Chương 16Bài học lãnh đạo thứ hai: Lãnh đạo thế nào, văn hóa thế đó

TÔI TRƯỚC ANH. TÔI TRƯỚC CHÚNG TA

Ông muốn được phụ trách. Ông muốn trở thành người lãnh đạo. Và không ai có thể ngăn cản con đường của ông... ngay cả nhà lãnh đạo đương thời. Đó là cách mà Saddam Hussein lên nắm quyền ở Iraq. Ngay cả trước khi ông lên nắm quyền, ông đã hình thành liên minh chiến lược để thúc đẩy vị trí và đảm bảo sự thăng tiến của ông. Và khi nắm quyền, ông đối xử với người cùng phe bằng sự giàu có và địa vị để giữ được sự “trung thành” của họ. Ông đã tuyên bố sẽ luôn kề vai sát cánh với mọi người. Nhưng ông đã không làm được như vậy. Ông làm mọi thứ chỉ vì chính mình, vì vinh quang, danh vọng, quyền lực và tài sản. Và tất cả lời hứa là một phần trong chiến lược của ông để có được vị trí mà ông mong muốn.

Vấn đề là, sự chuyển đổi như vậy đã khiến họ tạo ra một nền văn hóa đa nghi. Mặc dù mọi thứ có thể hoạt động trong khi nhà độc tài đang nắm quyền, nhưng một khi nhà cầm quyền bị lật đổ, cả nước sẽ đối mặt với những bất ổn vào thời gian sau đó. Những câu chuyện đó không dành riêng cho sự nổi lên của những kẻ độc tài tại những quốc gia không ổn định hay các chương trình của HBO. Tất cả đều quá thường xuyên, kịch bản tương tự cũng đang diễn ra trong các tập đoàn hiện đại. Trường hợp Stanley O’Neal¹ đã đi lên tại Merrill Lynch² vào năm 2001 là một ví dụ điển hình.

Sinh ra tại thị trấn nhỏ của Wedowee, ở miền đông Alabama, vào giữa Thời kỳ bùng nổ trẻ em³, O’Neal, cháu trai của một nô lệ, đã đến học tại Trường Kinh doanh Harvard theo học bổng từ General Motors (GM). Sau đó, ông đã làm việc tại GM và nhanh chóng thăng tiến lên các vị trí trong bộ phận ngân quỹ của công ty. Nhưng ông đã đặt tham vọng vào những thứ khác, những điều lớn hơn. Chính vì vậy, mặc dù không mấy hứng thú và không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh môi giới, nhưng ông đã chuyển đến Phố Wall. Là một trong số ít người Mỹ gốc Phi đưa kinh doanh môi giới lên tốp đầu trong ngành ngân hàng, O’Neal đáng ra đã có cơ hội để trở thành một trong những nhà lãnh đạo vĩ đại trong thời đại chúng ta, một biểu tượng của những điều khả thi ở Mỹ. Nhưng ông đã chọn một con đường khác.

³ Sau Chiến tranh Thế giới II, ở Anh, Mỹ, Canada và Australia có sự gia tăng đột ngột của tỷ lệ sinh, vì vậy hiện tượng này được đặt tên là Thời kỳ bùng nổ trẻ em.

Năm 1986, ông gia nhập tập đoàn Merrill Lynch, và chỉ trong vòng vài năm, ông đã trở thành người đứng đầu bộ phận trái phiếu lãi cao¹ (trớ trêu thay, bộ phận dưới sự lãnh đạo của ông đã trở thành nơi điều hành trái phiếu lãi cao lớn nhất sau khi Michael Milken của ngân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert nhận tội gian lận chứng khoán năm 1990). Sau đó, O’Neal đã nhận trách nhiệm quản lý bộ phận môi giới chứng khoán lớn của Merrill, cuối cùng trở thành giám đốc tài chính của công ty. Khi bong bóng Internet bùng nổ vào cuối những năm 1990, ông đã nhanh chóng sa thải hàng ngàn nhân viên. Với sự táo bạo của mình, ông đã gây ấn tượng mạnh với cấp trên, CEO David Komansky, trong khi vừa củng cố danh tiếng đang lên của mình như một người quản lý tàn nhẫn. Vào giữa năm 2001, với sự hỗ trợ của Komansky như một đồng minh, O’Neal đã hất cẳng một số ứng cử viên khác để trở thành chủ tịch của công ty. Nhưng ông vẫn muốn nhiều hơn nữa.

