1Mong muốn gọi vốn từ cộng đồng? Thỏa mãn các quĩ đầu tư mạo hiểm? Nhượng bộ trước giám đốc tài chính của bạn?: Sự kì diệu của sức hút và cuộc cách mạng vốn từ tiền của khách hàng

Hãy tưởng tượng điều này. Năm 1995, công ty Coca-Cola (Coke) đã tái thâm nhập thị trường Ấn Độ sau một nỗ lực đã bị hủy bỏ trước đó, lần này là bằng cách mua lại Thums Up, nhà sản xuất nước uống chứa cola hàng đầu của Ấn Độ. Kèm theo thỏa thuận là một cuốn sách dày mô tả từng khu vực có nhà máy đóng chai của Thums Up với nhiều biệt ngữ, nhưng lại không kèm theo một bản đồ nào cả. Coke cần tìm kiếm và hiểu được những khu vực mới có được.

Than ôi, không ai có một bản đồ nào có thể cho Coke thấy các nhà máy đóng chai nằm ở đâu. Cho tới tận giữa những năm 1960, bản đồ hầu như không hiện hữu ở Ấn Độ, ngoại trừ trong quân đội. Thậm chí sau 30 năm, văn hóa lập bản đồ và các đặc tính đọc bản đồ đơn giản cũng không tồn tại, có lẽ một phần là do có rất ít bản đồ chính xác ở Ấn Độ.

Rakesh và Rashmi Verma, những người khởi nghiệp bằng một công ty nhỏ ở Ấn Độ đào tạo công nghệ thông tin, CE Infor Systems, chuyên phục vụ các khách hàng như IBM, đã đột phá những bước đầu tiên. Công ty của họ được phép sử dụng phần mềm bản đồ kỹ thuật số của Mỹ để hỗ trợ ngành công nghiệp bản đồ mới ra đời của Ấn Độ¹. Họ đã nói với Coke rằng “Chúng tôi có thể cung cấp các bản đồ mà các ông cần” (mặc dù họ chưa bao giờ thực sự sản xuất bản đồ chuyên dụng!). Verma bắt đầu xây dựng ngành kinh doanh bản đồ kỹ thuật số. Khởi đầu, họ mua một máy quét loại thông thường sử dụng cho văn phòng và sắm thêm những chiếc kéo nhà bếp. Sau đó, sử dụng sự khéo léo của những người Ấn Độ bản xứ, họ bắt đầu cắt những bản đồ giấy thô sơ mà họ có thể tìm thấy theo khổ giấy A4 và quét những mảnh giấy này để chúng trở thành “kỹ thuật số”. Sự phối hợp giữa phần mềm do Rashmi viết cùng với các kỹ năng lập trình và phần mềm của Mỹ được cấp phép sử dụng, họ đã in đè các số liệu nhân khẩu học và các số liệu khác cho phép Coke và những khách hàng thương mại đầu tiên khác làm được những việc mà họ cho rằng là điều tất nhiên ở những nơi khác trên thế giới.

“Chúng tôi có thể cung cấp các bản đồ mà các ông cần”

CellularOne, thâm nhập vào Ấn Độ dưới dạng liên doanh với Essar khi ngành viễn thông của nước này được tự do hóa, là khách hàng tiếp theo của họ. “Chúng tôi nên đặt các cột phát sóng điện thoại di động của mình ở đâu?” CellularOne đưa ra đề bài từ cả hai khía cạnh kỹ thuật (Nơi nào có địa thế cao? Làm thế nào chúng tôi đạt được tầm nhìn rõ ràng, không bị hạn chế ở Bombay - thành phố của những tòa nhà cao tầng?) và khía cạnh thị trường (Ở đâu tập trung đông các khách hàng với đặc điểm nhân khẩu học mà chúng tôi có thể phục vụ và mang lại lợi ích kinh tế?). Một lần nữa, công ty của Verma lại cung cấp được bản đồ mà khách hàng yêu cầu.

Một mô hình vốn từ tiền của khách hàng

Như vậy, liệu Vermas có cần tới vốn đầu tư mạo hiểm để khởi động, gây dựng nguồn tài chính và phát triển hoạt động kinh doanh của mình? Không hề. Thay vào đó, họ liên tục xác định các khách hàng – thậm chí cả lực lượng Hải quân Ấn Độ - là những đối tượng hưởng lợi từ các bản đồ kỹ thuật số, thu phí từ các khách hàng này để bù đắp phần lớn các chi phí phát triển bổ sung các bản đồ hoặc bổ sung các dữ liệu nhân khẩu học lên các bản đồ mà họ đã xây dựng. Trong suốt 10 năm tiếp theo, công ty kinh doanh bản đồ của họ phát triển chậm rãi và chắc chắn, nguồn vốn, quĩ được hình thành sau mỗi dự án thực hiện cho các khách hàng. Và họ đã trở thành công ty lập bản đồ kỹ thuật số chiếm ưu thế ở Ấn Độ. Họ đã kinh doanh thành công mà không cần tới một đồng Rupee nào từ quĩ đầu tư mạo hiểm.

“Công ty của Verma đã không làm bất cứ điều gì mới trong việc tránh xa quỹ đầu tư mạo hiểm”

Công ty của Verma đã không làm bất cứ điều gì mới trong việc tránh xa quĩ đầu tư mạo hiểm. Thực tế là những loại vốn như vậy thậm chí còn không hiện diện tại Ấn Độ vào giữa những năm 1990.

Tuy nhiên, bằng cách gây dựng vốn từ nguồn tiền của khách hàng, công ty chỉ đang thực hiện những việc mà hầu hết các doanh nhân vài thế hệ trước ở phương Tây đã làm khi chưa có các nhà đầu tư thiên thần và đầu tư mạo hiểm, những người ngày nay đang có mặt ở khắp mọi nơi để mang nguồn tài chính thúc đẩy kinh doanh.

Vốn từ tiền của khách hàng: Không chỉ Vermas

Những gì mà Vermas đạt được bằng cách gọi vốn từ khách hàng không phải là trường hợp duy nhất ở Ấn Độ trong những năm 1990. Ví dụ, ai đã từng đặt phòng khách sạn qua trang web Expedia.com có thể sẽ ngạc nhiên về vai trò của họ trong việc góp vốn giúp Expedia hoạt động và phát triển. Không những Expedia không trả tiền cho khách sạn mà bạn đã ở cho tới lúc bạn rời đi – mặc dù trên thực tế bạn có thể đã thanh toán tiền cho Expedia khi đặt phòng – mà trong nhiều trường hợp họ chỉ trả tiền cho khách sạn sau sáu tuần lễ kể từ khi bạn ở tại khách sạn. Expedia đã làm gì với số tiền của bạn – tiền của những khách hàng của họ - trong suốt những tuần lễ, hoặc đôi khi cả vài tháng đó? Tất nhiên là để vận hành và phát triển công việc kinh doanh của họ! “Ngồi an toàn” bằng tiền của khách hàng là một nguyên tắc được ưa chuộng, xuyên suốt cuốn sách này.

Như chúng ta sẽ thấy ở Chương 2, khởi nghiệp, gây quĩ, hay phát triển công việc kinh doanh của bạn bằng tiền của khách hàng không phải là câu chuyện viết trong tiểu thuyết. Đó là một nguyên tắc cơ bản – một sự tư duy thực sự - nhờ đó rất nhiều doanh nhân đã trụ được. Đó là cách mà Michael Dell đã tạo ra một trong những câu chuyện thành công nổi bật nhất trong thế kỷ XX, cũng là cách mà Mel và Patricia Ziegler đã tạo ra Banana Republic, một hiện tượng gây vốn từ tiền của khách hàng khác. Trong năm chương tiếp theo đều là những câu chuyện đáng chú ý, tất cả đều là những trường hợp gây vốn từ tiền của khách hàng như Airbnb (Chương 3), Threadless (Chương 4), TutorVista của Ấn Độ (Chương 5), Gilt Group (Chương 6), GoViral của Đan Mạch (Chương 7) và gần một chục công ty truyền cảm hứng khác – cộng thêm một số câu chuyện về sự thất bại và những câu chuyện về các doanh nhân sáng lập, chèo lái các công ty này. Cho dù bạn là một doanh nhân hay nhà lãnh đạo trong một doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh chóng thì bạn phải bắt kịp xu hướng: kinh doanh bằng tiền của khách hàng trở thành hiện tượng được triển khai rộng rãi nhưng ít được tôn trọng và bàn luận tới. Nhưng sẽ không còn như vậy nữa!

Một vấn đề nan giải: Tìm vốn để khởi động

Ở cuối chương này, tôi sẽ đào sâu tỉ mỉ hơn về lí do tại sao tôi tin rằng việc cổ phần hóa, ít nhất trong thời kỳ đầu gây dựng một công ty là một ý tưởng cực kì tồi tệ - cho cả doanh nghiệp lẫn nhà đầu tư. Mặc dù vậy, bây giờ, hãy suy nghĩ về nó theo cách này:

• Thời gian sẽ chứng minh cho bạn thấy Kế hoạch A mà bạn tâm đắc nghĩ ra đã không có khả năng thực hiện, giống như phần lớn các nhà đầu tư với kinh nghiệm ở thời kỳ khởi đầu, cho dù đó là một nhà đầu tư mạo hiểm hay một nhà đầu tư thiên thần. Khi bạn yêu cầu các nhà đầu tư của mình đổ thêm tiền cho Kế hoạch B mới mẻ hơn, tươi sáng hơn và thậm chí lạc quan hơn, liệu bạn có mong đợi để giải thích cho các nhà đầu tư của mình rằng tại sao Kế hoạch A lại không thực hiện được không? Tôi không cho là như vậy! Giống như Peter Drucker, được cho là nhà tư tưởng về quản lý hàng đầu trong thế kỉ XX đã quan sát được: “Nếu một dự án mới được thực hiện thành công, nó thường là các trường hợp sau:

o Trong một thị trường khác với thị trường ban đầu mà dự án nhắm tới.

o Bằng những sản phẩm và dịch vụ không hẳn là những sản phẩm, dịch vụ đã đặt ra lúc ban đầu.

o Khách hàng phần lớn là những đối tượng mà dự án thậm chí không thèm nghĩ tới lúc mới bắt đầu.

o Được sử dụng cho nhiều mục đích bên cạnh các mục tiêu đã đặt ra khi thiết kế những sản phẩm đầu tiên.”²

“Bạn có mong đợi để giải thích cho các nhà đầu tư của mình rằng tại sao Kế hoạch A lại không thực hiện được không?”

• Huy động vốn quá sớm sẽ có những trở ngại cụ thể. Một trong số những trở ngại lớn nhất khiến người ta nản lòng là cho dù thỏa mãn các quĩ đầu tư mạo hiểm hay nhún mình trước Giám đốc tài chính, nếu muốn bắt đầu một cái gì đó trong một công ty đã được thành lập thì bạn phải dành toàn bộ thời gian để thực hiện công việc đó. Bắt đầu thực hiện việc kinh doanh của bạn cũng là một việc đòi hỏi dành toàn bộ thời gian. Nếu bạn cố gắng kiêm nhiệm cả hai, một trong hai việc chắc chắn sẽ bị thiệt hại.

• Như bạn sẽ thấy ở cuối chương này, bằng chứng hấp dẫn là chỉ lẻ tẻ vài công ty được các quĩ đầu tư mạo hiểm hậu thuẫn thành công, còn ít hơn cả những gì các doanh nhân có thể hình dung được. Bạn có còn muốn theo đuổi sự mạo hiểm này nếu ngày mai bạn sẽ góp mặt vào số liệu những thống kê thất bại? Chắc chắn là không!

Một giải pháp: Sự Kì diệu của sức hút

May mắn thay, với chi phí công nghệ đang giảm một cách nhanh chóng đã khiến việc kinh doanh bằng tiền của khách hàng trở nên rẻ hơn và dễ dàng hơn bao giờ hết. Cuốn sách này sẽ làm rõ điều đó thông qua các câu chuyện của các công ty, có rất nhiều lợi ích mà tất cả năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng sẽ cung cấp cho các doanh nhân và cả những người làm thuê cho họ.

• Thứ nhất, khi chờ đợi để huy động vốn, bắt buộc các doanh nhân phải tập trung sự chú ý tới các khách hàng của mình, đây là điều cần được đặt lên ưu tiên hàng đầu. Vấn đề khách hàng, như Peter Drucker đã lưu ý, không thể gọi là kinh doanh nếu cuối cùng không có khách hàng nào chịu trả tiền mua hàng (một số doanh nhân trong lĩnh vực công nghệ thông tin lại có xác nhận ngược lại).

