Phương pháp quản lý công việc thường xuyên là một quy trình gồm hai phần và đan xen lẫn nhau. Phần đầu bao gồm thiết lập OKRs; phần thứ hai đòi hỏi những cuộc trao đổi thường xuyên theo định kỳ về những việc đang làm, do nhân viên chủ động sắp xếp.
Lên kế hoạch mục tiêu và đánh giá
Để giúp cho cuộc trao đổi tốt hơn, cấp quản lý nên hỏi nhân viên những điều sau đây:
• OKRs nào anh định tập trung để đem đến giá trị lớn nhất cho vai trò của anh/nhóm của anh và công ty?
• Trong số những OKRs này, cái nào kết nối với giá trị của công ty?
Cập nhật tiến độ công việc
Để khuyến khích nhân viên tích cực trao đổi, quản lý nên đặt ra những câu hỏi:
• OKRs của anh tiến triển ra sao?
• Có nguồn lực/chuyên môn quan trọng nào anh cần để hoàn thành OKRs này hay không?
• Có điều gì cản trở khiến anh không thể hoàn thành mục tiêu OKRs hay không?
• Có OKRs nào cần điều chỉnh – thêm hoặc bớt – trong hoàn cảnh phải thay đổi độ ưu tiên của mục tiêu hay không?
Huấn luyện
Để chuẩn bị tốt cho các buổi trao đổi công việc, quản lý nên chú ý các câu hỏi sau đây:
• Giá trị hoặc hành vi nào tôi muốn người báo cáo tiếp tục thể hiện?
• Giá trị hoặc hành vi nào tôi muốn người báo cáo bắt đầu hoặc ngừng thể hiện?
• Tôi có thể huấn luyện thêm điều gì để giúp cho người báo cáo nhận ra đầy đủ tiềm năng của mình?
• Trong lúc trao đổi, quản lý có thể hỏi:
+ Phần nào trong công việc của anh làm cho anh thích thú/hăng hái nhất?
+ Nếu có thì khía cạnh nào trong vai trò của anh mà anh muốn thay đổi?
Phản hồi thông tin
Để gợi ý cho nhân viên cung cấp những thông tin một cách không thiên vị, quản lý nên hỏi:
• Điểm nào ở tôi mà anh nhận thấy có lợi cho công việc?
• Bản thân tôi có làm gì gây trở ngại đến khả năng của anh, khiến anh làm việc không hiệu quả?
• Tôi có thể làm gì để giúp anh thêm thành công?
Phát triển sự nghiệp
Để hiểu được nguyện vọng nghề nghiệp của nhân viên, người quản lý chú ý các câu hỏi:
• Kỹ năng hay khả năng nào anh muốn phát triển để cải thiện công việc của mình hiện tại?
• Anh muốn phát triển để đạt mục tiêu nghề nghiệp ở lĩnh vực nào?
• Kỹ năng hay khả năng nào anh muốn phát triển cho một công việc trong tương lai?
• Từ quan điểm về học tập, tăng trưởng và phát triển nghề nghiệp, tôi và công ty có thể giúp anh như thế nào?
Chuẩn bị cho cuộc trao đổi công việc
Trước khi bước vào một cuộc trò chuyện về công việc với nhân viên, có một số việc phải theo thứ tự. Quản lý nên xem xét trước các vấn đề sau đây:
• Những mục tiêu chính và trách nhiệm của nhân viên là gì?
• Nhân viên này thực hiện công việc ra sao?
• Nếu nhân viên này dưới mức trung bình, họ nên điều chỉnh như thế nào?
• Nếu nhân viên biểu hiện tốt và vượt mức mong đợi, tôi có thể làm gì để giữ vững biểu hiện công việc cao của nhân viên để không bị kiệt sức?
• Khi nào nhân viên hăng hái nhất?
• Khi nào nhân viên ít hăng hái nhất?
• Nhân viên có thế mạnh nào trong công việc?
• Loại kinh nghiệm nào có thể đem lại lợi ích cho nhân viên này?
• Trong vòng sáu tháng tới, nhân viên này nên tập trung vào cái gì? Như vậy có đáp ứng kỳ vọng của nhân viên chưa? Có cần tối đa hóa đóng góp của nhân viên hay không? Hoặc chuẩn bị cho cơ hội kế tiếp – ví dụ như dự án tiếp theo chẳng hạn, có cần mở rộng trách nhiệm hay thay đổi vai trò của nhân viên không?