¹ Trái phiếu lãi cao (junk bond): Loại trái phiếu có mức độ uy tín thấp hơn các tiêu chuẩn thông thường. Những trái phiếu này thường tiềm ẩn nguy cơ không được thanh toán lớn và được chào bán với tỷ lệ lãi suất cao. Những trái phiếu này không được đảm bảo một cách chắc chắn, nguy cơ vỡ nợ có thể xảy ra bất cứ khi nào tình hình tài chính của doanh nghiệp gặp khó khăn.

O’Neal muốn loại bỏ văn hóa coi nhân viên là trung tâm của Merrill Lynch, ông thấy nó như một chướng ngại vật. Được biết đến với cái tên trìu mến là “Mẹ Merrill” (gợi đến những ngày khi nền văn hóa cân bằng hơn và nhân văn hơn), công ty Merrill Lynch là một nơi tuyệt vời để làm việc. Tuy nhiên, O’Neal chán ghét văn hóa đó, ông cho rằng nó quá nhân nhượng và không tập trung, và đó sẽ là thứ cản trở con đường phát triển của ông. Không quan tâm đến bồi dưỡng bất kỳ nền văn hóa doanh nghiệp nào, tất cả về kinh doanh chỉ là sự cạnh tranh, và bầu không khí cạnh tranh tràn ngập công ty, đó là tất cả những gì ông đã tạo ra. Văn hóa ông tạo ra không chỉ là nơi mà các nhân viên của Merrill phải cạnh tranh dữ dội với nguồn lực bên ngoài, mà ở đó mọi người trong công ty cũng phải cạnh tranh với nhau.

Một lần nữa, nhà lãnh đạo thiết lập những giai điệu trong một tổ chức và đặt chính bản thân họ lên trước những người khác. Đó là những giai điệu mà O’Neal đã thiết lập ở Merrill Lynch. Khi vụ tấn công ngày 11 tháng 9 xảy ra, Merrill đã bị ảnh hưởng nặng nề, hàng trăm nhân viên bị thương và ba người bị giết. Tuy nhiên, trong suốt thời gian 12 tháng biến động tình cảm sau sự kiện bi thảm, cũng như các công ty khác trên Phố Wall, O’Neal đã sa thải hàng ngàn nhân viên và đóng cửa văn phòng.

Năm 2002, với việc gạt bỏ được các đối thủ, ván cờ của O’Neal đã hoàn thành: Hội đồng quản trị của Merrill đã buộc người bạn cũ của ông, Komansky, nghỉ hưu sớm và đưa O’Neal lên làm chủ tịch kiêm giám đốc điều hành. Với sự ra đi của Komansky quảng giao, việc chuyển đổi văn hóa đã gần như hoàn thành. Mặc dù không hoàn hảo, nhưng Komansky ít nhất cũng thỉnh thoảng đi lang thang xuống nhà ăn nhân viên và dùng bữa cùng với những người khác. O’Neal thấy không có giá trị nào trong hành động đó. Ông đã không quan tâm đến việc kết thân với nhân viên của mình. Thay vào đó, ông sử dụng một thang máy riêng để lên văn phòng ở tầng 32. Nhân viên cũng được hướng dẫn không được nói chuyện với ông trong các hành lang và tránh đường nếu họ thấy ông ấy sắp đi ngang qua. Một người không bao giờ cho phép bổng lộc công ty được tiêu xài lãng phí, nhưng vào cuối tuần O’Neal lại sử dụng máy bay phản lực của công ty để bay về nhà của mình tại Martha’s Vineyard.