“Nếu không có khách hàng nào trả tiền – ít nhất là tới lúc cuối cùng – thì không được gọi là kinh doanh”

• Thứ hai, việc lấy được các đơn đặt hàng từ các khách hàng thường mang lại cho các khách hàng của bạn quyền được quan tâm tới sự thành công của bạn. Nếu họ vui lòng mua hàng hóa/dịch vụ của bạn, họ sẽ muốn bạn quanh quẩn gần họ, không những họ có thể mua hàng hóa lần sau mà còn được bạn bảo hành những gì bạn đã bán ra. Đối với các doanh nhân, có được các khách hàng ngay gần bên cạnh là một vị thế tốt. Đối với các nhà đầu tư thiên thần, có những khách hàng bình phẩm về công ty sẽ khiến bạn nghĩ về dấu hiệu đầu tư rất tốt!

• Thứ ba, việc làm gì với số tiền khiêm tốn ít ỏi của khách hàng sẽ thúc ép bạn phải tiết kiệm thay vì lãng phí. Có quá nhiều tiền có thể làm cho bạn trở nên ngốc nghếch và khiến bạn bỏ qua các khách hàng của mình! Có ít tiền sẽ làm cho bạn thông minh hơn và buộc bạn phải điều hành công việc kinh doanh của mình tốt hơn nữa.

• Thứ tư, khi vốn đầu tư mạo hiểm được huy động sau đó, khi sức hút khách hàng đã được chứng minh, thì rủi ro của nhà đầu tư sẽ thấp hơn, có nghĩa là các điều kiện và giá trị cũng tốt hơn, làm cho các cổ đông sáng lập – và có lẽ cả người điều hành – cũng giàu có hơn. Đối với các nhà đầu tư thiên thần, đầu tư sau sẽ giảm bớt được số lượng kết quả “vô tích sự” trong danh mục đầu tư và có khả năng cải thiện lợi nhuận.

• Thứ năm, việc tập trung các nỗ lực để tăng tiền thu từ các khách hàng mong muốn và sẵn sàng mua hàng hóa dịch vụ chưa được chứng minh của công ty bạn có thể sẽ nuôi dưỡng một ý tưởng chưa chín muồi hoặc không hoàn toàn đúng mà đòi hỏi sự phát triển hơn nữa – một trục xoay, theo ngôn ngữ hiện nay của các doanh nhân – để đạt được mục đích.

• Cuối cùng, có quyền tự quyết! Đạt được quyền tự quyết là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nhân, và nguồn để tự quyết tốt nhất – thậm chí còn tốt hơn cả tiền vay từ ngân hàng – là dòng tiền mặt tích cực! Và bằng sự kì diệu của sức hút khách hàng cùng dòng tiền mang lại, bạn cũng sẽ kê cao gối ngủ ngon thôi!

“Nguồn để tự quyết tốt nhất – thậm chí còn tốt hơn cả tiền vay từ ngân hàng – là dòng tiền mặt tích cực”

Tất nhiên những lợi ích này chủ yếu mang lại cho các công ty mới thành lập hay những dự án ở giai đoạn đầu, cùng với các nhà đầu tư tiềm năng của họ. “Nhưng còn tôi thì sao?”, bạn có thể đặt câu hỏi, nếu như bạn đang ở trong một công ty đã được thành lập ổn định cùng với các khách hàng – có lẽ là các khách hàng chậm thanh toán – có sẵn trong tay. Ryzex, một nhà thầu chuyên cung cấp các thiết bị máy tính di động (như các thiết bị cầm tay mà công ty cung cấp gas sử dụng để đọc đồng hồ ở nhà bạn, hay lái xe Hãng FedEx mang theo tới cửa nhà bạn cùng với bưu kiện của bạn, hoặc nhân viên bán hàng ở siêu thị sử dụng để đặt thêm các loại hàng hóa sắp hết) đã phải đối mặt với một thách thức khó khăn khi cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu giáng một cú sốc xuống công ty vào quý 4 năm 2007. Rud Browne, người sáng lập Ryzex nói về sự suy thoái diễn ra lúc đó: “Tín hiệu cảnh báo mối nguy cấp chính là việc buôn bán phần cứng máy tính. Đây là hoạt động mua sắm đầu tiên mà một doanh nghiệp có thể cắt giảm chi tiêu. Một tỷ lệ rất lớn các thiết bị/tài sản (máy móc, phương tiện vận tải, máy tính) được các doanh nghiệp mua sắm hằng năm để thay thế các thiết bị hiện có và thường thay thế theo một chu kì từ 3 đến 7 năm. Cách dễ nhất để tiết kiệm tiền trong một cuộc khủng hoảng là mở rộng chu kì thay thế các thiết bị hiện có. Khi điều này xảy ra, những nhà cung cấp giống như Ryzex ngay lập tức nếm trải việc doanh thu bị giảm đáng kể”³. Xem Hộp 1.1 để biết thêm về câu chuyện của Ryzex và cách thức gây dựng vốn từ tiền của khách hàng đã làm cho một công ty khỏe lên và sau đó vượt qua cơn đại suy thoái mà hầu như không bị tổn thất.

Hộp 1.1: Vốn từ tiền của khách hàng đã giúp Ryzex khỏe lên, sau đó tiếp tục tồn tại

Trong những ngày đầu tiên của cuộc khủng hoảng, Ryzex đã mua các thiết bị máy tính di động của những con tàu đã ngừng hoạt động nằm phủ bụi trong các kho chứa và bán chúng lại cho những người sử dụng với mục đích mở rộng kinh doanh đội vận tải hiện có của mình. Khi những người sử dụng có thêm vài chiếc xe tải hay những kho hàng mới, nói chung họ thường muốn mua – chính xác những loại thiết bị di động mà họ đã sử dụng, tương thích với hệ thống mà họ đã xây dựng. Tuy nhiên, thông thường những thiết bị chính xác như vậy đã không còn được sản xuất nữa. Ryzex sẽ phải tìm kiếm các thiết bị đã qua sử dụng – vì theo một cách nào đó chúng đang bị phủ bụi – và mua chúng, nói chung mất khoảng 90 ngày. Sau đó, Ryzex tân trang lại và bán chúng đi cho các khách hàng đã đặt tiền trước, hoặc trường hợp xấu nhất là khách hàng thanh toán tiền khi giao hàng.

Nhờ vào việc sử dụng tiền của khách hàng để mua đi, bán lại trong chu kì 90 ngày đã mang lại một tỉ suất lợi nhuận gộp biên hấp dẫn (từ việc mua các thiết bị đã qua sử dụng với giá rẻ và bán lại cho các khách hàng cần), Ryzex đã phát triển từ một doanh nghiệp ban đầu trong căn hộ nhỏ tại Vancouver, British Columbia, năm 1989 thành một công ty có doanh số 75 triệu đô-la Mỹ vào năm 2007 với 360 nhân viên trải rộng trên 5 quốc gia. Sự xuất hiện của Internet đã gây áp lực lên lợi nhuận gộp, tuy nhiên việc di chuyển sang các khách hàng doanh nghiệp lớn hơn và bán cả các thiết bị mới cũng đã gây áp lực lên chính sách trả trước của Ryzex. Vì thế, vào đầu năm 2008 Ryzex đã tự thấy sự sụt giảm về doanh số, giảm lợi nhuận và nợ 3 triệu đô-la Mỹ. Đối với Ryzex, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu quả thực là một cuộc khủng hoảng.

Rud Browne, người sáng lập kiêm CEO của Ryzex bắt đầu tăng tốc. Đào tạo cá nhân cho từng người và toàn bộ 360 nhân viên về tầm quan trọng của dòng tiền, Ryzex đã tạo ra sự quản lý tiền cho tất cả các công việc, cho dù điều đó có nghĩa là phải kéo dài thời hạn thanh toán với các nhà cung cấp hay rút ngắn thời gian thanh toán của các khách hàng. Browne cho biết: “Về phía khách hàng, không có ai nợ cả.” Tuy nhiên, có một vài chiến lược gây vốn từ tiền của khách hàng đã cải thiện đáng kể dòng tiền của công ty:

• Khi các khách hàng muốn chiết khấu thêm (họ luôn muốn như vậy), khoản tiền chiết khấu gắn chặt với việc trả trước hay còn gọi là các điều khoản bảy - ngày. “Bất kể thế nào, chúng tôi phải đi tới một mức giá thấp hơn,” Browne nhớ lại. “Vì thế chúng tôi chắc chắn phải tạo ra điều gì đó để thực hiện – những điều khoản tốt hơn.”

• Ryzex đẩy mạnh việc bán các hợp đồng dịch vụ bảo trì trả trước theo năm thay vì trả nợ theo tháng. Công ty cũng đẩy mạnh việc bán các hợp đồng dịch vụ do chính các nhà cung cấp thực hiện, vì thế Ryzex không cần phải đầu tư vào các phần lưu kho bãi có thể phải mất tới 12 tháng mới thu hồi được tiền, qua đó tiết kiệm thêm được những đồng tiền quí giá.

• Trong khi những người cùng ngành đều cảm thấy áp lực ghê gớm để tiếp nhận mọi đơn đặt hàng thì Ryzex vẫn duy trì nguyên tắc và đơn giản chỉ là từ chối mở rộng tín dụng cho các khách hàng mà Công ty cho rằng có rủi ro về mặt tài chính. “Chúng tôi muốn đạt được doanh số bán hàng chứ không phải có đơn hàng nhưng đi đến phá sản,” Browne nói. Sự phản đối chính sách này trong nội bộ công ty đã tự động bốc hơi sau khi một khách hàng bị phá sản chỉ sau giao hàng một tuần và nhờ kiên quyết trong việc trả trước, Ryzex tránh được tổn thất 1,5 triệu đô-la Mỹ.

• Ryzex khuyến khích các khách hàng của Công ty, nhiều người trong số họ cũng đang thiếu tiền, sử dụng các thiết bị cho thuê để có kinh phí mua sắm tốt hơn. Các công ty thuê trả tiền cho Ryzex trong vòng 72 giờ. Ryzex sẽ thanh toán cho các nhà cung cấp của mình (trong các điều khoản đã thỏa thuận) sau từ 45 đến 60 ngày.

Ryzex thậm chí còn in các hóa đơn của mình trên các giấy màu xanh lá cây tươi sáng. “Đó là một màu xanh xấu xí,” các nhân viên kế toán phụ trách các khoản phải thu đã nói với các khách hàng khi nhận được lời phàn nàn rằng họ không thể tìm thấy hóa đơn của Ryzex.

Mặc dù bị giảm 25% doanh số và 50% lợi nhuận tính theo đồng đô-la Mỹ khi cuộc suy thoái trầm trọng hơn nhưng nhờ cách áp dụng các chính sách đã kể trên cùng với các chính sách khác trong lĩnh vực mua sắm và chi phí, Ryzex đã chuyển từ khoản nợ 3 triệu đô-la Mỹ thành thặng dư 6,5 triệu đô-la Mỹ chỉ trong 17 tháng.

Những nguyên tắc kiếm vốn từ tiền của khách hàng giống như vậy có áp dụng được ở công ty của bạn không? Chỉ cần hỏi Rud Browne là rõ. Thực tế, họ đã làm điều đó!

Nguồn: Rud Browne, tác giả phỏng vấn ngày 2 tháng 12 năm 2013.

Các mô hình kiếm vốn từ tiền của khách hàng: Năm loại

Trong nỗ lực để hiểu rõ hơn về các mô hình gọi vốn từ tiền của khách hàng, các trường hợp và các cách thức mà các doanh nghiệp ngày nay có thể áp dụng tốt nhất và những thách thức liên quan đến việc thực hiện chúng, nghiên cứu của tôi đã tìm ra năm kiểu mô hình khác nhau – mỗi mô hình đều quen thuộc một cách đáng kinh ngạc khi các bạn suy nghĩ về nó một cách thấu đáo – thông qua đó những người sáng lập thuyết phục được khách hàng cung cấp vốn cho công ty của mình, đặc biệt là khi mới bắt đầu (xem Bảng 1.1 và phần phụ lục “Giới thiệu về nghiên cứu”)

BẢNG 1.1 Các mô hình gây dựng vốn từ tiền của khách hàng – Năm loại

Điểm nổi bật nhất của các mô hình này là mỗi mô hình lại đưa ra cho công ty thứ mà các kế toán viên thường gọi là số âm – hoặc rất gần với số âm – vốn lưu động: nghĩa là công ty có tiền của khách hàng trong tay trước khi sản xuất hoặc thanh toán cho hàng hóa (hoặc dịch vụ) mà công ty bán ra. Khi khám phá các mô hình này, tôi thấy rằng hầu hết các mô hình – có thể đáng ngạc nhiên – vận dụng được cho cả hàng hóa lẫn dịch vụ. Hãy xem xét năm mô hình này.

