Nhìn lại khoảng thời gian tôi được quản lý bởi những người khác, và thời gian tôi đã quản lý một nhóm, tôi có rất nhiều điều muốn chia sẻ về việc trở thành một quản lý sales và việc dẫn dắt một nhóm những người làm inside sales. Đôi khi tôi cảm thấy tôi không thể quản lý được tất cả. Cũng có lúc, tôi cảm thấy nhóm của mình đang hoạt động như một cỗ máy trơn tru. Mọi thứ không bao giờ hoàn hảo, và cũng không bao giờ tồi tệ. Phần lớn kinh nghiệm đến từ cả lúc thăng và lúc trầm của tôi, không có khoảng giữa.
Như tôi đã chia sẻ, dẫn dắt một nhóm inside sales một cách nào đó giống với huấn luyện một đội các vận động viên vậy. Trên thực tế, không có bất cứ một nghĩa vụ nào bắt buộc từ các thành viên đối với một nhóm – ít nhất là không giống cách nó hoạt động trong một đội thể thao như bóng đá, bóng chày,... Các vận động viên khá phụ thuộc vào các cá nhân khác để chiến thắng một trận đấu. Một tiền vệ phụ thuộc vào người chuyền bóng, thủ môn. Một hệ quả trực tiếp là điều không tồn tại trong “môn thể thao” sales.
Tôi nhớ đã từng trải nghiệm nó một cách rõ ràng khi tôi còn là đại diện bán hàng. Tôi đã thật sự không chú ý rằng liệu toàn bộ nhóm của tôi đang làm hết 100% của họ hay hơn thế. Dù sao tôi đã quan tâm tới việc trở thành nhóm tốt nhất và đảm bảo các thành viên trong nhóm tôi đang làm việc tốt. Vậy tại sao lại có sự không kết nối?
Làm việc ở vị trí inside sales, nơi kế hoạch nâng cao hiệu suất (PIP) luôn luôn thực tế, và bạn được trả tiền lương tương đương với công sức mình bỏ ra, nó sẽ khó khăn để không chỉ tập trung vào một cá nhân nào. Vì vậy, nó sẽ đưa quản lý sales vào một vị trí lạ lẫm. Bạn được kỳ vọng chuyển giao số lượng nhóm, nhưng chỉ bằng sự vun đắp công sức của nhiều cá nhân, điều mà bạn không thể trực tiếp giám sát. Vậy sau đó quản lý sẽ được kỳ vọng như thế nào để bơi ngược dòng chảy vốn có? Tôi tin điều đó bắt đầu với cách tư duy đúng đắn của họ, mà theo tôi nó bao gồm những điều sau:
Có thể nói, tôi nhận ra đây là những chủ đề đặc biệt phức tạp, và những đặc trưng của chúng nên được dành cho các cá nhân và tổ chức lãnh đạo của họ để xác định tính ứng dụng trong bối cảnh doanh nghiệp hay bản sắc công ty của họ. Dẫu sao, có một chủ đề chung ở đây tôi muốn mở rộng, và nó chạm vào gần như tất cả những chủ đề nêu trên – động lực trong phạm vi đội ngũ inside sales. Đây có thể là chủ đề độc lập mà tôi đã có nhiều suy nghĩ để vượt qua trong những năm đầu tiên của mình với vai trò quản lý sales.
Ban đầu, khi tôi chạy một nhóm từ năm 2014 đến năm 2016, tôi đã nắm được một khung việc làm để giúp cho chính bản thân mình. Hồi tưởng về nó, tôi nhớ lại một cuộc trò chuyện với Tony Williams, nguyên thị trưởng của Washington, DC. Khi tôi đang làm việc với ông tại Corporate Executive Board (CEB), tôi đã từng đặc biệt hỏi ông câu hỏi:
“Tony, ở một vị trí với quyền lực lớn trong tay, làm thế nào mà ngài có thể giải quyết mọi chuyện ổn thỏa? Không phải xung quanh ngài luôn có những người cố gắng để có được sự chú ý của ngài, cho nên ngài có thể giúp họ lên được vị trí cao hơn?”
Ông đáp lại (đại khái là):
“Nó sẽ khó khăn ở giai đoạn đầu. Nhưng khi tôi nhận công việc này, tôi đã biết tôi sẽ phải luôn tập trung. Chính vì vậy, cách tôi giải quyết nó là dựa trên ‘ba cái trống’; nói cách khác là ba điều to lớn nhất và quan trọng nhất đối với tôi. Tôi luôn luôn tuân thủ nghiêm khắc ba điều này, và nếu có ai đó muốn có được sự chú ý của tôi vì một mục đích nào đó, tôi sẽ không mảy may dành thời gian cho việc đó.”
Đối với những ai không biết, so với hàng ngũ các vị thị trưởng của DC, Tony Williams là một trong những người được yêu quý và thành công nhất trong lịch sử thành phố này1. Dĩ nhiên, tôi không thể nói chắc rằng mọi thành tích của ông đều được xây dựng bởi ba nguyên tắc, nhưng tôi dám chắc nó có tác dụng.
Vì sự thiếu hụt một khung làm việc hiệu quả hơn, tôi phát hiện ra tôi có thể sử dụng ý tưởng của Tony để định hướng cho mình. Với tôi, như đã nói qua ở các chương trước, các nguyên tắc đó là:
1. Hướng dẫn đào tạo
2. Tính toán đo lường
3. Chiêu mộ tuyển dụng
Tuy nhiên, vẫn còn thiếu điều gì đó; nếu ba nguyên tắc này là lớp da, bộ xương và những cơ bắp, vậy thì máu, các cơ quan sống và hệ thần kinh vẫn chưa có. Đó là chỗ mà động cơ trí tuệ trở thành tâm điểm với tôi.
Hiện tại, khi đang nói về chủ đề động cơ thúc đẩy, tôi chắc chắn không tha thiết phải trở thành một Daniel Pink – còn lâu tôi mới được như ông ấy. Nhưng, theo quan điểm của tôi, nghiên cứu của ông ấy và viễn cảnh về động lực nên yêu cầu được đọc không chỉ cho quản lý sales mà còn cho bất cứ nhà quản lý nào ở bất cứ lĩnh vực nào, trong bất cứ ngành nghề nào. Trên thực tế, tôi vẫn sử dụng khung làm việc về động lực của Daniel suốt một năm, thậm chí trước khi tôi biết nó là của ông ấy. Nó không bó buộc suy nghĩ của tôi; tôi đã đọc một tóm tắt về nó trong Evernote của một đồng nghiệp vào một ngày nọ, và nó gây ảnh hưởng rất lớn đối với tôi mà tôi không thể không áp dụng ngay lập tức.
