Chương 15Bài học lãnh đạo thứ nhất: Văn hóa thế nào, công ty thế đó

NỀN VĂN HÓA BIẾT HI SINH

Tham vọng dài hạn. Đó là thuật ngữ mà Gustave “Gus” Levy¹, đại cổ đông của Goldman Sachs² đã dùng để miêu tả cách công ty hoạt động và vận hành. Đó là năm 1970, và Goldman được xem là một tổ chức “quyền quý, một tổ chức tin tưởng vào quan hệ đối tác và làm những gì tốt nhất cho khách hàng và công ty”. Có vẻ khá hài hước, nhưng các chủ ngân hàng của Goldman được gọi là những “Hướng đạo sinh³ tỷ phú” vì mong muốn của họ là luôn luôn cố gắng làm điều đúng đắn và tốt cho khách hàng. Và chính điều đó đã mang đến cho họ danh tiếng như ngày nay. “Tham vọng dài hạn” có nghĩa là đôi khi chọn một khó khăn ngắn hạn để giúp một khách hàng cũng rất đáng giá, vì sự trung thành và tin tưởng sẽ tạo ra sự đền đáp đúng thời điểm. Và đó là sự đáp lại tuyệt vời.

Cũng giống như rất nhiều tổ chức có nền văn hóa mạnh mẽ, tập đoàn Goldman Sachs đã tăng trưởng trong khi các đối thủ gặp khó khăn hay thất bại. Từ những năm 1970 đến đầu những năm 1990, dường như Goldman đã không hề làm sai bất cứ điều gì. “Cho đến những năm 1990, danh tiếng của họ lên rất cao,” Suzanne McGee, nhà báo và là tác giả của cuốn Theo đuổi Goldman Sachs (Chasing Goldman Sachs), đã viết: “Nếu một IPO¹ được Goldman Sachs bảo lãnh, thì đó giống như con dấu chứng nhận của chính Good Housekeeping².”

Trong khi chúng ta phải dè chừng để không lãng mạn hóa văn hóa của Goldman (chỉ vì chúng ta không được lãng mạn hóa Thế hệ Vĩ đại nhất), thì chẳng có câu hỏi nào xem xét về quy tắc vàng trên Phố Wall. Và với tất cả những nền văn hóa mạnh mẽ, thật khó để tiếp nhận. Tôi không có ý nói đến các tiêu chuẩn lý thuyết suông mà ý tôi là một điều gì đó thậm chí còn khó hơn. Có một thời gian, ngay cả những ứng viên có trình độ chuyên môn cao nhất cũng không dám mơ đến một vị trí tại Goldman. Họ phải là người hợp với văn hóa công ty. Người ta mong đợi họ sẽ đặt các nhu cầu của công ty lên trên nhu cầu của cá nhân. Và họ phải khiến các đối tác cảm nhận được rằng mình có thể đáng tin tưởng như nhân viên, thậm chí còn hơn cả những người có thể làm giàu cho đối tác. Kế tiếp, đó phải là người tin vào tham vọng dài hạn, bởi vì nền văn hóa của Goldman được xây dựng trên các tiêu chuẩn đặc sắc đó, nhờ nó mà Goldman đã làm tốt trong những khoảng thời gian khó khăn. Trong khi các thủy thủ khác đang bận rộn cố gắng để tự cứu chính mình, thậm chí từ bỏ con tàu của họ, thì những con người của Goldman lại sát cánh bên nhau để nhìn con tàu của họ lướt trên những con sóng lớn.

Nhưng có một điều đã xảy ra. Bắt đầu từ những năm 1990, và phát triển chắc chắn sau khi công ty phát hành cổ phiếu vào năm 1999, có bằng chứng cho thấy văn hóa quan hệ đối tác bắt đầu bị phá vỡ. Đó là khoảng thời gian chín muồi cho những trí lực mới muốn vùng lên tại Goldman. Giáo sư Lawrence Lessig của Trường Luật, Đại học Harvard đã viết trong một mục cho CNN.com rằng: “Những quy định buồn tẻ nắm giữ tài chính hoàn toàn đã biến mất kể từ khi IPO của Goldman được phát hành”. “Thử nghiệm (đổi mới tài chính) dũng cảm (và đôi khi liều lĩnh) đã tạo ra được những cơ hội khó tin để các công ty như Goldman thu được lợi nhuận.”