Các mô hình kết nối cung – cầu

Một số công ty đang kinh doanh với hình thức kết nối người bán và người mua, chẳng hạn như người môi giới bất động sản ở nơi bạn ở, eBay hay Expedia. Vì các công ty này chỉ đơn giản là lấy đơn đặt hàng mà không bao giờ sở hữu hàng hóa (nhà của người nào đó hoặc đồ cũ trên kho tầng áp mái nhà bạn) hay dịch vụ (vé máy bay, phòng khách sạn) được bán ra, do vậy không cần găm tiền vào hàng hóa lưu trữ trong kho. Các khoản phí hay tiền hoa hồng kiếm được từ các khách hàng – bất kể đó là người mua hay theo lẽ thông thường là người bán – sẽ cung cấp hầu hết khoản tiền cần thiết để khởi sự kinh doanh và phát triển doanh nghiệp đủ để chứng minh khái niệm, và đôi khi còn nhiều hơn thế nữa. Vì thế, các mô hình kết nối cung – cầu là các hình thức trong đó người kinh doanh không có hoặc hạn chế khoản đầu tư trả trước, thu hút cả người mua lẫn người bán mà không thực sự sở hữu những gì được mua và bán – hoàn tất giao dịch, thu phí hoặc hưởng hoa hồng cho hoạt động kết nối.

“Các mô hình kết nối cung – cầu là các hình thức trong đó người kinh doanh không có hoặc hạn chế khoản đầu tư trả trước, thu hút cả người mua lẫn người bán mà không thực sự sở hữu những gì được mua và bán”

Chúng ta sẽ khảo sát các mô hình kết nối cung – cầu ở Chương 3. Có lẽ khởi nguồn cảm hứng nhất trong tất cả các tình huống mà chúng tôi mang đến về các mô hình kết nối cung – cầu là Airbnb, được phát triển từ một khởi đầu năm 2007 – trên hai chiếc nệm hơi đặt trên sàn căn hộ của hai người sáng lập là Joe Gabbia và Brian Chesky ở San Francisco⁴ – thành một hệ thống đặt phòng toàn cầu có thể kiếm tiền từ không gian của người khác. Như tôi đã viết hồi cuối năm 2013, Airbnb đã chào hàng hơn nửa triệu bất động sản ở 34.000 thị trấn và thành phố tại 192 quốc gia⁵.

Các mô hình trả trước

Trong một số ngành, theo thông lệ các khách hàng phải trả trước cho người cung cấp ít nhất một phần giá trị của hàng hóa hay dịch vụ trước khi nhận được bất cứ thứ gì. Các chuyên gia tư vấn, kiến trúc sư và rất nhiều loại hình dịch vụ khác là những ví dụ điển hình. Do đó, các mô hình trả trước là các hình thức kinh doanh trong đó việc yêu cầu (và thuyết phục!) các khách hàng trả trước một khoản tiền – có thể là một khoản đặt cọc hoặc một khoản theo một cơ cấu khác, cũng có thể là toàn bộ giá trị – theo một yêu cầu khi bắt đầu xây dựng hay mua sắm các hàng hóa, dich vụ mà khách hàng đã đồng ý mua.

“Các mô hình trả trước là các hình thức kinh doanh trong đó việc yêu cầu (và thuyết phục!) các khách hàng trả trước một khoản tiền”

Chúng ta sẽ khảo sát các mô hình trả trước ở Chương 4. Câu chuyện tuyệt vời ít được biết tới của Via.com, “Intel Inside” của ngành Du lịch Ấn Độ, kể về một doanh nhân can trường tên là Vinay Gupsta bắt đầu kinh doanh bằng việc sử dụng các khoản tiền đặt cọc của các khách hàng và phát triển từ một công ty kinh doanh hỗn tạp vào năm 2006 trở thành công ty kinh doanh lữ hành lớn nhất Ấn Độ vào năm 2013 với hơn nửa tỉ đô-la doanh số bán hàng⁶. Mô hình trả trước đã phục vụ Via và các khách hàng đại lý du lịch của nó rất tốt!

Các mô hình đăng kí trước hàng mua

Dĩ nhiên là chẳng có gì mới mẻ về các mô hình đăng kí trước hàng mua, trong đó một khách đăng kí trước hàng mua trả tiền cho một thứ gì đó – chẳng hạn như tờ Thời báo New York hay kênh truyền hình Showtime – và rồi sau đó các hàng hóa hoặc dịch vụ được giao trong một khoảng thời gian vài tuần, vài tháng hoặc vài năm.

Trong một số trường hợp, phí mua dài hạn được thanh toán trước toàn bộ, như khi tôi đặt mua các loại tạp chí xuất bản định kì và báo hàng ngày, và cũng có lúc tiền được thanh toán dựa theo tính chất định kì – điển hình là trường hợp trả tiền thuê bao truyền hình cáp. Do vậy, các mô hình đăng kí trước hàng mua là các mô hình trong đó khách hàng đồng ý mua một cái gì đó được cung cấp liên tục có tính lặp lại trong một thời gian dài – có thể là một sản phẩm như báo chí hoặc các hộp rau hữu cơ được giao hàng tuần thẳng đến cửa nhà bạn, hoặc một dịch vụ kiểu như thuê bao truyền hình cáp hay phí hàng tháng xem phim trên kênh Netflix. Hoặc như chúng ta thấy trong câu chuyện về Ryzex, thì thậm chí là một hợp đồng bảo trì để đảm bảo các thiết bị di động cho các khách hàng của Ryzex – hoặc máy tính xách tay hay tủ lạnh của chúng ta – sẽ được khắc phục miễn phí khi chúng bị lỗi.

“Các mô hình đăng kí trước hàng mua là các mô hình trong đó khách hàng đồng ý mua một cái gì đó được cung cấp liên tục có tính lặp lại trong một thời gian dài”

Chúng ta sẽ xem xét các mô hình đăng kí trước hàng mua ở Chương 5. Gần với vấn đề nhất (theo nghĩa đen!) trong tất cả các trường hợp mô tả trong cuốn sách này có lẽ là TutorVista của Ấn Độ, mỗi tháng đã hỗ trợ hơn 10.000 học sinh trên khắp thế giới làm các bài tập về nhà ngay tại nhà. Khởi đầu vào năm 2005 với ba gia sư người Ấn Độ và một bảng điện tử trực tuyến có thể xóa được kết nối qua VoIP (Gọi điện trên giao thức IP), Krishnan Ganesh đã xây dựng một công ty rồi bán nó cho Pearson PLC, một công ty chuyên về giáo dục lớn nhất thế giới với giá 213 triệu đô-la Mỹ vào năm 2011⁷. Từ con số 0 tới hơn 200 triệu đô-la Mỹ trong vòng sáu năm: Một minh chứng cho tiềm năng tạo ra giá trị đáng kể của các công ty được xây dựng trên nền tảng vốn từ tiền của khách hàng.

Các mô hình về sự khan hiếm

Ngày nay các nhà bán lẻ chuyên doanh mang tính sáng tạo đang sử dụng các mô hình về sự khan hiếm để đẩy nhanh vòng quay hàng tồn kho, tạo cho họ vốn hoạt động âm: đó là việc các khách hàng mua hàng trước khi các đại lý của các nhà bán lẻ được thanh toán. Trên thực tế, nhà bán lẻ đã tìm vốn cho chính hoạt động kinh doanh của mình bằng cách sử dụng tiền của tôi và tiền của bạn. Do đó, các mô hình về sự khan hiếm là các mô hình trong đó các sản phẩm được bán với số lượng có hạn trong một khoảng thời gian có hạn và người cung cấp hàng cho người bán chỉ được thanh toán sau khi hàng hóa đã được bán ra. Khi hàng hóa đã được bán hết, chúng sẽ không còn xuất hiện ở đâu nữa! Trong các mô hình về sự khan hiếm, sự khan hiếm thường được phản ánh ở cả số lượng ít ỏi được chào bán, thường là không nhận đơn hàng bổ sung, và lượng hàng hóa này chỉ đủ bán trong một khoảng thời gian rất ngắn.

“Các mô hình về sự khan hiếm là các mô hình trong đó các sản phẩm được bán với số lượng có hạn trong một khoảng thời gian có hạn và người cung cấp hàng cho người bán chỉ được thanh toán sau khi hàng hóa đã được bán ra”

Chúng ta sẽ xem xét các mô hình về sự khan hiếm ở Chương 6. Hãy tưởng tượng một hãng chuyên bán loại trang phục cao cấp, những người dân nào ở Paris cũng có thể khoác lên mình bộ quần áo đó tới việc nó biến thành một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất nước Pháp. Đó chính xác là những gì mà Jacques-Anton Granjon và những người đồng sáng lập đã làm với Vente-privee, họ là những người khởi xướng khái niệm bán hàng chớp nhoáng để chuyển dịch thặng dư hàng hóa thời trang. Sự kết nối các công ty kinh doanh trên mạng vào năm 2001, giữa kinh nghiệm trước đó của các nhà sáng lập về việc lưu chuyển một cách thận trọng các hàng tồn kho không mong muốn của các nhãn hiệu nổi tiếng và khả năng của Internet để tạo ra một cửa hàng ảo, nơi có thể lưu chuyển một khối lượng các hàng hóa được chiết khấu mà không phá vỡ các hình ảnh đã được mài giũa một cách kĩ lưỡng của nhãn hiệu hàng hóa, Granjon và nhóm của ông đã đi tiên phong trong một ngành hàng mới – bán hàng chớp nhoáng – và phát triển Vente-privee thành một địa chỉ giao dịch hơn 200.000 mặt hàng mỗi ngày cho hơn 18 triệu thành viên tại 8 nước châu Âu vào năm 2013⁸. Dĩ nhiên, như chúng ta sẽ thấy ở Chương 6, không phải tất cả các mô hình phỏng theo việc bán hàng chớp nhoáng kiểu Vente- privee đều được chào đón.

Các mô hình từ dịch vụ sang sản phẩm

Vào buổi bình minh của thời đại máy tính cá nhân, Bill Gate và Paul Allen đã giành được hợp đồng từ IBM để cung cấp một hệ điều hành cho máy tính cá nhân mới của Hãng này. Công ty của họ, Microsoft, cũng giành được những hợp đồng tương tự để phát triển và cung cấp các hệ điều hành cho các nhà sản xuất máy tính cá nhân khác khi thị trường này bùng nổ vào những năm 1980. Cuối cùng, Microsoft bắt đầu cung cấp một phần mềm trọn gói – mà hiện nay có mặt khắp mọi nơi, đó là Word, Excel và các sản phẩm khác của Microsoft – từ đó chuyển dịch các dịch vụ kinh doanh của mình sang một sản phẩm duy nhất là mang tới “các sản phẩm” đã sẵn sàng để sử dụng. Do vậy, các mô hình từ dịch vụ sang sản phẩm chính là các mô hình trong đó các doanh nghiệp bắt đầu khởi nghiệp bằng cách cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh để rồi rút ra những kiến thức chuyên môn được tích lũy nhằm cung cấp các giải pháp trọn gói đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

“Các mô hình từ dịch vụ sang sản phẩm chính là các mô hình trong đó các doanh nghiệp bắt đầu khởi nghiệp bằng cách cung cấp các dịch vụ tùy chỉnh để rồi rút ra những kiến thức chuyên môn được tích lũy nhằm cung cấp các giải pháp trọn gói đáp ứng các yêu cầu của khách hàng”

Đôi khi các sản phẩm được giao dưới dạng đóng gói, có khi lại được giao dưới dạng phần mềm dịch vụ (SaaS) kỹ thuật số được tải xuống các máy tính cá nhân, máy tính bảng, điện thoại di động của chúng ta – sẵn sàng để một số lượng lớn các khách hàng sử dụng hoặc tiêu dùng mà không cần đến sự hỗ trợ của người bán.