Chúng ta làm việc để thúc đẩy tầm nhìn của một nhà lãnh đạo, người truyền cảm hứng cho chúng ta và chúng ta sẽ làm việc để phá hủy một nhà độc tài, có ý định kiểm soát chúng ta. Khi sự tin tưởng biến mất, không có gì ngạc nhiên khi mối đe dọa lớn nhất của O’Neal đã xảy ra, cũng như trong bất kỳ chế độ độc tài nào, mọi thứ bắt đầu phát sinh từ nội bộ. Trong Vòng tròn an toàn, nhân viên sẽ làm việc để bảo vệ nhà lãnh đạo của họ, bởi đó là một phản ứng tự nhiên để đáp lại sự bảo vệ của nhà lãnh đạo đối với nhân viên. Tuy nhiên, đây không phải là trường hợp xảy ra ở tập đoàn Merrill của O’Neal. Các báo cáo trực tiếp về O’Neal đã bắt đầu được tung ra từ phía sau để gây áp lực lên hội đồng quản trị của Merrill nhằm hủy hoại ông. O’Neal biết mọi thứ và nhanh chóng làm cứng họng các phe đối lập. Không mất quá nhiều thời gian để O’Neal bị cô lập hoàn toàn ở trên cao, để lại nền văn hóa của Merrill gần như bị tấn công hoàn toàn bởi sự nhiễm độc dopamine, sự sợ hãi và hoang tưởng của hoóc môn cortisol. Thời đại của “Mẹ Merrill” đã biến mất.

Vào thời điểm đó, mọi sự chú ý của lãnh đạo công ty tập trung vào việc tạo ra trái phiếu rủi ro cao để giúp thúc đẩy sự tăng lên và sụp đổ của thị trường thế chấp. Chẳng có gì ngạc nhiên khi công ty không có lựa chọn nào để tránh những rắc rối sắp xảy ra. Mùa hè năm 2006, giám đốc đầu tư, Jeff Kronthal, đã cảnh báo O’Neal về những nguy hiểm trước mắt. Nhưng thay vì làm việc và thảo luận với Kronthal hoặc thực hiện mọi biện pháp bảo vệ cho lợi ích của công ty, O’Neal đã sa thải Kronthal. O’Neal tin rằng nếu có khó khăn phía trước, thì chỉ có ông mới có thể kiểm soát, vì vậy ông thắt chặt các vấn đề để giữ tất cả trong tầm kiểm soát.

Tháng 10 năm 2007, công ty thông báo rằng họ đã bị mất hơn 2,2 tỷ đô la Mỹ trong quý III và nợ xấu là 8,4 tỷ đô la Mỹ cho các khoản đầu tư thất bại. Cuối cùng, triều đại của O’Neal đã đi đến một kết thúc đột ngột và chẳng hề vẻ vang. Ông đã xoay xở hoàn toàn thành công để cô lập mình khỏi nhân viên và hội đồng quản trị, đưa ra quyết định tiếp cận với Wachovia, ngân hàng lớn thứ tư của Mỹ để sáp nhập mà không hề thảo luận với các giám đốc. Mọi sự hỗ trợ mà ông có thể tìm đến đều không còn. Vậy, tất cả những kiểm soát đó của ông có giá trị là bao nhiêu? O’Neal đã rời Merrill Lynch trong hổ thẹn với khoản trợ cấp trị giá hơn 160 tỷ đô la Mỹ.

Tôi thường khá thích thú bởi sự trớ trêu của các CEO, những người tin vào mô hình động viên “Trả theo kết quả công việc” trong các công ty của họ, và sau đó mong đợi khoản tiền thưởng lớn sau khi họ rời khỏi công ty trong tình trạng hỗn độn. Vậy tại sao các cổ đông và hội đồng quản trị lại không ghi vào hợp đồng của họ điều khoản không trả tiền trợ cấp nếu giám đốc điều hành thôi việc trong tình trạng bị giáng chức? Liệu ít nhất điều đó có cần nhất quán trong lợi ích tốt nhất của công ty và các cổ đông không? Nhưng có lẽ tôi đang lạc đề.

O’Neal đã đại diện cho một phiên bản của lối suy nghĩ cực đoan rằng sẽ có thể tiếp quản và thống trị trên Phố Wall, và cuối cùng đó chính là nguyên nhân gây ra sự sụp đổ của ông. Ông đã tự cô lập mình khỏi những người ông lãnh đạo và làm cho các vấn đề tồi tệ hơn, ông đã thành công trong việc tạo ra một môi trường cạnh tranh nội bộ. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi những người đã từng kề vai sát cánh với ông quay lưng lại với ông ấy. Như tôi đã trình bày, vấn đề không phải là công ty thực hiện công việc kinh doanh như thế nào, mà vấn đề nằm ở chất lượng của các mối quan hệ trong tổ chức – bắt đầu là với các nhà lãnh đạo.