Trong bầu không khí này, quá trình mở rộng và phát triển công ty đã nhanh chóng thâu tóm những nhà giao dịch chứng khoán mới, những người có tính cách kiên quyết hơn so với các giám đốc ngân hàng đầu tư, những người trước đây đã từng giữ các vị trí quan trọng trong hàng ngũ của công ty. Từ đó, những tiêu chuẩn mà những người mới mang tới bấy giờ đó là đưa học thức và thành công lên trước sự phù hợp văn hóa.

Sự xuất hiện của nhà môi giới mới là nguyên nhân gây ra sự bất bình giữa những người luôn tự hào về công ty mà họ đã xây dựng và văn hóa mà họ dành cả cuộc đời để duy trì và bảo vệ. Và các công ty chia thành hai nhóm khác nhau: Goldman cũ và Goldman mới. Một nền văn hóa được xây dựng dựa trên lòng trung thành và mục tiêu dài hạn, nhóm còn lại được xây dựng trên các con số và mục tiêu ngắn hạn. Một nhóm được xây dựng dựa trên sự cân bằng các tác nhân xã hội, và nhóm được xây dựng trên sự mất cân bằng và bị nghiêng về phía chất dopamine.

Goldman càng tuyển chọn nhiều người có định hướng để tối đa hóa sự giàu có và địa vị của chính họ, đôi khi lãng phí tài chính của công ty hay lợi ích lâu dài của khách hàng, thì càng hủy hoại thêm nền văn hóa của công ty, uy tín tổng thể của nó và cuối cùng là ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của công ty.

William Cohan đã nêu bật điều này trong cuốn sách của ông Money and Power: Tiền bạc và quyền lực: Cách Goldman Sachs thống trị thế giới (How Goldman Sachs Came to Rule the World). Ông viết: “Đó là lần đầu tiên Goldman tiến hành sa thải với lý do công ty đã có một năm tồi tệ (hoàn toàn trái ngược với nguyên nhân do hiệu suất cá nhân). Đó là những năm đầu 1990, và được đánh giá là những năm buồn thảm nhất”. Hãy suy nghĩ về điều đó. Goldman Sachs đã không hề có khái niệm về sa thải cho đến những năm 1990. Một điều gì đó đã thay đổi rõ ràng.

Năm 2010, với vai trò của Goldman Sachs trong cuộc khủng hoảng chứng khoán đảm bảo bằng tài sản thế chấp¹, kết hợp với những khoản lợi tức khổng lồ mà công ty đưa ra chỉ vài tháng sau khi nhận được gói cứu trợ của chính phủ, nên vào lúc đó danh tiếng của công ty bị rớt thảm hại. Lúc đó, ngân hàng Goldman Sachs không còn là công ty đáng tin cậy nhất trên Phố Wall nữa mà đã trở thành biểu tượng của sự quá đáng và tham lam. Giám đốc điều hành của Goldman, Lloyd Blankfein, thậm chí đã đưa ra lời xin lỗi: “Chúng tôi đã tham gia vào những việc rõ ràng là sai trái và chúng tôi có lý do để hối tiếc và xin lỗi”, ông đã đưa ra phát biểu như vậy vào tháng 11 năm 2009. Nhưng đã quá muộn. Những nhà lãnh đạo Goldman Sachs không còn được gọi là người định hướng, mà họ được xem như người gần gũi với kẻ gian. Câu chuyện này không chỉ xảy ra ở Goldman Sachs. Tôi sử dụng câu chuyện về Goldman để thể hiện những gì đang xảy ra ở quá nhiều công ty trong tất cả các ngành của chúng ta.

¹ Loại chứng khoán được phát hành dựa trên cơ sở một hoặc một nhóm các khoản thế chấp. Người nắm giữ chứng khoán loại này gần như không gặp phải rủi ro gì vì đã có khoản thế chấp làm vật đảm bảo.

