Cuốn sách việc làm

Sanjeev Bikhchandani (tốt nghiệp năm 1989)

naukri.com

Ông Sanjeev là nhà kinh doanh trong lĩnh vực thương mại trực tuyến thành công nhất tại Ấn Độ. Trong gần một thập kỷ, ông đã vật lộn với những nghề tay trái nhưng không bao giờ rời bỏ Ý tưởng Lớn của mình. Năm 2006, naukri.com trở thành công ty kinh doanh trực tuyến đầu tiên tiến hành IPO (phát hành cổ phiếu ra công chúng) trên sàn chứng khoán Ấn Độ.

Ông Sanjeev Bikhchandani là một người tràn đầy năng lượng. Vào ngày thực hiện cuộc phỏng vấn, ông sải bước vào văn phòng của tôi, ngồi xuống với phong thái tự nhiên và dành 40 phút đầu để cho tôi những lời khuyên trong kinh doanh.

Bất cứ điều gì ông nói đều hoàn toàn có lý. Phần doanh nhân trong tôi chăm chú ghi nhận, nhưng phần nhà văn lại kêu lên: “ Trời ạ, ông này nói nhiều quá đi mất! ”. Nếu phải dùng một phép so sánh hoàn hảo để đối chứng với nhà đầu tư thành công nhất Ấn Độ này, tôi sẽ dùng quảng cáo của hãng pin Energizer: “ Liên tục! Liên tục!” . Ông ấy bắt đầu khi còn trẻ và đơn giản là chưa bao giờ kiệt sức – ngay cả khi ông không thể tự trả lương cho bản thân trong suốt sáu năm trời, ngay cả khi ông phải làm thêm công việc khác vào cuối tuần để chu cấp cho gia đình, hay ngay cả khi ông đã tìm được nguồn quỹ nhưng toàn bộ giấc mơ dotcom phá sản.

Không chỉ vậy, ngay từ ban đầu thì với ông Sanjeev, theo đuổi niềm đam mê kinh doanh đã là lựa chọn duy nhất. Nhưng khi tôi hỏi là liệu có khi nào ông tưởng tượng được rằng sẽ có ngày công ty Info Edge ( thường được biết tới là naukri.com ) trở thành con cưng của thị trường chứng khoán, hay dẫn đầu ngành kinh doanh trực tuyến với giá trị vốn hóa thị trường đạt mức cao nhất^(*) cùng tốc độ tăng trưởng “ nóng ” hay không thì câu trả lời của ông lại rất giản dị:“ Không hẳn ”.

^(*) Chú thích của tác giả: “Tính đến tháng 5 năm 2008, giá trị vốn hóa thị trường của công ty ở mức 630 triệu đô-la. Vào thời điểm năm 2012, con số này đã là 1 tỷ đô-la”.

Lý do khiến ông Sanjeev thành lập công ty của riêng mình là vì ông muốn có sự độc lập. Ông muốn làm chủ công việc kinh doanh lẫn cuộc sống của chính mình, với những ưu tiên của riêng mình. Nhờ vậy, ông mới có sự thôi thúc tạo nên điều gì đó khác biệt. Thành công đã đến với ông – nhưng ngày trước, khi mới làm quản lý cho một công ty nhỏ có văn phòng đặt tại khu vực sinh hoạt dành cho người giúp việc của gia đình^(**) , ông Sanjeev đã có hạnh phúc. Vì sao vậy? Các bạn hãy dõi theo câu chuyện đời hấp dẫn của ông sau đây để biết câu trả lời.

^(**) Ở Ấn Độ, khu vực này thường chỉ gồm một căn phòng rất nhỏ, ở cạnh nhà bếp và chỉ dành riêng cho người giúp việc, đi kèm với công trình phụ và những vật dụng cơ bản. Khu vực này thường có lối đi riêng và có cửa khóa để ngăn cách với khu vực sinh hoạt của chủ nhà.

---

“ Tôi đã dành phần lớn cuộc đời mình ở Delhi ^(***) . Cha tôi là bác sĩ và từng làm việc cho chính phủ, còn mẹ tôi làm nội trợ. Gia đình tôi không có ai làm kinh doanh”, ông tâm sự. Thuở còn bé, Sanjeev không có điểm gì nổi trội nhưng khi mới 12 tuổi, ông đã ít nhiều có được lựa chọn về nghề nghiệp tương lai của mình. Ông giải thích:“ Ở thời điểm đó, ý tưởng đã dần định hình trong đầu tôi, rằng một ngày nào đó tôi sẽ thành lập một công ty của riêng mình ”.

^(***) Delhi là tên một khu vực ở thủ đô quốc gia của Ấn Độ, trong đó có thành phố New Delhi.

Cũng vì vậy mà sau này, dù đã nhận được lời mời nhưng Sanjeev đã từ chối vào Học viện Công nghệ Ấn Độ ( Indian Institute of Technology – IIT ) để theo học ngành kinh tế tại Trường Đại học St. Stephen’s. Kế hoạch của ông là thay vì mất năm năm để có bằng đại học nếu theo ngành kỹ thuật, ông chỉ mất có ba năm theo ngành kinh tế. Sau đó, ông sẽ đi làm vài năm để lấy kinh nghiệm, và theo học tiếp tại Học viện Quản lý Ấn Độ, Phân viện Ahmedabad (tức Indian Institute of Management, Ahmedabad – IIMA ).

Như vậy, ngay từ bé Sanjeev đã có định hướng về tương lai của mình. Không những thế, trước xu thế bấy giờ là người thuộc các tầng lớp trung lưu lao theo ngành công nghệ thì ông lại kiên định với mục đích đã đề ra. Ở đây, ông khiến chúng ta thấy được sự độc lập trong suy nghĩ và lòng dũng cảm đi theo con đường mình đã chọn , bất kể nó có là “hợp thời” hay không. Đây là đặc điểm mà bạn thường thấy ở những doanh nhân.