Về phía nhân viên, cũng nên chuẩn bị cho cuộc trao đổi. Họ cần tự hỏi những câu đại loại như:
• Tôi có đang đi đúng hướng đối với mục tiêu của mình không?
• Tôi đã xác định được cơ hội của mình ở đâu chưa?
• Tôi có hiểu công việc của mình kết nối với mục tiêu như thế nào chưa?
• Tôi có thể cung cấp thông tin phản hồi nào cho quản lý?
Phụ lục 4
Tổng kết
4 siêu quyền lực của OKRs:
1. Tập trung và cam kết vào các ưu tiên
2. Sắp xếp và kết nối cho công việc của nhóm
3. Theo dõi để nâng cao tính trách nhiệm
4. Mở rộng mục tiêu để đột phá
Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong việc áp dụng phương pháp quản lý công việc thường xuyên.
Tập trung và cam kết vào các ưu tiên
• Thiết lập tốc độ thích hợp cho chu kỳ OKRs. Tôi khuyến nghị theo dõi “kép”, OKRs theo quý (cho những mục đích ngắn hạn hơn) và OKRs năm (nhắm vào những chiến lược dài hạn). Triển khai OKRs quý và năm song song.
• Để giải quyết việc khó triển khai và củng cố cam kết của lãnh đạo với OKRs, hãy áp dụng OKRs cho cấp lãnh đạo cấp cao trước tiên. Để quy trình OKRs chạy tốt và có xung lượng, hãy tranh thủ sự cộng tác của một số nhân viên nhiệt tình tham gia quy trình. Từ từ mở rộng đến toàn công ty.
• Chỉ định ra một người “chăm sóc” OKRs chuyên biệt để bảo đảm mọi cá nhân đều dành thời gian cho mỗi chu kỳ nhằm chọn ra cái gì là quan trọng nhất mà tập trung vào.
• Chỉ cam kết từ 3 đến 5 mục tiêu – cần đạt được – mỗi chu kỳ. Quá nhiều OKRs khiến nỗ lực của nhân viên bị loãng và phân tán. Mở rộng khả năng hiệu quả bằng cách quyết định cái gì không cần làm, loại bỏ, trì hoãn lại hoặc giảm tập trung.
• Trong cách chọn lựa OKRs, nhìn vào những mục tiêu có sử dụng “đòn bẫy” nhiều nhất để đạt được hiệu suất cao.
• Để thiết lập OKRs cấp cao nhất, hãy tìm chất liệu thô từ tuyên bố sứ mệnh của công ty, kế hoạch chiến lược, hoặc ý tưởng chủ đạo/tôn chỉ của ban giám đốc.
• Để nhấn mạnh một mục tiêu của phòng ban và giành được sự ủng hộ của nhân viên trong phòng ban, hãy đẩy OKRs đó thành OKRs cấp công ty.
• Đối với mỗi mục tiêu, chỉ nên đặt tối đa 5 kết quả then chốt có thể đo được, không tối nghĩa, có quy định thời gian cụ thể – làm thế nào để đạt được mục tiêu. Theo định nghĩa, hoàn thành các kết quả then chốt đồng nghĩa với việc hoàn thành mục tiêu.
• Để cân bằng và kiểm soát chất lượng, hãy ghép đôi số lượng và chất lượng của kết quả then chốt.
• Khi một kết quả then chốt yêu cầu mức độ hoàn thành cao hơn, nâng cấp KR đó thành mục tiêu (O) cho một (hoặc nhiều hơn) chu kỳ OKRs.
• Yếu tố quan trọng duy nhất cho sự thành công của một OKRs là sức thuyết phục và thu hút được lãnh đạo tham gia vào.
Sắp xếp và kết nối cho công việc của nhóm
• Thúc đẩy nhân viên bằng cách cho họ thấy mục tiêu của nhóm kết nối như thế nào đến tầm nhìn của lãnh đạo và những mục tiêu cao nhất của công ty. Con đường nhanh nhất để đạt đến sự xuất sắc luôn song hành với sự minh bạch, công khai mục tiêu, kết nối với CEO.
• Trong những buổi họp toàn thể, giải thích tại sao OKRs rất quan trọng đối với công ty. Sau đó, cứ lặp đi lặp lại thông điệp đó cho đến khi bản thân cũng bắt đầu chán nghe chính mình nói.