Mỗi nền văn hóa đều có lịch sử, truyền thống, ngôn ngữ và biểu tượng riêng. Khi hòa nhập với một nền văn hóa, chúng ta thể hiện rõ mình thuộc về nhóm đó và đặt chính chúng ta vào tập hợp những giá trị và niềm tin được chia sẻ. Đôi khi, chúng ta có thể định rõ bản thân, ví dụ dựa trên văn hóa của đất nước chúng ta về quyền công dân thì có thể xác định tôi là một người Mỹ, hay dựa trên văn hóa tập thể, thì tôi là một lính thủy. Điều này không có nghĩa là chúng ta luôn nghĩ về bản sắc văn hóa của mình trong cuộc sống hằng ngày. Nhưng khi chúng ta rời khỏi nhóm hoặc nếu cộng đồng của chúng ta đang bị đe dọa từ bên ngoài, thì đặc trưng của văn hóa càng trở nên quan trọng hơn. Điều đó thậm chí có thể trở thành yếu tố quan trọng hàng đầu. Hãy nhớ xem làm thế nào nước Mỹ có thể hợp nhất sau sự kiện ngày 11 tháng 9?

Trong môi trường văn hóa doanh nghiệp mạnh, nhân viên sẽ tạo ra sự gắn bó tương xứng. Họ sẽ hòa nhập với công ty theo một cách rất riêng. Các nhân viên của WestJet, một hãng hàng không của Canada có đặc điểm hoàn toàn khác biệt giống như hãng hàng không Southwest Airline của Mỹ, thường nói họ làm việc cho WestJet không phải là để có một công việc. Họ tự gọi mình là người của WestJet. Đây là một bản sắc riêng. Khi chúng ta không cảm thấy gần gũi và thân thiết với công ty, chúng ta sẽ mặc một chiếc áo thun có logo của công ty để đi ngủ hoặc trong khi sơn nhà. Tuy nhiên, khi chúng ta có cảm giác gần gũi thân thiết, chúng ta sẽ mặc đồng phục công ty khi đi ra ngoài với một niềm tự hào.

Trong một nền văn hóa yếu, chúng ta sẽ tránh làm “việc đúng đắn” mà ủng hộ làm “việc tốt cho bản thân.”

Khi tiêu chuẩn văn hóa chuyển từ đặc trưng, giá trị hay niềm tin thành hiệu suất, những con số và phép đo thúc đẩy dopamine khác, thì các chất hóa học định hướng hành vi mất đi sự cân bằng, dẫn đến sự hợp tác và tin tưởng trở nên phai nhạt. Giống như thêm nước vào cốc sữa, cuối cùng nền văn hóa trở nên rất nhạt nhòa. Nó sẽ mất hết những gì được gọi là tốt đẹp và lành mạnh, sau đó nó sẽ giống như loại nước có vẻ hoặc mùi vị như sữa. Chúng ta mất đi cảm giác về lịch sử, về trách nhiệm đối với quá khứ và truyền thống. Chúng ta dần mất đi sự quan tâm và thân thiết. Trong các loại hình văn hóa yếu này, chúng ta sẽ tránh làm những “việc đúng đắn” mà ủng hộ làm “việc tốt cho bản thân.”

Làm việc tại Goldman Sachs đã từng có ý nghĩa hơn thế, chứ không chỉ đơn thuần là mô tả về một nơi làm việc. Đối với những người phù hợp với văn hóa Goldman, thì nó cho thấy họ từng là kiểu người như thế nào. Nó cũng nói cho thế giới bên ngoài những gì họ có thể mong đợi từ Goldman Sachs. Và đó là điều tích cực rất lớn. Một người có thể tự hào về công ty, nhưng các nhà lãnh đạo của công ty đã không thể bảo vệ được những gì đã mất rất lâu để xây dựng.

Như Goethe, nhà tư tưởng vĩ đại thế kỷ XIX đã tổng kết: “Bạn có thể dễ dàng đánh giá tính cách của một người qua cách họ đối xử với những người có thể chẳng làm gì cho họ.” Nếu tính cách mô tả cách một cá nhân suy nghĩ và hành xử, thì nền văn hóa của một tổ chức mô tả các đặc tính của một nhóm người và cách họ suy nghĩ và hành động như một tập thể. Một công ty có đặc trưng mạnh sẽ có một nền văn hóa thúc đẩy sự đối xử tốt với tất cả mọi người, không chỉ những người trả tiền cho họ hoặc kiếm được tiền cho họ vào thời điểm đó. Trong nền văn hóa có đặc trưng mạnh, những người trong công ty sẽ cảm thấy được các nhà lãnh đạo của họ bảo vệ và cảm thấy rằng đồng nghiệp luôn có thể giúp đỡ họ trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Trong một nền văn hóa có đặc trưng yếu, mọi người sẽ cảm thấy rằng mọi sự bảo vệ chủ yếu dựa vào khả năng của chính họ để thích nghi với công ty, thúc đẩy thành công của riêng mình và thận trọng với mọi người xung quanh (mặc dù một số người cũng may mắn có một hoặc hai đồng nghiệp giúp đỡ). Cũng giống như tính cách xác định giá trị của chúng ta với bạn bè của mình, văn hóa của một công ty cũng sẽ xác định giá trị của nó với những người biết về nó. Hiệu suất có thể tăng và giảm, nên sức mạnh của một nền văn hóa là điều duy nhất chúng ta thực sự có thể dựa vào.