Chúng ta sẽ xem xét các mô hình dịch vụ sang sản phẩm ở Chương 7. Câu chuyện làm thế nào các doanh nhân Đan Mạch là Claus Moseholm và Jimmy Maymann đã xây dựng GoViral trở thành nhà phân phối có thương hiệu lớn nhất thế giới về các video nội dung mà chẳng cần tới việc huy động bất cứ đồng vốn nào từ bên ngoài – và sau đó bán công ty với giá 500 triệu kroner (khoảng 97 triệu đô-la Mỹ)⁹, một chiến tích mất chưa tới 8 năm – khiến Moseholm và Maymann trở thành một trong những mô hình quảng bá truyền cảm hứng nhất dành cho các doanh nghiệp tiềm năng trong việc gây vốn từ tiền của khách hàng.

Các mô hình vốn từ tiền của khách hàng có điểm chung gì?

Bất kể loại hình của các doanh nghiệp hay quy mô phát triển của các doanh nghiệp đạt tới mức độ nào – có một vài doanh nghiệp lớn tới mức không ngờ, một vài doanh nghiệp lại không lớn lắm; có cả những doanh nghiệp thành công và không thành công – các ví dụ minh họa của chúng tôi về các doanh nghiệp sử dụng các mô hình vốn từ tiền của khách hàng đều chia sẻ ba thuộc tính:

• Có yêu cầu rất ít hoặc không cần đến nguồn vốn từ bên ngoài để bắt đầu.

• Khi thành lập, hầu hết các doanh nghiệp đều thực hiện những điều mà theo cách nói của giới doanh nhân ngày nay là khởi nghiệp tinh gọn. Để biết thêm về phong trào khởi nghiệp tinh gọn hiện nay song hành cùng với việc gây vốn từ tiền của khách hàng như thế nào, xem chi tiết tại Hộp 1.2.

• Phần lớn các doanh nghiệp cuối cùng đều thực sự tăng vốn chủ sở hữu (vốn thể chế) khi ý tưởng đã được chứng minh.

Hộp 1.2: Khởi nghiệp tinh gọn - Nhấc bỏ các rào cản

Trong thế giới khởi nghiệp tinh gọn ngày nay, việc thử nghiệm một ý tưởng ban đầu theo một thực nghiệm thời thượng là tên của một trò chơi. Rất nhiều thử nghiệm ban đầu như vậy đòi hỏi phải chỉ ra xem cái gì đang được chào bán – theo ngôn ngữ của khởi nghiệp tinh gọn thì đó là việc tìm kiếm một sản phẩm có khả năng sản xuất tối thiểu (MVP) – mà khách hàng sẽ mua. Áp dụng bất kì mô hình nào trong năm mô hình gây vốn từ tiền của khách hàng cũng đều sẽ nhấc bỏ rào cản cho khởi nghiệp tinh gọn. Bằng cách nào? Nó sẽ thiết lập tiêu chuẩn không phải cho các khách hàng nói anh ta/cô ta hay doanh nghiệp của họ sẽ mua mà là cho những gì các khách hàng thực sự mua và trả tiền để mua, điển hình là việc tạm ứng! Do vậy, việc áp dụng bất kì mô hình nào trong năm mô hình gây vốn từ tiền của khách hàng ngay từ khi mới bắt đầu sẽ là lựa chọn đầu tiên để thực hiện bất kì khởi nghiệp tinh gọn nào. Khi các khách hàng mục tiêu của bạn kí phát cho bạn một tờ séc cho MVP của bạn hay những phiên bản nâng cao chất lượng của nó, bạn sẽ biết rằng bạn đang thực hiện một điều gì đó đúng đắn!

Mặt khác, ngừng lại hay thay đổi sớm hơn các ý tưởng kinh doanh – không phải là việc quá sớm hay quá nhỏ - để chuyển sang những ý tưởng kinh doanh tốt hơn, là một đặc điểm được rất nhiều doanh nhân thành công hiện nay xác nhận. Nếu như bạn không thể có nổi một khách hàng trả tiền cho MVP của mình, thì có thể đó là thời điểm dành cho sự thay đổi. Khi một khách hàng thúc đẩy sự xoay chuyển, và sau đó trả tiền cho những gì khiến bạn quay về với khách hàng của mình – bằng việc tạm ứng, thông qua một trong năm mô hình gây vốn từ tiền của khách hàng – khi đó sự xoay chuyển được chứng minh là có ý nghĩa.

Hơn nữa, chúng tôi nhận thấy rằng, hầu hết trong mọi trường hợp, có những thời điểm các quĩ đầu tư mạo hiểm xếp hàng dài, hăm hở đầu tư. Trái ngược với tình trạng mang tính đặc thù như vậy là việc các doanh nhân ở giai đoạn chập chững bước ra cửa, và thứ họ nhìn thấy là con số 0 tròn trĩnh. Hoặc nếu họ thực sự may mắn có một số nhà đầu tư ở hàng đợi kia chia sẻ tầm nhìn của họ. Thật không may cho các doanh nhân, khi tồn tại một hàng dài những người xếp hàng chờ đợi, thì nhà đầu tư cũng chỉ bắn tỉa theo từng thỏa thuận. Nhưng từ lúc áp dụng thành công bất kì mô hình nào trong năm mô hình gây vốn từ tiền của khách hàng đều dẫn tới kết quả thu hút thường xuyên khách hàng, thì cuối cùng, khả năng có một hàng các nhà đầu tư đứng xếp hàng trước cửa doanh nghiệp của bạn là khá cao, và tại thời điểm đó, bạn có toàn quyền quyết định có huy động vốn để phát triển doanh nghiệp của mình trong giai đoạn sau nhanh hơn không.

“Áp dụng thành công bất kì mô hình nào trong năm mô hình gây Vốn từ tiền của Khách hàng đều dẫn tới kết quả thu hút thường xuyên khách hàng”

Mong muốn gọi vốn từ cộng đồng? Cuốn sách này đề cập tới điều gì – Và không đề cập tới điều gì

Thứ nhất, cuốn sách này không nói về việc “khởi động” doanh nghiệp của bạn như thế nào, một chủ đề đã được nhiều người viết¹⁰. Việc khởi động nói chung thường gắn liền việc giảm giá bán và tiếp thị với lưng vốn ít ỏi, cùng với việc tiết kiệm, vay mượn, chia sẻ thay vì việc mua bán sắm sửa, tuy nhiên những người đề xuất việc khởi động cũng đã nhấn mạnh tới một loạt các chiến lược gọi vốn từ khách hàng, những chiến lược đó đã được phát triển đầy đủ trong cuốn sách này¹¹. Các nguyên tắc khởi động, khi chúng tồn tại song song cùng với việc sử dụng các mô hình gọi vốn từ khách hàng, có thể sẽ là những đóng góp quan trọng cho phép một doanh nghiệp mạo hiểm theo đuổi chặng đường dài của mình trước khi tăng vốn. Nhưng vì việc khởi động đã được đề cập tới rất nhiều nên bạn sẽ không tìm thấy các nguyên tắc đó trong cuốn sách này.

Thứ hai, chỉ tính riêng ở Mỹ năm 2012, ngoài Kickstarter và Indiegogo còn có 138 trang web gọi vốn từ cộng đồng đang hoạt động, đó là chưa kể tới các trang web mô phỏng đang mọc lên trên khắp thế giới¹². Cuốn sách này không nói về gọi vốn từ cộng đồng, mặc dù hiện tượng đó như là một ví dụ - là phần nổi của tảng băng trôi lớn, nếu bạn thích – về một loại mô hình gọi vốn từ khách hàng mà cuốn sách này nghiên cứu, bao gồm cả những nhà sáng lập chuyên nghiệp (Profounder) mà ngày nay đã không còn tồn tại nữa, những người không gặp may mắn trong các trường hợp được đề cập ở Chương 3. Do vậy, nếu bạn mong muốn tham gia vào việc gọi vốn từ cộng đồng, sẽ không thiếu những cuốn sách viết về điều này.

“Tại sao cuốn sách này lại không đề cập đến gọi vốn từ cộng đồng?”

“Tại sao cuốn sách này lại không đề cập đến gọi vốn từ cộng đồng?” Bạn có thể đặt câu hỏi này. Cuối cùng, vào giữa năm 2012, chỉ tính riêng trên danh sách của Kickstarter, có tới một nửa trong số hơn 50.000 dự án đã đạt được mục tiêu (thường thì rất khiêm tốn) gọi vốn của họ, và tới đầu năm 2014, Kickstarter đã vượt qua mốc 1 tỉ đô-la Mỹ số tiền cam kết¹³. Một dự án được Kickstarter tài trợ, bộ phim Inocente, đã thắng Giải Oscar năm 2013¹⁴. Ngay cả những thất bại của gọi vốn từ cộng đồng cũng vẫn mang lại giá trị cho những người khởi xướng ra nó, Ben Redford thuộc cơ quan thiết kế Mint Digital ở London chỉ rõ. Khi một dự án không đạt được mục tiêu gọi vốn, thì điều đó cũng “thành công rực rỡ,” ông nói, “bởi tôi (hoặc những người đó) đã không thực hiện những điều mà chẳng ai muốn cả.”¹⁵

Tuy nhiên, tính trung bình trên các dự án gọi vốn từ cộng đồng, các dự án liên quan đến nghệ thuật hoặc văn hóa lại nhiều hơn, các dự án kinh doanh có tiềm năng tăng trưởng chỉ gây được những khoản vốn rất khiêm tốn. Tính tới giữa năm 2012, trên Kickstarter chỉ có 30 dự án gọi được những khoản vốn trên 1 triệu đô-la Mỹ. Yancey Strickler, nhà đồng sáng lập Kickstarter cho biết: “Dự án quy chuẩn gọi được khoảng 5.000 đô-la Mỹ do 85 người đóng góp.”¹⁶ Công ty nghiên cứu Massolution đã cung cấp bổ sung và mở rộng các bằng chứng về số tiền rất khiêm tốn mà các dự án quy chuẩn đã gây được: tính tới nay, 2,7 tỷ đô-la Mỹ đã được tạo dựng từ hơn 1 triệu cuộc vận động gây quĩ, nghĩa là trung bình một cuộc vận động chỉ huy động được chưa tới 2.700 đô-la Mỹ¹⁷.

Mất rất nhiều công sức để tạo ra các kết quả khiêm tốn như vậy. Các dự án gọi vốn từ cộng đồng thường theo các nguyên mẫu đã được dựng sẵn, điển hình là sử dụng các video được sản xuất một cách chuyên nghiệp, và thường mang theo “đám đông” của mình – cách gọi thông thường về bạn bè, gia đình và những kẻ bị phỉnh phờ (hoặc những môn đồ) – những người, có lẽ bao gồm cả mạng lưới quan hệ rộng rãi của họ nữa, đang thực sự đóng góp chính cho các quĩ. Theo Dan Marom, một tác giả viết về vốn cộng đồng “bản thân doanh nhân thu hút phần lớn sự đầu tư bằng việc huy động từ mạng lưới xã hội riêng của mình. Do đó, nền tảng này không phải là nguồn cung cấp chủ yếu cho nhóm hacker.”¹⁸ Thực vậy, dữ liệu từ Kickstarter cho thấy, 85% nhà đầu tư chỉ thực hiện đầu tư một lần vào các dự án của Kickstarter¹⁹. Dĩ nhiên việc khởi động một cuộc vận động gây quĩ từ cộng đồng chỉ là sự bắt đầu. Những người đề xướng Savvy sau đó đã cập nhật thường xuyên các hacker của họ bằng các báo cáo tiến độ. Ví dụ về một dự án gọi vốn cộng đồng dựa trên vốn chủ sở hữu đã được thực hiện, tại thời điểm thiết lập một cuộc gọi vốn cộng đồng tại châu Âu để khởi nghiệp, xem Hộp 1.3.

Hộp 1.3: Pizza Rossa – Một chiến dịch gọi vốn từ cộng đồng đã được thực hiện

Corrado Accardi đã mệt mỏi: mệt mỏi vì sự đòi hỏi quá nhiều của các nhà đầu tư thiên thần đối với công ty của ông và mệt mỏi vì quá nhiều điều kiện khó chịu. “Đầu tiên họ nói họ yêu bạn. Rồi sau đó họ nói với bạn về các điều kiện,” ông nhớ lại. Ông chủ ngân hàng của ông cũng muốn đưa ra những điều kiện hóc búa: căn nhà của Accardi phải được dùng là tài sản thế chấp, không chính xác như những gì mà Tiziana, vợ của Accardi và chính cả Accardi đã tưởng tượng.