Đặc biệt, khi ông ấy đi đến nội dung chính về những điều thúc đẩy một cá nhân, Daniel đã bàn luận về ba điều quan trọng: (1) tầm nhìn, (2) sự tự quản và (3) tham vọng. Ở những giá trị bề mặt, những lãnh đạo sales dày dặn kinh nghiệm có thể nghĩ điều này vô nghĩa. Dẫu sao, người khác có thể nhận ra và đánh giá cao nó, đặc biệt là người làm sales không lấy động lực từ tiền bạc, hoặc những phần thưởng ngoại lai khác, mà lấy động lực từ chính những người chèo lái họ.
Suy nghĩ này được ủng hộ bởi rất nhiều cố vấn sales và trưởng nhóm sales, được minh chứng qua bài viết bởi Next Level Sales Consulting. Đây là một câu nói đánh vào tiềm thức tôi (cũng được đề cập ở chương trước):
“Những nhân viên bán hàng, những người mà nguồn động lực xuất phát từ bên trong chính bản thân họ, sẽ cảm thấy đầy đủ, thỏa mãn và trở nên giàu có hơn những người lấy động lực từ các yếu tố bên ngoài.” 2
Bạn vẫn chưa tin tôi? Có những nghiên cứu rất nổi tiếng của Dave Kurlan và đội ngũ của ông tại Objective Management Group được nêu bật ở bài viết này (cũng được đề cập ở chương trước):
“Ngày trước (2008 trở về trước), nếu nhân viên bán hàng cảm thấy có động lực, thì có thể họ có động lực nhờ tiền. Dựa theo dữ liệu từ Objective Management Group, 54% nhân viên bán hàng có nguồn động lực là tiền vào những năm 1990 và đầu những năm 2000. Ngày nay, dữ liệu lại cho thấy rằng nhiều nhất 27% nhân viên có động lực từ các yếu tố bên ngoài.”3
Nói cách khác, sự bù đắp và lợi ích công ty bạn đưa ra đơn giản là cuộc đánh cược về tiền. Tệ hơn, nó còn không thể là cuộc đánh cược! Tôi đã từng thuê rất nhiều người trong nhiều năm mà có thu nhập thấp hơn khi làm việc tại HubSpot vì họ tin một cách cương quyết vào mục tiêu của công ty và muốn giúp chúng tôi thay đổi cách thế giới làm sales và marketing.
Tiếp theo là phân tích của riêng tôi về ba thành phần tạo nên động lực cho cá nhân hay tổ chức, dựa trên khung làm việc của Pink.
THÀNH PHẦN #1: TẦM NHÌN
“Nếu bạn đang làm việc gì đó thú vị mà bạn thật sự quan tâm, bạn sẽ không cần phải được thúc đẩy. Tầm nhìn của bạn sẽ tự đẩy bạn.”
- Steve Jobs4
Các thành viên trong nhóm của bạn có cảm thấy họ là một phần thật sự to lớn hơn chính họ? Họ có tin rằng nhiệm vụ của họ là cao quý, bõ công đeo đuổi? Họ có tin rằng những gì công ty đang làm, hoặc mục tiêu bạn đề ra cho nhóm quan trọng hơn và kéo dài hơn thành tựu của cá nhân họ? Càng nghĩ về vấn đề này, nó càng trở nên rõ ràng hơn với tôi. (Hầu hết) mọi người đều muốn trở thành một phần to lớn hơn chỉ mình họ. Họ muốn gây nên những ảnh hưởng lâu dài với thế giới. Chỉ “thích” sản phẩm hay dịch vụ mà công ty họ cung cấp đã không còn là đủ; họ muốn trông thấy những viễn cảnh rộng mở hơn và vai trò của họ trong việc hiện thực hóa viễn cảnh ấy.
Ngày nay, một cách công bằng thì việc khẳng định một viễn cảnh sẽ xảy ra là một bài toán hoàn toàn phức tạp cho một quản lý sales để hoàn thành độc lập một cách thành công. Đối chiếu với cách mà tôi đã làm được, tôi cảm thấy tôi chỉ thực hiện tốt một nửa cán cân, truyền tải những nhiệm vụ của công ty, cũng như những viễn cảnh, xuống các tổ chức và các cá nhân. Dù sao, nửa còn lại của cán cân mà tôi đang thiếu nằm trong việc các nhóm tổ chức tự đưa ra những giải pháp đơn phương và song phương. Nếu tôi có cơ hội làm điều đó thêm một lần nữa, tôi đã bắt đầu bằng việc tập hợp nhóm phản hồi thông qua bài khảo sát nhỏ, và sau đó bàn bạc về những phản hồi trong một nhóm nhỏ mà được thành lập để chọn lọc những chia sẻ chung của mọi người. Cuối cùng, tôi đã vượt qua nửa thứ hai của bài toán, nhưng nó đã quá một năm cho đến thời điểm tôi làm được. Tôi đã trình bày những kết quả của từng trải nghiệm trong cuốn sách này để bạn có được khung làm việc tự xây dựng cho riêng mình.
THÀNH PHẦN #2: SỰ TỰ QUẢN
“Kiểm soát dẫn đến sự phục tùng. Còn tự quản đưa đến sự hứa hẹn.”
- Daniel Pink5
Thật sự rất khó khăn cho một ai đó để tự làm tốt. Rất nhiều công ty vẫn có chính sách công việc hạn chế, mà đa phần trong số đó không mang lại ý nghĩa gì cho tôi. Với tôi, sự tự quản là một cách thú vị để nói “tin tưởng và xác quyết rằng con người sẽ làm những điều đúng đắn khi không có ai giám sát”. Phần lớn con người muốn có được mức độ tin tưởng như vậy, và khi nó được trao cho họ, họ thường trân trọng nó. Họ cũng thường xuyên làm việc chăm chỉ hơn khi quyết định tiến hay lùi ấy đến từ nội tâm. Đương nhiên, chìa khóa để sự tự quản phát huy hiệu quả chính là tạo ra được một môi trường mà các cá nhân sắp tiệm cận, hoặc đang làm việc, với trình độ mà họ khao khát. Một cách tự nhiên, con người sẽ không muốn họ là người duy nhất không làm những việc cần làm. Để xây dựng điều này, tôi đã làm một số việc có thể sẽ có ích cho bạn:
THÀNH PHẦN #3: THAM VỌNG
“Giáo dục không phải là học hỏi từ những dữ kiện, mà là rèn luyện tư duy để suy nghĩ.”