Kết quả là đúng theo kế hoạch, Sanjeev làm việc ba năm rồi được nhận vào IIMA. “Ở trường, có một nhóm trong chúng tôi luôn nói về kinh doanh và suy nghĩ về kinh doanh. Tôi đăng ký một số khóa học có tính chất định hướng nhiều về lĩnh vực kinh doanh như Quản lý Cấp tốc Louisiana (tức Louisiana Emergency Management – LEM) hay Kế hoạch Thực hiện và Phát triển Dự án (PPID)” . Sau đó, ông khởi nghiệp.

Có điều, tuy luôn muốn làm điều gì đó khác biệt, sự khởi đầu này của ông hoàn toàn không đi kèm với những hành động lạ lẫm. Ông chỉ đơn thuần là xin nghỉ việc ở công ty cũ^(****) , rồi cùng thành lập hai công ty Indmark và Info Edge với một đối tác nữa. Công ty đầu tiên tập trung vào lĩnh vực thương hiệu dược phẩm và công ty thứ hai chuyên cung cấp dịch vụ khảo sát và lập báo cáo tiền lương.

^(****) Cụ thể, công việc của ông đảm nhiệm trước giai đoạn khởi nghiệp này là tại bộ phận marketing của HMM. Ngày nay, HMM đã trở thành Công ty Trách nhiệm hữu hạn Dược phẩm GlaxoSmithKline và là công ty con của công ty tư nhân GlaxoSmithKline – một trong những công ty dược phẩm và chăm sóc sức khỏe trên cơ sở nghiên cứu khoa học có vị trí hàng đầu trên thế giới.

Nhưng khao khát được làm công việc của riêng mình vẫn luôn hiện hữu trong Sanjeev.

Công ty bắt đầu hoạt động trong khu ở của người giúp việc tại ngôi nhà của cha ông, với giá thuê chỗ là 800 rupee mỗi tháng. Chuyện tiền bạc không phải lúc nào cũng suôn sẻ nên ông khó mà trả lương cho nhân viên đúng ngày 29 hàng tháng. Còn thu nhập của chính ông là từ việc dạy học tại một số trường kinh tế vào dịp cuối tuần.

May mắn là bên cạnh Sanjeev có một người có khả năng cấp vốn đầu tư: vợ ông. Bà Surabhi vốn là một người bạn cùng khóa của ông. Ngay từ trước khi hai người cưới nhau, ông Sanjeev đã không hề che giấu về mong ước khởi doanh của mình, cũng như đã dự báo với bà rằng sẽ có giai đoạn mà thu nhập trong gia đình phụ thuộc rất nhiều vào bà. Và “ bà Surabhi đã hoàn toàn thoải mái với điều đó ”, ông Sanjeev kể.

Đến đây, nhiều người hẳn sẽ băn khoăn về “tính sĩ diện” của người đàn ông khi ít nhiều phải sống phụ thuộc tài chính vào người vợ. Song, sự thật là ông Sanjeev không cảm thấy thiếu thoải mái hay mất danh dự vì điều đó. Ông quan niệm rằng một khi đã làm kinh doanh, ít nhiều gì ông cũng phải tiết chế cái tôi của mình. Bởi nếu muốn đứng vững trên thương trường, bất kỳ ai cũng phải sẵn lòng làm tất cả những điều mà việc kinh doanh đòi hỏi. Muốn giữ cho ước mơ của mình không bị nhấn chìm, bạn không được phép để tâm tới những lời xì xào bàn tán của hàng xóm và họ hàng về việc ai mới thực sự là người chủ của gia đình.

Và khi đã vượt qua được những trở ngại đến từ cái tôi , bạn có thể thoải mái tìm kiếm và rồi tìm thấy ý tưởng từ bất cứ đâu. Có thể đó là lúc bạn đang ngồi trong tàu điện ngầm và có được khoảnh khắc eureka tuyệt vời ấy. Cũng có thể là trên xe buýt hay ngay tại bàn ăn của mình. Trong trường hợp của ông Sanjeev, ý tưởng ấy chính là tạo lập một cơ sở dữ liệu việc làm.

Khi còn ngồi trong văn phòng làm việc rộng lớn của HMM, ông Sanjeev từng thấy những đồng nghiệp của mình lướt qua tờ Business India , bấy giờ là tạp chí hàng đầu về lĩnh vực kinh doanh. Ngày ấy, phần sau của cuốn tạp chí có 30 đến 40 trang dành cho quảng cáo việc làm. Và ông Sanjeev thấy rằng tất cả mọi người đều đọc từ đằng sau trở về trước. Vậy là…

… Eureka . Tất cả mọi người đều muốn biết thông tin về thị trường việc làm!

Ngay cả ở một công ty tốt như HMM, người ta vẫn để ý, tìm kiếm những cơ hội việc làm khác. Bạn có thể không chủ động tìm kiếm công việc nhưng bạn có thể nhìn thấy công việc. Đó là một phát hiện có giá trị và ông Sanjeev biết rằng mình có thể áp dụng nó vào việc gì đó.

Trên hết, hàng tuần các công ty tìm kiếm nhân sự vẫn thực hiện các cuộc gọi và chào mời những công việc không bao giờ được đăng trên mục quảng cáo. Điều này cho thấy các kênh trung chuyển giữa nhà tuyển dụng và người tìm việc chưa thể đáp ứng được nhu cầu của đôi bên, kết cục là xảy ra tình trạng “kẻ ăn không hết, người lần không ra”. Để giải quyết bài toán này, ông Sanjeev nghĩ đến một cơ sở dữ liệu việc làm, chuyên tập hợp thông tin và được cập nhật liên tục. Ông cho rằng đó có thể là một công cụ kiếm ra tiền.

Tuy nhiên, vào thời điểm nảy ra ý tưởng thì ông Sanjeev lại không có công cụ lẫn lực lượng để tổng hợp và sắp xếp kho dữ liệu khổng lồ này, mà nếu có làm được thì vấn đề chi phí sẽ tác động đến giá cả và khiến người dùng khó tiếp cận. Vậy là nó đã trở thành một trong những ý tưởng bị đóng gói rồi bỏ quên .

