Chương 8Cẩm nang sinh tồn dành cho những người bán hàng lần đầu trở thành quản lý sales

Tại sao lại là công việc quản lý sales? Tôi đã phải hỏi câu hỏi này ít nhất cả tá lần khi chuyển vai trò từ một IC^* sang vị trí của một người lãnh đạo làm việc toàn thời gian tại HubSpot. Rất nhiều người đã hoài nghi về những dự định của tôi. “Tại sao lại từ bỏ sự tự do? Tại sao từ bỏ sự tự chủ? Tại sao từ bỏ một lịch trình công việc linh hoạt? Làm một nhân viên bán hàng đơn lẻ không kiếm đủ tiền hay sao?”. Tất cả họ đều hỏi vậy. Họ đã đúng rằng bạn sẽ phải hy sinh phần lớn những điều này khi bạn quyết định chuyển từ IC sang làm lãnh đạo. Nhưng tôi cảm thấy mình cần phải cống hiến nhiều hơn và có những cách mới mà tôi nghĩ rằng có thể giúp ích cho sự phát triển của công ty.

^* IC (Individual Contributor): Nhà đóng góp cá nhân, có vai trò quan trọng tương đương với quản lý, góp phần vào mục tiêu và sứ mệnh của công ty.

Ví dụ, tôi cảm thấy vui mừng cho sự thành công của những nhân viên bán hàng khác hơn là sự thành công của chính bản thân mình với vai trò là một người bán hàng. Niềm vui khi bán được nhiều đơn hàng hay khi đạt được những thành tựu lớn sẽ phai dần qua năm tháng. Tất nhiên, ký được nhiều hợp đồng, giúp đỡ mọi người và trở thành người tài giỏi đứng trong top đầu khiến tôi phấn khích, nhưng những cảm giác “phê” cực độ đó sớm biến mất.

Tôi cũng cảm thấy mình cần phải trả ơn cho công ty vì đã cho tôi những cơ hội để phát triển sự nghiệp và học những kỹ năng mới. Khi họ thuê tôi làm nhân viên bán hàng, tôi không có một chút kinh nghiệm nào về ngành sales. Họ đã đặt cược vào tôi và giờ họ đã được đền đáp xứng đáng. Họ đã đào tạo tôi chính xác những gì cần phải làm để hoàn thành công việc này. Tôi đã lắng nghe và học hỏi, rồi thành công đã đến với tôi. Trong tâm trí tôi, đó là lúc tôi cần phải trả lại món nợ này, hoặc có thể đền đáp lại bằng cách giúp đỡ những người khác.

Cuối cùng, tôi thực sự tin rằng sức ảnh hưởng của tôi trong lĩnh vực kinh doanh nói chung sẽ lớn hơn rất nhiều khi tôi là một nhà lãnh đạo thay vì là một người bán hàng đơn lẻ. Vào thời điểm tốt đẹp, tôi đã bán được ba phần tư của một triệu đô-la tổng số doanh thu mới. Con số này, đối với một công ty chuyên phân phối cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với giá bán trung bình vào khoảng 10.000 đô-la, là một con số lớn. Nhưng điều đó liệu có ý nghĩa gì không? Tất nhiên là có. Nhưng tôi có thể làm được điều gì hơn thế nữa? Tôi có thể tạo ra những kết quả như thế nào nếu tôi nỗ lực gấp năm lần, mười lần, hoặc hơn thế? Liệu giúp những người khác học được những gì tôi đã học và giúp họ kiểm soát được số mệnh của mình như cái cách mà tôi đã làm có đem lại ý nghĩa gì không? Câu trả lời là tôi sẽ có cơ hội tạo được sức ảnh hưởng không cân xứng giữa sự phát triển và doanh thu nếu tôi quyết định dẫn dắt. Và tôi đã làm như vậy.

Tôi đang chia sẻ những trải nghiệm này bởi vì tôi thường nghe mọi người nói rằng họ muốn có được vị trí lãnh đạo với lý do “đó là bước tiếp theo cần phải đi” trong sự nghiệp của họ. Tôi, nói chung, không tin rằng có câu trả lời tệ cho những câu hỏi, nhưng đây là trường hợp ngoại lệ – đây thực sự là một câu trả lời tệ.

Nếu hiện tại bạn là một IC và lý do kể trên là lý do mà bạn đảm nhiệm vai trò lãnh đạo, thì tôi khẳng định rằng bạn sẽ gần như không bao giờ có thể thích công việc quản lý sales và việc lãnh đạo. Hãy suy nghĩ lại về mục tiêu của mình và đừng bước tiếp cho đến khi bạn có được những động lực vững mạnh và có ý nghĩa thực sự với cá nhân để thay đổi. Nếu như bạn là phó chủ tịch kinh doanh hoặc giám đốc điều hành và bạn nghe được điều đó từ một trong những thành viên của đội bạn, thì hãy đốc thúc họ suy nghĩ sâu xa hơn để tìm được câu trả lời. Nói tóm lại, nếu bạn đang phân vân với việc thay đổi vai trò và theo đuổi vị trí lãnh đạo, sau đây là một số kinh nghiệm và lời khuyên tôi hy vọng sẽ giúp ích cho các bạn.

Bạn nghĩ bạn muốn trở thành một quản lý sales?

(Được lấy từ một bài blog tôi viết có tựa đề “7 điều tôi ước tôi đã biết trước khi trở thành một quản lý sales”, https://blog.hubspot.com/sales/things-i-wish-i-knew-before-becoming-a-sales-manager.)

Nếu như bạn là một IC có thành tựu xuất sắc trong tổ chức kinh doanh của bạn và bạn đang suy nghĩ tới việc ứng tuyển vào vị trí quản lý sales, tôi muốn cho bạn một danh sách những sự thật về vị trí này trước. Sau đây là những số liệu sẽ khiến bạn khó chịu và khiến bạn phải suy nghĩ lại về việc trở thành người quản lý đi đầu:

• Quản lý sales không thể kiểm soát 83% các chỉ số mà họ phải chịu trách nhiệm¹.
• Hai phần ba những người bán hàng không đạt được hạn ngạch của họ².
• Hơn một nửa tổng số nhân viên kinh doanh chốt ít hơn 40% số đơn³.
• 40% nhân viên bán hàng không hiểu được nhu cầu thực sự của khách hàng⁴.
• Chỉ 46% các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng họ đang đi đúng hướng⁵.
• Gần như một nửa các đội sales không có playbook⁶.
• Chỉ 52% người bán hàng có thể tiếp cận những nhân vật quan trọng và những người đưa ra quyết định⁷.

Nếu như qua những số liệu trên tôi vẫn chưa thuyết phục được bạn từ bỏ ý định làm quản lý sales thì tôi sẽ chia sẻ một số bài học mà tôi có được sau một năm làm vị trí đó. Theo quan điểm của tôi, đây là bảy điều bạn nên biết mà cá nhân tôi ước rằng tôi đã biết sớm hơn trước khi tôi bắt đầu.