- Albert Einstein6
Một dự án nghiên cứu lâu dài được ủy nhiệm bởi trường Đại học Middlesex cho Work Based Learning chỉ ra rằng từ nghiên cứu với 4.300 nhân viên, 74% trong số họ cảm thấy không đạt được tiềm năng tối đa trong công việc bởi sự thiếu hụt về cơ hội phát triển7.
Ngoài ra, nhân viên sẽ từ bỏ một công việc mới trước khi năm đầu tiên kết thúc. Nó không nên diễn ra theo cách đó, và nó không cần phải diễn ra theo cách đó. Bất kỳ thành viên nào trong nhóm sales, quản lý, chỉ huy, hay lãnh đạo lâu năm đều biết rõ thiệt hại của việc mất đi những thành viên năng suất sớm hơn dự tính như thế nào. Tất nhiên, nó không chỉ áp dụng với sales.
Tôi không bao giờ chắc chắn làm thế nào để nói rõ tầm quan trọng của việc học hỏi và sự tham vọng, nhưng tôi biết nó là chìa khóa cho thành công của mình trong vai trò một lãnh đạo và cho thành công của từng thành viên trong tổ chức. Để gặt hái điều này và đưa nó vào văn hóa của đội, tôi đã thử rất nhiều điều:
Với hy vọng hiện thực hóa nhiều hơn những gì tôi đã viết ở đây, bạn sẽ thấy rất nhiều sản phẩm quản lý qua những trang tiếp theo; hãy đón đọc cả Team Vision Document 2014 trong chương 8. Hãy cảm thấy thoải mái với việc sử dụng chúng bất kể bạn có cảm thấy phù hợp với tổ chức của mình hay không.
Sản phẩm quản lý và những ví dụ từ trải nghiệm quản lý của tôi
SẢN PHẨM #1: NHÌN LẠI NĂM ĐẦU TIÊN VÀ VIỄN CẢNH 2015
[TÊN ĐÃ ĐƯỢC THAY ĐỔI ĐỂ BẢO VỆ NHỮNG KẺ NGÂY THƠ/CÓ TỘI. 😊 BẤT KỲ CÁI TÊN NÀO XUẤT HIỆN ĐỀU CHỈ LÀ HƯ CẤU]
Chủ đề: Đánh giá hoạt động năm 2014 và phương án phát triển trong năm 2015
Thân gửi đồng đội của tôi,
Tôi cố ý gửi thư này sớm hơn dự tính, nhưng khi nhìn lại thì tháng Một vẫn còn chưa trôi qua hẳn, tôi không nghĩ mình đã quá muộn. Sau đây là những suy nghiệm của tôi trong năm 2014 và tổng quan về kế hoạch/định hướng chung cho năm 2015.
Nếu phải chọn một hình ảnh để kết thúc năm 2014 và bắt đầu một năm mới, nó có thể là “thoát ra khỏi bóng tối và bước vào ánh sáng…”. Nghe hoa mỹ nhỉ? Có lẽ thế.
Sau đây là một số viễn cảnh:
Chúng ta đã đối mặt với một sự thay đổi rất lớn trong năm 2014. PODS sụp đổ, Evan và Jemma quay trở lại cùng tuyến với chúng ta, chúng ta mang lại hàng tấn những công cụ mới cho các đối tác, cung cấp công cụ cho các khu vực, cung cấp số lượng lead lớn, cung cấp số lượng lead đối tác lớn, mang lại hàng tấn sản phẩm tăng trưởng, và chúng ta đã trải qua những cuộc cạnh tranh cam go, phải đối mặt với những khách hàng ngày càng tỉnh táo và phức tạp hơn, đã nâng cao chỉ tiêu, mất Lacy, mất Abby (sau đó giành lại được Abby:)), mất Emily, mất David, thêm bốn thành viên mới,… nhưng sau tất cả, đây là những gì chúng ta đã cùng nhau cố gắng và nỗ lực để đạt được khi là một đội.
Những điểm nổi bật của cả đội trong năm 2014:
Ở mức độ cá nhân, tôi vô cùng tự hào vì sự tận tụy của các bạn; điều đó đã tạo nên thành công của riêng các bạn, thành công của đội ta, và thành công của HubSpot khi nó tiến tới mục tiêu đạt được Y $ lợi nhuận vào năm 2020.
Câu hỏi mà chúng ta còn bỏ ngỏ giờ đây là làm thế nào để đạt được 140% và đội dẫn đầu ở HubSpot (tính bằng tổng MRR và sự thể hiện cân đối). Đây là mục tiêu chung của tôi và của tất cả các bạn, một mục tiêu mà các bạn muốn đạt được trong năm nay.
Tôi có thể dành thời gian để giải mã các con số, phân tích cái phễu, cho bạn thấy chính xác bao nhiêu đơn hàng chúng ta cần phải chốt và ASP sẽ ra sao. Nhưng tôi không nghĩ đó sẽ là động lực cho bất kỳ ai trong các bạn để đạt được mục tiêu đó. Thay vào đó, tôi cho rằng nguồn động lực ấy đến từ cách chúng ta làm việc với nhau.
Đây sẽ là lời hứa của tôi dành cho các bạn vì chúng ta sẽ làm việc cùng với nhau để đạt được 140% và đảm bảo được vị trí vững chắc trong top đầu ở HubSpot vào năm 2015.
Tôi sẽ tập trung dẫn dắt các bạn liên tục qua ba lĩnh vực chính:
Cả ba chỉ dẫn này đều được dựng lên có chủ đích. Chúng được thiết kế vì các bạn, vì cả đội ta, và vì tương lai lâu dài của HubSpot. Mặc dù tôi biết rằng tiền là động lực cho tất cả các bạn, nhưng cách mà tôi muốn truyền cảm hứng cho các bạn để đạt được mục tiêu riêng và mục tiêu sự nghiệp của mình thì vượt lên trên cả tiền bạc. Tôi tin rằng triết lý về động lực của tôi cần chạm vào trong sâu thẳm các bạn.
Như tôi đã chia sẻ với tất cả các bạn vài tuần trước, đây là suy nghĩ của tôi về động lực, sự thúc đẩy và sự kiên cường… và nếu tôi phá vỡ những quy tắc này, các bạn cần phải nói cho tôi biết. Xin hãy đặt trách nhiệm này lên vai tôi, nếu không, bánh xe sẽ trật khỏi chiếc xe buýt mà chúng ta đang đi.
Thông qua tất cả những công việc tôi làm với các bạn, và chúng ta làm với nhau, vào năm 2015, tôi sẽ:
Truyền cảm hứng cho sự thành công lớn lao hơn – Tôi phải nói điều này để các bạn thấy rằng mọi điều mỗi người các bạn làm, mọi điều đội chúng ta làm và mọi điều HubSpot làm đều thực sự quan trọng và thay đổi cuộc sống của người khác.