Đến một buổi sáng đẹp trời, một quảng cáo của Sở Viễn thông (tức Department of Telecom – DOT) xuất hiện trên báo. Quảng cáo giới thiệu về “ Videotex ” – một loại dịch vụ cho phép người sử dụng tiếp cận nguồn thông tin được lưu trữ trong một máy chủ trung tâm có kết nối với hệ thống thiết bị đầu - cuối ở khắp Delhi. Dịch vụ này sẽ giúp các khách hàng cá nhân tạo lập và duy trì cơ sở dữ liệu, dựa trên cơ sở phân chia doanh thu. Và ông Sanjeev tự nhủ: “ Ồ, tại sao mình không thiết lập một cơ sở dữ liệu việc làm trên nền tảng này nhỉ? ”. Và thế là Info Edge đăng ký dịch vụ, bản báo cáo chi tiết về dự án với hình ảnh, công cụ chuyển hướng và UI (tức giao diện người dùng) được gửi đi. Nhưng rồi thật không may, DOT đã hoãn dự án lại.

Đó là năm 1993^(*****) và đất nước Ấn Độ vào thời điểm ấy có nhiều việc khác cần được quan tâm hơn.

^(*****) Năm 1993 là năm đầy đau thương của Ấn Độ với hàng loạt vụ khủng bố và thả bom kinh hoàng nhất trong lịch sử nước này tại Mumbai vào ngày 12/3 khiến 350 người chết và 1.200 người bị thương. Kế đến là hai vụ giết người dã man của băng cướp Veerappan vào tháng 4 và tháng 5, và cuối cùng là trận động đất ngày 30/9 tại Killari cướp đi mạng sống của hơn 10.000 người.

Bản thân việc hợp tác của ông Sanjeev cũng không suôn sẻ. Sau một thời gian, ông và người cộng sự quyết định tách ra, đi theo những hướng riêng. Mỗi đối tác giữ một công ty, chia nhau mỗi bên một nửa số nhân viên cùng tài sản. Ông Sanjeev chọn Info Edge, lòng vẫn ấp ủ ý tưởng về kho dữ liệu việc làm. Cuộc sống lại trở về như trước – lại báo cáo, lại cơ sở dữ liệu, lại nghiên cứu thị trường. Những đồ dùng thông dụng của công ty được bán lại với giá rẻ. Info Edge chuyển trở về khu vực sinh hoạt của người giúp việc sau khoảng thời gian ngắn ngủi có được một văn phòng ở phía Nam Delhi.

Hoạt động trên mô hình chi phí thấp hơn, Info Edge tạo ra một khoản doanh thu tương đối, đủ để đáp ứng việc xây dựng không gian văn phòng cho công ty, nằm ở tầng hai nhà của ông Sanjeev. Đến đây thì mọi việc ổn thỏa, không quá tốt cũng không quá xấu. Công việc kinh doanh có những bước tiến, nhưng vẫn còn chậm. Rồi một ngày, ông Sanjeev đến thăm triển lãm “IT Châu Á ” tại Pragati Maidan. Ở đây, ông biết đến Internet lần đầu tiên.

Đó chính là thời khắc quyết định. Kể lại sự việc đó với tôi, ông Sanjeev càng trở nên sôi nổi hơn. Lúc đó, ông nhìn thấy gian hàng mang tên WWW và rất tò mò, nên đã vào hỏi: “Đây là cái gì?”.

“Thưa ngài, đây là viết tắt của cụm từ World Wide Web, tức là Mạng lưới Toàn Cầu ạ”, người bán hàng đáp.

“Mạng lưới Toàn Cầu là cái gì?”.

“Là Internet”.

“Internet là cái gì?”, vào thời điểm đó thì ông Sanjeev chưa từng nghe đến thuật ngữ này. Và người bán hàng đáp: “Thưa ngài, ngài có thể gửi và nhận thư điện tử”.

Gian hàng đó thuộc về một đại lý bán lẻ tài khoản Internet VSNL và chủ yếu tập trung vào việc bán tài khoản email kèm với dịch vụ kết nối Internet. Nhưng ông Sanjeev không biết người nào sở hữu tài khoản email cả, vậy nên ông không thấy sự cần thiết của nó. Ông có thể trao đổi email với ai được cơ chứ? Thấy vậy, anh chàng bán hàng nói thêm: “Thưa ngài, với Internet, ngài có thể cập nhật được rất nhiều thông tin”, rồi giới thiệu cho ông bản dùng thử trên màn hình B&W thô sơ với giao diện tương tự như hệ điều hành DOS. Anh ta mở ra trang web có tên Yahoo ! và gõ vào khung trống một từ khóa, nhấn Enter , sau đó giải thích: “Thưa ngài, bằng cách này ngài có thể tìm kiếm bất cứ thông tin gì”.

Tới đây thì một ý nghĩ lóe lên trong đầu ông Sanjeev. Ông tự nhủ: Chính là ý tưởng cũ mà mình đã trì hoãn! Đây có thể là môi trường cho nó phát triển.

Ông tiến lại gần người bán hàng: “Này anh, làm thế nào để thiết lập một trang web nhỉ?”.

Anh ta nói: “Xin lỗi, chuyện đó thì tôi không thể giúp ngài rồi. Để làm được điều đó, ngài cần có một máy chủ mà tất cả các máy tính chủ đều được đặt tại Mỹ”.

Nghe vậy, ông Sanjeev nói: “Không sao, cảm ơn anh”.

Nhưng dù thế, trí não của ông vẫn vào guồng để tìm cách hiện thực hóa ý tưởng đã cất giấu bấy lâu. Ông trở về và gọi cho anh trai Sushil, người hơn ông bảy tuổi, đã tốt nghiệp IIMA và là giáo sư tại Đại học California, Phân viện Los Angeles (UCLA).

Ông nói: “Em muốn tạo một trang web trên mạng Internet. Anh đã bao giờ nghe đến Internet chưa?”.

Người anh trai bật cười: “Đương nhiên là rồi, ở đây ngày nào mọi người cũng dùng nó”.

Ông Sanjeev nói: “Vậy à, nhưng nó chỉ vừa mới được giới thiệu ở Ấn Độ. Em muốn tạo một trang web nhưng tất cả máy chủ đều đặt tại Mỹ. Em cần một máy chủ”.

“Ừ, vậy có trở ngại gì à?”.