• Khi triển khai OKRs dạng phân cấp từ trên xuống, với những mục tiêu được hình thành từ kết quả then chốt của OKRs cấp cao, hãy đón nhận kết quả then chốt từ nhân viên trực tiếp làm công việc đó. Sáng tạo thường ít xuất hiện ở ngay “trung tâm” hơn ở những “góc cạnh” của công ty.
• Khuyến khích một tỷ lệ hợp lý những OKRs theo dạng “từ dưới đưa lên” – thường là một nửa.
• Phá vỡ mô hình phòng ban “cô lập” như một cái thùng kín bằng cách kết nối nhóm theo hàng ngang trong những OKRs chia sẻ chéo. Các hoạt động chéo này cho phép thực hiện những quyết định nhanh – đây là điều cơ bản mang lại lợi thế cạnh tranh.
• Nên làm rõ tất cả những mối phụ thuộc giữa các phòng ban cho mọi người hiểu.
• Khi một OKRs cần phải được chỉnh sửa hoặc loại bỏ, làm sao cho cổ đông cũng hiểu được vì sao phải làm như vậy.
Theo dõi để nâng cao tính trách nhiệm
• Để xây dựng văn hóa trách nhiệm (một trong những văn hóa OKRs), thiết lập cách chấm điểm và đánh giá OKRs một cách trung thực – ngay từ cấp cao nhất. Khi lãnh đạo công khai thừa nhận những bước đi sai lầm, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi dám chấp nhận rủi ro.
• Khuyến khích nhân viên đạt thành tích bằng những khen thưởng, công nhận cụ thể, hữu hình, công khai hơn là những phần thưởng bên ngoài (tặng quà, voucher,…).
• Để giữ cho OKRs được thực hiện đúng tiến độ và đúng hướng, có một nhân viên cấp cao đóng vai trò là “người chăn OKRs”, thường xuyên “check-in” và cập nhật OKRs. Quy trình “check-in” thường xuyên cho phép nhóm và cá nhân sửa sai nhanh hoặc “khai tử” sớm OKRs không thực hiện được.
• Để duy trì biểu hiện công việc cao, khuyến khích những buổi họp “tay đôi” về OKRs hàng tuần giữa nhân viên và quản lý, cộng thêm các buổi họp theo phòng ban hàng tháng.
• Khi các điều kiện (làm việc, thị trường hoặc nhân sự) thay đổi, cứ thoải mái điều chỉnh, thêm hoặc bớt OKRs sao cho thích hợp – ngay cả khi OKRs đang thực hiện giữa kỳ. Mục tiêu không phải được viết ra trên đá, khó bôi xóa hay điều chỉnh. Sẽ là phản tác dụng nếu cứ khăng khăng bám lấy mục tiêu mà biết chắc rằng không còn thích hợp hoặc không thể đạt được.
• Vào cuối chu kỳ, áp dụng quy trình chấm điểm OKRs cộng với tự đánh giá của nhân viên để xem xét biểu hiện công việc, khen thưởng/công nhận những công việc được hoàn thành, hoặc có kế hoạch cải thiện trong tương lai. Trước khi bước qua một chu kỳ OKRs mới, dành một ít thời gian đánh giá và “thưởng thức” những thành tích vừa đạt được.
• Để giữ cho OKRs được cập nhật và đúng hướng, đầu tư một nền tảng dựa trên công nghệ đám mây, tự động và sử dụng riêng (phần mềm chuyên về OKRs chẳng hạn), sẽ giúp cho việc thiết lập mục tiêu thực hiện theo thời gian thực, phối hợp OKRs và nâng cao tính công khai của hệ thống OKRs.
Mở rộng để đột phá
• Ở mỗi đầu chu kỳ OKRs, phân biệt giữa những mục tiêu phải hoàn thành 100% (OKRs cam kết) và mục tiêu mở rộng đầy thử thách (OKRs mở rộng).
• Thiết lập một môi trường để các cá nhân cảm thấy thoải mái thất bại với OKRs mở rộng mà không hề bị phán xét.
• Để kích thích việc xử lý khó khăn và khuyến khích mọi người đạt thành tích cao, thử đặt những mục tiêu tham vọng – ngay cả mục tiêu đó kéo dài từ quý này sang quý kia. Nhưng đừng đặt mục tiêu quá cao đến nỗi ai cũng thấy rõ ràng là không thể hiện thực, ảnh hưởng đến nhuệ khí của nhân viên.