Đưa các bạn theo đuổi sự tinh nhuệ – Bạn sẽ biết rằng miễn là các bạn ở trong đội này và ở HubSpot, các bạn đang xây dựng ở đây những kỹ năng mà sẽ theo các bạn đến suốt sự nghiệp của mình, thậm chí là suốt cuộc đời.
Xây dựng tính tự giác trong con người bạn – Tôi muốn tất cả các bạn làm chủ thế giới của mình. Sự thật là các bạn đều có những mục tiêu cá nhân, động lực để đến chỗ làm mỗi ngày và mài dũa bản thân qua cái phễu sales.
Để đạt được những mục tiêu cá nhân đó, bạn cũng cần có những mục tiêu sự nghiệp. Tự viết nên những trang sách về doanh nghiệp của riêng mình và phá vỡ những con số sales một phần chính là thứ cho phép bạn hoàn thành được những ước mơ cá nhân đó. Mục đích của tôi ở đây là giúp bạn trở nên độc lập hơn, mặc dù tôi sẽ luôn sẵn sàng để giúp các bạn với mỗi bước đi trên con đường này. Tôi sẽ luôn làm việc hết sức mình để cho các bạn thấy niềm tin và chờ đợi những đánh giá của các bạn, miễn là các bạn không ngừng luyện tập câu thần chú của công ty chúng ta: Hãy vận dụng sự đánh giá tốt.
Cuối cùng, đây là sự “cầu xin” của tôi dành cho mỗi người các bạn vì chúng ta sẽ làm việc cùng nhau để trở thành đội #1 ở công ty (nhiều người trong số các bạn có thể nhận ra những điều này từ một cựu chiến binh HubSpot ở cương vị chỉ huy):
Vậy đó. Đó là những điều “cầu xin” duy nhất tôi dành cho các bạn khi chúng ta làm việc cùng nhau và leo lên ngọn núi Y$. Những điều này, kết hợp với những điều “cho đi” của tôi, tôi tin rằng chúng ta có thể cùng nhau đạt được tất cả mục tiêu.
Giờ hãy cùng bắt tay vào, tập hợp với nhau và tập trung vào nhiệm vụ trước mắt. Tôi biết rằng chúng ta sẽ làm được.
Dành cho năm 2015 thành công vang dội sẽ đến với HubSpot, đội VAR, cho cả đội chúng ta, và cho tất cả mỗi người các bạn.
Thành công và thành công hơn nữa,
Sig
SẢN PHẨM #2: THÀNH CÔNG CHÍNH ĐẦU TIÊN CỦA ĐỘI
[TÊN ĐÃ ĐƯỢC THAY ĐỔI ĐỂ BẢO VỆ NHỮNG KẺ NGÂY THƠ/CÓ TỘI. 😊 BẤT KỲ CÁI TÊN NÀO XUẤT HIỆN ĐỀU CHỈ LÀ HƯ CẤU]
Tiêu đề: Nhìn lại tháng Tư – Tại sao kết quả lại là X% và không phải là mục tiêu thực sự
Thân gửi đồng đội của tôi,
Tôi đang đọc và suy nghĩ một vài thứ sáng nay, và muốn chia sẻ một vài điểm suy ngẫm về tháng Tư, về quãng thời gian từ đầu năm tới giờ, và về ba năm của tôi ở HubSpot.
Đầu tiên, tôi muốn chúc mừng tất cả các bạn một lần nữa vì màn thể hiện thực sự xuất sắc hồi tháng Tư. Chúng ta đã cùng nhau đạt được những chỉ tiêu và giành được vị trí đội ngũ #1 ở công ty.
Một vài màn thể hiện đáng gờm như:
Braden – 300% mục tiêu của anh ấy và tôi tin rằng, đã lấy lại kỷ lục MRR, đã bán được nhiều nhất trong vòng một tháng bởi một đại diện VAR nội bộ.
Rebecca – 125%, con số đảm bảo “xu hướng” 12 tháng của cô ấy (tôi sẽ không gọi nó bằng một cái tên), và 99% đảm bảo sự quảng bá của cô ấy cho ngài IMS.
Cal – 105%, tháng thứ ba liên tục anh ấy đã vượt lên ngưỡng bình thường, một quá trình hết sức tuyệt vời.
Mark – 150%, chốt đơn bằng chính sức mình, và đang chuyển sang vai trò mới của một IMS.
Jillian – 97%, cứu được một đơn hàng lớn vào những giây phút cuối bằng cách hợp tác chặt chẽ với đội chăm sóc khách hàng, và như mọi khi, “đặt bẫy” những đối tác của cô ấy vào những thành công lâu dài.
Jemma – 204%, rời đi với một cú nổ lớn và là người mà chúng ta sẽ luôn nhớ vì một đống lý do.
Evan – 113%, người chỉ bỏ lỡ một lần trong một khoảng thời gian dài và đã có sự thể hiện T12M với 140%.
Gary – 108%, trông có vẻ là một tháng nhẹ nhàng nếu đo bằng thang đo của anh ấy, nhưng thực tế lại là một chiến công thực sự ấn tượng trong một tháng Ba với $Z+.
Matt – Ngay dưới 100%, đang đặt tháng thứ hai tốt nhất của anh ấy vào cái phễu kể từ khi anh ấy bắt đầu được đo bằng MRR.
Sam – Không bao giờ nhắc đến từ “chết”, thể hiện sự can đảm, làm tất cả mọi thứ có thể và gỡ xuống hai kênh đơn hàng đầu tiên của anh ấy như một chuyên gia.
Ken – Vượt ngoài mong đợi trong quá trình chuyển sang IMS, anh ấy đã cống hiến một quỹ thời gian khổng lồ để thành thạo IMA và bắt đầu học nền tảng từ trên xuống dưới.
Khi tôi nhìn lại, tôi tự hỏi bản thân: “Tại sao?”, hoặc “Chúng ta đã làm nó như thế nào?”, hoặc “Điều gì khiến đội này khác biệt?”. Tôi đã có thể kết luận được nhiều thứ. Sự chăm chỉ, việc xây dựng những pipeline, sự kiểm soát quy trình sales đáng kinh ngạc, bao nhiêu tiếng đồng hồ được đầu tư vào, sự thấu hiểu sản phẩm, chương trình Đối tác không gì sánh bằng, khả năng của những đối tác của chúng tôi để có thể thể hiện tốt từ tháng này qua tháng khác, đội marketing của chúng tôi, đội sales, hoặc sự kết hợp của bất kỳ thứ gì ở trên. Nhưng càng nghĩ về nó, tôi càng cảm thấy thuyết phục rằng có một nguyên nhân cốt lõi. Nguyên nhân đánh bại tất cả những thứ trên. Một thứ đã khiến cho tất cả “những điều khác” có thể diễn ra. Nguyên nhân đó ư? Nói một cách đơn giản, bán hàng với một mục đích chân thành. Chính nhờ lý do này mà X% thành tựu ở phạm vi một đội ngũ là một kết quả chứ không phải là một mục đích thực sự. Hơn thế, mục đích thực sự là bán hàng với sự chân thành.