May mắn thay, Accardi nhận được lời cam kết huy động được 200.000 bảng Anh từ gia đình và bạn bè để thực hiện ý tưởng mở tiệm bánh Pizza Rossa ở London theo kiểu mua mang đi. Tuy nhiên, ông cần tới 280.000 bảng Anh để có thể bắt đầu. Ông hy vọng một cách lý tưởng là mình có thể kêu gọi được 430.000 bảng để ra mắt hai trong số hàng chục cửa hàng trong kế hoạch – cộng thêm một khu bếp chế biến để cung cấp bánh cho các cửa hàng – nằm phía bên kia khu trung tâm London. Ông tự hỏi liệu vốn huy động từ cộng đồng có thể đáp ứng được phần vốn còn lại mà ông cần tới không.

Bằng cách tìm hiểu các đợt vận động từ các doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu gọi vốn từ cộng đồng, ông đã rút ra được một số mô hình mà ông cho rằng mình có thể học hỏi:

• Hầu hết các đợt vận động nếu đạt được ít nhất 35% mục tiêu thì cuối cùng chúng sẽ đạt được thành công 100% mục tiêu. “Tôi đã vượt qua 40% mục tiêu 430.000 bảng của mình,” ông tính toán. “Tôi có thể có cộng đồng của riêng mình!”

• Nên thực hiện nhiều hoạt động hơn vào các ngày cuối tuần so với các ngày còn lại trong tuần.

• Tất cả mọi cuộc vận động đều được ghi dấu ấn bằng các hoạt động sôi nổi, nhưng sau đó lại lắng xuống. “Động lực có vẻ như là vấn đề,” ông nhận xét. “Liệu tôi có thể sử dụng các cam kết hiện tại của mình một cách cẩn trọng để đảm bảo động lực luôn được đẩy lên bất cứ khi nào nó có dấu hiệu suy yếu không?”

Accardi ra mắt đợt vận động trên Crowdcube, khu vực London bằng một video được xử lý chuyên nghiệp vào ngày thứ Sáu, mời một số bạn bè và người thân trong gia đình – nhưng không phải là mời tất cả, những người khác được giữ lại để đảm bảo cho sức nóng của cuộc vận động luôn được duy trì – và điều đó đã cho ông một khởi đầu tốt đẹp. Kết thúc tuần lễ đầu tiên của cuộc vận động, ông đã thu hút được 27 nhà đầu tư với 152.000 bảng cam kết. Khi mọi việc trở nên im lìm vào đầu tuần sau, ông gọi tới một số nhà đầu tư đã cam kết trước đó của mình và nói: “Thật là tuyệt nếu ông/bà có thể đầu tư NGAY LÚC NÀY!”

Sau 18 ngày, Accardi đã đạt được con số tối thiểu mong muốn là 280.000 bảng Anh, nhưng ông lại muốn hơn thế nữa. Một nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư hơn 100.000 bảng Anh đã tiếp cận với ông, săn đón với những điều kiện tốt hơn, thêm cả các quyền kinh doanh tới Brazil. Sau một buổi gặp gỡ và ăn thử, giao dịch đã được thiết lập cùng với các điều kiện tốt (nhưng không bao gồm quyền kinh doanh tới Brazil!), các điều kiện này sau đó cũng có hiệu lực đối với các nhà đầu tư đã cam kết trước đó. Với 380.000 bảng Anh, Accardi đã tiến tới rất gần mục tiêu đề ra. Khi cuộc vận động gọi vốn đã tiệm cận mục tiêu, ông liên lạc với tất cả mọi người để hỏi “Ông/bà nên đầu tư vào thời điểm này, hoặc chúng tôi sẽ bán quyền đầu tư cho người khác!” Trong bốn giờ cuối cùng của cuộc vận động gọi vốn, ông đã gọi được thêm 150.000 bảng Anh. Cuộc vận động gọi vốn của ông – là cuộc vận động gọi được vốn cộng đồng nhiều nhất ở Anh từ trước tới nay cho một nhà khởi nghiệp – nó thu hút 12.000 lượt xem từ 122 cá nhân đầu tư, bao gồm cả những nhà đầu tư ban đầu của Accardi. Khi gọi vốn từ cộng đồng được quản lý một cách khéo léo, nó có thể sẽ là một cách hay để áp dụng!

Nguồn: Tác giả phỏng vấn Corrado Accardi, ngày 20 tháng 11 năm 2013.

“Tại sao cuốn sách này chỉ dành phần chú ý khiêm tốn tới một hiện tượng có thể sinh lợi và phát triển rất nhanh chóng như vậy?”

“Mặc dù Kickstarter đã hỗ trợ mọi người thực hiện công việc, thì mọi thứ còn lại vẫn cần phải được làm rõ.” Yves Behar, nhà sáng lập công ty tư vấn thiết kế Fuseproject ở San Francisco nhận xét. Quả thực là như thế khi thêm cả nhận xét của Brady Forrest²⁰, người đang vận hành một tổ chức thúc đẩy khởi nghiệp ở San Francisco: “Có một sự khác biệt lớn giữa việc tạo ra một sản phẩm và thành lập một công ty.”²¹ Khó khăn là ở chỗ đó.

Cuốn sách này liên quan đến việc kiến tạo và xây dựng các công ty phát triển nhanh chóng thông qua việc sử dụng các mô hình gọi vốn từ khách hàng. Cho dù một cuộc vận động gọi vốn từ cộng đồng thành công – giống như cuộc vận động gọi vốn từ cộng đồng của Carrado Accardi trên Crowdcube ở Anh – thì việc có thể giảm thiểu một số nhược điểm của việc gọi vốn quá sớm và lôi kéo những khách hàng thiếu độ tin cậy và khả năng mua hàng tiếp từ cộng đồng sẽ giúp vấn đề kinh doanh của bạn được giải quyết và tiến về phía trước. Số tiền huy động từ gọi vốn cộng đồng có được từ gia đình và bạn bè – và nếu bạn có sự may mắn, từ cả mạng lưới quan hệ của họ nữa – thường được cung cấp vì một lí do hoàn toàn khác so với các nguyên tắc cơ bản của ý tưởng gọi vốn kiểu này: họ yêu quí bạn, nhưng các khách hàng thực sự thì không! Như tôi đã viết hồi cuối năm 2013, Accardi vẫn không thực sự biết liệu cuối cùng thì người London có mua pizza do Pizza Rossa cung cấp không, vì vậy phản ứng của khách hàng đối với việc kinh doanh của ông, cho dù chẳng liên quan đến năng lực gọi vốn của ông, vẫn là một câu hỏi mở. Như chúng ta sẽ nhận thấy trong các câu chuyện xuyên suốt cuốn sách này, việc xây dựng và áp dụng có tính hệ thống các mô hình gọi vốn từ khách hàng bao hàm hơn cả ý nghĩa gọi vốn thông thường, và mang lại những lợi ích vượt xa số tiền gọi vốn từ cộng đồng mang lại.

Vì thế, hội thẩm đoàn về gọi vốn từ cộng đồng vẫn đứng ngoài. Nó vẫn được xem xét xem liệu hiện tượng này có tiến triển lâu dài, bền vững để gọi vốn cổ phần hay vay nợ hay không, bên cạnh vai trò của nó trong việc tìm kiếm các khoản quyên góp hoặc các khoản tiền khác để nhận lại các khoản phúc lợi bằng hiện vật – một chiếc áo sơ mi, phiên bản thứ cấp của sản phẩm được đề xuất hoặc bất cứ thứ gì – cho những người đóng góp. Cho tới nay, những kiểu mời chào như vậy có ở hầu hết những nơi tập trung các hoạt động gọi vốn từ cộng đồng. Mặc dù có sự trợ giúp pháp lý của Mỹ - Đạo luật JOB của Tổng thống Barack Obama - năm 2012 và thành công của Accardi ở Anh, tuy nhiên các nhà quản lý ở hầu hết các quốc gia vẫn chưa xác định được làm thế nào để hình thức gọi vốn từ cộng đồng dựa trên vốn chủ sở hữu trở thành hiện thực trên quy mô lớn²².

Vậy nếu như Kinh doanh bằng tiền của khách hàng không nói về chương trình khởi động hay gọi vốn từ cộng đồng thì mục đích của cuốn sách là gì? Theo nhận xét của các tác giả David Cohen và Brad Feld, cũng là những người đồng sáng lập TechStars, thì “Chúng tôi cho rằng các bạn không nên bắt đầu bằng sự giả định bạn cần phải tăng vốn… Các công ty lớn đã được tạo dựng với rất ít hoặc không có sự đầu tư từ bên ngoài.”²³ Bạn có thể tự nhủ rằng “Brad Feld và David Cohen nói gì chẳng được hay Bill Gate hoặc Micheal Dell làm gì chẳng dễ.” “Nhưng làm thế nào tôi có thể áp dụng điều đó cho công ty của mình?” Mục đích của cuốn sách này là cung cấp câu trả lời: Năm mô hình vốn từ khách hàng mang tính đổi mới, sáng tạo, và thúc đẩy các doanh nhân tại các mô hình khởi nghiệp chưa có nhiều kinh nghiệm hoặc đang điều hành tại các công ty đã được thành lập có thể sử dụng để khởi động, gọi vốn, hoặc phát triển công ty để thỏa mãn ước mơ của họ.

“Chúng tôi cho rằng bạn không nên bắt đầu bằng sự giả định bạn cần phải tăng vốn”

Tăng vốn quá sớm: Những hạn chế đã được giải thích

Trong phần đầu của chương này, tôi đã đề cập đến một số lí do giải thích tại sao tăng vốn quá sớm, theo quan điểm của tôi, lại là ý tưởng cực kì tồi. Ở đây tôi muốn đào sâu vào những hạn chế khi tăng vốn quá sớm, để chắc chắn vấn đề được lái về đúng đích. Đây là vấn đề quan trọng đối với các doanh nhân và các nhà đầu tư trong tương lai vì hiện nay, người ta đang bắt đầu những dự án mới, ở cả các công ty lớn lẫn trong các nhà để xe, những người này thường cho rằng việc đầu tiên họ cần làm để khởi động dự án là tăng vốn đầu tư. “Một ý tưởng tuyệt vời cộng với một số vốn và thế là, chúng ta (và các nhà đầu tư của mình) sẽ sớm trở nên giàu có!” Hoặc họ tin tưởng như vậy. Nhưng đã có điều gì đó sai sai với bức tranh mà Rud Browne của Vemas và Ryzex đã ngầm hiểu bằng trực giác.

Như bạn có thể thấy trong Bảng 1.2, có những hạn chế đáng chú ý về việc tăng vốn quá sớm (hoặc với một số trường hợp, luôn luôn như vậy!).

• Việc tăng vốn luôn đòi hỏi rất nhiều thời gian, năng lượng, làm cho các doanh nhân sao nhãng việc xây đắp công việc kinh doanh hiện tại.

• Việc tăng vốn quá sớm có nghĩa là trình bày giá trị của ý tưởng kinh doanh cho các nhà đầu tư tiềm năng thay vì chứng minh giá trị của nó với các khách hàng trên thị trường.

• Việc huy động vốn quá sớm sẽ khiến người sáng lập phải sở hữu cổ phần thấp hơn khi mà hầu hết các rủi ro và những điều chưa biết vẫn chưa được giải quyết. Để đổi lấy vốn, các nhà đầu tư thường đòi hỏi mức cổ phần đáng kể trong các doanh nghiệp mà tương lai của nó chưa được chắc chắn lắm.

• Việc huy động vốn sớm sẽ mang lại một hành trang nặng nề: là các điều khoản và điều kiện mà nhà đầu tư cần phải có để bù đắp những rủi ro mà họ gặp phải khi đầu tư vào dự án.

• Việc huy động vốn hầu như luôn luôn gặp khó khăn, thậm chí có thể không thực hiện được, đặc biệt trong điều kiện kinh tế khó khăn!

BẢNG 1.2. Một số hạn chế của việc cố gắng tăng vốn quá sớm

Một hạn chế thậm chí còn lớn hơn:

Những điều lặt vặt tệ hại!