Khi nhà lãnh đạo càng tập trung chú ý vào sự giàu có hay quyền lực riêng của họ, thì họ sẽ ngừng hành động như một nhà lãnh đạo và bắt đầu thể hiện thái độ của một kẻ bạo chúa nhiều hơn. Mark Bowden đã viết một đoạn rất đáng chú ý về Saddam Hussein trên tờ Atlantic Monthly. Trong đó ông mô tả người lãnh đạo bạo chúa “tồn tại chỉ để bảo vệ sự giàu có và quyền lực của mình.” Và đó chính là vấn đề. Bowden đã giải thích thêm rằng: “Quyền lực dần dần đưa bạo chúa tách ra khỏi thế giới.” Và, như chúng ta đã biết, khi khoảng cách được tạo ra, sự trừu tượng hóa sẽ hòa nhập và ngay sau đó dẫn đến đa nghi. Bạo chúa sẽ thấy thế giới đang chống lại họ, khiến họ phải ngăn chặn không cho xâm phạm đến vòng tròn của họ. Họ thiết lập ngày càng nhiều sự kiểm soát tàn nhẫn xung quanh vòng tròn bên trong của họ. Chính vì vậy đã gia tăng sự cô lập của họ với mọi người và tổ chức thì bị thiệt hại.

Khi thiếu đi sự quan tâm từ cấp trên, các nhân viên trong tổ chức sẽ ít có khả năng hợp tác hơn. Thay vào đó, sự cạnh tranh sẽ trở thành cách tốt nhất để phát triển. Và khi điều đó xảy ra, cá nhân thành công trong nhóm sẽ tận hưởng sự vui mừng, nhưng không nhận được lời chúc mừng từ những người khác mà là sự ghen tị. Nếu nhà lãnh đạo là người hoàn toàn xấu hoặc nếu chúng ta tin rằng không có cơ hội nào để vào vòng bên trong của họ, thì mầm mống của cuộc nổi loạn sẽ hình thành và phát triển. Nhưng khi có khả năng, chúng ta có thể vào được vòng tròn ấy, hoặc nếu chúng ta không chắc chắn liệu chúng ta có bị ném vào đàn sói hay không, thì chúng ta gần như sẽ trở thành bất động. Đó chính là tiếng sột soạt trong đám cỏ, nỗi lo sợ về những gì đang che giấu, đó là khởi đầu cho dòng chảy cortisol vào mạch máu. Hoóc môn cortisol sẽ làm cho chúng ta hoang tưởng và tập trung vào sự tự bảo vệ giống như người lãnh đạo bị cô lập mà tôi đã đề cập ở trên. Đó là những gì O’Neal đã làm tại Merrill. Ông đã thay đổi một nền văn hóa, từ nơi mang đến sự bảo vệ chắc chắn thành nơi không chắc chắn và nguy hiểm. Và như ở Iraq, chẳng có nền tảng vững chắc nào được để lại cho tổ chức để duy trì và phát triển. Và cũng không đủ tin tưởng để đi tiếp.

Những thăng trầm của O’Neal không chỉ là câu chuyện về tham vọng của một người có thể khiến một công ty đi xuống. Cuối cùng, tất cả mọi người và tất cả mọi thứ đều phải chịu hậu quả từ tình trạng đó. Như vậy, khi mọi sự kiểm soát đều tập trung ở cấp cao nhất thì chỉ có thể dẫn đến một kết quả duy nhất, chính là sự sụp đổ.

