãi và không phá hủy giá trị của công ty thì thế là ổn”.

Có được một phương châm làm nền tảng hoạt động sẽ luôn giúp cho công ty vững vàng hơn. Niềm tin rằng lợi ích từ công việc mà bạn đang làm có thể vượt ra ngoài ranh giới công ty và lan tỏa khắp cộng đồng, và nó sẽ là một nguồn động lực mạnh mẽ cho bạn, cho cả các nhân viên của bạn.

Trong buổi phỏng vấn, tôi đã đặt thẳng vấn đề với Subramanian: Có điều kỳ diệu nào đến với anh trong việc kinh doanh?

Subramanian tin rằng có ba lý do giúp anh thành công trong ngành bán lẻ. Thứ nhất là do bản thân thị trường: thị trường này đã sẵn sàng để thu hút các nhà kinh doanh. Thứ hai là anh và các đồng sự có được nguồn lực tài chính, và quan trọng là vào thời điểm năm 1996 đó, các nhà đầu tư sẵn sàng cấp vốn để giải quyết vấn đề tắc nghẽn trong lưu chuyển tiền tệ.

Và cuối cùng, mọi doanh nghiệp đều được tạo dựng nhờ nguồn nhân lực . Một nguồn nhân lực có chất lượng, cùng rất nhiều những nhà quản lý cao cấp tài năng đã góp công lớn trong việc tạo nên thành công cho công ty. Subramanian cũng khẳng định rằng “không có họ, chúng tôi không bao giờ có được thành công này”.

Đến đây thì tôi không kìm được và buộc phải đặt ra câu hỏi về vấn đề gia đình với anh. Với phương thức tổ chức như ở Subhiksha, Subramanian phải di chuyển khắp nơi trên cả nước, và có những giai đoạn mà mỗi ngày gọi điện thoại, tôi được biết anh đang ở một thành phố khác. Vậy thì chẳng lẽ cuộc sống của anh hoàn toàn gắn chặt với công việc? Thế còn cuộc sống hôn nhân, gia đình, những mối quan hệ, sự thư giãn,…?

Anh Subramanian thừa nhận: “Đương nhiên cuộc sống của tôi không giống với những người bình thường cho lắm. Tôi thường trở về nhà sau 10 giờ tối và ra khỏi nhà lúc 7 giờ đến 7 giờ 30 sáng. Tôi làm việc sáu ngày một tuần và thậm chí dành một nửa ngày thứ Bảy cho những cuộc điện thoại. Nhưng tôi nghĩ rằng nếu bạn thực sự đặt gia đình là ưu tiên thì bạn biết rằng khi người thân cần bạn, bạn sẽ luôn có mặt”.

“Còn nếu tôi hỏi vợ và các con anh câu hỏi này thì sao?”, tôi hỏi.

“Họ sẽ trao cho cô một nụ cười đầy hàm ý, tôi đoán vậy. Tôi biết chắc chắn rằng sẽ có những lời phàn nàn, nhưng sự phàn nàn đó luôn đi kèm với sự cảm thông”, Subramanian đáp.

“Thế anh có nghĩ rằng đến một lúc nào đó, anh sẽ đi chậm lại không?”.

“Tôi luôn hứa điều này với vợ tôi, nhưng cô ấy không tin đâu. Cô ấy luôn nói rằng tôi sẽ lại tìm một việc mới để làm”, Subramanian giãi bày.

Tôi nghĩ các bạn trẻ với khao khát kinh doanh nên khắc ghi bài học này: Để thành công trong kinh doanh, bạn cần phải có nguồn năng lượng rất dồi dào và sự cam kết đồng hành cùng công việc, cùng các cộng sự của bạn trong việc xây dựng cơ đồ. Nhưng đôi khi, cũng sẽ rất tuyệt nếu dừng chân lại để ngửi hương thơm của những bông hoa, và hãy nhớ mua vài bông về làm quà cho người mẹ, người vợ, những người thân đã luôn chia sẻ, thông cảm và thấu hiểu cho bạn.

Lời khuyên cho các doanh nhân trẻ

Quan trọng là các bạn cần phải có tinh thần học hỏi, chấp nhận khó khăn và qua đó, góp nhặt những chi tiết kiến thức cần thiết. Bên cạnh đó, bạn cần phải bước ra ngoài và thử thách bản thân, chiến đấu trên thương trường. Những trải nghiệm đó sẽ khiến mọi thứ trở nên khác biệt.