1. Dự đoán nên là mối quan ngại nhỏ nhất của bạn

Vì một vài lý do nào đó, tôi đã cho rằng dự đoán và báo cáo chính xác những con số của đội tôi sẽ trở thành trở ngại lớn nhất mà tôi phải vượt qua. Thực tế, nó không phải như vậy. Nếu như bạn là một người có tổ chức, bạn sẽ ổn thôi. Điều khó khăn nhất để có thể thích nghi được đó là kiểm soát được cái phễu (funnel), lớn bằng số cơ hội mà bạn đã quen quản lý khi làm việc cá nhân.

Tôi đã làm một vài điều để chắc chắn rằng tôi đang dự đoán chính xác. Đầu tiên, tôi sẽ luôn kiểm tra CRM^* của chúng tôi để bảo đảm rằng các nhân viên bán hàng của tôi đang hoạt động và cập nhật các cấp cơ hội. Sau đó, tôi hỏi các thành viên trong đội những giao dịch nào có thể chốt trong tháng, cũng như trong sáu mươi ngày tiếp theo. Bằng cách này, tôi có thể theo dõi chúng sát sao hơn và nắm bắt những cơ hội ảnh hưởng đến thành tựu của đội tôi trong kỳ ngắn hạn và kỳ dài hơn.

^* CRM (Customer Relationship Management) được hiểu là quản lý quan hệ khách hàng. CRM giúp doanh nghiệp quản lý các tương tác với khách hàng ở thời điểm hiện tại hoặc sẽ hình thành trong tương lai, từ đó hình thành các mối quan hệ trong kinh doanh.

Nếu như bạn không có thông tin để đăng nhập vào CRM của bạn, xem Hình 8.1 để lấy mẫu bảng tính mà bạn có thể sử dụng.

Hoặc tốt hơn nữa, nếu bạn không có CRM, hãy sử dụng của HubSpot – nó miễn phí và là phần mềm người bán hàng sẽ sử dụng (https://www.hubspot.com/products/crm).

Quay trở lại đánh giá mẫu bảng này, tôi khuyến khích các bạn hãy thêm một cột “Missing Exit Criteria” (“Tiêu chuẩn dừng còn thiếu”) hoặc “Exit Criteria Required to Move Forward” (“Tiêu chuẩn dừng cần thiết để tiếp tục”) – điều này sẽ giúp các bạn đối chiếu hành động cụ thể đã được thiết lập từ trước của người mua hàng để có thể đưa đội của bạn đến bước tiếp theo. Theo dõi loại thông tin này sẽ giúp bạn trở thành người huấn luyện hiệu quả và thực tế cho tất cả mọi người.

Hình 8.1 Mẫu bảng tính dự đoán kinh doanh cho quản lý sales.

2. Dành nhiều thời gian tuyển dụng từ ban đầu hơn bạn nghĩ

Nếu tôi có thể quay ngược lại thời gian, tôi sẽ dành nhiều thời gian hơn để tuyển quân cho đội của tôi. Có thể tôi hơi thiên vị vì tôi là fan hâm mộ của Bill Belichick (huấn luyện viên chính của đội bóng bầu dục New England Patriots) nhưng tôi thực sự tin vào châm ngôn của ông ấy rằng bạn phải chọn được người phù hợp trên chuyến xe phù hợp để có thể đạt được kết quả tốt⁸.

Nếu như bạn chưa làm điều này, tôi đặc biệt khuyên bạn dành ít nhất một ngày hoặc một tuần để phỏng vấn và gặp những ứng cử viên sáng giá cho đội của bạn – không quan trọng bạn có quản lý họ trực tiếp hay không.

Nhân viên bán hàng nổi tiếng tập trung vào tháng hoặc quý tiếp theo. Trong khi đó, những nhân viên bán hàng hiếm khi lo lắng gây dựng thành công sau chín hoặc mười hai tháng. Một quản lý sales phải nhìn xa trước mười hai, mười tám tháng hoặc thậm chí là hai năm. Có hai điều mà quản lý sales cần phải làm trước, đó là: mục tiêu và mức độ hiệu quả tuyển dụng của họ, cũng như định mức doanh thu.

Tôi sẽ vẽ bức tranh này theo một cách khác. Có hai thứ khiến nhân viên bán hàng mắc sai lầm và lỡ mất hạn ngạch của họ. Điều đầu tiên là không đặt đủ cơ hội vào phần đầu của cái phễu. Điều thứ hai là dành quá nhiều thời gian cho những giao dịch chắc chắn sẽ rơi khỏi phễu – chốt đơn thất bại. Điều tương tự có thể xảy ra với một quản lý sales trong quá trình tuyển dụng. Liên tục tuyển thêm đủ ứng cử viên vào trong phễu của bạn sẽ giúp bạn giảm thiểu được nguy cơ lỡ mất con số. Điều cốt lõi là phải xây dựng một cái phễu gồm các ứng cử viên dự bị mà bạn có thể chiêu mộ khi bạn được phép để có thể lấp vào vị trí trống.

3. Việc xây dựng sự đoàn kết của đội yêu cầu cả những hoạt động bên ngoài công sở

Đối với tôi, quản lý một đội nhân viên bán hàng giống như huấn luyện một đội chơi tennis hoặc chơi golf. Mọi người có thể làm việc trong cùng một nhóm nhưng tất cả đều sở hữu những con số riêng của mình. Làm thế nào để có thể tạo ra sự kết nối giữa những người chơi?

Nếu như các thành viên đội bạn cảm thấy họ không quen biết mọi người, họ sẽ khó có thể đi một bước xa để giúp đỡ những người khác. Lời khuyên của tôi là hãy đảm bảo rằng đội của bạn dành thời gian cho nhau và tìm hiểu về những đồng đội của mình. Hãy lên kế hoạch đi dã ngoại, đi ăn tối, ăn sáng và các sự kiện khác – bất kỳ thứ gì có thể giúp các thành viên trong đội trở nên thân thiết hơn bên ngoài công sở sẽ đem lại kết quả tốt. Và hãy nhớ rằng nếu bạn thay đổi 20% – 30% nhân sự của đội trong vòng một năm, điều đó có nghĩa là đội của bạn luôn luôn thay đổi. Vì vậy, đảm bảo rằng bạn tổ chức các sự kiện thường xuyên. Mỗi lần bạn kết nạp vào đội mình một thành viên mới, bạn phải có trách nhiệm của một người lãnh đạo, liên kết các thành viên lại với nhau và xây dựng lại sự đoàn kết của đội.

Hình 8.2: Đây là đội của tôi tại bữa tiệc truyền thống năm 2014 và buổi liên hoan Yankee Swap

4. Quỹ thời gian trong một ngày của bạn sẽ ít hơn bạn tưởng

Thôi nói về cái phễu và chuyển sang vai trò trong việc quản lý sales, tôi đã tưởng tượng rằng những ngày của tôi sẽ trở nên dễ dàng và ít căng thẳng hơn trước kia. Tôi sẽ không phải mang theo một con số của riêng mình và sẽ chịu trách nhiệm dẫn dắt đội của tôi. Tôi đã hoàn toàn sai lầm.