QUYỀN LỰC THỰC SỰ

DAVID MARQUET là một thủy thủ tàu ngầm tốt nghiệp Học viện Hải quân và luôn nằm trong top đầu của lớp, ông là một người khá thông minh. Trong thực tế, một phần là nhờ sự thông minh nên ông đã leo lên được hàng ngũ của Hải quân Hoa Kỳ. Biết được những câu trả lời chính xác nên ông đã có thể đưa ra hướng dẫn tốt và ban hành mệnh lệnh chuẩn xác. Ông là nhà lãnh đạo bởi vì ông có thể kiểm soát mọi thứ (ít nhất đó là những gì ông đã được dạy). Hải quân, cũng như nhiều tổ chức, luôn khen thưởng bằng hình thức công nhận và thăng tiến cho những người thông minh, biết định hướng mục tiêu. Chính vì vậy hạm trưởng Marquet đã được công nhận và thăng chức. Ông đã làm việc theo cách của mình để giành được một trong những địa vị cao mà bất kỳ viên chức hải quân nào cũng mong muốn, đó là quyền chỉ huy. Ông là hạm trưởng của tàu ngầm và chiến hạm USS Olympia, loại tàu ngầm tấn công nhanh, thuộc lớp Los Angeles¹ và sử dụng năng lượng hạt nhân. Hải quân Mỹ cũng có tàu ngầm hạt nhân khổng lồ tên là “Boomers”, tàu ngầm mang và phóng tên lửa hạt nhân. Các tàu ngầm tấn công nhỏ hơn, nhanh nhẹn hơn được thiết kế để săn lùng những tàu Boomers khác, và nếu tàu Boomers xuất hiện, tàu ngầm sẽ tiêu diệt chúng trước khi chúng có cơ hội khởi động tên lửa. Một trò chơi mèo vờn chuột khá phức tạp diễn ra trong sự bành chướng để mở rộng các đại dương trên toàn cầu của các quốc gia. Và hạm trưởng Marquet bấy giờ là một cầu thủ quan trọng trong trò chơi đó.

¹ Lớp tàu ngầm Los Angeles, còn được gọi là lớp L.A hoặc lớp 688, là một lớp tàu ngầm tấn công nhanh sử dụng năng lượng hạt nhân, là lực lượng nòng cốt của đội tàu ngầm của Hải quân Hoa Kỳ. Với 42 tàu ngầm thuộc đang hoạt động, lớp Los Angeles có nhiều tàu ngầm hạt nhân hơn hẳn bất kỳ lớp tàu ngầm nào khác trên thế giới.

Để chuẩn bị cho công việc quan trọng, hạm trưởng Marquet đã dành một năm nghiên cứu hệ thống và thủy thủ đoàn của tàu Olympia. Và một đặc trưng của Marquet đó là ông cố gắng làm việc chăm chỉ để tìm hiểu được nhiều nhất có thể. Ông đã nghiên cứu tất cả các dây, ống và mỗi công tắc mà Olympia có. Ông nghiên cứu cẩn thận các hồ sơ nhân viên để tìm hiểu tất cả mọi thứ về thủy thủ đoàn của mình. Giống như nhiều người phụ trách, ông thấy bản thân cần phải biết nhiều hơn thủy thủ đoàn nếu muốn là một nhà lãnh đạo đáng tin cậy. Với tầm quan trọng và danh dự của vị trí mới mà ông đảm nhiệm, quãng thời gian đó sẽ không phải là vô ích.

Chưa đầy hai tuần trước khi hạm trưởng Marquet lên kế hoạch để chỉ huy tàu Olympia, ông nhận được một cuộc gọi bất ngờ từ lãnh đạo cấp trên. Có sự thay đổi trong kế hoạch, và ông đã không còn chỉ huy tàu Olympia. Thay vào đó, ông được giao nhiệm vụ chỉ huy tàu ngầm USS Santa Fe, một loại tàu ngầm mới hơn thuộc lớp Los Angeles. Nhưng loại tàu ngầm này có một chi tiết nhỏ khác – thủy thủ đoàn của Santa Fe được xếp hạng cuối cùng trong bảng đo lường về sự sẵn sàng và duy trì trong hạm đội mà hải quân đã có. Trong khi Olympia luôn đứng đầu bảng xếp hạng thì Santa Fe lại nằm phía cuối, họ được coi là những con gấu nguy hiểm của các tàu ngầm hạt nhân. Nhưng hạm trưởng Marquet là một người thông minh và nhận thấy sự thay đổi sẽ là một thách thức. Giống như nhiều giám đốc điều hành cấp cao với cái tôi mạnh mẽ và một bộ não lớn, ông thấy mình sẽ là người chịu trách nhiệm và vận hành con tàu. Nếu ông đưa mệnh lệnh tốt thì ông sẽ có một con tàu tốt. Và nếu ông đưa ra những mệnh lệnh vĩ đại, ông sẽ có một con tàu lớn vĩ đại... ít nhất đó là kế hoạch của ông.