Có một lí do khác – một lí do kịch tính hơn – tại sao việc tăng vốn mạo hiểm để khởi nghiệp lại không phải là một ý tưởng hay. Điều này được minh họa trong biểu đồ Hình 1.1. Các nhà đầu tư thiên thần, xin vui lòng lưu ý! Biểu đồ của Lerner cho thấy lợi nhuận thu được từ hầu hết các quĩ đầu tư mạo hiểm của Mỹ trong năm 2011. Ông đã đánh dấu lợi nhuận của từng quĩ theo thứ tự từ tốt nhất đến tồi nhất. Những quĩ có lợi nhuận cao nhất nằm ở phía trên bên trái của đồ thị (hơn 700% lợi nhuận trên vốn đầu tư!), và những quĩ có lợi nhuận tồi nhất nằm ở phía dưới bên phải (quĩ tệ nhất đã mất 100% – mất tất cả – tiền của các nhà đầu tư). Biểu đồ này cho chúng ta biết một số điều nên được dành sự quan tâm đáng kể khi xem xét vốn đầu tư mạo hiểm để kinh doanh.

BIỂU ĐỒ 1.1: Lợi nhuận của các quĩ đầu tư mạo hiểm ở Mỹ

Nguồn: Josh Lerner phân tích số liệu của Thomson/Reuters VentureXpert

• Phải chăng hầu hết các quĩ đầu tư mạo hiểm đều mang lại lợi nhuận tốt? Không! Khoảng ba phần tư các quĩ đầu tư mạo hiểm (phần bên trái và phần giữa của đường cong nằm trên đường lợi nhuận bằng 0) mang lại ít nhất một số lợi nhuận, nhưng có tới hơn một nửa (những quĩ nằm ở khu vực giữa) mang lại lợi nhuận gần như ở mức sàn; những quĩ khác (nằm ở cuối cùng bên phải của đường cong) đã mất một phần hoặc toàn bộ số tiền của các nhà đầu tư.

• Phần nào của các quĩ đầu tư mạo hiểm mang tới mức lợi nhuận kha khá? Tất nhiên, nó phụ thuộc vào việc người ta cho rằng “kha khá” là như thế nào, vậy nên khi nói về lợi nhuận hàng năm (tỉ suất hoàn vốn nội bộ, hay còn gọi là IRR), nếu nó trên 30% vốn của các nhà đầu tư là kha khá, bù đắp được tính chất rủi ro của đầu tư vốn mạo hiểm và thời hạn thông thường 10 năm mà các quĩ đầu tư cam kết. Chỉ có 10% các quĩ mang lại lợi nhuận tốt hoặc cực tốt (phần phía bên trái đường cong). 90% còn lại là không. Sát phía dưới là ngưỡng IRR đạt 20%, và cũng chỉ có 20% các quĩ mang lại mức lợi nhuận này. Thấp hơn nữa là ngưỡng 10% lợi nhuận và thậm chí hơn một nửa số quĩ đạt ngưỡng thấp hơn mức đó. Tại sao không? Có rất nhiều lí do tại sao các quĩ đầu tư mạo hiểm mang lại mức lợi nhuận thấp kém, và được tổng hợp thành các nhóm sau:

o Rất nhiều quĩ đầu tư mạo hiểm chưa bao giờ tự xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh hay học hỏi cách đối phó với những thách thức không thể tránh khỏi của các doanh nhân. Do vậy, dù mang theo mục đích tốt nhất của mình, họ thực sự không biết làm thế nào để giúp đỡ một dự án của một doanh nghiệp thành công.

o Một số quĩ thiếu cả bề rộng lẫn chiều sâu của mạng lưới thực sự hữu ích để xây dựng một doanh nghiệp.

o Một số quĩ lại có xu hướng đổ quá nhiều tiền vào một kế hoạch A nào đó nhưng vẫn còn chưa được kiểm chứng, trong một cuộc đua “lớn thật nhanh” (như chúng ta sẽ thấy trong Chương 6).

o Một số khác lại giống như mấy loài gặm nhấm, theo đuôi những kẻ khác vào cuối mùa của mốt đầu tư thời thượng (chúng ta sẽ thấy trong Chương 5). Những kẻ đến cuối cùng thường bị thiêu cháy.

o Về cơ bản, thật khó để tạo ra lợi nhuận hấp dẫn bằng cách đầu tư vào các công ty kinh doanh. Chúng ta không quên, và hầu hết các doanh nhân cũng không làm như vậy!

Bạn sẽ nhận được gì từ các quĩ đầu tư mạo hiểm ngoài tiền của họ? “Lời khuyên”, tất nhiên là như vậy. Bạn mong đợi chất lượng của lời khuyên tới mức nào khi nó tới từ những người quản lí các quĩ đang nằm trong đoạn từ phần giữa tới đoạn kết thúc phía bên phải đường cong của Lerner? Với hiệu quả rất rất không tốt trong việc quản lí quĩ của mình – được tạo ra trực tiếp từ các công ty thành phần mà quĩ đang đầu tư vào đó – bạn sẽ được tha thứ nếu bạn tự hỏi lời khuyên của họ tốt tới mức như thế nào. Nhưng thật không may, theo các điều khoản khi họ đầu tư vào công ty bạn thì có nghĩa là bạn phải tuân theo “lời khuyên” của họ.

Còn một thực tế nữa mà đồ thị của Lerner không biểu thị, và đó cũng là điều quan trọng. Trong các quĩ thành công điển hình, là các quĩ nằm ở phía cuối bên trái của đường cong, chỉ có khoảng 1 hoặc 2 trong số 10 công ty trong danh mục đầu tư – Google, FaceBook, Twitter – là thực sự mang lại lợi nhuận hấp dẫn, đôi khi là tuyệt vời. Một vài công ty trong danh mục có thể trả lại một phần hoặc toàn bộ số vốn họ được đầu tư, nhưng phần còn lại – có tới một nửa số công ty trong một quĩ thành công điển hình, và có lẽ tất cả các công ty thuộc các quĩ nằm về phía bên phải đường cong của Lerner – đều mất sạch. Trong trò chơi quĩ đầu tư mạo hiểm, chỉ một số ít thắng cuộc trả tiền cho những tổn thất của phần còn lại. Chỉ riêng Facebook đã chiếm hơn 35% tổng giá trị đầu ra của thị trường đầu tư mạo hiểm Mỹ năm 2012.²⁴ Như vậy trong số các công ty kinh doanh hứa hẹn thành công trong việc huy động vốn đầu tư mạo hiểm, chỉ một số ít thực sự mang lại hiệu quả thành công. Đây có phải là loại tỉ lệ cược mà bạn muốn chơi không? Có thể có một trò chơi tốt hơn với tỉ lệ cược tốt hơn: trò chơi gây dựng vốn từ tiền của khách hàng thay vì gọi vốn từ các quĩ đầu tư mạo hiểm.

Nếu bạn là một nhà đầu tư thiên thần đọc chương này, đồ thị của Lerner sẽ cho bạn lí do để tạm dừng. “Lợi nhuận của các thiên thần có bị lệch tương đương không?” Bạn có thể thắc mắc. Rất không may là không thể có một phân tích toàn diện để trả lời câu hỏi này. Nhưng tôi mong đợi câu trả lời là “Có” và thậm chí còn nhiều hơn nữa. Nhiệm vụ của bạn, là một nhà đầu tư, đơn giản theo khái niệm. Chỉ cần tìm đường đến phía bên trái của đường cong. Nói thì dễ, làm được mới khó!

Tôi tin rằng cách để làm được như vậy là tập trung các hoạt động đầu tư vào các doanh nghiệp đang sử dụng mô hình gọi vốn từ khách hàng hoặc để thuyết phục những người đang tìm kiếm nguồn vốn từ bạn (lời khuyên của bạn!) để sử dụng các mô hình như vậy. Tóm lại, việc đầu tư tiền của bạn vào các công ty có sức ảnh hưởng của khách hàng sẽ ít rủi ro hơn là đầu tư vào một bản kế hoạch kinh doanh 40 trang và một số hình ảnh trình chiếu nhẹ nhàng bằng PowerPoint! Dĩ nhiên nó chẳng phải là bí mật gì cả. Nhưng bạn và những người bạn kinh doanh thiên thần của mình, cùng với một số lượng lớn các tổ chức ươm tạo và thúc đẩy đang ngày càng tăng, có thể là những nhân tố quan trọng thúc đẩy sự thay đổi của các nhà đầu tư trong vai trò bến đỗ đầu tiên cho các doanh nhân, hướng tới khách hàng và nguồn tiền mà họ cung cấp.

“Nếu bạn là một nhà đầu tư thiên thần đọc chương này, đồ thị của Lerner sẽ cho bạn lí do để tạm dừng”

Vậy thì, tại sao không phải là bây giờ?

Liệu cuộc cách mạng vốn từ tiền của khách hàng đã nằm trong tay?

Hãy thẳng thắn! Việc huy động vốn, ngay cả trong thời điểm tốt nhất, vẫn là không dễ dàng, và những năm gần đây không phải là thời điểm tốt nhất để các doanh nghiệp huy động vốn. Các quĩ đầu tư mạo hiểm đã phải đóng các cửa ngách, điều này không có gì là ngạc nhiên đối với những quĩ nằm ở phía cuối cùng bên phải của đường cong Lerner (Hình 1.1). Năm 2011, đầu tư vốn mạo hiểm của Mỹ vào các công ty trong danh mục đầu tư đã giảm 70% so với đỉnh điểm vào năm 2000 của họ, ngay trước khi bong bóng dot.com nổ tung.²⁵

Dòng tiền chảy vào các quĩ đầu tư mạo hiểm cũng giảm mạnh, thực tế đã giảm xuống ở khắp mọi nơi, bằng việc các nhà đầu tư cơ sở, các đối tác hợp tác của các quĩ đầu tư mạo hiểm đã cắt giảm sự phân bổ của họ đối với các tài sản của quĩ đầu tư mạo hiểm xuống còn một nửa trong thời gian khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 – 2009.²⁶ Đáng buồn thay, đối với các nhà đầu tư chứng khoán và các doanh nhân đang tìm kiếm vốn, mọi thứ đều không thay đổi. Theo Haakon Overli, một đối tác quản lí của Daw Capital tại London, vào giữa năm 2013 “Có rất ít tiền lưu thông khi mà một số quĩ đang đến cuối giai đoạn đầu tư, một số ít nhà quản lý vừa mới đóng các quĩ.”²⁷ Số lượng các công ty đầu tư mạo hiểm còn hoạt động đã giảm từ gần 1.000 trong năm 2000 xuống còn khoảng 450 trong năm 2007 và dưới 300 trong năm 2013.²⁸

Tương tự, ở rất nhiều nơi, kinh phí của chính phủ dành cho hỗ trợ khởi nghiệp bị khan hiếm và trở nên khó tìm. Ngay cả nguồn vốn 3F – gia đình, bạn bè và những người dễ phỉnh phờ - cũng có ít tiền hơn để đầu tư cho việc khởi nghiệp của những người mà họ yêu quí, bởi vì họ cũng bị phá sản hoặc nợ quá hạn kể từ khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.

Cuối cùng, theo Dealogic, chỉ một phần sáu số công ty chào bán lần đầu ra công chúng (IPO) trong năm 2013 là các công ty công nghệ, điều này làm cho ngành công nghệ lần thứ hai trở nên tồi tệ trong vòng 20 năm qua. Năm 1999, đỉnh cao của sự bùng nổ các công ty công nghệ, khoảng 69% các công ty IPO là công ty công nghệ hoặc Internet.²⁹ Các nhà đầu tư mạo hiểm hy vọng đợt IPO thành công của Twitter năm 2013 sẽ dẫn đến sự thay đổi. Thời gian sẽ trả lời.

“Nhiều công ty hình mẫu của chúng tôi cuối cùng đã tăng đáng kể vốn thể chế”

Vì vậy, nếu bạn cần tiền để thực hiện các kế hoạch tiếp theo – bất kể là thực hiện trong công ty hay một thương vụ được vạch ra trong nhà để xe của bạn – tôi khuyên bạn nên dành thời gian cho các khách hàng và công việc kinh doanh của mình thay vì tăng vốn.