Thay vì một con số, tôi có mười. Thay vì hạn ngạch 500.000 đô-la, tôi có 4.000.000 đô-la. Thay vì có nhiều thời gian hơn, tôi có ít hơn. Thời gian của tôi không chỉ dành riêng cho tôi nữa nên tôi phải nhanh chóng nghĩ ra những hoạt động nên được ưu tiên.

Đối với tôi, những hoạt động mà tôi xác định sẽ có ảnh hưởng lớn nhất đến công việc rơi vào ba bước:

1. Huấn luyện: Tôi sẽ làm gì để trực tiếp giúp đỡ từng thành viên trong đội đạt được mục tiêu của họ?

2. Chia thang độ: Chương trình đào tạo nào có thể giúp các thành viên trong đội làm việc tốt hơn? Tôi có thể đào tạo họ các kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm, phương pháp tiết kiệm thời gian và những thứ tương tự không?

3. Tuyển dụng: Tôi phải làm gì để có thể liên tục gây dựng sự thành công của đội?

Không ngừng tự đánh giá bản thân thông qua ba hoạt động này và tất cả những gì tôi làm dựa theo chúng đều trở thành cách rõ ràng và hiệu quả nhất để quản lý thời gian của tôi.

5. Sớm xác định, chia sẻ và củng cố nhận thức về mục đích cao hơn

Phần lớn các nhân viên bán hàng bị cáo buộc một cách không công bằng. Nhiều người cho rằng chúng tôi chỉ làm việc vì tiền. Thậm chí trong một cuộc khảo sát của HubSpot vào năm 2006 có tên “Trạng thái của Inbound”⁹, những người tham gia được yêu cầu mô tả những người bán hàng bằng một từ; và từ xuất hiện nhiều nhất là từ “huênh hoang”.

Trong khi tôi cho rằng chắc chắn sẽ có những người bán hàng tệ ngoài kia phù hợp với hình ảnh của những nhân viên luôn luôn chốt được đơn hàng, tôi không nghĩ rằng phần lớn họ đều như vậy. Thay vào đó, tôi cho rằng phần lớn họ muốn hiểu được ý nghĩa và mục đích của công việc này. Suy nghĩ này đã được chứng minh bởi rất nhiều cố vấn sales và những người lãnh đạo, cũng như được kiểm nghiệm chính xác trong một bài báo bởi Next Level Sales Consulting¹⁰. Sau đây là một trích dẫn từ bài báo mà đã thu hút tôi:

“Những nhân viên bán hàng, những người mà nguồn động lực xuất phát từ bên trong chính bản thân họ, sẽ cảm thấy đầy đủ, thỏa mãn và trở nên giàu có hơn những người lấy động lực từ các yếu tố bên ngoài.”

Vẫn không tin tôi sao? Một số nghiên cứu tuyệt vời từ Dave Kurlan và đội của ông ấy tại Objective Management Group đã cho thấy điều đó, ví dụ như:

“Ngày trước (2008 trở về trước), nếu nhân viên bán hàng cảm thấy có động lực, thì có thể họ có động lực nhờ tiền. Dựa theo dữ liệu từ Objective Management Group, 54% nhân viên bán hàng có nguồn động lực là tiền vào những năm 1990 và đầu những năm 2000. Ngày nay, dữ liệu lại cho thấy rằng nhiều nhất 27% nhân viên có động lực từ các yếu tố bên ngoài.”¹¹

Khi làm ở vị trí quản lý sales, bạn cũng sẽ làm ở vị trí của một nhà lãnh đạo. Trong khi bất kỳ ai cũng có thể trở thành người đứng đầu – và hy vọng rằng bạn có một vài người như vậy trong đội của mình – thì khả năng lãnh đạo là một phần không thể thiếu trong vị trí quản lý sales. Nếu bạn không thể xác định được mục đích của đội bạn hay của công ty bạn khi bạn là một nhà lãnh đạo thì bạn nên bắt đầu ngay từ bây giờ. Việc xác định, chia sẻ và củng cố tầm nhìn của đội hoặc của công ty một cách thường xuyên sẽ liên tục nhắc nhở đội của bạn rằng công việc họ đang làm là vô cùng quan trọng.

Nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc xác định mục tiêu cao hơn của đội bạn, hãy suy nghĩ kỹ lại lý do vì sao công ty của bạn lại được thành lập ngay từ ban đầu. Công ty của bạn đã vượt qua những khó khăn nào? Những thử thách nào bạn đang phải giải quyết? Điều này sẽ giúp cải thiện cuộc sống của khách hàng như thế nào? Điều này sẽ biến thế giới trở thành một nơi tốt đẹp hơn như thế nào? Hãy cụ thể! Đưa ra những con số khi bạn có thể. Nhân viên bán hàng thích những con số. Ví dụ, có một đoạn trích trong một email mà tôi đã gửi cho đội của tôi nói về tầm nhìn và mục đích mà chúng tôi sẽ làm việc cùng nhau (tôi gửi nó trong vòng 45 ngày đầu khi xây dựng đội của mình vào năm 2014).

Tiêu đề: Tầm nhìn thống nhất cho đội của chúng ta khi khởi động INBOUND 2014

Gửi cả đội,

Trong quá trình chúng ta tiếp cận INBOUND suốt mấy tuần vừa qua, tôi đã có rất nhiều trăn trở. Cụ thể, tôi đã suy nghĩ về mục đích chúng ta đang làm công việc này và nó có liên quan gì đến mục tiêu của HubSpot. Làm thế nào chúng ta có thể trở thành một phần của chương trình mới này?

Lúc đó, tôi đã có cảm giác rằng đội của chúng ta đôi lúc đã đánh mất những ý tưởng về:

• “Chính xác thì chúng ta đang làm gì ở đây”

• Những gì chúng ta làm kết nối với mục tiêu, nhiệm vụ và tầm nhìn của HubSpot với cương vị là một doanh nghiệp như thế nào

• Công việc của chúng ta có ảnh hưởng đến những đối tác mà ta làm việc cùng như thế nào (cũng như những khách hàng của họ)

Như ta đang tiến tới INBOUND 2014, đây chính là lúc để nhắc nhở chúng ta về tầm quan trọng của công việc này và đừng quên những điều đã nói ở trên. Nếu chúng ta quên đi những điều này, công việc của chúng ta sẽ trở thành không có mục đích và mỗi chúng ta sẽ dần mất động lực bên trong, thứ thúc đẩy chúng ta tiến tới mỗi ngày. Như vậy, để cho ngắn gọn, tôi sẽ bắt đầu với những quan điểm ở mức cao về vị trí của HubSpot và liên hệ nó trực tiếp với chỗ đứng của chúng ta.