“Em không có tiền”, ông Sanjeev thú thật.

Đó là vào tháng Mười năm 1996, thời điểm kinh tế suy thoái. Công ty của ông Sanjeev một lần nữa đối mặt với tình trạng báo động. Vợ chồng ông có con nhỏ mà bà Surabhi lại đang trong thời gian nghỉ hộ sản. Lúc này, ông Sanjeev đã phải nhận việc làm thêm, với vị trí tư vấn biên tập ở phần phụ lục chuyên giới thiệu việc làm cho tờ báo Pioneer.

Vì thế, sau khi nghe ông giải thích về tình trạng khó khăn của mình, người anh trai nói: “Đừng lo, anh sẽ trả chi phí máy chủ cho tới khi em có thể tự lo được”.

Chi phí thuê máy chủ là 25 đô-la mỗi tháng. Để đổi lại, Sanjeev cho anh trai mình 5% cổ phần trong công ty. “Anh ấy không hề đòi hỏi điều đó, nhưng tôi nghĩ như vậy mới công bằng”, ông giải thích.

Sau đó, ông Sanjeev mời ông VN Saroja (khóa 1990) từ IIMA vào hội đồng quản trị của công ty mới. Ông Saroja nắm 9% cổ phần và chịu trách nhiệm quản lý hoạt động.

Ông Sanjeev cũng tìm tới ông Anil Lall (một người bạn rất giỏi lập trình và thường nhận làm những dự án tự do) để đưa ra đề nghị: “Tôi muốn tạo một trang web”.

Anil nói ông không biết gì về Internet cả, vậy nên ông Sanjeev trấn an: “Không sao đâu, tôi tin chắc là thế nào cậu cũng tạo ra được nó”. Quả vậy, một tuần sau ông Anil gọi điện và báo: “Tôi làm được rồi”. Vậy là ông Anil trở thành nhà đồng sáng lập trang naukri.com và nắm giữ 7% cổ phần.

Trong khi đó, dần dà ông Sanjeev đã có được sự công nhận của những tờ báo uy tín trong nước. Cũng trong thời kỳ này, do tình hình kinh tế khủng hoảng, việc kinh doanh không nhiều nên công ty xảy ra tình trạng nhân viên trống việc. Vậy là ông Sanjeev đến gặp hai nhân viên chuyên nhập dữ liệu, đưa cho họ những tập file cũ với cấu trúc cơ sở dữ liệu việc làm rất chi tiết và nói: “Tôi muốn hai cậu dùng ngôn ngữ của chính mình để cập nhật danh sách các việc làm này vào kho dữ liệu”.

Trong vòng ba ngày, họ có được 1.000 thông tin việc làm. Trong vòng một tuần, họ sở hữu một máy chủ chứa đầy thông tin. Cơ sở dữ liệu và giao diện người dùng được chuyển cho ông Anil. Sau một tuần, trang web đã sẵn sàng. Cuối tháng Ba năm 1997, naukri.com đi vào hoạt động.

Ở thời điểm ấy, đã có rất nhiều người cảnh báo ông Sanjeev rằng “naukri”, “naukar” hay cái gì đó đại loại như thế sẽ chỉ là sản phẩm phục vụ cho thị trường giá rẻ. Nhưng có một điều gì đó mách bảo ông rằng sản phẩm này đặc biệt và độc đáo. Ông tin tưởng vào quyết định của mình và theo đuổi nó đến cùng. Kết quả là “ngày hôm nay, nó đã trở thành một trong những tài sản lớn nhất của chúng tôi”.

Làm kinh doanh cũng có tính khoa học, và khoa học thì không phải lúc nào cũng đi theo trào lưu. Bạn phải bắt tay vào thí nghiệm, rồi phải làm, phải dấn thân để tạo ra những thành quả đích thực, từ đó bạn mới có cơ sở để thuyết phục người khác, để chứng minh cho họ thấy với ý tưởng này, với cách làm này thì bạn vẫn có thể tạo ra sản phẩm tốt, tạo ra kết quả kinh doanh tốt. Sau đó, chính những kết quả sẽ tác động ngược lại đến bạn, tạo cho bạn niềm tin và sự kiên định tiếp tục đi theo hướng đã chọn. Đây là bài học rất quan trọng mà các bạn trẻ mới bắt đầu kinh doanh cần thuộc nằm lòng: chỉ có hành động mới là phương cách thuyết phục hiệu quả nhất (cho bạn và cho chính những người quanh bạn).

Tuy vậy, để có được thành tựu như ngày nay, naukri cũng phải trải qua quá trình vươn lên rất vất vả: “Trong sáu tháng đầu tiên, chúng tôi không hề có kết nối Internet. Chúng tôi tới nhà anh Anil Lall với hai chiếc đĩa mềm dữ liệu để anh ấy cập nhật trang web. Công ty cũng đã cam kết mỗi ngày sẽ có thêm 1.000 thông tin việc làm, vậy nên chúng tôi phải cập nhật liên tục. Không có thông tin việc làm nào cũ hơn 30 ngày, tất cả đều được thu thập từ báo”. Vào thời điểm naukri.com đi vào hoạt động, cả nước Ấn Độ mới chỉ có 14.000 tài khoản Internet, nhưng với ông Sanjeev, đó đã là một con số đáng kể. Một khó khăn khác là hầu hết các trang web lúc bấy giờ phục vụ cho đối tượng người nước ngoài và naukri là một trong số ít trang web phục vụ cho người Ấn Độ.

Nhưng rồi naukri bắt đầu được giới báo chí sử dụng bởi các nhà báo phải viết bài cho độc giả Ấn Độ. Và khi muốn trích dẫn, họ sẽ trích nguyên văn từ naukri vì ngoài nó ra thì họ không còn một nguồn tin nào khác. Vậy đấy, naukri đã trở thành vốn quý và trong hai năm “đầu đời”, trang web được một lượng lớn báo chí sử dụng mà không cần phải cố công tiếp thị.