Thật thú vị khi chú ý đến những từ ngữ mà mọi người thường chọn khi mô tả mối quan hệ của họ với công việc. Những từ như “yêu thích” và “tự hào” là những cảm giác được kết hợp giữa oxytocin và serotonin. Nhưng trong trường hợp của Goldman Sachs lại thiếu những từ như vậy. Một nhân viên hiện tại của Goldman Sachs đã nói với tôi: “Tôi không cảm thấy an toàn”. Cô nói thêm: “Tôi có thể mất việc bất cứ lúc nào. Goldman không có trái tim”. Từ mà cô ấy nói về công ty là “không có trái tim”, đó là sự công nhận của việc thiếu đồng cảm trong văn hóa. Và khi thiếu đi sự đồng cảm, thì sự gây gổ, sợ hãi, những hành động và cảm xúc tiêu cực khác sẽ chiếm ưu thế.

Một cựu nhân viên của Goldman đã làm việc tại công ty trong những năm 2000 đã mô tả một bầu không khí tàn nhẫn khi các nhà quản lý ép buộc các đội ngũ tư vấn cạnh tranh lẫn nhau để chiến đấu cho một dự án hoặc khách hàng. Ông mô tả đó là một môi trường không có sự tin tưởng, không tôn trọng lẫn nhau, và trên hết, không ai chịu trách nhiệm khi có lỗi xảy ra. Môi trường mà mọi người phải chiến thắng bằng mọi giá, thậm chí nếu phải đè bẹp một đồng nghiệp (không đề cập đến khách hàng). Không mấy ngạc nhiên, bất chấp vị trí đã làm việc tại Goldman (vị trí mà có lẽ đã được xây dựng từ những năm tháng đáng kính nể trước đây), cựu nhân viên này và gần như tất cả đồng nghiệp của ông đã rời công ty và đến công ty khác trong vòng hai năm. Nó là quãng thời gian quá lâu cho một con người có thể chịu đựng được nếu họ muốn duy trì sự sáng suốt của mình và cảm thấy hạnh phúc ở công ty nhưng không thành công. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo vẫn cho phép nền văn hóa này duy trì và tiếp tục.

Ngày 14 tháng 3 năm 2012, tờ New York Times đã đăng một bài viết của Greg Smith, giám đốc điều hành Goldman Sachs, trong đó ông tuyên bố vừa từ chức và rời khỏi công ty, nơi ông đã làm việc trong suốt 12 năm. Trong đó, ông đã viết về văn hóa “độc hại” của công ty:

Văn hóa là thứ dưỡng chất bí mật giúp cho nơi đây trở nên tuyệt vời và cho phép chúng tôi lấy được lòng tin của khách hàng trong suốt 143 năm nay. Việc kiếm được tiền không phải là lý do duy nhất, bởi vì nếu chỉ biết đến tiền thì một công ty sẽ không tồn tại được lâu. Tiến trình kiếm tiền phải liên hệ mật thiết với lòng tự hào và niềm tin trong tổ chức. Vậy mà, tôi rất buồn khi phải nói rằng, hôm nay tôi nhìn xung quanh và rõ ràng không còn thấy bóng dáng thứ văn hóa đã từng khiến tôi muốn làm việc cho nơi này nữa. Tôi đã không còn tự hào hay lòng tin nữa. Nhà lãnh đạo ngày trước đặt trọng tâm vào các ý tưởng, luôn là tấm gương điển hình và làm những việc đúng đắn. Còn giờ, nếu bạn mang về đủ tiền cho công ty (và bạn không phải là kẻ sát nhân), bạn sẽ được bổ nhiệm vào các chức vụ quan trọng… Khi những cuốn lịch sử về Goldman Sachs được viết lên, chúng có thể cho thấy rằng tổng giám đốc điều hành hiện tại, ông Lloyd C. Blankfein, và chủ tịch Gary D. Cohn, đã làm mất đi văn hóa của công ty trong nhiệm kỳ của họ.