Chính vì vậy, ngày 8 tháng 1 năm 1999, hạm trưởng Marquet đã rời khỏi bến tàu tại Trân Châu Cảng và bước lên chiếc tàu dài hơn cả một sân bóng trị giá 2 tỷ đô la Mỹ, ngôi nhà chung của 135 thủy thủ. Là một trong những chiếc tàu mới nhất trong hạm đội, Santa Fe được trang bị khá nhiều thiết bị mới, đó là các thiết bị hoàn toàn khác với những gì hạm trưởng Marquet đã được đào tạo trên tàu Olympia. Đối với một người đã từng điểu khiển và chỉ huy lại rơi vào một tình huống mà họ không hiểu hết mọi thứ, thì họ có thể bị mù quáng bởi sự thiếu hiểu biết của chính họ. Hoặc tệ hơn, họ có thể chọn cách che dấu sự thiếu hiểu biết vì lo sợ sẽ có những người khác đặt ra nghi vấn liên quan đến uy quyền của họ. Cho dù biết rằng ông sẽ phải dựa vào thủy thủ đoàn của mình nhiều hơn để lấp đầy những khoảng trống trong kiến thức, nhưng hạm trưởng Marquet giữ sự thật đó cho riêng mình. Kiến thức kỹ thuật là cơ sở cho uy quyền lãnh đạo của ông và với những gì đã trải qua, ông cũng giống như nhiều nhà lãnh đạo khác, ông lo lắng sẽ mất đi sự tôn trọng từ các thuyền viên của mình.

Nhưng hóa ra, con người khó mà thay đổi được cách cư xử quen thuộc của họ. Thay vì đặt câu hỏi để học hỏi thêm, thì hạm trưởng Marquet đã mặc định với những gì ông biết là tốt nhất. Ông điều khiển và bắt đầu đưa ra mệnh lệnh. Và tất cả mọi thứ dường như diễn ra suôn sẻ. Khi ông ra lệnh, thủy thủ đoàn tuân theo răm rắp. Không có bất cứ câu hỏi nào về việc ai là ông chủ. Chất serotonin đã chảy qua các tĩnh mạch của hạm trưởng Marquet và nó mang lại cảm giác tốt lành. Ngày hôm sau, trong khi tiến ra biển, hạm trưởng Marquet quyết định thực hiện một cuộc diễn tập. Ông cho ngưng hoạt động những lò phản ứng hạt nhân nhằm mô phỏng tình huống lò phản ứng gặp sự cố. Ông muốn nhìn thấy thủy thủ đoàn sẽ phản ứng như thế nào nếu phải đối mặt với những điều thực tế xảy ra. Một lúc sau, tất cả mọi thứ dường như diễn ra rất tốt. Thủy thủ đoàn đã thực hiện tất cả các kiểm tra và biện pháp phòng ngừa cần thiết và khởi chạy tàu ngầm trên động cơ chạy bằng pin hoặc động cơ đẩy bằng điện (EPM – electric propulsion motor). Mặc dù không mạnh và đủ năng lượng như các phản ứng hạt nhân, nhưng EPM có thể giữ cho các tàu ngầm chạy ở tốc độ chậm.

Nhưng hạm trưởng Marquet muốn tăng áp lực hơn một chút để xem thủy thủ đoàn sẽ làm như thế nào. Ông đã đưa cho sĩ quan trên boong tàu, hoa tiêu và là sĩ quan giàu kinh nghiệm nhất trên tàu một hướng dẫn đơn giản: “Tiến lên hai phần ba”. Điều này có nghĩa rằng ông muốn thủy thủ đoàn dùng hai phần ba năng lượng tối đa của họ để chạy các động cơ điện. Điều đó sẽ giúp lái con tàu nhanh hơn nhưng cũng sẽ làm pin nhanh hết hơn. Điều này càng tạo thêm cảm giác cấp bách để khởi động lại lò phản ứng.

Sĩ quan boong tàu nhận lệnh hạm trưởng và lặp đi lặp lại thật lớn mệnh lệnh để hướng dẫn những người lái tàu ngầm tăng tốc độ. Ông nói với người lái tàu: “Tiến lên hai phần ba”. Và không có điều gì xảy ra. Tốc độ của tàu ngầm vẫn như cũ.