Cho đến tận bây giờ, ông Sanjeev vẫn không phải cố gắng thu hút sự chú ý cho naukri.com. Đang giữa cuộc phỏng vấn thì có một phóng viên gọi, ông cáo lỗi để nhận điện và có cuộc nói chuyện kéo dài 10 phút về “xu hướng việc làm”. Thông thường, người ta tìm đến ông Sanjeev và naukri để tìm kiếm thông tin. Qua đó, chúng ta phải ngả mũ thán phục tầm nhìn của ông Sanjeev ngày trước: ông tạo ra nguồn thông tin để thu hút mọi người tìm đến, ai cũng cần thông tin khi đời sống công nghệ – kỹ thuật lẫn dân trí trong xã hội phát triển, và trích dẫn miễn phí là oxy cho mọi doanh nghiệp. Giờ thì 10 cm trích dẫn trên báo có sức thu hút tương đương 400 cm² diện tích trên trang quảng cáo (1/2 trang báo khổ lớn).

Tuy nhiên, chỉ tạo ra một sản phẩm tiên phong và độc đáo là chưa đủ. Bạn còn cần phải trở thành điểm đến tin cậy trong ngành công nghiệp mà bạn hoạt động. Đó là lý do mà bất kỳ nhà báo nào viết về việc làm cũng sẽ gọi cho ông Sanjeev. Ông được tin tưởng, ông đã tạo được uy tín, và bản thân ông luôn sống với công việc của mình: Ông luôn sẵn lòng tiếp chuyện và ông biết phải cho người hỏi những thông tin nào.

Không dừng lại ở đó, đối với naukri thì người sử dụng trang web chính là tài sản quý giá. Bởi vì đến một ngày nọ, khi nhìn vào các đơn xin việc và thư mô tả về bản thân của ứng viên, các nhà tuyển dụng nhận ra rằng rất nhiều người biết đến nhu cầu nhân sự của họ thông qua các thông tin việc làm trên trang naukri.com. Vậy là nhờ vô tình, danh tiếng của naukri được lan truyền. Tuy nhiên, chỉ có danh tiếng thôi thì liệu trang web có thuộc vào loại “có tiếng mà không có miếng” không?

Sự thật là chỉ trong vòng sáu tháng đi vào hoạt động, một email được gửi trực tiếp tới 3.000 quản lý nhân sự và nhà tuyển dụng. Trong đó có đề xuất rằng với 350 rupee, người sử dụng dịch vụ có thể đăng quảng cáo việc làm trên trang web; còn với 6.000 rupee thì họ có thể đăng ký nhận tin tức mới và danh sách các ứng viên trong vòng một năm mà không hề gặp giới hạn nào.

Cũng từ đó, naukri.com bắt đầu hoạt động kinh doanh. Trong năm đầu, việc kinh doanh còn ít, kết quả chỉ vào khoảng 2 – 2,5 lakh^(******) rupee. Nhưng trong năm thứ hai, nhiều email đã được gửi đi hơn và kết quả là “doanh thu tăng khoảng 8 – 9 lần trong vòng một năm. Tôi chưa từng thấy một sản phẩm nào được thị trường phản hồi tốt đến thế”.

^(******) Một lakh bằng 100.000 đơn vị. Lakh được sử dụng ở các nước Nam Á như Ấn Độ, Pakistan, Nepal,… 1 lakh tiền rupee Ấn Độ tương đương với khoảng 1.700 đô-la.

Bỗng chốc, naukri có doanh thu đứng đầu ngành, mặc dù nó vẫn chưa có lợi nhuận. Sau đó, công ty đạt tới điểm hòa vốn với doanh thu 18 lakh rupee mỗi năm. Ông Sanjeev quyết định dừng lại tất cả các mảng dịch vụ khác trong Info Edge, từ báo cáo đến tạo lập cơ sở dữ liệu. Ông quyết định “tập trung tất cả nguồn lực cho naukri” và cho rằng “Đây chính là tương lai!”. Ông giải thích: “Tôi nhận ra rằng đây có lẽ là một Ý tưởng Lớn . Ấn Độ là một đất nước rộng lớn đang trên đà hội nhập quốc tế và phát triển, với tỷ lệ dân chúng ở độ tuổi lao động khá cao”.

Và ông Sanjeev đã đúng. Thập niên 90 của thế kỷ trước là “thời kỳ bùng nổ dotcom” của cả thế giới. Kéo theo đó là sự ồ ạt chuyển hướng của các nhà kinh doanh vào bất cứ thứ gì có đuôi .com/.net/ … Họ lập ra những bản kế hoạch kinh doanh chỉ vỏn vẹn có bốn trang giấy và đặt ra bao cam kết về sự thành công, với mục tiêu trước mắt là có được khoản đầu tư mạo hiểm có giá 10 triệu đô-la. Và một số đã được cấp vốn.

Còn ông Sanjeev thì nhận được những lời ướm hỏi: “Chúng tôi muốn được đầu tư vào công ty của ngài”. Phản ứng ban đầu của ông là: “Tôi không cần tiền… Giờ chúng tôi đã đạt được điểm hòa vốn. Năm tới, chúng tôi sẽ tiếp tục phát triển với doanh thu 50 – 60 lakh rupee và sẽ tạo ra lợi nhuận. Và tôi đã hài lòng về điều đó”.

Sự thật là lúc bấy giờ, ông đã hài lòng khi có một công ty nhỏ (dẫu cho nó được điều hành tại gia), bởi vì sau nhiều năm tranh đấu thì cuối cùng ông đã có thể nhìn thấy triển vọng lợi nhuận trong tầm tay. Với ông, “tôi không muốn phải ký kết những hợp đồng phức tạp, không muốn bị người khác giám sát chặt chẽ và chịu áp lực phải phát triển. Tôi đã rất thoải mái, tạo dựng một cuộc sống đơn giản cho mình”.

Nhưng cũng vào khoảng thời gian đó, ông có đọc thêm các tạp chí quốc tế về thị trường dotcom, việc phát hành cổ phiếu ra công chúng và việc định giá. Lý do là vì “tôi cảm nhận được là một điều gì đó sắp xảy đến. Ấy vậy mà tôi vẫn nói là tôi không cần tiền, bất kể nhiều hay ít”.