• Để có thể “bay cao, nhảy xa” trong năng suất hay sáng tạo, hãy theo công thức “gấp 10 lần” của Google và thay thế những OKRs “tiến từ từ” thành những OKRs tham vọng hơn. Đó cũng chính là lý do mang lại sự đột phá của một số ngành trên thế giới.
• Thiết kế OKRs mở rộng phải hợp với văn hóa của công ty. Sự mở rộng tối ưu của công ty cần có thời gian, phụ thuộc vào nhu cầu của công ty.
• Khi một nhóm không thể hoàn thành OKRs mở rộng, cứ để các mục tiêu này đi tiếp cho chu kỳ kế tiếp – miễn là vẫn còn thấy phù hợp với hoàn cảnh.
Phương pháp quản lý công việc thường xuyên
• Nhận dạng/xác định sự việc trước khi trở thành “vấn đề” và cung cấp cho nhân viên sự trợ giúp mà họ cần, chuyển đánh giá cuối năm thành quản lý công việc thường xuyên.
• Tách rời OKRs trong tương lai (những OKRs mở rộng) ra khỏi OKRs cam kết trong các đánh giá theo năm. Đánh đồng việc hoàn thành mục tiêu với mức tiền thưởng sẽ tạo nên tâm lý “phòng thủ” và thái độ “sợ rủi ro” của nhân viên.
• Thay thế cách xếp hạng nhân viên theo kiểu cạnh tranh lẫn nhau và đánh giá nhân viên bằng các tiêu chuẩn công khai, đa chiều, dựa trên thế mạnh. Bên cạnh các con số, chú ý đến tinh thần đồng đội của nhóm, cách giao tiếp của nhân viên và mức độ tham vọng của nhân viên trong khi thiết lập mục tiêu.
• Dựa vào những khuyến khích, khen thưởng có giá trị sâu hơn, không chỉ là tiền bạc.
• Để thu được kết quả công việc tích cực, áp dụng CFRs (trao đổi, phản hồi thông tin và công nhận) cùng với thiết lập mục tiêu (OKRs). OKRs minh bạch giúp cho quá trình đào tạo nhân viên vững mạnh và hữu dụng hơn. CFRs giữ cho công việc hằng ngày được tập trung và hợp tác tốt hơn.
• Trong các cuộc trò chuyện giữa quản lý và nhân viên, cho phép nhân viên thiết lập lịch trình và nội dung cuộc nói chuyện. Nhiệm vụ của quản lý là lắng nghe và đào tạo, hướng dẫn.
• Làm cho quy trình phản hồi thông tin diễn ra hai chiều, không bị ràng buộc bởi cơ cấu tổ chức công ty.
• Thực hiện các cuộc thăm dò “khuyết danh” để thu thập thông tin phản hồi về một số hoạt động đặc biệt.
• Gia tăng kết nối giữa nhóm và phòng ban theo phương thức phản hồi thông tin ngang hàng (tức giữa nhân viên với nhau không cần qua các quản lý) trong các OKRs chéo giữa nhóm hoặc phòng ban.
• Sử dụng cách công nhận cá nhân để nâng cao sự hăng hái của nhân viên. Để tối đa hóa tác động, việc công nhận nên diễn ra thường xuyên, dễ thấy, đặc biệt một chút và có kết nối với OKRs cao nhất.
Tầm quan trọng của văn hóa công ty
• Kết nối OKRs cao nhất với sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của công ty.
• Chuyển tải giá trị của văn hóa bằng từ ngữ, nhưng đa số phải bằng hành vi.
• Đẩy mạnh việc thực hiện công việc xuất sắc bằng sự hợp tác và tính trách nhiệm. Khi OKRs là thuộc về tập thể, gán các kết quả then chốt cho từng cá nhân khác nhau – cố gắng duy trì tính trách nhiệm cá nhân.
• Để phát triển văn hóa tạo động lực cao, hãy cân bằng giữa OKRs “xúc tác” (những hành động hỗ trợ công việc) với CFRs “nuôi dưỡng” (những hành động hỗ trợ giữa cá nhân với nhau).
• Sử dụng OKRs để đẩy mạnh sự minh bạch, rõ ràng, hoạt động có mục tiêu và định hướng tốt đến viễn cảnh tốt đẹp hơn. Triển khai CFRs để xây dựng sự tích cực, nhiệt tình, mở rộng tư duy và cải thiện công việc từng ngày.
• Chú ý nhận diện những rào cản văn hóa, đặc biệt là những vấn đề như tính trách nhiệm và lòng tin trước khi triển khai OKRs.