Hạm trưởng Marquet chăm chú nhìn vào kính viễn vọng để quan sát các thủy thủ thực hiện mệnh lệnh. Một thủy thủ trẻ ngồi ở khoang điều khiển đang loay hoay trên ghế. Hạm trưởng Marquet gọi to: “Này anh, có vấn đề gì vậy?” Anh chàng thủy thủ trẻ trả lời: “Thưa ngài, không có thiết lập hai phần ba.” Không giống như các tàu ngầm khác mà hạm trưởng Marquet đã từng điều khiển, tàu ngầm mới Santa Fe không có thiết lập hai phần ba trên động cơ chạy bằng pin.

Hạm trưởng Marquet quay sang phía hoa tiêu, người đã ở trên tàu này hơn hai năm qua, và hỏi anh ta có biết không hề có thiết lập hai phần ba không. Sĩ quan đó trả lời: “Vâng thưa ngài, tôi biết”. Như chết lặng, hạm trưởng Marquet liền hỏi: “Vậy tại sao anh lại đưa ra mệnh lệnh đó?”

Sĩ quan trả lời: “Bởi vì hạm trưởng đã ra mệnh lệnh đó cho tôi”.

Lúc đó hạm trưởng Marquet buộc phải đối mặt với tình hình thực tế: thủy thủ đoàn của ông đã được đào tạo để làm theo những hướng dẫn còn ông đã được huấn luyện cho loại tàu ngầm khác. Và nếu tất cả mọi người làm theo mệnh lệnh của ông một cách mù quáng chỉ vì ông là người phụ trách, thì điều tồi tệ có thể xảy ra. Sau này hạm trưởng Marquet đã viết: “Điều gì sẽ xảy ra trong một nền văn hóa mà mọi sự quản lý đều nằm trong tay những nhà lãnh đạo thâm niên cao cấp, khi mà chính nhà lãnh đạo ấy gây ra sai lầm? Hậu quả là tất cả mọi người sẽ rơi xuống vực thẳm”. Nếu muốn thành công, ông sẽ phải học cách tin tưởng thủy thủ đoàn hơn là tin tưởng bản thân. Ông không có sự lựa chọn nào cả.

Tàu ngầm năng lượng hạt nhân không giống như một công ty. Trong công ty, chúng ta nghĩ rằng khi xảy ra lỗi hay sai lầm, đơn giản chỉ cần chúng ta thay đổi nhân viên hoặc thay đổi công nghệ để làm việc tốt hơn. Đó là một lựa chọn mà nhiều nhà lãnh đạo của các công ty nghĩ là một lợi thế. Cũng có thể thừa nhận rằng người phù hợp luôn tự xin nghỉ việc và người phù hợp luôn được tuyển dụng. Chúng ta sẽ làm gì nếu buộc phải điều hành công ty như hạm trưởng Marquet phải chỉ huy tàu ngầm của mình? Ông không thể rút lui và cũng không thể yêu cầu một thủy thủ đoàn tốt hơn và một con tàu quen thuộc hơn. Đó là thách thức mà hạm trưởng Marquet bấy giờ phải đối mặt. Ông đã biết rất nhiều và ông cũng rất thông minh, nhưng tất cả mọi thứ ông biết về lãnh đạo là sai. Ông sẽ không cho phép thủy thủ đoàn làm theo mệnh lệnh của ông một cách mù quàng nữa, đó là kết quả cho những gì đã xảy ra. Bây giờ ông cần tất cả mọi người phải suy nghĩ chứ không chỉ là thực hiện.

Hạm trưởng Marquet giải thích: “Những người ở vị trí cấp cao thường có tất cả quyền lực nhưng không có thông tin. Còn những người cấp dưới biết hết tất cả thông tin nhưng lại không có thẩm quyền. Chỉ đến khi những người không nắm bắt thông tin từ bỏ sự kiểm soát của họ thì một tổ chức mới có thể vận hành và hoạt động tốt hơn, nhanh hơn và đạt được tiềm năng tối đa.” Ông cho rằng vấn đề ở đây chính là chúng ta bị “nghiện” việc được kiểm soát. Và thủy thủ đoàn cũng giống như rất nhiều tổ chức tuân theo những hướng dẫn sai lầm của hệ thống phân cấp, họ được đào tạo để tuân theo mệnh lệnh cấp trên. Trong tổ chức có ít người chịu trách nhiệm về hành động của mình, thì những điều tồi tệ sẽ xảy ra. Những điều này đáng lẽ có thể ngăn chặn được.