Nhưng rồi naukri không thể lảng tránh tiếng gọi của xu hướng thị trường. Với nguồn lực tài chính dồi dào, dù chỉ mới thành lập nhưng đối thủ của naukri, trang quảng cáo về ngân sách jobshead.com, đã có doanh thu gấp đôi naukri. Thực tế này đã đánh động ông Sanjeev và ông hiểu rằng cuộc chơi đã thay đổi. “Bạn không thể là một công ty nhỏ mãi mãi dựa dẫm vào nguồn quỹ cá nhân, để rồi đầu tư thế nào thì doanh thu thế ấy, mỗi năm chỉ thu về 50 lakh và đạt mức lợi nhuận 5 lakh. Bạn phải trở thành công ty 5 crore^(*******) và có 50 lakh lợi nhuận. Để di chuyển từ quỹ đạo hiện tại sang quỹ đạo đó, bạn cần có nguồn quỹ bởi thua lỗ là điều hiển nhiên trong giai đoạn đầu sau khi chuyển giao” – và nguồn quỹ ấy đóng vai trò nền tảng tài chính, giúp bạn đủ sức vực dậy sau buổi giao thời.

^(*******) Một crore bằng 10.000.000 đơn vị. Tương tự như “lakh”, crore được sử dụng rộng rãi ở các nước Nam Á. Một crore tiền rupee Ấn Độ tương đương 170.000 đô-la.

Vậy là phía Info Edge nhanh chóng thực hiện một cuộc gọi tới giám đốc một ngân hàng đầu tư: “Chúng tôi cần nguồn quỹ, chúng tôi đã đổi ý”. Họ nói: “Tuyệt vời! Ông hãy viết bản kế hoạch kinh doanh. Chúng tôi đã tự lập trước một bản kế hoạch nhưng với tình hình hiện tại, nó trông khá là nực cười”.

Rồi Info Edge nhận được tiền từ Quỹ đầu tư mạo hiểm ICICI vào tháng Tư năm 2000. Công ty với doanh thu 36 lakh rupee nhận được khoản tiền 45 crore rupee. Điều đáng nói là lúc bấy giờ, quả bong bóng dotcom đang căng phồng và một tháng sau khi Info Edge nhận tiền đầu tư, thị trường này sụp đổ. Khi nhớ lại việc này, ông Sanjeev trầm ngâm: “Chúng tôi khá may mắn theo rất nhiều cách khác nhau. Chúng tôi nhận được tiền ngay trước khi cuộc khủng hoảng diễn ra. Vì vậy chúng tôi không có thời gian để lãng phí nó một cách ngu ngốc. Chúng tôi gửi tiền vào tài khoản ngân hàng để nhận lãi cố định. Và trong suốt cuộc khủng hoảng, chúng tôi dùng nguồn quỹ cho công nghệ, sản phẩm, nhân lực, văn phòng, đội ngũ bán hàng, thu hút khách hàng mới, cố gắng cắt giảm thua lỗ”.

Đây cũng là một bài học quan trọng cho các nhà kinh doanh lẫn đội ngũ quản lý về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm và xây dựng đội ngũ nhân viên tốt. Khủng hoảng hay suy thoái là những việc chắc chắn sẽ xảy ra trong bất cứ nền kinh tế nào, và điều giúp một doanh nghiệp trụ vững qua giông tố chính là lực lượng nhân sự giỏi, cũng như uy tín từ chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Và để làm được điều này, các nhà kinh doanh và điều hành cần xác lập nhận thức rằng thành công của một công ty là thuộc về số đông chứ không phải của riêng họ. Về điều này, ông Sanjeev tâm sự: “Một số người gia nhập công ty vào thời điểm đó – ngay trước hoặc sau khi nguồn vốn đầu tư mạo hiểm đổ vào – có lẽ đã đóng góp vào việc xây dựng công ty còn nhiều hơn cả tôi… Có thể tôi là người sáng lập, dẫn dắt công ty này trong suốt khoảng thời gian từ năm 1990 tới 2000. Nhưng sau năm 2000, những thành công đạt được là nhờ vào công sức của rất nhiều người khác”.

Với định hướng xây dựng doanh nghiệp từ yếu tố con người (cộng với nguồn vốn đầu tư đã có được), Info Edge quyết định thuê thêm người thay vì thu hẹp công ty. Với niềm tin vào nguồn lực nhân sự, trong khi những công ty khác rũ áo rời khỏi ngành dotcom sau cơn khủng hoảng thì naukri vẫn kiên định với định hướng kinh doanh dựa vào Internet. Công ty giữ vững lòng tin và kết quả là nó phát triển lớn mạnh. Khi bạn thực sự tin vào giá trị nền tảng của một doanh nghiệp thì vấn đề không còn nằm ở chu kỳ kinh doanh lên và xuống. Ở thời đại nào thì con người cũng cần phải ăn, cần phải tắm và phải lao động. Các doanh nhân cũng vậy, để vượt qua cơn bĩ cực, họ phải xắn tay áo lên làm việc và thậm chí là phải làm việc chăm chỉ gấp đôi.

Cứ thế, naukri.com tập trung vào xây dựng bản thân để trở thành một doanh nghiệp vững mạnh. Không những thế, công ty biết sử dụng nguồn tiền của mình một cách có chiến lược. Kể từ ngày thành lập vào năm 1997 đó, bao cuộc khủng hoảng đã qua đi như khủng hoảng dotcom, khủng hoảng công nghệ – thông tin, sự kiện ngày 11/9, sự suy thoái kinh tế toàn cầu,… nhưng naukri vẫn không ngừng hoạt động.

Phải nhấn mạnh ở đây là nếu không có sự đồng hành của ICICI thì naukri sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong những thời kỳ khó khăn. Tiền vào tài khoản theo từng đợt, đầy đủ, bất kể những lúc hiệu suất của naukri sụt giảm. ICICI đã không hề giữ lại một khoản tiền nào, cũng như không hề có một cuộc tái thương lượng nào về giá cả.