Bạn có thể nhớ rằng vào thời điểm sớm hơn trong năm nay, tôi đã gửi một email rất dài, giống với cái email này, nơi tôi có thể diễn đạt một cách rõ ràng phong cách lãnh đạo của tôi. Đã có (ít nhất) ba thứ tôi gánh lấy trách nhiệm:
1. Truyền cảm hứng về một mục tiêu cao cả hơn
2. Dẫn dắt các bạn có được sự tinh nhuệ
3. Gây dựng sự tự giác trong con người bạn
Thẳng thắn mà nói, tôi đã biết #1 nghĩa là gì, nhưng thật khó để có thể diễn đạt nó một cách rõ ràng vượt lên trên những tiếng thì thầm trong tâm trí. Tôi nghĩ giờ đây tôi đã có thể giải nghĩa được nó, và đây là định nghĩa của tôi về cái gọi là mục đích lớn lao hơn – mục đích cao thượng của chúng ta – với tư cách là các thành viên của HubSpot, thành viên đội sales/VAR, và thành viên “đội Sig”:
Ở cấp độ công ty…
Chúng ta không chỉ đang bán một nền tảng phần mềm sales và marketing. Chúng ta đang thay đổi thế giới sales và marketing. Giống như Google đã thay đổi cách thế giới tìm kiếm và truy cập thông tin, chúng ta cũng sẽ tạo ra một sự đổi mới trong thế giới sales và marketing ở khắp mọi nơi.
Ở cấp độ phần mềm…
Chúng ta không bán một phần mềm, hay thậm chí là một phương pháp mà cho phép các doanh nghiệp tạo ra nhiều lưu lượng truy cập, lead và sales. Thay vào đó, chúng ta đang giúp đỡ các doanh nghiệp tạo nên tiếng nói và xây dựng thương hiệu của họ. Chúng ta đang làm cho cuộc sống của những người – đúng vậy, cuộc sống của những con người thật – làm việc trong cả lĩnh vực sales và marketing trở nên dễ dàng hơn, bớt căng thẳng hơn và hiệu quả hơn mỗi ngày. Chúng ta đang giúp các marketer thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp hơn với những người tiếp cận nhãn hàng của họ. Cùng với đó, chúng ta đang giúp các nhân viên bán hàng có được những cuộc trò chuyện hiệu quả với những người thực sự cần sự giúp đỡ từ công ty của họ. Và từ góc nhìn của một người sở hữu doanh nghiệp, chúng ta đang giúp họ nhìn thấy được tương lai sự phát triển của công ty họ và có thể kiếm được lợi nhuận từ đó. Chúng ta đang cung cấp cho họ thông tin và công cụ họ cần để đưa ra được những quyết định sáng suốt hơn trong chi tiêu, phương pháp và thời gian tuyển dụng, và cách để liên tục xây dựng giá trị cho nền tảng khách hàng và khách hàng tiềm năng của họ. Chúng ta đang ngăn chặn những cuộc đối thoại không liên quan. Chúng ta đang loại bỏ sự lãng phí trong hệ thống. Chúng ta đang cải thiện cuộc sống của mọi người, cải thiện thương mại toàn cầu và tạo ra một thế giới tốt đẹp hơn.
Ở cấp độ chương trình Đối tác…
Chúng ta không chỉ đơn giản là đang giúp các agency chuyển từ làm dự án sang làm lâu dài. Chúng ta không chỉ đơn giản là đang giúp đỡ họ trình bày ROI một cách tốt hơn. Và chúng ta không chỉ đơn giản là đang giúp đỡ họ học một quy trình sales mới. Thay vào đó, chúng ta đang biến đổi khả năng có thể nhìn thấy và lập kế hoạch cho tương lai. Chúng ta đang giáo dục họ cách để đưa vào thêm những giá trị cho các khách hàng của họ theo một cách mới mẻ và khó đoán hơn. Chúng ta đang khiến sự cung cấp dịch vụ của họ tới khách hàng trở nên năng suất hơn, hợp lý và có ý nghĩa hơn. Chúng ta đang giúp họ tạo tác động mạnh mẽ lên các khách hàng doanh nghiệp. Chúng ta đang giúp họ tạo ra những sự khác biệt sâu sắc trong quỹ đạo vận hành của doanh nghiệp họ, cuộc sống riêng của họ và cuộc sống của nhân viên họ. Chúng ta đang tạo ra một lỗ hổng trong thế giới của họ, và lỗ hổng đó đang lớn dần lên từng ngày.
Và ở cấp độ là một đội…
Chúng ta không chỉ đang tập trung vào việc sử dụng những người chúng ta nói chuyện với họ mỗi ngày như là một công cụ để đạt được mục đích. Chúng ta không chỉ đang hướng tới đạt được X% tháng này sang tháng khác. Chúng ta không chỉ đang nỗ lực để trở thành đội sales giỏi nhất ở HubSpot. Chúng ta là một phần của một thứ lớn lao hơn. Một điều tồn tại trước sự xuất hiện của bạn, trước “đội Sig”, trước “đội H”, và trước sự tồn tại của VAR hay HubSpot. Chúng ta là nguồn động lực gốc rễ cho mọi sự thay đổi trên thế giới. Nguồn động lực giúp mọi người có tương tác hiệu quả hơn. Nguồn động lực thúc đẩy sự tiếp nhận thông tin một cách tốt hơn. Nguồn động lực dẫn tới những quyết định đúng đắn. Và nguồn động lực thay đổi cuộc sống của mọi người một cách mãnh liệt hơn bạn có thể thực sự nhìn thấy.
Như vậy, khi bạn hướng tới tháng Năm, rồi tới cuối năm, tới cuộc gọi tiếp theo của bạn, tới email tiếp theo bạn trả lời, hãy hỏi bản thân điều này: “Khách hàng này – và con người này – sẽ thay đổi như thế nào sau khi làm việc với chúng ta?”.
Chỉ tập trung vào câu hỏi đó, có lẽ là cùng với một vài lưu ý trong lời nhắn này, sẽ cho phép chúng ta không ngừng bán hàng với một mục đích cao thượng. Đây là mục tiêu của chúng ta. Tất cả mọi thứ kéo theo chỉ đơn giản là kết quả từ đó.