Năm 2011, Halligan đã mở ra tầm nhìn rộng cho HubSpot mà tôi cho rằng nó đơn giản một cách thanh lịch nhưng vẫn mạnh mẽ:

“Chúng tôi đang cố gắng xây dựng một con quái vật hàng tỷ đô ở đây, ở Boston. Tôi không biết liệu chúng tôi có thể thành công không. Chúng tôi đang nỗ lực. Chúng tôi muốn trở thành Hewlett Packard, tồn tại 100 năm. Chúng tôi muốn tiến lên phía trước.”

– Brian Halligan, ngày 15 tháng 12, năm 2011

Khoảng 15 ngày sau, HubSpot chốt sổ và doanh thu tính được là 29 triệu đô-la. Năm 2012, con số đó tăng lên 52 triệu đô-la. Năm 2013 là 77 triệu đô-la. Và nếu chúng ta đi theo đúng kế hoạch, năm 2014 con số đó sẽ lên đến khoảng 100 triệu đô-la.

Khi tôi viết những điều này, HubSpot đang đi những bước tiến tiếp theo để trở thành doanh nghiệp tỷ đô như Brian, Dharmesh và những thành viên còn lại trong đội đã tiên đoán. Nhưng điều đó sẽ đưa chúng ta tới đâu như là một đội?

Làm thế nào chúng ta có thể kết nối những gì chúng ta làm mỗi ngày với những thành tựu đó? Làm thế nào chúng ta có thể vẽ nên bức tranh của riêng ta nhằm hiểu được cái cách mà công việc ta làm mỗi ngày góp phần tạo nên doanh nghiệp tỷ đô mà HubSpot đang trở thành?

Đây là cách tôi hình dung nó:

1. Đội của ta gây sức ảnh hưởng hữu hình mạnh mẽ lên quá trình hoạt động của đội VAR mỗi tháng.

• Đội của chúng ta đại diện cho X-trăm của Y-nghìn đối tác – gần Z% của bản thân chương trình đó. (Z+% thì chính xác hơn).
• Không ngạc nhiên, đội của chúng ta đã mang sang X% hạn ngạch kinh doanh mới của đội VAR (~K+ của ~K MRR).
• 11 trong 41 thành viên của đội US (bao gồm tất cả BDR, nếu bạn muốn biết) = ~A% của hoạt động bán hàng tại US.

2. Chúng ta có thể thúc đẩy HubSpot hoặc để nó chết trên đường ray của nó

• Liên quan đến công ty, chúng ta đại diện ngay dưới X% của tổng số bán hàng mỗi tháng (X+% cho chính xác).
• Chúng ta cũng tạo ra hơn X triệu đô-la mỗi năm, lặp lại doanh thu phần mềm cho HubSpot, và con số đó sẽ tiếp tục tăng lên không ngừng.
• Vào lúc HubSpot trở thành cỗ máy tỷ đô, và lúc chúng ta kết nạp thêm những thành viên mới, chúng ta sẽ trở thành bộ máy X triệu+ đô (được rồi, tôi biết là tôi đang nói hơi quá một chút, nhưng bạn có thể hiểu được ý tôi).
• Vì vậy, hoạt động cá nhân và tập thể của chúng ta hàng tháng có tác động vô cùng lớn tới khả năng đạt được mục tiêu và nhận ra tiềm năng của HubSpot. Nếu chúng ta ngừng cố gắng, HubSpot có thể và sẽ phải chịu thiệt hại với tư cách là một doanh nghiệp.

3. Đội của chúng ta đã, đang và sẽ tiếp tục thay đổi cuộc sống của đối tác chúng ta, nhân viên của họ, khách hàng của họ và quỹ đạo kinh doanh của họ.

• Doanh thu X triệu đô-la mà đội của chúng ta kiếm được mỗi năm sẽ được chuyển giao thành xấp xỉ Y triệu đô-la doanh thu dịch vụ mà chúng ta đã giúp đỡ đối tác qua các năm.
• Xét kỹ hơn trong từng tháng, giả sử chúng ta bán được X nghìn đô-la của MRR mới (A –Z đô-la ARR), con số đó có thể chuyển sang ít nhất E – F triệu đô-la doanh thu dịch vụ mỗi năm cho đối tác của chúng ta.
• Nói cách khác, chúng ta đang trên đà trở thành một tổ chức X triệu đô-la vào cuối năm nay và được dự đoán sẽ tăng trưởng Y% so với cùng kỳ năm trước trong thời gian tới.
• Và cuối cùng, như tôi đã hy vọng các bạn đã nhìn thấy trong bài nói chủ đạo của Pete tối qua, tất cả chúng ta cùng chịu trách nhiệm cho – trung bình – giúp đỡ doanh nghiệp đối tác tăng A% số lượng nhân viên và B% doanh thu chỉ riêng trong năm ngoái. Đó là một thành tựu thực sự đáng tự hào. Đây là một cách đong đếm được để có thể biết rằng những gì ta đang làm có hiệu quả và có ý nghĩa.

Và như chúng ta đang tiến tới INBOUND tuần này, tôi muốn tất cả các bạn nhớ rõ những con số này. Tiếp thu chúng. Để chúng đi sâu vào trong tâm trí bạn.

Đây là những chiếc huy hiệu danh giá mà tất cả chúng ta đang đeo với tư cách là những HubSpotter. Chúng là sự phản chiếu lại sự chăm chỉ, lần tìm kiếm khách hàng tiềm năng thứ 100 trong ngày của bạn, bài viết đánh giá pipeline^* lần thứ 50 trong một tháng, lần gọi điện huấn luyện thứ 11 của bạn với đối tác trước khi chốt giao dịch, lần đàm phán cuối cùng với đội pháp lý và đồng đô-la cuối cùng của MRR các bạn chốt khi cùng chạy nước rút về đến cái đích mà các bạn đã đặt ra.

^* Pipeline: Đường ống trong tiếp thị đường ống. Tiếp thị đường ống kết hợp dữ liệu bán hàng và tiếp thị để tập trung vào việc chuyển đổi các khách hàng tiềm năng và triển vọng thành khách hàng thay vì tiếp tục tạo nhiều khách hàng tiềm năng.

Đây là những đặc quyền mà chúng ta được hưởng. Những đặc quyền mà chỉ số ít mới nhận được, nhưng lại được khao khát bởi rất nhiều người (bạn sẽ không biết được quy trình tuyển dụng chạy sâu như thế nào). Chúng là những đặc lợi mà mỗi cá nhân và cả tập thể đều nhận thấy mỗi ngày bởi vì chúng ta là HubSpotter.

Dành cho một INBOUND 2014 tuyệt vời – hãy mang những lời nói và ý nghĩ này theo các bạn suốt một tuần và hãy cảm thấy tự hào khi là một phần của giấc mơ chúng ta đang cùng nhau thực hiện.

Tôi rất hào hứng để thấy được tất cả những điều tốt đẹp chúng ta sẽ hoàn thành cùng nhau trong tuần này, tháng này, năm này và hơn thế nữa.