Bên cạnh đó, việc chi tiêu có chiến lược cũng giúp ích cho Info Edge: “Chúng tôi vẫn tiếp tục phát triển nhưng đương nhiên đó là thời kỳ khó khăn. Đã có lúc chúng tôi mất 25 lakh rupee tiền mặt trong vòng một tháng. Và chúng tôi chỉ có số tiền đủ để hoạt động trong khoảng 18 tháng. Cuối năm 2001 là thời điểm thị trường xuống thấp nhất… Chúng tôi biết kiếm tiền trên Internet khó khăn đến thế nào. Chúng tôi hiểu được giá trị của đồng tiền bởi vì chúng tôi luôn thiếu tiền. Vậy nên khi có 700 triệu, chúng tôi đã rất cẩn trọng trong việc sử dụng nó”.

Vậy Info Edge đã áp dụng phương pháp nào để kích thích tăng trưởng doanh thu? Họ dùng một phương pháp thông thường – kích thích doanh số của mỗi nhân viên. Cụ thể, mỗi tháng họ phải chi trả cho mỗi nhân viên bán hàng 20.000 rupee, trong đó mức lương cơ bản là 10.000 rupee, phần còn lại là chi phí điện thoại di động, phí đi lại, không gian văn phòng và chi phí máy tính. Vậy nên nếu nhân viên nào kiếm được cho công ty từ 25.000 rupee trở lên mỗi tháng, anh ấy/cô ấy là người làm ra tiền. Dựa vào khoản lợi nhuận mà mỗi nhân viên làm ra này, bạn sẽ tiếp tục thuê thêm những người bán hàng khác, xây dựng cấu trúc và hệ thống, mở chi nhánh mới và xâm nhập thị trường mới. Đó chính là những gì Info Edge đã làm.

Theo cách này, mỗi chi nhánh đạt tới điểm hòa vốn trong vòng sáu tháng. Rồi Info Edge có tới 300 nhân viên bán hàng với 10 – 12 văn phòng trên khắp Ấn Độ. Sau hai năm thất thu, công ty cũng đạt được mức doanh thu hòa vốn – 95 triệu rupee. Trong thời gian đó, Info Edge dần phát triển và đã có thể chuyển văn phòng tới một nơi rộng hơn ở Noida, mở thêm một vài chi nhánh, đầu tư thêm vào công nghệ và nhân lực để gia cố nền tảng kinh doanh.

Ngày nay, Info Edge có 1.650 nhân viên, trong đó có 1.200 nhân viên bán hàng.

Sau khi đã đạt doanh thu hòa vốn, công ty tiến thêm một bước: tiến hành đa dạng hóa và đưa vào hoạt động các công cụ tìm kiếm khác nhau. Info Edge mở thêm Jeevansathi (trang web về hôn nhân), 99acres và allcheckdeals.com (các trang web về bất động sản), naukrigulf (về xu hướng việc làm tại địa phương ở Trung Đông), Brijj.com (một mạng xã hội), và gần đây nhất là asknaukri cùng cổng thông tin giáo dục shiksha.com.

Tuy đã phát triển sang rất nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau, naukri vẫn là thương hiệu hàng đầu và nổi tiếng nhất của Info Edge.

Năm 2005, sau một thời kỳ tăng trưởng mạnh với mức lợi nhuận liên tục tăng cao, ban lãnh đạo Info Edge quyết định thực hiện IPO. Vào tháng 11 năm 2005, Info Edge trở thành công ty dotcom với 100% vốn Ấn Độ đầu tiên thực hiện IPO thành công. Cuối năm tài chính 2005 – 2006, công ty đạt mức doanh thu 84 crore rupee với lợi nhuận là 13 crore rupee (trong khi trên dự toán doanh thu chỉ có 12 crore rupee).

Một năm sau IPO, Info Edge vẫn tiếp tục tăng trưởng ở tốc độ chóng mặt. Trong kỳ kinh doanh năm 2007 – 2008, doanh thu của công ty là 239 crore rupee với lợi nhuận sau thuế là 55 crore rupee. Vào tháng Năm năm 2008, giá trị thị trường của công ty là 630 triệu đô-la. Đây thực sự là những kết quả ấn tượng nếu so với năm 2002 (khi doanh thu của công ty chỉ có 3 crore rupee và thua lỗ 11 triệu rupee). Không những vậy, kết quả kinh doanh này còn trở nên đẹp đẽ hơn khi các báo cáo kiểm toán cho thấy công ty đã hoạt động tốt, dù là ở bất cứ mảng nào, bộ phận nào.

---

Giờ đây, khi nhìn lại chặng đường kinh doanh của mình cũng như sự phát triển của Info Edge, chúng ta phải công nhận rằng yếu tố then chốt làm nên thành công cho naukri nằm ở chỗ nó là sản phẩm thực sự đáp ứng được nhu cầu thị trường. Và để có được điều này, xuất phát điểm chính là sự tìm kiếm ý tưởng ở khắp mọi nơi, cũng như sự thấu hiểu con người và xu thế xã hội của Sanjeev. “Khi tôi nói chuyện với các nhà đầu tư, tôi luôn nói rằng hãy tạo dựng doanh nghiệp của bạn dựa trên cơ sở thấu hiểu khách hàng, như cách mà naukri đã được tạo dựng”, ông tâm sự.

Kế đến, để đưa sản phẩm vào đà phát triển, bản thân nhà đầu tư, người làm kinh doanh cần hiểu rõ là thị trường luôn có biến động và họ phải luôn sẵn sàng cho sự thay đổi. Sẽ có những áp lực khác nhau ở mỗi giai đoạn – bạn phải phát triển và học hỏi để đương đầu với chúng. “Sẽ có những áp lực nhất định khi bạn không thể đạt được điểm hòa vốn… Sẽ có những áp lực khi bạn nhận nguồn vốn đầu tư mạo hiểm khi thị trường sụp đổ và bạn buộc phải tăng trưởng… Sẽ còn có nhiều áp lực hơn khi vấn đề tài chính của bạn trở nên phức tạp và những áp lực khác xuất hiện khi bạn tiến hành IPO”.