Một khi bạn có được sức hút đối với khách hàng, nhiều nguồn vốn sẽ kéo đến khi bạn muốn và cần đến. Như chúng ta sẽ xem xét từ Chương 3 đến Chương 7, nhiều công ty hình mẫu của chúng tôi cuối cùng đã tăng đáng kể vốn thể chế. Nhưng đó là một quan điểm. Ngược lại, bằng cách chờ đợi để tăng vốn cho đến khi đạt được các bằng chứng – điều kì diệu của tăng vốn do sự thu hút khách hàng, và còn hơn thế nữa, việc tăng vốn trở nên dễ dàng hơn nhiều. Liệu chúng ta có được chứng kiến một cuộc cách mạng trong đó các doanh nhân quẳng vào thùng rác các bản trình chiếu PowerPoint và tìm kiếm các khách hàng như là những điểm đến đầu tiên không? Liệu các doanh nhân của ngày mai – và lãnh đạo các công ty tăng trưởng èo uột – cũng sẽ coi khách hàng là cơ sở vững chắc để khởi sự, gây vốn, và phát triển công ty của mình không? Liệu các nhà kinh doanh thiên thần và các nhà ươm tạo sẽ đóng vai trò mà tôi hy vọng là thúc đẩy sự thay đổi và có lẽ sẽ cải thiện đáng kể lợi nhuận của họ trong quá trình này không? Chúng ta sẽ sớm biết điều này.

Vốn từ tiền của khách hàng có phải là cách tiếp cận đúng cho mọi dự án không?

Mọi doanh nhân và giám đốc điều hành có nên nhảy vào phong trào gọi vốn từ tiền của khách hàng? Không. Không phải loại hình kinh doanh nào cũng phù hợp với các mô hình vốn từ tiền của khách hàng. Ví dụ, nếu ý tưởng của bạn là xây dựng một nhà máy thủy điện để đáp ứng cơn khát hiện nay về năng lượng, thông thường bạn sẽ cần một nguồn tài chính hợp lí cho dự án. Người sử dụng có thể không trả tiền ngay hôm nay cho nguồn năng lượng trong tương lai. Nhưng nếu một trong năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng phù hợp với hoàn cảnh của bạn, có lẽ đó sẽ là cách tốt hơn cho bạn.

Khi vốn từ khách hàng đi sai hướng

Cách tiếp cận vốn từ khách hàng có thể mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp của bạn, vì nó sẽ trở nên rõ ràng hơn khi cuốn sách này được mở ra. Nhưng nó không phải là phương thuốc chữa bách bệnh, nó không đảm bảo khả năng sinh lời của bạn và nó cũng sẽ không thay thế các nguyên tắc cơ bản còn lại.³⁰Như nhà đầu tư mạo hiểm lâu năm nổi tiếng Bill Egan nhận xét: “Bạn có thể có vốn và đội ngũ quản lí tài năng, nhưng về cơ bản nếu bạn ở trong một doanh nghiệp tệ hại, bạn sẽ không nhận được các kết quả như khi bạn ở trong một doanh nghiệp tốt. Tất cả các doanh nghiệp đều không tạo ra sự bình đẳng.”³¹Ngay cả đối với các doanh nghiệp gọi vốn từ tiền của khách hàng! Vậy liệu có phải đôi khi đi theo hướng vốn từ tiền của khách hàng là sai?

Xem xét trường hợp Groupon, tờ thông tin mua bán hàng ngày có số lượng phát hành cao, kinh nghiệm thì không có gì, nhưng đã gây ra sự náo động kể từ khi nó được mong đợi IPO ở tuổi lên 3 vào tháng 11 năm 2011, khi nó thu được 700 triệu đô-la Mỹ trong đợt IPO lớn nhất dành cho một công ty Internet của Mỹ sau Google năm 2004.³² Groupon, như hầu hết mọi người trên Planet Earth đã biết, cung cấp chiết khấu “giao dịch hàng ngày” cho các thành viên của mình tại rất nhiều nhà hàng địa phương, spa hàng ngày, những người điều hành tour bằng trực thăng – mà bạn chỉ định. Mô hình vốn từ tiền của khách hàng tài tình của nó – bao gồm cả mô hình về sự khan hiếm (các giao dịch chỉ được mở trong thời gian rất ngắn) và mô hình khách hàng trả trước (các khách hàng trả tiền cho giao dịch vào ngày nó được chào bán, rồi mới ghé các nhà hàng hoặc thực hiện chuyến thăm quan bằng trực thăng sau đó, hoặc có lẽ chẳng bao giờ thực hiện) – đặt một số tiền rất lớn vào két bạc của Groupon, một phần trong đó sẽ được trả (cuối cùng!) cho các thương nhân, phần trả mỗi lần thường là sau đó 60 ngày. Liệu bạn có muốn loại phao này trong doanh nghiệp của mình không?

“Bạn có thể có vốn và đội ngũ quản lí tài năng, nhưng về cơ bản nếu bạn ở trong một doanh nghiệp tệ hại, bạn sẽ không nhận được các kết quả như khi bạn ở trong một doanh nghiệp tốt”

Cơn sóng thần tiền này cùng với tài trợ từ quĩ đầu tư mạo hiểm sau đó đã cho phép Groupon mua lại 17 công ty sao chép mô hình của mình trong vòng hơn một năm, mở rộng ra 45 quốc gia, tăng danh sách các nhà bán buôn lên 78.466 và tăng trưởng số nhân viên từ 37 lên 9.625 người chỉ trong vỏn vẹn hai năm.³³ “Các mô hình vốn từ tiền của khách hàng liệu có thể giúp công ty tăng trưởng nhanh chóng không,” Bạn hỏi? Bạn cược là chúng có thể!

Nhưng Groupon có thực sự là doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển độc lập? Đó lại là một câu hỏi rất khác. Groupon đã buộc phải trình ra báo cáo tài chính của mình hai lần trước khi IPO, cắt giảm doanh thu đã được báo cáo năm 2010 xuống còn một nửa, việc này còn lặp lại một lần sau đó, mức lỗ (hàng quí) cho quí 4 năm 2012 tăng từ 42,3 triệu đô-la lên 64,9 triệu đô-la.³⁴ Có vẻ như công ty đã không dành đủ tiền để trang trải việc hoàn lại tiền cho khách hàng, đặc biệt là những dịch vụ đắt đỏ như phẫu thuật mắt bằng tia lazer, những dịch vụ mà tiền hoàn trả đã cao hơn mức kì vọng.³⁵ Tại sao đây lại là vấn đề? Một số khách hàng sẽ thay đổi suy nghĩ của họ (“Cuối cùng, có thể tôi không muốn phẫu thuật LASIK nữa”) và một số thương nhân bị phá sản, để mặc cho Groupon phải chịu trách nhiệm với các dịch vụ không thực hiện được. Chính vì Groupon không thể chắc chắn phải để bao nhiêu tiền cho các khoản hoàn lại trong tương lai như một sự đảm bảo cho khách hàng của mình, do vậy doanh thu sau lợi nhuận kì vọng không thể là con số chính xác được.

“Nhưng Groupon có thực sự là doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển độc lập?”

Vâng, vậy chi phí điều hành kinh doanh của Groupon đòi hỏi những gì? Cơn sóng thần tiền của Groupon đã làm cho việc thanh toán các chi phí dễ dàng, nhưng giữ chúng ở mức để có lợi nhuận gộp và thực sự ghi sổ lợi nhuận lại là một chuyện khác. Groupon đã không có lợi nhuận hàng quí trước và sau đợt IPO của nó, một phần do chi tiêu mạnh mẽ để phát triển nền tảng người dùng. Các khoản thua lỗ, các vấn đề trong báo cáo tài chính, sự sụt giảm giá cổ phiếu của Groupon xuống quanh mức 4 đô-la (bằng một phần tư giá IPO của nó), một sự thật là mô hình của Groupon dễ dàng sao chép (do đó làm cho hoạt động kinh doanh của nó cạnh tranh rất khốc liệt), và sự suy giảm doanh thu trên bình diện quốc tế cuối cùng đã khiến họ thiệt hại lớn, dẫn tới việc sa thải người sáng lập và CEO Andrew Mason vào tháng 2 năm 2013.³⁶

“Liệu Groupon có thể phục hồi được sự thần kì của mình hay không?”

Tới cuối năm 2013, Groupon vẫn bị cơn sóng tiền cuốn đi, như tôi đã viết, nhưng giá cổ phiếu, mặc dù đã hồi phục từ 4 đô-la lên mức 9 đô-la, thì vẫn chỉ bằng một nửa so với giá IPO của nó.³⁷ Liệu Groupon có thể phục hồi được sự thần kì của mình hay không, hay cần phải thay đổi chiến lược và mô hình kinh doanh để có thể tạo ra lợi nhuận cũng như là tiền? Bất kì ai cũng nghĩ như vậy. Tuy nhiên, tin tốt lành cho Groupon là mô hình vốn từ tiền của khách hàng ít nhất đã đưa tới cho nó một quĩ dự trữ để chống chọi với các sự kiện bất lợi.

Câu chuyện về Groupon là một ví dụ về việc gây vốn từ khách hàng có thể đi sai như thế nào, mặc dù công bằng mà nói có nhiều tiền từ khách hàng của mình – dù không có lợi nhuận – vẫn là một việc tốt đẹp! Có lẽ một nhược điểm nữa của gây vốn từ tiền của khách hàng là khi một công ty có nhiều sức mạnh thị trường (chẳng hạn như siêu thị lớn hay chuỗi bán lẻ), sử dụng sức mạnh đó để yêu cầu các điều khoản hà khắc đối với các nhà cung cấp nhỏ lẻ và kém năng lực. Các siêu thị thu tiền từ khách ngay khi họ mua hàng, hoặc sau một ngày khi khoản thanh toán bằng thẻ tín dụng của khách được xác nhận. Đó là nguồn vốn bằng tiền từ khách hàng tuyệt vời cho các siêu thị, khi mà vẫn chưa phải trả cho các nhà cung cấp tiền hàng mà khách đã mua. Nhưng nếu siêu thị đòi hỏi các điều khoản 60 hoặc 90 ngày từ các nhà cung cấp, sẽ gây căng thẳng – cũng như chi phí phụ trội – lên nguồn vốn của các nhà cung cấp để cấp kinh phí cho hoạt động kinh doanh của họ, trong khi chờ đợi - hoặc tìm cách có tiền – do sự thanh toán trả chậm của siêu thị. Đây không thực sự là một nhược điểm của vốn từ tiền khách hàng đối với các siêu thị vì thực chất vấn đề nằm ở phía cung chứ không phải từ phía khách hàng. Nhưng khách hàng và nhà cung cấp là hai vế cân bằng của một phương trình, cung cấp lượng tiền cần thiết để hoạt động kinh doanh. Hành vi lạm dụng đối với các nhà cung cấp không phải là những gì mà cuốn sách này ủng hộ.

Vermas: Phần còn lại của câu chuyện³⁸

Ngay từ đầu chương này, bạn đã đọc về cách mà Rakesh và Rashmi Vermas xây dựng một công ty dịch vụ lớn mạnh phát triển từ năm 2004 thành một công ty được nhìn nhận như là nguồn của tất cả các bản đồ kĩ thuật số chi tiết, điều chỉnh được và chính xác hàng đầu của Ấn Độ. Cái gì tiếp sau đó? Trong một chuyến thăm Mỹ năm đó, Vermas quan sát thấy rằng MapQuest đã xây dựng một sản phẩm theo đó người dùng có thể có bản đồ chính xác mà họ cần mọi lúc mọi nơi bằng cách thức trực tuyến đơn giản. “Liệu chúng ta có thể làm một MapQuest cho Ấn Độ không?” họ tự hỏi, và thế là MapmyIndia ra đời.

“Liệu chúng ta có thể làm một MapQuest cho Ấn Độ không?”

Không thỏa mãn với sự phát triển một giải pháp lập bản đồ tùy chỉnh cho từng khách hàng, như Vermas đã làm trong quá khứ, MapmyIndia sẽ “phóng to” dữ liệu bản đồ cho khách hàng và người sử dụng nó – từ các nhà bán lẻ tìm cách thông báo cho người tiêu dùng nơi đặt các cửa hàng, cho đến người tiêu dùng tìm kiếm thông tin vị trí của tất cả các loại cửa hàng – thực hiện việc phóng to hơn để xem chi tiết, thu nhỏ để có một bức tranh, và nhiều thứ khác. Cho đến nay, ngay cả một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ rất khó có khả năng mở rộng, nhưng nếu công việc kinh doanh bản đồ kỹ thuật số vẫn phát triển suôn sẻ, Vermas hoàn toàn có thể trở thành một doanh nghiệp có khả năng mở rộng cao.