Chúc công ty ngày càng thành công hơn nữa,

Sig

6. Những bản báo cáo trực tiếp của bạn không phải là “Mini-Mes”

Đây là điều mà tôi đôi khi vẫn gặp khó khăn cho đến ngày nay. Sự thật là rất nhiều lãnh đạo sales sẽ dẫn dắt và quản lý đội của họ giống cách mà họ đã được dẫn dắt hoặc họ muốn được dẫn dắt theo. Nếu bạn thẳng thắn với quản lý của bạn, bạn cũng sẽ mong chờ sự thẳng thắn đó từ các nhân viên bán hàng của mình.

Tuy nhiên, điểm cốt lõi ở đây là không đi theo các “Quy tắc Vàng” và “đối xử với người khác theo cách bạn muốn được đối xử” mà thay vào đó hãy đi theo “Quy tắc Bạch kim”¹² và “đối xử với người khác theo cách mà họ muốn được đối xử”. Tôi biết điều này nói thì dễ hơn làm nhưng ngoài kia có rất nhiều đánh giá đào tạo có thể giúp bạn. Hãy tham gia vào các khóa đào tạo của công ty hoặc các lớp học dạy cách thức giao tiếp. Cá nhân tôi thấy khóa đào tạo Intelligent.ly Manager Exchange Training¹³ là cực kỳ có ích trong những tháng đầu làm quản lý. Đánh giá DiSC cũng có thể là một cách nhanh và hiệu quả để hiểu được phong cách giao tiếp của các thành viên trong đội và so sánh chúng với cách của bạn.

7. Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới tốn rất nhiều thời gian nhưng lại là chìa khóa cho sự thành công lâu dài

Trong hai tháng đầu làm quản lý, tôi đã phải tuyển thêm ba thành viên mới. Con số đó là rất nhiều. Việc thuê nhân viên mới sẽ cần tối thiểu, hoặc thậm chí là hơn, cả mạng lưới tiếp thị, khi so với các nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm hoặc những người được thừa kế. Vậy một quản lý mới cần phải làm gì?

Thứ nhất, đảm bảo rằng bạn truyền lại những dự tính, yêu cầu rõ ràng cho người mới, họ sẽ phải đạt được cột mốc nào trong bao lâu, và cho họ thấy được những tài nguyên và sự đào tạo bạn sẽ cung cấp cho họ để đạt được những mục tiêu đó.

Thứ hai, xem xét việc yêu cầu những thành viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm hơn trở thành một cố vấn cho đồng nghiệp mới. Tôi thấy rằng phần lớn mọi người thích trả ơn tình thầy trò hơn bởi vì phần lớn những người bán hàng giỏi đều đã có một người dẫn dắt họ để đến được đích của họ ngày hôm nay. Điều này sẽ giúp bạn giảm bớt áp lực về thời gian.

Thứ ba, xây dựng các buổi huấn luyện nhóm nhỏ một cách đều đặn và nhịp nhàng. Tôi khuyên rằng hai lần một tuần là bắt buộc và hai lần một tuần là tùy chọn với bốn phiên, mỗi phiên một tiếng. Công việc này không phải được thiết kế để thay thế các cuộc họp chung với quản lý mà nó nên được thêm vào bên cạnh các cuộc họp đó.

Cuối cùng, và tôi sẽ nói về phần này trong chương 8 – hiểu được sự khác biệt giữa đào tạo và huấn luyện. Phần lớn các quản lý sẽ hợp nhất hai từ đó với nhau, dẫn tới tình trạng một quản lý không may trở thành người giải quyết vấn đề chính, điều vốn không phải là vai trò của một quản lý sales.

Làm thế nào để thuyết phục các nhà lãnh đạo kinh doanh là bạn đã sẵn sàng để quản lý

Giả sử tôi chưa thể thuyết phục bạn từ bỏ trở thành quản lý sales, bước tiếp theo của bạn sẽ là ứng tuyển vào vị trí. Một phần quan trọng để có được công việc này là thể hiện rằng bạn đã chuẩn bị sẵn sàng. Ở phần lớn các công ty, nếu như bạn liên tục hoàn thành vượt chỉ tiêu, bạn có thể bắt đầu những hoạt động đã được nhắc tới ở phần trước. Bạn có thể giúp lập kế hoạch dã ngoại, làm cố vấn cho người mới, giúp quản lý của bạn tìm ứng cử viên mới cho đội, thậm chí có thể cải thiện những dự đoán của đội. Bạn cũng có thể bắt đầu dẫn dắt bằng cách chia sẻ lý do vì sao sales và công ty của bạn có thể giúp bạn đạt được mục tiêu lớn hơn. Tôi luôn luôn cảm thấy rằng việc giả định các trách nhiệm là cách tốt nhất để đạt được nó.

Cuối cùng, nếu công ty của bạn đề nghị các chương trình đào tạo để chuẩn bị cho việc quản lý, hoặc thậm chí sẽ tài trợ cho bạn tham gia vào các khóa đào tạo như Intelligent.ly, hãy nắm bắt cơ hội đó. Càng được tiếp xúc nhiều với những đồng nghiệp có cùng tham vọng và kinh nghiệm, bạn càng có nhiều cơ hội thành công.

Nếu công ty của bạn không đề nghị bất kỳ chương trình đào tạo nào, hãy tìm đến các cố vấn và bắt đầu thói quen đọc. Hai cuốn sách mà tôi muốn giới thiệu là cuốn Suddenly in Charge của Roberta Chutsky Matuson¹⁴ và cuốn Coaching Salespeople into Sales Champions của Keith Rosen¹⁵, những cuốn sách mà tôi sẽ nhắc tới ở phần sau. Matuson rất xuất sắc trong việc cung cấp kiến thức nền tảng về quản lý cả “lúc xuống” và “lúc lên”, trong khi đó Rosen lại có những hướng dẫn đặc biệt có thể áp dụng luôn trong hành động để trở thành người huấn luyện sales hiệu quả.

Quá trình “trưởng thành” của một lãnh đạo sales

Đó là năm đầu làm quản lý. Vậy còn năm hai và những năm sau đó nữa? Chắc chắn rằng làm quản lý sales không chỉ đơn thuần bao gồm bảy bước mà tôi đã trình bày ở những trang trước. Nếu bạn đang cảm thấy như vậy, tôi hiểu cảm giác của bạn; phải đến năm hai hoặc hơn thế nữa tôi mới hiểu được một cách sâu sắc hơn và chân thật hơn những bài học về sự lãnh đạo mà bạn có thể bắt đầu áp dụng ngay bây giờ như tôi đang áp dụng nó ngày hôm nay.

Khi tôi nhìn lại cả năm thứ hai tôi làm quản lý, tôi sẽ không biến đổi những điều tôi đã chia sẻ, mà tôi sẽ thay đổi cách tôi trình bày bảy điều đó. Một cách cụ thể, tôi cho rằng bảy lĩnh vực tôi đã nhấn mạnh khá giống với cửa sổ, cửa ra vào, tấm thạch cao và hệ thống điều hòa không khí nếu chúng ta so sánh nó với việc xây dựng một ngôi nhà. Thứ mà tôi nghĩ tôi đã thực sự bỏ qua là nền móng – chính là điều tôi sắp chia sẻ.