Bên cạnh đó, đối với ông Sanjeev thì “bạn (nhà lãnh đạo) phải hiểu rằng một khi đã thành hình thì công ty không còn là của riêng bạn nữa”. Và bài học quản lý căn bản mà mọi nhà quản lý cần nắm vững là khi đã vào giai đoạn mở rộng quy mô và phát triển doanh nghiệp, họ cần phải ủy quyền cho nhân viên. Khi bạn đạt đến ngưỡng phát triển ấy, bạn cần những nhân viên có thể học hỏi và phải đào luyện họ trở thành những người có năng lực mà bạn có thể giao cho họ những mục tiêu lớn hơn, tạo điều kiện để sự vận hành doanh nghiệp được trơn tru nhằm hỗ trợ các nhân viên đạt đến mục tiêu lớn. Khi bạn có những nhân viên thông minh, họ đòi hỏi những khoảng không cho riêng mình. Họ đòi hỏi sự tôn trọng. Bạn phải trao quyền cho họ và tránh đường.

Cuối cùng, khi tôi hỏi ông Sanjeev về việc liệu một người có thể trụ vững trước khó khăn trong bao lâu: 5 năm, 8 năm, 10 năm…? Rồi thì ở thời điểm nào thì một doanh nhân sẽ quyết định từ bỏ? Ông trả lời như sau:

“Không bao giờ… Tôi có thể từ bỏ bất cứ lúc nào trong 10 năm đầu tiên, và tôi có thể đã trở thành một nhà kinh doanh thất bại. Nhưng tôi vẫn làm việc và vẫn cố gắng. Vì sao vậy? Vì tôi không chạy theo đồng tiền hay danh vọng; tôi theo đuổi sự lao động, niềm đam mê kinh doanh và các sản phẩm của mình. Với những lý tưởng này, điểm mấu chốt là phải cố gắng đủ lâu và đủ nhiều. Nếu bạn kiên trì theo đuổi ước mơ của mình, sớm hay muộn rồi bạn cũng sẽ gặp may. Và nếu bạn thực sự may mắn, bạn sẽ đạt được nó trong 5 năm. Nếu bạn kém may mắn hơn, bạn sẽ đạt được nó trong 10 năm. Còn nếu bạn cực kỳ kém may mắn, bạn sẽ đạt được nó trong vòng 15 năm hoặc hơn… Tôi cho rằng lòng kiên trì chính là phẩm chất mà các doanh nhân cần có để thực sự trở thành người thành công”.

Các bạn thấy đấy, nếu bạn yêu công việc của mình, và nó mang lại ý nghĩa cho cuộc sống của bạn thì chắc chắn bạn sẽ tìm thấy niềm vui ngay cả trong giai đoạn khó khăn. Bạn sẽ tìm thấy nó trong trái tim mình và nó giúp cho bạn tiếp tục cố gắng. Nhờ vậy, bạn sẽ không bao giờ đánh mất hy vọng. Có lẽ nhờ điều này mà ngay cả khi Info Edge mới chỉ là một văn phòng được đặt trong khu vực dành cho người giúp việc, ông Sanjeev đã có niềm hạnh phúc rồi.

Bởi vì trên thương trường vốn dĩ không có khái niệm doanh nhân thất bại . Bạn chỉ thất bại trong kinh doanh khi bạn từ bỏ sự cố gắng, từ bỏ sự lao động, từ bỏ sự cống hiến với công việc mà thôi.

Lời khuyên cho những doanh nhân trẻ

• Hãy hành động sớm. Bạn có thể mắc sai lầm khi chi phí tạo dựng còn chưa cao, tức khi thị trường còn chưa có nhiều sự cạnh tranh.
• Không phóng đại kế hoạch kinh doanh của bạn. Cũng đừng đặt mục tiêu quá thấp.
• Hãy lựa chọn những nhân viên có năng lực và có thể học hỏi. Sau đó, hãy đào luyện họ, đến lúc thích hợp thì trao cho họ tầm nhìn, ý tưởng và chia sẻ tài sản (với ông Sanjeev, ông chọn cách hào phóng chia sẻ lợi nhuận của công ty cho các nhân viên vì đó là thành quả của chung).
• Nếu bạn dự định mở công ty chỉ để kiếm tiền hay danh tiếng thì tốt nhất là đừng kinh doanh. Mục đích này là không đủ để tạo nên sức mạnh cho bạn lẫn công ty, và trong những thời điểm khó khăn thì bạn sẽ bị mắc kẹt, không biết tiến về đâu mà dừng lại thì tiếc nuối những gì đã bỏ ra. Nhưng nếu bạn làm vì mục đích cao hơn tiền bạc hay danh tiếng, bạn sẽ vượt qua được những khó khăn đó.
• Tôi phát hiện ra cơ hội nhưng tôi không hề biết cơ hội ấy lớn đến thế nào hay có triển vọng ra sao. Tôi chỉ có thể nói rằng đó là một ý tưởng thông minh và tôi thích nó! Thành công sẽ đến với ý tưởng đúng, ở đúng lúc, đúng chỗ… Để có được ba điều “đúng” trên, bạn cần lăn lộn với thực tiễn, dành cho thị trường sự sâu sát đủ lâu và đủ sâu thì bạn mới dần hình dung được chiến lược hiện thực hóa các cơ hội, bạn mới hiểu là làm thế nào, dùng công cụ nào và bạn cần những nhân sự nào. Việc cuối cùng chính là tận dụng các nguồn lực theo đúng chiến lược.
• Mở rộng quy mô đòi hỏi rất nhiều sự ủy thác. Hãy lựa chọn những người thông minh. Nếu họ thực sự giỏi và có niềm tin của riêng mình, họ sẽ tạo được không gian cho bản thân và sẽ làm những việc mà có thể chính bạn sẽ không thể làm được, hoặc thậm chí là còn không hề nghĩ ra được.
• Và hãy nhớ rằng mỗi lựa chọn của bạn đều ảnh hưởng đến gia đình. Nếu bạn chuyển tới một vùng nhất định trong thị trấn, nó rõ ràng sẽ ảnh hưởng tới trường lớp mà các con bạn theo học. Thành thật mà nói, có những việc mà tôi đã không hề cân nhắc kỹ lưỡng đến gia đình khi ra quyết định. May thay, mọi việc đều tốt đẹp, đối với các con lẫn toàn thể gia đình tôi.