Một lần nữa, chúc mừng các bạn đã có một tháng Tư tuyệt vời và một cú khởi động năm mới thật mạnh mẽ. Tôi rất mong chờ được tham gia và thấy được những điều vĩ đại chúng ta sẽ cùng nhau đạt được trong năm 2015.
Thành công và thành công hơn nữa,
Sig
SẢN PHẨM #3: THẤT BẠI CHÍNH ĐẦU TIÊN CỦA ĐỘI
[TÊN ĐÃ ĐƯỢC THAY ĐỔI ĐỂ BẢO VỆ NHỮNG KẺ NGÂY THƠ/CÓ TỘI 😊 BẤT KỲ CÁI TÊN NÀO XUẤT HIỆN ĐỀU CHỈ LÀ HƯ CẤU]
Tiêu đề: Tháng Sáu 2015 – đội Sig – Vì sao đội chúng ta đã lỡ mất cơ hội và chúng ta đang đối phó với nó như thế nào
Gửi H, P và T,
Tôi không có bất kỳ lời biện hộ nào để nói với các bạn. Đội chúng ta đã bỏ lỡ mất con số [Tháng] 2015, thú thật là tôi rất thất vọng và xấu hổ về điều đó. Đưa con số đến với doanh nghiệp là trách nhiệm của tôi và chỉ của một mình tôi. Mọi người trong đội đã làm việc vất vả, nhưng đó là lỗi của tôi khi chúng ta không thể đưa được con số đó. Trong ba năm, tôi đã làm việc trong phễu với tư cách là một người quản lý hay một đại diện, đội này (dưới sự lãnh đạo của tôi và D) mới chỉ bỏ lỡ hai lần. Sự thể hiện này là không thể chấp nhận được theo tiêu chuẩn của tôi, của đội tôi, và của HubSpot. Chúng ta có thể làm tốt hơn rất nhiều.
Chúng ta hoàn thành tháng với X$ so với mục tiêu Y$, hay nói cách khác là 95%. Thêm vào đó, chúng ta đã bán chưa đến Z$ trong URL thứ hai và Double Comp nên tôi đang cân nhắc đích đến của chúng ta gần với Y% hơn là X%. Mặc dù chúng ta có đại diện A đạt 100%, nhưng chúng ta vẫn trong tình trạng thiếu thốn.
Đây là suy nghĩ của tôi về nguyên nhân của chuyện này:
1. Sự hao mòn đại diện từ sớm
Cả Jemma và Cal đều rời khỏi phễu sớm hơn tôi dự đoán. Chúng ta đã có kế hoạch rằng Jemma có thể rời đi đôi lúc; nhưng Cal thì hoàn toàn là không thể đoán được. Hai người họ rời đi đã để lại khoảng cách X$ trong con số của chúng ta, không kể đến sự hỗ trợ chúng ta nhận được vào đầu năm. Tôi đã có thể lên kế hoạch tốt hơn cho điều này.
2. Đào tạo nhập môn không đủ tiêu chuẩn
Tôi đã khắc cốt được vài bài học trong mười tháng đầu làm quản lý. Chúng ta đã có thêm ba nhân sự mới trong năm tháng đầu làm việc của tôi, sau đó thăng chức hai BDR và thuê hai BDR mới trong năm tháng tiếp theo. Vào một thời điểm, đội của chúng ta lên tới mười hai thành viên. Tôi đã nghĩ là tôi có thể ghép cặp những nhân viên mới – Mark, Sam và Cal – với những người đồng nghiệp chỉ dẫn, tham gia/gọi ba đến năm vòng sales mỗi lượt, chạy các chương trình đào tạo theo nhóm ba lần/tuần và để họ tự thân vận động từ đó. Tôi đã đánh giá thấp năng lượng, sự tập trung, sự nỗ lực và thời gian họ cần để bắt kịp. Kết cục là Cal đã rời đi, Mark đi theo kế hoạch 90 ngày của anh ấy (anh ấy vừa hoàn thành nó ngày hôm nay), và Sam đang bắt đầu kế hoạch 30 ngày của mình kể từ lúc này. Sự thiếu hụt ngân sách để sản xuất dài hạn của họ đã theo kịp chúng ta trong cả [tháng] và [tháng]. Tôi chịu hoàn toàn trách nhiệm cho việc đã không cho họ những thứ họ cần để thành công.
3. Nhân viên mới không thể thu hẹp khoảng cách
Để lấp đầy chỗ trống của Jemma và Cal, chúng ta đã thăng chức Mark và Ken lên làm IMS. Họ đều là đồng minh IMS khi họ được thăng tiến, được cấp chứng chỉ IMA, chứng chỉ phần mềm và đã chạy bốn đến năm quy trình sales từ đầu đến cuối mà không cần ai giúp đỡ trước sự thăng cấp chính thức của họ. Tuy nhiên, như chúng ta đều biết, làm một IMS khác xa so với việc làm một BDR. Với hạn ngạch X$ được kết hợp, điều này vẫn không đủ để thu hẹp khoảng cách chúng ta đã phải đối mặt – Y$. Tôi đã không đặt ra kế hoạch đúng đắn để đảm bảo sự thành công của họ.
4. Thời gian đã không được đầu tư đầy đủ vào tuyển dụng
Mặc dù tôi cảm thấy tôi đã cống hiến rất nhiều thời gian tìm kiếm nguồn lực – khoảng Z người trong suốt sáu tháng qua – nhưng đây cũng là vấn đề cần phải được cải thiện. Nếu tôi có nhiều thí sinh “chuyên môn” hơn trong phễu của mình và không phải phụ thuộc vào thăng chức cho hai BDR của tôi sang làm IMS, tôi cho rằng chúng ta đã làm việc năng suất hơn. Tôi đã thay đổi thái độ của tôi về việc này và đã phác họa một cái khung kế hoạch dưới đây.