Khi đánh giá cảm nhận về công việc, chúng ta thường hay liên tưởng tới môi trường mà chúng ta đang làm việc. Đó không chỉ là về công việc chúng ta đang làm. Và khi nền văn hóa thay đổi từ nơi mà mọi người thích làm việc sang một nơi mà họ đi làm chỉ đơn giản là để có một cái gì đó cho bản thân họ, thì trách nhiệm thuộc về những người điều hành công ty. Phản ứng của nhân viên sẽ tùy thuộc vào môi trường mà họ làm việc. Và các nhà lãnh đạo là những người quyết định loại môi trường mà họ muốn xây dựng. Liệu họ sẽ xây dựng một vòng tròn xung quanh những người thân thiết với họ nhất hay sẽ mở rộng Vòng tròn an toàn bao trùm toàn bộ tổ chức?

Mặc cho những gì một số người chỉ trích muốn tin, thì hầu hết những người làm việc tại Goldman Sachs không phải là những người tồi tệ và xấu xa. Tuy nhiên, môi trường mà các nhà lãnh đạo tạo ra cho họ làm việc đã tạo tiền đề cho họ làm những điều xấu hay sai trái. Hành vi của chúng ta bị ảnh hưởng đáng kể bởi môi trường mà chúng ta làm việc. . . có thể tốt hơn hoặc tồi tệ hơn.

Tháng 11 năm 2008, những kẻ khủng bố trang bị vũ khí tự động đã tấn công vào các địa điểm khác nhau ở Mumbai, Ấn Độ, giết chết hơn 160 người. Khách sạn Taj Mahal Palace là một trong những địa điểm đó. Tuy nhiên, điều gì khiến cho câu chuyện về khách sạn Taj trở nên đặc biệt? Đó là vì nhân viên của khách sạn đã mạo hiểm chính cuộc sống của họ để bảo vệ cho các du khách.

Có những câu chuyện của người trực tổng đài điện thoại, sau khi đã chạy ra ngoài và an toàn, đã chạy trở lại khách sạn để gọi những vị khách nhằm giúp họ thoát khỏi nguy hiểm. Có những câu chuyện khác của nhân viên nhà bếp, người đã lấy thân mình làm bia đỡ để bảo vệ khách hàng khi họ cố gắng thoát khỏi cuộc tàn sát. Ngày hôm đó đã có 31 người tử vong tại khách sạn, một nửa trong số đó là nhân viên của khách sạn Taj.

Rohit Deshpande, giáo sư của Trường Kinh doanh, Đại học Harvard, người đã nghiên cứu về các sự kiện tại khách sạn Taj, đã được quản lý cao cấp của khách sạn kể rằng, họ không thể giải thích tại sao nhân viên của họ lại hành động dũng cảm đến như vậy. Nhưng không khó để tìm ra lý do – đó là kết quả của nền văn hóa mà các nhà lãnh đạo của họ đã xây dựng. Là một trong những khách sạn tốt nhất trên thế giới, khách sạn Taj khẳng định rằng họ đặt lợi ích của khách hàng lên trên công ty; và trên thực tế, họ thường được khen thưởng cho việc làm đó.

Khác với văn hóa tuyển dụng của Goldman Sachs ngày nay, tầng lớp và dòng dõi đóng vai trò ít hơn trong cách họ tuyển chọn nhân viên. Ví dụ, họ đã thấy được rằng sinh viên tốt nghiệp từ các trường quản trị kinh doanh thứ cấp, thường đối xử với người khác tốt hơn so với những người tốt nghiệp từ những trường cao cấp, vì vậy họ thích tuyển dụng những người từ tầng lớp thứ cấp hơn. Sự tôn trọng và cảm thông có giá trị hơn tài năng, kỹ năng hay động lực cho sự phát triển cá nhân. Khi đã được tuyển dụng, khuynh hướng của nhân viên sẽ được tăng cường và khuyến khích, đó là xây dựng một nền văn hóa mạnh mẽ, nơi mọi người có thể được tin cậy để sáng tạo hơn là làm những gì theo sắp đặt và yêu cầu. Khách sạn Taj biết được nhân viên của họ sẽ “làm điều đúng đắn” chứ không phải là điều tốt nhất cho họ. Vì vậy, văn hóa thế nào, con người thế đó.