Phát triển một ngành kinh doanh như vậy sẽ cần vốn, dù là cho các thuật toán, phát triển phần mềm, công nghệ GPS hay nhiều thứ khác. Việc sử dụng vốn từ tiền của nhà đầu tư cho phát triển kinh doanh không còn thực tế nữa. Khoản vốn nhỏ đầu tư mạo hiểm đầu tiên khoảng 7 triệu đô-la Mỹ đã được huy động từ các nhà đầu tư của Quĩ Kleiner Perkins Caufield & Byers và Sherpalo Ventures tại California vào năm 2006, một quĩ coi trọng các công ty nhỏ - những công ty mà doanh thu năm trước chỉ đạt từ 1 triệu đô-la.

Ba khoản vốn có giá trị cao hơn tiếp theo vào năm 2007, 2008 và 2011, khi MapmyIndi mở rộng các sản phẩm: thiết bị định vị người tiêu dùng cho hãng sản xuất phụ tùng ôtô TomTom; các giải pháp theo dõi đoàn xe cho ngành Taxi và Vận tải Ấn Độ; nội dung có bản quyền cho các hệ thống thông tin giải trí trên các bảng điều khiển điện tử của các nhà sản xuất ôtô; định vị nội dung qua trang Web; và thậm chí cả một ứng dụng 50 đô-la để biến chiếc Iphone của bất kì ai thành một thiết bị định vị tại Ấn Độ. Và dịch vụ kinh doanh ban đầu vẫn tiếp tục hoạt động mạnh. Ngày nay, đối với Ấn Độ, người ta có thể nghĩ MapQuest và TomTom hay Garmin được cuộn lại thành một.

Các nhà đầu tư thiên thần muốn biết điều gì – và sẽ hỏi điều gì

Tôi đã lập luận rằng việc áp dụng thành công bất kì mô hình gọi vốn từ khách hàng nào cũng có thể giúp, thậm chí là tương đối dễ dàng, một doanh nhân tham vọng huy động vốn từ các nhà đầu tư thiên thần hay từ các nhà đầu tư thuộc các tổ chức đầu tư mạo hiểm. Các trường hợp từ Chương 3 tới Chương 7 sẽ chứng minh hộ tôi. Nhưng điều đó không có nghĩa là các nhà đầu tư sẽ không hỏi bất kì câu hỏi hóc búa nào! Thực ra những nhà đầu tư có kinh nghiệm trong các công ty ở giai đoạn khởi điểm phân biệt được rủi ro đều là những người nhạy bén, nếu không thì phần lớn các đầu tư của họ đã không thành công.

Do đó, ba vấn đề quan trọng luôn nằm trong tâm trí họ khi họ dự định đầu tư vào một công ty non trẻ gồm:

• Sản phẩm hoặc công nghệ có thực sự hoạt động không?

• Có đủ sự thu hút khách hàng để chứng tỏ rằng nhu cầu thị trường là có thực không?

“Các nhà đầu tư thiên thần đã học được – với giá đắt – rằng việc viết thêm những tấm séc bổ sung thường chẳng khác gì quẳng tiền tốt theo đuổi cái xấu”

• Mô hình kinh doanh hiệu quả về vốn có thể tạo ra sự tiến bộ đáng kể mà không cần tới quá nhiều tờ séc không? Trong khi hầu hết các nhà đầu tư vốn mạo hiểm mong muốn “theo dõi sát tiền của họ” cùng với các khoản vốn bổ sung nếu cần thì các nhà đầu tư thiên thần đã học được – với giá đắt – rằng việc viết thêm những tấm séc bổ sung thường chẳng khác gì quẳng tiền tốt theo đuổi cái xấu.

Chúng ta hãy cùng xem xét một doanh nghiệp giai đoạn khởi đầu, bắt đầu sử dụng một mô hình bất kì trong năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng, và sau đó tìm kiếm nguồn vốn để tăng tốc độ tăng trưởng hoặc tìm kiếm các thị trường mục tiêu mới. Công nghệ có hoạt động không và có đủ sự thu hút khách hàng không? Chúng đều có! Nếu doanh nghiệp đã sẵn sàng để tăng tốc, điều đó có nghĩa là cả hai câu hỏi trên đều đúng. Vốn kinh doanh có hiệu quả không? Nếu doanh nghiệp đã nhận được vốn từ tiền của khách hàng để tiến lên, điều này cho thấy rằng vốn bổ sung có thể để hỗ trợ tăng trưởng nhanh hơn chứ không phải để giải quyết những vấn đề cơ bản hàng ngày mà dòng vốn từ tiền của khách hàng đang thực hiện.

Nhưng ba câu hỏi mang tính quyết định này chỉ đại diện cho phần nổi của tảng băng câu hỏi mà một nhà đầu tư thiên thần có kinh nghiệm sẽ (hoặc phải!) hỏi mà thôi. Đối với mỗi mô hình trong năm mô hình, sẽ có thêm những câu hỏi cụ thể về mô hình, sẽ có hoặc phải có phát sinh, kiểu như:

• Cần thiết lập những gì để mỗi mô hình trong năm mô hình được áp dụng tốt nhất? Cho ngành dịch vụ hay ngành sản xuất? Dành cho ngành hàng tiêu dùng hay hàng sử dụng lâu bền? Cho chiến lược tiếp thị giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, doanh nghiệp với người tiêu dùng, giữa khách hàng với khách hàng?

• Cần lưu ý những điều gì trong các bài học “làm thế nào” để áp dụng từng mô hình? Các nhà đầu tư có kinh nghiệm đều biết rằng trong kế hoạch quan trọng thì việc triển khai có hiệu quả là điều thực sự mang lại kết quả.

• Các doanh nhân thường gặp phải những cạm bẫy nào và những người tài trợ của họ chú trọng điều gì?

Do đó, ở cuối mỗi chương từ Chương 3 tới Chương 7, tôi sẽ đưa ra nhiều nghiên cứu để làm nổi bật các bài học quan trọng liên quan tới từng mô hình vốn từ tiền của khách hàng. Phần cuối của các chương – và “Bảng kiểm tra các danh mục của John dành cho nhà đầu tư thiên thần” tóm lược bốn điểm cho các nhà đầu tư thiên thần, doanh nhân và lãnh đạo các công ty đã thành lập, những người nhìn thấy tiềm năng của dòng vốn từ tiền của khách hàng trong sự tăng trưởng kinh doanh của họ:

• Trang bị cho các bạn, những độc giả của tôi, với các công cụ và sự hiểu biết sâu sắc, các bạn sẽ cần phải tìm ra một trong năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng có thể thực hiện trong doanh nghiệp của bạn hoặc mô hình bạn đang cân nhắc để hỗ trợ.

• Đưa ra kinh nghiệm của những người đã theo dõi từng mô hình, bao gồm cả các doanh nhân lẫn người hỗ trợ, để vượt qua những sai lầm tương tự trước khi các bạn phạm phải.

“Những điều quan trọng nhất mà nhà đầu tư mang đến cho những người được họ đầu tư không phải là đồng đô-la Mỹ, euro, đồng bảng hay ru-pi”

• Cung cấp cho các nhà đầu tư thiên thần, các nhà đầu tư giai đoạn khởi phát, và cả các nhà đầu tư doanh nghiệp một bộ câu hỏi thẩm định để họ có thể hỏi khi dự định đầu tư vào một doanh nghiệp sử dụng mô hình vốn từ tiền của khách hàng - hoặc một mô hình tương tự! Hy vọng của tôi là các thiên thần sẽ thúc đẩy các doanh nhân tham vọng với những ý tưởng đầy hứa hẹn nghĩ về việc theo đuổi ước mơ thông qua một trong năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng, thay vì tìm kiếm vốn trước khi mọi thứ thực sự được chứng minh. “Dưới đây là một vài ý tưởng về cách tốt hơn để tìm vốn cho sự khởi đầu của bạn”, một thiên thần thực sự có thể nói như vậy. “Hãy trở lại và tìm hiểu những ý tưởng của tôi khi các bạn đưa chúng vào thực hiện, và sự thu hút khách hàng là điều hiển nhiên mà bạn có được, sau đó tôi sẽ giúp bạn tăng tốc.”

• Hỗ trợ các nhà đầu tư thiên thần trong việc phân bổ sự quản lý hiệu quả đối với các công ty được họ đầu tư đang sử dụng mô hình vốn từ khách hàng. Những điều quan trọng nhất mà nhà đầu tư mang đến cho những người được họ đầu tư không phải là đồng đô-la, euro, đồng bảng hay ru-pi, mà thực sự quan trọng lại là những lời khuyên khôn ngoan mà họ mang tới khi những người được đầu tư đang phải đối mặt với các quyết định quan trọng. Những bài học trong cuốn sách này dựa trên hành trình của các doanh nhân đã áp dụng các mô hình này và của những nhà đầu tư đã hỗ trợ họ, có thể bổ sung quan điểm hữu ích trong việc đối mặt với những quyết định tương tự.

Mặc dù những bài học này được lượm lặt chủ yếu từ các hành trình khởi sự kinh doanh hơn là từ trải nghiệm của các tập đoàn lớn, nhưng điều đó có lý riêng của nó. Trong trường hợp cần thiết, các doanh nhân, nhiều hơn nữa là những người cùng hợp tác, buộc phải tìm ra con đường thực hiện mô hình vốn từ tiền của khách hàng vì thiếu các nguồn lực. Tuy nhiên, như chúng ta đã thấy trong câu chuyện của Ryzex ở đầu chương thì các bài học được áp dụng như nhau đối với các công ty đã thành lập.

Con đường phía trước

Trong Chương 1, tôi đã cung cấp một cái nhìn khái quát về những gì mà năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng đề cập tới, về lí do nó có thể tương thích với doanh nghiệp của bạn hoặc thời điểm bạn có thể đầu tư và bạn đang đọc gì trong phần còn lại của cuốn sách. Khác với câu chuyện về cuộc hành trình của Vermas từ một công ty nhỏ đào tạo về công nghệ thông tin trở thành một một công ty bản đồ kĩ thuật số chiếm ưu thế ở Ấn Độ, tuy nhiên tôi vẫn chưa đề cập quá sâu về đời sống của công ty này. Trong Chương 2, tôi sẽ đề cập đến hai câu hỏi quan trọng về các mô hình vốn từ tiền của khách hàng: “Những mô hình này là sự ảo tưởng hay tư duy?” và “Liệu có điều gì thực sự mới ở đây không?” Cuối chương, tôi sẽ đặt ra một số câu hỏi mà các nhà đầu tư thiên thần sẽ (và phải!) hỏi, như là minh họa trong các trường hợp lịch sử khởi đầu của Banana Republic và Dell. Những câu hỏi này sẽ giúp bạn khởi động các suy nghĩ về việc liệu áp dụng cách tiếp cận vốn từ tiền của khách hàng thực sự có thể xây dựng doanh nghiệp của bạn trở thành một doanh nghiệp có vốn từ tiền của khách hàng hay không.

Từ Chương 3 tới Chương 7, tâm điểm của cuốn sách, tôi sẽ mang từng mô hình trong năm mô hình vốn từ tiền của khách hàng gần hơn với cuộc sống thông qua các nghiên cứu về hàng chục doanh nhân cực kì sáng tạo – và đầy cảm hứng – trong thế kỷ XXI, những người đã tạo ra và áp dụng các mô hình trong việc xây dựng, phát triển các công ty của họ một cách nhanh chóng. Tuy nhiên, không phải tất cả họ đều thành công!

“Bạn đã sẵn sàng để được truyền cảm hứng chưa? Để đưa trò chơi kinh doanh của bạn lên một cấp độ mới?”

Tiếp đó, với Chương 8, tôi sẽ tổng kết và đưa ra các bài học quan trọng – cho các doanh nhân cũng như các nhà đầu tư thiên thần – bao trùm cả năm mô hình. Tôi cũng sẽ tập hợp một số bài học quan trọng về việc triển khai từng mô hình, do vậy bạn cũng sẽ sẵn sàng để đạt được mục tiêu khi áp dụng một hoặc nhiều mô hình. Bạn đã sẵn sàng để được truyền cảm hứng chưa? Để đưa trò chơi kinh doanh của bạn lên một cấp độ mới? Để cải thiện lợi nhuận đầu tư thiên thần của bạn? Để bắt tay vào cuộc hành trình gây dựng vốn từ tiền của khách hàng và tập trung vào khách hàng của doanh nghiệp bạn hay ai đó mà bạn có thể hỗ trợ? Mở sách ra và đọc thôi nào!