5. Sự sụt giảm nhẹ về ASP
Dữ liệu ở đây không phải là những con số quyết định, nhưng tôi nghĩ tôi vẫn sẽ chia sẻ chúng với các bạn. Nửa đầu năm, đây là lưu lượng các deal của chúng ta và hình dáng của ASP:
Tháng Một – A$; H đơn hàng
Tháng Hai – B$; I đơn hàng
Tháng Ba – C$; J đơn hàng
Tháng Tư – D$; K đơn hàng
Tháng Năm – E$; L đơn hàng
Tháng Sáu – F$; M đơn hàng
Bạn thấy đó, chúng ta đã bắt đầu có sự tăng trưởng nhẹ vào tháng Ba (A$), tháng Tư (B$), và tháng Năm (C$). Nhưng ngay sau đó, chúng ta lại trải qua sự sụt giảm vào tháng Sáu, xuống chỉ còn W$ ASP. Kể cả khi chúng ta kéo lên từ những sản phẩm rẻ tiền và nói rằng mục tiêu chỉ nên ở ngưỡng A$, khoảng cách B$ giữa mỗi đơn hàng đó nhân lên sau X đơn sẽ tạo ra thêm C$ MRR. Nếu chúng ta tăng những sản phẩm cao cấp trong chuỗi lên tới D$, chúng ta sẽ tạo thêm E$ MRR – một trong hai điều đó sẽ giúp chúng ta thu hẹp khoảng cách. Tôi vẫn cảm thấy không chắc chắn về việc liệu sẽ có vấn đề hệ thống nào đó xảy ra hay liệu đó là một điều bất thường. Tôi sẽ theo dõi nó sát sao trong những tháng tới.
Có lẽ bạn cũng sẽ thắc mắc về đường ống được tạo ra. Chúng ta đã giữ vững con số X liên lạc/tháng hoặc hơn thế. Đây là mục tiêu chúng ta đặt ra ngay từ đầu năm và chúng ta đã giữ được nhịp độ ổn định. Với tỷ lệ đóng đơn A%, số liên lạc/đầu mối khách hàng được tạo ra để đóng đơn đã sản xuất ra khoảng B đơn hàng/tháng, con số gần đúng mà chúng ta đã tính toán cả năm, và đã cho ra những kết quả phần lớn là đúng (một vòng tuần hoàn sales trung bình khoảng Z ngày).
Nếu có điều gì khác bạn nghĩ tôi nên chú ý tới, hoặc bạn cho rằng nó là nguyên nhân dẫn tới sự thể hiện không tốt lần này, tôi luôn sẵn sàng lắng nghe những đóng góp đó.
Nói tóm lại, đây là những điều chúng ta sẽ phải làm để sửa chữa lỗi lầm và quay lại quỹ đạo A% – Z% mà chúng ta đã đi theo gần một năm nay.
Xin hãy lưu ý rằng tất cả những kế hoạch được phác họa ra ở đây được thiết kế để “khởi động máy”, chứ không phải phá hỏng nó rồi xây dựng lại từ đầu. Tôi cũng đang cố gắng tập trung toàn bộ sức lực của mình vào những yếu tố có thể điều khiển.
1. Xây dựng sức mạnh tuyển dụng
Việc tôi không có đủ pipeline các đại diện sẵn sàng gia nhập vào đội của tôi là không thể chấp nhận được. Tôi đã cống hiến thời gian đây và kia – từ không một giây phút nào trong cả tuần, cho đến hơn một ngày một tuần. Sự không đồng bộ này không khiến âm thanh các cuộc trò chuyện rõ ràng hơn tôi cần và kết quả là chúng ta đều phải cùng nhau chịu hậu quả. Kế hoạch của tôi là dành hai tiếng hai lần một tuần (tổng là bốn giờ) chỉ để tuyển quân và sử dụng quỹ thời gian đó cho các cuộc gọi chốt đơn hàng. Thêm vào đó, tôi sẽ xây dựng một “sự phát triển cho người giới thiệu” vào chương trình 1:1 với các thành viên đội tôi mỗi tuần.
2. Double Down và BDR với chưa đến một năm trong phễu:
Tháng vừa qua, tôi đã làm một vài “buổi chia sẻ nhân đôi” với Mike và Sam. Cách tiếp cận này đã giúp họ có thêm động lực và có mức độ chịu trách nhiệm cao hơn bất kỳ thời điểm nào tôi từng thấy trong quá khứ. Nó cũng giúp tôi khám phá ra những lĩnh vực còn thực sự yếu kém. Điều này cũng hiệu quả đối với Mike, nhưng nó không thực sự đem lại kết quả như mong muốn đối với Sam. Tôi sẽ tiếp tục sự huấn luyện tập trung cao độ này hàng ngày với hai người họ. Đối với Cal và Mark, tôi đã đưa ra một luật lệ về “người bạn đơn hàng bắt buộc”. Họ được yêu cầu phải mang ít nhất một thành viên từ đội khác (bao gồm cả tôi) đến với deal của họ thông qua nhiều giai đoạn nhất có thể. Nếu họ đi theo hướng trực tiếp, tôi e rằng nó khá nguy hiểm. Tuy nhiên, những thành viên đi trước của đội tôi đang làm việc cật lực và gần như đã có đối tác của họ hết cả, đến mức mà họ trở nên khá năng suất khi làm việc một mình. Vì vậy, tôi nghĩ rằng họ đã có thêm băng thông để giúp đỡ những thành viên mới của đội – nhiều người cũng có đam mê quản lý nên điều này sẽ tạo cho họ một môi trường để rèn luyện. Cuối cùng, cho những BDR, sự tập trung của tôi là dành cho “chạy nước rút trong gió” mỗi ngày – nói cách khác, chỉ tập trung vào đào tạo, diễn tập các tình huống và đánh giá lại các cuộc gọi. Mạch suy nghĩ của tôi là như thế này, nếu họ đã có cuộc nói chuyện đi đúng hướng từ sớm và giữ cho hoạt động đó sôi nổi, kết quả rồi sẽ tới.
3. Học hỏi từ đội
Điều này bao gồm cả học từ các thành viên trong đội tôi và các đồng nghiệp quản lý. Ví dụ, tôi đang khẩn khoản cầu xin những đánh giá từ đội dưới hình thức là các nhóm, cũng như từng cá nhân. Ở mức độ nhóm, tôi đã yêu cầu đội điền vào cuộc khảo sát “bắt đầu/dừng/tiếp tục” ngày hôm nay. Mục tiêu của tôi ở đây là học những điều đội tôi nghĩ là nó đang có hiệu quả và những điều không thực sự đem lại lợi ích. Người tham gia cuộc khảo sát được bảo đảm danh tính để đẩy mạnh sự thẳng thắn lên mức tối đa. Tôi cũng chưa tìm ra cách để thúc đẩy/làm việc với các quản lý đồng nghiệp, nhưng tôi biết tôi cần phải học từ những người đã kinh qua con đường này trước tôi. Tôi đang cố gắng cải thiện nó.