Tôi đã rất bất ngờ khi giám đốc điều hành của một ngân hàng đầu tư lớn bị sốc khi biết rằng đã có một “kẻ lừa đảo” trong số người của họ, những người luôn theo đuổi những lợi ích hay vinh quang cho cá nhân, và đưa ra những quyết định gây thiệt hại cho những người còn lại của công ty. Vậy chúng ta nên mong đợi điều gì nữa từ một nền văn hóa củng cố và tán thưởng cho hành vi tư lợi? Dưới những điều kiện đó, một giám đốc điều hành chỉ có thể đánh cược rằng nhân viên của họ sẽ “làm điều đúng đắn.” Nhưng nhân viên không thiết lập nên quá trình, mà đó là sự lãnh đạo.

NỀN VĂN HÓA TỒI TỆ SẼ SẢN SINH RA NHỮNG LÃNH ĐẠO TỒI TỆ

KIM STEWART chỉ là một trong số rất nhiều nhân viên phải chịu đựng hậu quả của một môi trường không lành mạnh. Trong ngày đầu tiên làm việc tại Citigroup, cô đã nhận ra rằng có điều gì đó không ổn trong văn hóa của công ty. “Tôi nhớ tôi đã trở về nhà và nói với chồng tôi rằng ‘Em sẽ phải hạn chế những ý thông minh trong những điều em nói’”. Vấn đề không phải là cô ấy nghĩ rằng ông chủ và đồng nghiệp của cô là ngu ngốc, nhưng đúng hơn là họ cảm thấy bị đe dọa (một cảm giác hoàn toàn hợp lệ để sinh tồn trong một tổ chức với Vòng tròn an toàn yếu). Dường như luôn có một bầu không khí nghi ngờ và không tin tưởng tồn tại trong văn phòng.

Stewart nhớ lại lần đầu tiên cô tham gia vào bộ phận ngân hàng đầu tư trong năm 2007, cô ngay lập tức thể hiện sự hiểu biết về cách mà công ty hoàn thành một số loại giao dịch và đàm phán. Cô đã đi đến chỗ ông chủ và nhờ ông xác nhận sự hiểu biết của cô về tiến trình hoạt động mà ông đã làm. Vậy, tại sao vụ giao dịch đầu tiên lại là thảm họa đáng xấu hổ? Sau đó, Stewart đã phát hiện ra rằng ông chủ của cô lo ngại rằng thành công của cô có thể đe dọa đến địa vị của ông, nên ông đã cố tình bỏ qua một phần quan trọng trong quá trình làm hợp đồng, đảm bảo rằng cô sẽ mắc sai sót trầm trọng. Ông ta muốn cô thất bại để khiến cho thành quả mà ông đã đạt được trông tuyệt vời hơn.

Stewart nói: “Khi làm ở Citi, tôi luôn có cảm giác không muốn bất cứ ai biết hết những gì tôi làm, bởi vì tôi có thể trở thành vật hi sinh”. Hành vi đó được tạo ra không vì mục đích gì khác ngoài tự vệ. Đó là triệu chứng điển hình của một nền văn hóa không an toàn và nhiều hoóc môn cortisol¹ bao trùm toàn bộ tổ chức. Stewart nhớ lại hầu hết mọi người đều sợ bị đồng nghiệp của mình chiếm ưu thế hơn. Không ai cảm thấy an toàn. Và đó không phải vì công ty sẽ thực hiện cắt giảm nhân sự mà nó chỉ đơn giản là văn hóa của công ty.

¹ Là hoóc môn được tổng hợp bởi các tuyến nội tiết trong cơ thể, được sản sinh ở bộ phận trên vỏ thượng thận. Nó làm tăng huyết áp, tăng mức đường huyết và có tác động kháng miễn dịch (tức ngăn cản khả năng miễn dịch trong cơ thể).