Khi tôi bắt đầu làm quản lý, tôi đã tập trung vào:

1. Lấy được niềm tin của đội

2. Hiểu được nguồn động lực thúc đẩy các thành viên làm việc với tôi và làm việc ở công ty này

3. Đảm bảo rằng tôi đã hiểu rõ những yếu tố cơ bản quan trọng xung quanh công việc dự đoán doanh thu

4. Tìm ra các sáng kiến đào tạo dựa trên các thang đo

5. Quản lý thời gian của tôi một cách hiệu quả và năng suất

6. Xây dựng tầm nhìn rộng và sự đoàn kết cho đội

7. Xác định (và cải thiện) những cách thức phù hợp để đào tạo nhập môn những thành viên mới

Mặc dù những nỗ lực này là xứng đáng, nhưng tôi nhận ra rằng những điều này có thể và sẽ thay đổi liên tục. Mọi người đã đến và đi. Quá trình đã đến và đi. Định mức doanh thu và các phương pháp dự báo cũng đã đến rồi đi mất. Thị trường và bối cảnh cạnh tranh tiến hóa. Kể cả những sản phẩm và dịch vụ chúng tôi từng (và đang) bán cũng tiến hóa. Tất cả đều đã thay đổi.

Điều mà tôi cảm thấy biết ơn sau khi trải qua khóa đào tạo huấn luyện hai ngày đầy căng thẳng với Keith Rosen là tôi ước tôi đã biết “bí mật” thật sớm trước khi tôi trở thành một quản lý sales. Bí mật đó à? Nó đều liên quan đến cách để trở thành một huấn luyện viên giỏi, điều sẽ giúp bạn làm, hoặc trở thành một nhà lãnh đạo giỏi. Tôi nhận ra từ trước đến giờ tôi đã làm điều đó sai cách.

Tôi thấy rằng mình đang coi việc huấn luyện như là công việc giải quyết vấn đề – điều vốn thường thấy trong quá trình đào tạo và đôi khi là vấn đề về động lực – trong khi thực tế là tôi đang không giải quyết vấn đề. Thay vào đó, tôi đang khiến các thành viên trong đội trở nên dựa dẫm vào tôi hơn, thay vì trở nên độc lập.

Tôi đã bỏ quên thực tế rằng con người cần lắng nghe điều gì đó ít nhất năm lần để nó có thể đi vào tâm trí họ. Cách tôi nhận ra vấn đề tồn đọng này hai năm sau là nhờ một sự thật đơn giản rằng những vấn đề giống hệt nhau sẽ xuất hiện lặp đi lặp lại. Tất nhiên, chúng đến trong những hình dáng khác nhau, nhưng bản chất chúng giống nhau. Dù có tham gia bao nhiêu nhóm đào tạo, bao nhiêu cuộc họp nhóm hay bao nhiêu nguồn hỗ trợ cho tôi phát triển, vấn đề tương tự vẫn luôn lặp lại. Vì sao vậy?

Câu trả lời rất đơn giản: Tôi đã trở thành “người chuyên giải quyết vấn đề”, chứ không phải một huấn luyện viên. Tôi đã không truyền động lực cho người của tôi để có óc suy xét và tự giải quyết vấn đề của họ. Ngược lại, họ dựa dẫm vào tôi như là một giải pháp an toàn.

Tôi tin rằng bây giờ phần lớn mọi người gặp khó khăn với vấn đề tương tự, được xác minh khi những người tầm bốn mươi như tôi ở trong căn phòng đào tạo của Keith có vẻ mặt tương tự và nói: “Ôi không. Tôi đã làm cái gì vậy? Tôi cũng là người chuyên đi giải quyết vấn đề”. Nếu bạn cảm thấy như vậy, đừng suy sụp.

Tôi cũng tin rằng phần lớn mọi người làm huấn luyện sales sai bởi vì họ không phân biệt được hai khái niệm đào tạo (training) và huấn luyện (coaching).

• Đào tạo (training) có thể hiểu qua là phần kiến thức nền tảng mà một cá nhân cần biết và được dạy để làm việc một cách hiệu quả.
• Huấn luyện (coaching) không liên quan đến việc tiếp thu những sự thật, cách hoạt động của các bộ máy, các quy luật hay tương tự như vậy, mà nó có thể được hiểu là phương thức giao tiếp bằng cách truyền cảm hứng giúp kết nối và gắn kết một cá nhân nào đó.

Rosen cho chúng ta một định nghĩa sâu hơn “[Việc huấn luyện tốt] đạt được thông qua một quá trình bao gồm sự tương tác liên tục, không ngừng nghỉ, sự quan sát và sự hỗ trợ vô điều kiện trong một môi trường an toàn và đáng tin vậy, nơi tập trung vào những nhu cầu và tài năng cá biệt, cụ thể của mỗi cá nhân theo cách mà có thể dẫn tới sự thay đổi tích cực lâu dài”¹⁶.

Nếu bạn muốn trở thành một người huấn luyện giỏi – và đổi lại, là một nhà lãnh đạo giỏi hơn – đây là điều cần phải làm tiếp theo

Đầu tiên, tôi khuyên bạn hãy tự hỏi bản thân nếu các thành viên trong đội của bạn cũng đang có câu hỏi tương tự. Nếu họ cũng đang thắc mắc điều đó, có lẽ bạn đang gặp vấn đề trong đào tạo hay trong việc tạo động lực, điều mà cần phải được xác định thông qua việc truyền đạt kiến thức một cách có tổ chức và có hệ thống hơn, hay thông qua kiểu nói chuyện “hãy đến với Chúa” để nói về lý do vì sao thành viên trong đội lại muốn làm việc trong lĩnh vực mà họ đã chọn, hoặc ít nhất là trong đội của bạn tại công ty.

Thứ hai, nếu bạn nhận ra rằng đội của bạn thường xuyên tìm đến bạn với những câu hỏi mà câu trả lời lặp lại – và bạn cũng nhận ra bản thân đang quá sốt ruột để trả lời những câu hỏi đó – thì khả năng cao là bạn đang gặp vấn đề trong cách huấn luyện của bạn. Điều này nhắc nhở cần có một sự thay đổi trong cách ứng xử của tôi khi tôi nhận ra rằng với tư cách là một nhân viên bán hàng, tôi hiếm khi bắt lấy những cơ hội để trả lời những câu hỏi tiềm năng mà thay vào đó khích lệ họ tự tìm câu trả lời. Nhưng với tư cách là một quản lý, tôi bỏ ngay cái suy nghĩ đó, và tôi đã sai. Cách dễ dàng nhất để quay trở lại lối suy nghĩ này là hãy hành động như một nhân viên bán hàng có triển vọng (giả sử bạn đang tiếp cận theo lối inbound sales).