4. Tiếp tục xây dựng quy mô
Cuối cùng, như tôi đã cố gắng để làm cả vai trò của một đại diện và của một quản lý trong một khoảng thời gian, tôi sẽ tiếp tục xây dựng quy mô ở cấp độ công ty, thử nghiệm trước ở cấp độ của một đội. Ví dụ, tôi cảm thấy một cách mạnh mẽ rằng đội của chúng ta không biết nhiều như chúng ta nên biết về bán hàng cạnh tranh với đối thủ, cũng như không được đào tạo sâu về sản phẩm của chúng ta từ đầu tới cuối. Sửa lại cho đúng thì tôi đang dựa vào một vài thành viên của đội để tham gia vào các buổi đào tạo thường xuyên của đội xuyên suốt từ [tháng] đến [tháng]. Như tôi đã xác định thêm lĩnh vực của cơ hội “từ một tới nhiều” – thứ mà sẽ cho phép thành viên trong đội tôi, VAR, Sales Org và HubSpot – để làm việc một cách thông minh hơn, chứ không phải chăm chỉ hơn, tôi sẽ tập trung sự chú ý của mình vào những cơ hội đó khi chúng đến.
Một lần nữa, nếu có những lĩnh vực mà bạn nghĩ tôi đang bỏ lỡ, hãy góp ý với tôi, tôi rất cảm kích về điều đó. Tôi đã dành toàn bộ tâm sức để xoay chuyển và phá vỡ những con số của chúng ta đến cuối năm 2015. Kế hoạch này yêu cầu chúng ta phải mang về X triệu $ cho doanh nghiệp trong năm nay và chúng ta đã đưa được Y triệu $ trong nửa đầu năm. Tôi tự tin rằng chúng ta có thể mang về hơn Z triệu $ vào cuối năm với sự tập trung không ngừng, tinh thần sẵn sàng và sự hành động.
Thành công và thành công hơn nữa,
Sig
SẢN PHẨM #4: TUYÊN BỐ VỀ TẦM NHÌN CỦA ĐỘI
[TÊN ĐÃ ĐƯỢC THAY ĐỔI ĐỂ BẢO VỆ NHỮNG KẺ NGÂY THƠ/CÓ TỘI 😊 BẤT KỲ CÁI TÊN NÀO XUẤT HIỆN ĐỀU CHỈ LÀ HƯ CẤU]
Đội Sig – 2015/2016 – Bản sắc, những thứ không thể thương lượng được, và niềm khao khát chung
1. Những giá trị và những thứ không thương lượng được
Cảm nhận về mục đích cao cả hơn – Góp phần vào thứ gì đó lớn lao hơn – từ thành viên của đội tới các đối tác, tới sự phân chia, rồi tới công ty.
Tinh thần tự giác – Sự tự do được làm những gì bạn muốn, khi nào bạn muốn mà không có sự giới hạn hay chần chừ, miễn là nó không xâm chiếm sự tự do của người khác.
Tinh thần trách nhiệm – Làm chủ tất cả hành động và quyết định của bản thân mà không cần biết kết quả sẽ ra sao; đó là văn hóa của tinh thần trách nhiệm, chứ không phải đổ lỗi.
Sự đáng tin cậy – Mỗi chúng ta luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác. Dù nó chỉ là tấm màn che đậy khi mọi người rời đi, sự dẫn dắt, sự huấn luyện và sự che chở – sự giúp đỡ luôn luôn ở đó.
Thành thật, trong sáng và tôn trọng – Sự thành thật và trong sáng: HubSpot được xây dựng dựa trên hai yếu tố đó, và chúng tôi cho rằng chúng ta sẽ không thể gây dựng được bất cứ mối quan hệ nào nếu không có sự chân thành. Sự tôn trọng: đối với mỗi cá nhân và trong môi trường công sở. Chúng ta cho rằng việc được tôn trọng là đáng quý và quan trọng hơn là việc được yêu thích.
Sự chuyên nghiệp xuất sắc – Luôn luôn nỗ lực để hoàn thiện với suy nghĩ rằng chúng ta không biết tất cả về thế giới.
Cạnh tranh – Bản thân nó được coi như là một sự kết thúc quý giá và được sử dụng như là một nguồn động lực thúc đẩy.
2. Niềm đam mê
Không ngừng học tập/theo đuổi sự tinh nhuệ, tinh thông – Chúng ta đang luôn luôn theo đuổi những cách tốt hơn để làm mọi thứ (một cách thông minh hơn chứ không phải chăm chỉ hơn, và đạt được mục tiêu đề ra). Chúng ta luôn luôn theo đuổi để học hỏi nhiều hơn, để khao khát trở thành những người lãnh đạo và nắm quyền làm chủ. Mỗi người trong chúng ta đều là chủ nhân của chính vận mệnh của mình.
Làm việc nhóm – Chúng ta đều giúp đỡ lẫn nhau và giúp đỡ các đối tác, theo nhiều cách. Chúng ta giúp đỡ nhau cùng trưởng thành, có những ước mơ và hoạt động một cách hiệu quả. Tất cả mọi người đều thân thiện và cởi mở, kỳ dị theo cách của riêng họ. Chia sẻ những ý tưởng với nhau giúp chúng ta có được những cái nhìn đa chiều, thứ sẽ tạo nên một đội ăn ý và tuyệt vời. Mỗi người chúng ta sẵn sàng giúp đỡ vì lợi ích lớn lao hơn. Dù nó chỉ là tấm màn che đậy khi mọi người rời đi, nhưng sự dẫn dắt, sự huấn luyện và sự che chở – sự giúp đỡ luôn luôn ở đó.
Cân bằng giữa công việc và đời sống – Đạt được những mục tiêu của bạn và làm điều đó một cách thông thái. Nếu bạn có thể hoàn thành nó theo cách khác biệt nhưng hiệu quả đối với bạn, hãy cứ làm đi miễn là bạn đạt được mục tiêu đã đề ra.
Đồ ăn/Du lịch/Các buổi đi chơi cùng đội
3. Những khát vọng
Những màn thể hiện đứng đầu toàn công ty – Việc đạt được PCLUB cho tất cả mọi người trong đội, mỗi năm – làm được 100% là không đủ hay không chấp nhận được.
Sự tôn trọng và niềm tự hào – Hãy tự hào về những gì chúng ta đã và đang xây dựng, và giúp đỡ các đối tác xây dựng; để được tôn trọng và được tin cậy bởi chính đồng nghiệp và các đối tác của chúng ta.
Phát triển sự nghiệp và nâng cao năng lực – Các cuộc thăng chức, thành thạo kỹ năng sales, thành thạo kỹ năng lãnh đạo, dẫn dắt những người khác.
Hãy trở thành một đội của những người lãnh đạo – Tất cả chúng ta đều nắm lấy quyền làm chủ công việc và những kết quả chúng ta đạt được, dù tốt hơn hay xấu đi.
Tự lập tài chính – Hỗ trợ gia đình, nuôi sống bản thân và sống thật thoải mái.
4. Tên của đội hay khẩu hiệu
Thành công và thành công hơn nữa