Một năm trước khi công ty chịu tổn thất tài chính rất lớn dẫn đến việc cứu trợ của chính phủ liên bang, thì nguyên nhân phần lớn là do việc nhân viên tích trữ thông tin thay vì chia sẻ thông tin. Người ta không khỏi đặt ra câu hỏi làm sao cuộc khủng hoảng tài chính này có thể xảy ra nếu trước đó ngân hàng đã xây dựng được nền văn hóa vững mạnh và cân bằng hơn, ở đó mọi người không còn cảm thấy bị đe dọa lẫn nhau.

Tất nhiên, việc cắt giảm cuối cùng đã xảy ra. Tháng 11 năm 2008, công ty đã có một đợt sa thải kỷ lục trong lịch sử của tất cả các ngành. Ngày hôm đó, Citi đã ban hành 52.000 phiếu màu hồng, chiếm khoảng 20% lực lượng lao động. Bộ phận của Stewart cũng bị cắt giảm hơn một nửa, từ 190 nhân sự xuống còn 95 nhân sự, và tiền thưởng cũng bị cắt giảm. Bạn sẽ nghĩ rằng một khi những vấn đề như vậy xảy ra, thì các nhà lãnh đạo của tổ chức cũng sẽ bị giáng chức. Nhưng họ không hề bị như vậy.

Thay vào đó, bầu không khí trở nên tồi tệ hơn. Stewart nhớ lại rằng vào cuối năm 2011, một vài năm sau cuộc khủng hoảng, khi các công ty đã trở lại sau thời kỳ đen tối, ông chủ mới của cô, giám đốc điều hành tại Citi đã đến để giới thiệu bản thân. Ông nói với các nhân viên rằng chỉ có ba điều mà ông quan tâm là doanh thu, lợi nhuận ròng và chi phí. Sau đó, ông nói thêm với Stewart: “Nếu bạn nghĩ rằng tôi sẽ là người thầy và đưa cho bạn những lời tư vấn nghề nghiệp, thì bạn đã sai.” Lãnh đạo thế nào, thì văn hóa thế đấy.

MỘT NỀN VĂN HÓA ĐƯỢC BẢO VỆ

Hầu hết mọi người đều khá quen thuộc với những tờ giấy ghi chú, nhưng lại không biết nó đã được phát triển như thế nào. Không giống như nhiều công ty phát triển sản phẩm bằng cách tưởng tượng và cố gắng để xây dựng chúng – công ty 3M chính là nơi tạo ra giấy ghi chú, và rất nhiều các sản phẩm khác, chỉ nhờ một điều đơn giản, đó là văn hóa chia sẻ.

Nhà khoa học Spencer Silver được ghi nhận trong việc sáng tạo ra các giấy ghi chú, hiện đang làm việc tại phòng thí nghiệm của mình tại cơ sở ở Minnesota của công ty 3M. Ông thực sự đã cố gắng để phát triển một chất kết dính rất mạnh. Thật không may, ông đã không thành công. Những gì ông vô tình thực hiện là một chất kết dính rất yếu. Dựa trên các thông số kỹ thuật mà ông nhận được thì ông đã thất bại. Nhưng Silver đã không ném “thất bại” của mình vào thùng rác của sự xấu hổ. Ông đã không giữ bí mật sai lầm của mình vì lo sợ cho công việc, hay giấu nó với hi vọng một ngày nào đó sẽ thu lợi nhuận. Trong thực tế, phát minh không có chủ ý đã được chia sẻ với những người khác trong công ty, để biết đâu những người khác có thể tìm ra cách để sử dụng kết quả thí nghiệm đó.

Và đó là chính xác những gì đã xảy ra. Một vài năm sau đó, Art Fry, một nhà khoa học tại phòng thí nghiệm 3M khi tham gia hát thánh ca tại nhà thờ đã gặp khó khăn khi đang hát, vì ông không thể tìm được miếng đánh dấu của mình để giữ trang giấy ổn định. Nó bị rơi khỏi trang giấy, lúc đó, ông đã nhớ đến chất dính yếu của Silver và nhận ra rằng ông có thể sử dụng nó để làm ra một miếng đánh dấu hoàn hảo! Và đó là sự ra đời của thứ đã trở thành một trong những thương hiệu được công nhận tốt nhất trong lịch sử, với bốn ngàn loại khác nhau được bán tại hơn 100 quốc gia.