Cuối cùng, đừng nghe theo lời khuyên này theo đúng nghĩa đen của nó. Hãy có những phán xét đúng. Nói cách khác, sẽ có những lúc những nhân viên bán hàng của bạn thực sự chỉ cần một câu trả lời và huấn luyện không phải lúc nào cũng đúng. Ví dụ, nếu thành viên đội bạn đang ở giữa một cuộc gọi và phải tắt tiếng của cuộc điện thoại đó đi để hỏi bạn một câu hỏi – đó không phải là lúc để huấn luyện.

Cuối cùng, nếu bạn chưa xem qua blog của Keith Rosen, http://keithrosen.com/blog, bạn chắc chắn nên làm điều đó. Anh ấy là một nguồn lực tuyệt vời mà bạn có thể tìm kiếm.

Xây dựng dựa trên những quan niệm này – nếu bạn cũng thấy được vấn đề khi làm người giải quyết vấn đề – là những sự thật và lời khuyên để bạn có thể bắt đầu làm một huấn luyện viên thực sự (hay nói cách khác, một người lãnh đạo thực sự).

Sự thật #1: Theo cách tốt hơn hay xấu đi thì đội kinh doanh của bạn chính là sự phản chiếu của bạn

Khi tôi nghe điều này lần đầu tiên, nó là một sự thật khó có thể chấp nhận. Khi tôi nghĩ về những thành công và thất bại mà đội tôi đã trải qua trong vòng hai năm qua, tôi cảm thấy tốt theo một cách nào đó, và tệ hơn theo những cách khác. Tôi thấy thật tuyệt rằng tôi đã giúp được nhiều người đạt đến tiềm năng của họ. Tôi thấy thật tuyệt khi tôi đã kết nối những người mới lại gần nhau. Tôi thấy thật tuyệt khi giúp đỡ những cá nhân tìm được ý nghĩa trong công việc của họ, điều mà cuối cùng sẽ giúp họ đạt được những thành tựu đáng kể trong cuộc sống.

Ngược lại, tôi không thể tin được rằng tôi là người gây ra rắc rối khi một thành viên trong đội hỏi tôi cùng một câu hỏi lần thứ mười. Tôi đã thất vọng về bản thân vì những tháng mà bất kỳ thành viên nào cũng bỏ lỡ con số của họ. Và danh sách này tiếp tục kéo dài.

Điều quan trọng là tôi đã nhận ra rằng tôi không thể quan tâm đến sự thành công của bất kỳ ai khác ngoài chính bản thân họ, nhưng tôi cũng cần phải đối mặt với sự thật rằng bất kể vấn đề nào mang tính hệ thống trong đội ngũ của tôi đều do không có sự huấn luyện hoặc do tôi huấn luyện sai cách.

Sự thật #2: Vị trí trưởng nhóm của bạn không có nghĩa là bạn là “Người giải quyết vấn đề chính”

Khi Keith Rosen trình bày ý tưởng này lần đầu tiên, tôi đã nghĩ: “Trời, tất nhiên tôi không phải là người giải quyết vấn đề chính rồi”. Sau đó, tôi đã suy ngẫm về điều này một cách nghiêm túc hơn. Có bao nhiêu lần mọi người tìm đến tôi trong một ngày? Bao nhiêu lần họ đưa tôi vào những tình huống khó khăn, hoặc là đối mặt với khách hàng, hoặc là những thách thức trong nội bộ? Bao nhiêu lần họ muốn tôi khắc phục những vấn đề của họ cho họ mà không phải họ tự giải quyết những khó khăn của riêng mình? Câu trả lời cho những câu hỏi trên và hơn thế nữa là: “Quá nhiều lần”.

Càng nghĩ về điều đó, tôi càng giác ngộ hơn trong quan điểm của mình về thế nào là sự quản lý và sự lãnh đạo, sau đó tôi đã nhanh chóng tìm ra tia hy vọng. Nhìn lại, tôi đã rất ngạc nhiên khi nhận ra tôi đã từng trả lời những câu hỏi của các thành viên trong đội ngũ tôi một cách nhanh chóng và nhiệt tình như thế nào lúc tôi liên tục dạy họ rằng cách thức để bán hàng hiệu quả hơn là thông qua sự chú tâm quan sát, đặt câu hỏi, đào sâu vào nhu cầu thực sự của khách hàng tiềm năng với chúng tôi. Tại sao tôi đã không làm điều tương tự trong cách quản lý và lãnh đạo?

Sự thật #3: Để đào tạo ai đó hiệu quả, bạn cần phải chiêu mộ họ và làm rõ mục đích của mình

Đây là một nguyên tắc có phần trừu tượng để hiểu, nhưng Keith đã làm được một điều xuất sắc khi đào tạo được nhóm lãnh đạo sales của họ cách để làm nó hiệu quả. Tóm lại, nếu bất kỳ sự thâm hụt nào tôi đã miêu tả trước đó gây ấn tượng với bạn – hãy trở thành người giải quyết vấn đề chính, hay bắt đầu với những giải pháp thay vì các câu hỏi khi làm việc cùng nhóm của bạn – sau đó bạn có thể cần nghĩ lại xem mình có phải một huấn luyện viên hay không.

Nếu bạn chưa phải là một người đào tạo, nhưng muốn trở thành người đó, điều đầu tiên bạn cần phải làm là kết nạp mọi người vào một phương pháp giao tiếp mới. Dẫu sao, để làm được điều đó hiệu quả, bạn cần phải làm sáng tỏ và rõ ràng những chủ ý của mình. Một trong những cách tốt nhất để làm điều này là ngồi lại với các thành viên trong nhóm của bạn và giải thích vì sao bạn đang thay đổi cách giao tiếp, bắt đầu với “Cái tôi muốn cho các bạn…”. Bạn có nhận ra sự khác biệt nhỏ trong đó không? Việc phân biệt được cách nói “cho các bạn” mang nghĩa đối lập với “từ các bạn” là rất quan trọng bởi chữ “cho” mang ẩn ý rằng bạn đã có trong đầu những mong muốn của các thành viên trong nhóm bạn, trong khi chữ “từ” hàm ý rằng bạn chỉ có trong đầu những vấn đề của riêng mình.

Thêm vào đó, nếu bạn không chỉ rõ mục đích của mình đằng sau sự thay đổi này, các thành viên trong nhóm sẽ mặc định lo lắng. Họ sẽ nghĩ: “Tôi có đang ở PIP [performance improvement plan – kế hoạch nâng cao hiệu suất]?”, hay “Cái gì đang diễn ra ở tầm lãnh đạo cao cấp mà khiến giám đốc của tôi làm điều này?”, hoặc “Điều gì đang diễn ra trong công ty mà tôi không hề hay biết?”. Bằng cách đơn giản chỉ ra những mục đích của bạn, bạn có thể xóa đi những nỗi lo ngại này, và bằng cách đơn giản thay đổi cách thức bạn diễn giải chúng, sử dụng “cho” thay vì “từ”, bạn sẽ bắt đầu nhận được kết quả tốt với cương vị là một huấn luyện viên gần như ngay lập tức.