Sự đổi mới tại 3M không chỉ đơn giản là kết quả của nguồn gốc giáo dục hoặc chuyên môn kỹ thuật. Đổi mới là kết quả của nền văn hóa doanh nghiệp hợp tác và chia sẻ. Trái ngược với tư duy của những nhà lãnh đạo tại một số ngân hàng đầu tư, 3M biết rằng mọi người sẽ làm việc tốt nhất và hiệu quả nhất khi họ làm việc cùng nhau, cùng chia sẻ ý tưởng và thoải mái “mượn” công việc của người khác cho các dự án của riêng mình. Ở đây không có khái niệm “của tôi.”

Ở một công ty khác, công thức thất bại của Silver có thể sẽ không bao giờ rơi vào tay Fry. Nhưng điều đó không xảy ra ở phòng thí nghiệm 3M. “Tại 3M, tất cả chúng tôi là một chùm các ý tưởng,” Fry đã từng nói: “Chúng tôi không bao giờ ném một ý tưởng đi vì bạn sẽ không bao giờ biết được một lúc nào đó sẽ có người cần đến nó.” Ý tưởng trao đổi chéo kết hợp nhấn mạnh việc chia sẻ qua lại các dòng sản phẩm đã tạo ra một bầu không khí hợp tác, khiến cho phòng thí nghiệm 3M trở thành nơi nhân viên cảm thấy có giá trị. “Đổi mới từ sự tương tác” là một trong những phương châm yêu thích của công ty. Nhân viên được khuyến khích trình bày những ý tưởng mới tại cuộc họp công nghệ nội bộ, tập hợp các đồng nghiệp từ bộ phận khác. Một bằng chứng rõ ràng cho thấy hiệu quả của sự cộng tác này đó là hơn 80% các bằng sáng chế của 3M đều có nhiều hơn một nhà phát minh.

Loại hình văn hóa chia sẻ này không liên quan đến lĩnh vực công nghiệp của 3M. Dù là một ngành ít sự hợp tác hơn do bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ, nhưng vẫn có thể có lợi từ việc chia sẻ. Nhưng cải tiến lớn có thể xảy ra chỉ bằng cách làm mới cách nhìn vào công việc. Lắng nghe cách giải quyết vấn đề của một người có thể gợi ý cho người khác cách để giải quyết vấn đề của riêng họ. Đó không phải là ý tưởng của việc học cách để truyền đạt kiến thức của chúng ta cho người khác sao?

Hãy nhìn vào các sản phẩm 3M đã và đang phát triển bạn sẽ ngạc nhiên trước những đổi mới từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Các nhà khoa học trong phòng thí nghiệm 3M, những người phát triển sản phẩm cho ngành công nghiệp ô tô, đã tạo ra một chất có thể giúp các cửa hàng phụ tùng ô tô trộn chất vá mà họ sử dụng để sửa các vết lõm. Hay công nghệ mà họ sử dụng trong việc tạo ra các sản phẩm nha khoa cũng đến từ một phòng thí nghiệm 3M.

Năm 2012, công ty đã có hơn 12.000 bằng sáng chế với hơn 200 bằng sáng chế đã nhận được giải thưởng. Năm 2009, giữa tình hình kinh tế rất khó khăn, khi các công ty khác đã cắt giảm ngân sách Nghiên cứu và phát triển (R&D) của họ để tiết kiệm tiền, thì 3M vẫn phát hành thành công hơn 1.000 sản phẩm mới. Mặc dù các sản phẩm của 3M đều rất phổ biến nhưng chúng thường không được để ý đến. Nếu mọi sản phẩm hằng ngày đều có dán nhãn “3M Inside” ở trên như các máy tính đã có dán nhãn “Intel Inside” thì người tiêu dùng trung bình sẽ thấy nhãn dán đó 60-70 lần một ngày.

3M đã thành công không phải vì họ thuê những người tốt nhất và thông minh nhất, mà bởi vì họ có một nền văn hóa doanh nghiệp khuyến khích và khen thưởng những ai giúp đỡ lẫn nhau và chia sẻ mọi thứ họ học hỏi được. Mặc dù 3M chắc chắn cũng có những vấn đề và sự quan liêu, nhưng họ làm việc rất chăm chỉ để nuôi dưỡng sự hợp tác.

Bên trong mỗi Vòng tròn an toàn, khi mọi người tin tưởng và chia sẻ những thành công và thất bại của họ, những gì họ biết và những gì họ không biết, thì kết quả chính là sự đổi mới. Và nó là quy luật tự nhiên.