Sự thật #4: Mọi người tin vào những gì họ nói, nhưng lại không muốn công nhận những gì họ nghe

Đây chính là lý do vì sao trở thành một huấn luyện viên lại quan trọng đến thế. Nếu bạn luôn là người trả lời các câu hỏi và hướng dẫn mọi người phải làm gì, thì cơ hội để có một sự thay đổi trong thái độ là rất thấp. Thay vào đó, nếu bạn hướng dẫn một ai đó cách giải quyết vấn đề, hoặc là cho bản thân họ, hoặc ít nhất là với bạn, thì sau đó họ sẽ là người chỉ ra những giải pháp, không phải bạn. Vì khi họ chủ động chỉ ra giải pháp, họ sẽ tin vào nó nhiều hơn, và sẽ hiện thực hóa điều đó.

Nói một chút về triết học. Tôi sẽ trích một câu nói của Lão Tử:

“Người lãnh đạo tốt nhất là khi dân chẳng biết có lãnh đạo, khi việc của lãnh đạo đã xong, mục tiêu đã đạt, dân sẽ nói: Chính chúng ta hoàn thành công việc.”¹⁷

Đây là một ví dụ về việc nó sẽ diễn ra như thế nào. Các thành viên trong nhóm của bạn đến với bạn vì một vấn đề. Trước khi những thứ khác xảy ra, bạn phải chắc chắn rằng bạn sẽ dành sự quan tâm như nhau với tất cả thành viên trong nhóm. Nếu bạn không làm được điều đó, hãy nói với họ rằng bạn không thể, nhưng hãy hỏi họ về khoảng thời gian hiệu quả với họ vì bạn thật sự muốn để tâm đến từng người. Một khi bạn đã ngồi lại, bạn có thể bắt đầu cuộc trò chuyện bằng câu hỏi: “Mọi thứ vẫn ổn chứ?”.

Họ nói rằng họ đang gặp phải khó khăn để chốt một thương vụ vì người đưa ra quyết định được giới thiệu quá muộn trong quy trình sales, và họ muốn biết bạn nghĩ gì về cách khắc phục vấn đề này.

Trong hoàn cảnh đó, hầu hết các quản lý sales sẽ vào cuộc và sẵn sàng đưa ra giải pháp. Vì sao? Vì tất cả chúng ta đều muốn sống có ích, và chúng ta luôn luôn được tâng bốc rằng mọi người đang cần đến trí tuệ “uyên bác” của chúng ta, đặc biệt trong việc khắc phục những vấn đề sales “khó nhằn nhất”. Đây là cái bẫy đầu tiên mà bạn phải tránh xa. Thay vào đó, quay trở lại cuộc trò chuyện của bạn với các thành viên trong nhóm: “Tôi rất vui khi được chia sẻ ý kiến của mình về vấn đề này [Brian], nhưng vì các bạn đã rất gần gũi với tình huống này đến mức cảm tưởng như các bạn biết rõ nhất bước tiếp theo là gì. Chính vì vậy, ý kiến của các bạn về giải pháp tiếp theo là gì?”.

Nếu họ không phản hồi, hãy chuẩn bị những câu trả lời dự phòng và hỏi họ nhiều câu hỏi mở như: “Hãy nói rõ hơn cho tôi về tình huống. Điều gì đã hướng nó đến vấn đề mà bạn đang mắc phải?”.

Sau khi biết nhiều hơn về tình huống, hãy tiếp tục hỏi những câu hỏi mở cho đến khi bạn cảm thấy người bán hàng của bạn đã trở nên dễ dàng tiếp cận hơn với câu hỏi đầu tiên bạn đặt ra: “Ý kiến của các bạn về giải pháp tiếp theo là gì?”.

Tôi đã không giải thích nó sớm hơn, nhưng tôi sẽ làm rõ nó ngay bây giờ. Việc sử dụng từ “ý kiến” rất quan trọng bởi lẽ một quan điểm không có sai hoặc đúng. Bằng cách sử dụng từ đó, bạn sẽ xóa bỏ được nỗi lo lắng tiềm ẩn hay sự hoài nghi bản thân được hình thành từ những câu hỏi như: “Bạn nghĩ phương án nào là đúng đắn cho vấn đề này?”. Nó có vẻ là một câu hỏi đơn giản trên bề nổi, nhưng việc thêm vào câu với chỉ một từ “ý kiến”, bạn đã tạo ra một không gian an toàn hơn cho cuộc trò chuyện.

Trong tình huống này, nếu có một nhân viên bán hàng cảm thấy khó khăn hoặc nản chí, họ có thể sẽ nói: “Tôi không biết. Đó là lý do tôi mới hỏi anh!”.

Phần lớn các quản lý đều rơi vào cái bẫy này – họ nghĩ rằng đã hết cách, và họ không thể chịu nổi sự nản chí của các thành viên trong nhóm. Nhưng khi một ai đó nói: “Tôi không biết”, hiếm khi có nghĩa là họ không biết thật. Thay vào đó, nó có nghĩa là: “Hãy đưa tôi câu trả lời đi vì tôi không muốn tự mình phải nghĩ ra”. Đây không phải là vấn đề về đào tạo, mà là sự hổng kiến thức – một ví dụ có thể máy móc như ghi nhận cuộc gọi bằng CRM của công ty bạn. Vì vậy, đừng tự sa vào cái bẫy “Tôi không biết”. Thay vào đó, phản ứng lại và tiếp tục hướng dẫn bằng cách hỏi những câu hỏi như: “OK, anh không biết… [DỪNG]... Vậy nếu anh thật sự đã biết, anh thấy điều đó có vẻ thế nào?”. Hoặc bạn có thể hỏi một câu có phần bông đùa hơn như: “Nếu tôi không ở đây, anh sẽ làm gì?”. Bạn sẽ gần như phá bỏ được không khí căng thẳng, thậm chí bạn còn có thể nhận được nụ cười từ các thành viên, và họ sẽ có khả năng chia sẻ ý kiến của họ.

Nên nhớ, huấn luyện hoàn toàn là việc bạn trao quyền cho các thành viên của mình được chủ động đưa ra những quyết định đúng cho bản thân họ trên một nền tảng xuyên suốt. Khi bạn làm như vậy, bạn sẽ xây dựng được sự tự tin. Khi bạn có được sự tự tin, bạn sẽ nhận lại sự tôn trọng và tín nhiệm từ nhóm. Và khi bạn có được điều đó, nhóm của bạn không chỉ làm việc chăm chỉ khi không có ai giám sát, mà bạn còn đưa cho họ được khung làm việc để suy nghĩ và giải quyết những vấn đề của riêng họ trong hành trình dài đầy thử thách này.

Ai biết được, bạn có thể sẽ truyền cảm hứng cho họ để trở thành những người lãnh đạo, mà theo quan điểm của tôi là vị trí cao quý nhất trong việc lãnh đạo bạn có thể khao khát có được.