Người ta không khỏi nhớ đến các công ty đã bị ảnh hưởng do những quyết định của một vài người có suy nghĩ ích kỷ trong tổ chức. Dù cho những cá nhân đó đã hành động không đúng nội quy, phạm tội hoặc chỉ đơn giản là đi ngược lại với lợi ích của tổ chức, nhưng chẳng ai trong số họ hay cấp trên của họ đứng ra chịu trách nhiệm. Thay vào đó họ đổ lỗi cho người khác. Đảng Cộng hòa đổ lỗi cho đảng Dân chủ và đảng Dân chủ đổ lỗi cho đảng Cộng hòa khi mọi việc đi sai quỹ đạo. Hay như trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, các công ty thế chấp đổ lỗi cho các ngân hàng và các ngân hàng đổ lỗi cho các công ty thế chấp. Chúng ta hãy biết ơn vì không một ai trong số họ chịu trách nhiệm về việc duy trì các tàu ngầm năng lượng hạt nhân.

Hạm trưởng Marquet đã hiểu rằng vai trò của các nhà lãnh đạo không phải là hét to những mệnh lệnh mà là chịu trách nhiệm hoàn toàn cho sự thành công hay thất bại của mỗi nhiệm vụ. Đó là công việc của nhà lãnh đạo thay vì chịu trách nhiệm cho sự thành công của mỗi thành viên trong thủy thủ đoàn. Công việc của nhà lãnh đạo là đảm bảo rằng họ được đào tạo tốt và cảm thấy tự tin để thực hiện nhiệm vụ của mình. Họ được giao trách nhiệm và biết chịu trách nhiệm để thúc đẩy nhiệm vụ. Nếu hạm trưởng đưa ra định hướng và sự bảo vệ, thì thủy thủ đoàn sẽ phải làm những gì cần thiết để thúc đẩy nhiệm vụ. Trong cuốn sách của mình, hạm trưởng Marquet đã đưa ra tất cả những chặng đường cụ thể mà ông đã trải qua – đó là điều bất kỳ công ty hay tổ chức nào cũng có thể vận dụng để phát triển một môi trường mà ở đó con người sẽ hiểu biết nhiều hơn, họ thực sự được làm việc và họ có quyền đưa ra quyết định.

Một trong những điều hạm trưởng Marquet đã làm đó là thay đổi lối văn hóa cho phép thành nền văn hóa ý định. Nghĩa là ông cấm nhắc đến các từ như “cho phép” trên chiếc tàu ngầm Santa Fe.

“Thưa hạm trưởng, xin hãy cho phép để tàu lặn xuống.”

“Được, tôi cho phép.”

“Rõ, thưa hạm trưởng. Tàu chuẩn bị lặn xuống.”

Cách cư xử tiêu chuẩn này đã được thay thế bằng cách đơn giản: “Thưa hạm trưởng, tôi có ý định cho tàu lặn xuống.”

Về cơ bản thì chuỗi lệnh vẫn như cũ. Sự khác biệt chỉ là sự thay đổi trong tâm lý. Người thực hiện hành động lúc này sẽ làm chủ hành động của họ thay vì thực hiện theo nhiệm vụ được giao. Khi đưa ý tưởng “Tôi có ý định” vào thực hiện, hạm trưởng Marquet nhanh chóng phát hiện ra rằng có ba điều mà ông không thể giao phó. Ông nói: “Tôi không thể ủy thác trách nhiệm pháp lý của tôi, tôi không thể giao phó các mối quan hệ của tôi và không thể ủy thác kiến thức của tôi. Tuy nhiên, với mọi thứ khác, tôi có thể yêu cầu người khác chịu trách nhiệm cho những gì họ gây ra”.

Đây thực sự là mô hình rất đáng chú ý và ba trách nhiệm đó thực sự rất quan trọng, mặc dù chúng không được giao phó, nhưng chúng đều có thể được chia sẻ. Và đó là những gì mà nhà lãnh đạo tốt nhất làm. Họ chia sẻ những gì họ biết, làm quen mọi người với nhau để tạo ra mối quan hệ mới trong mạng lưới của họ. Những nhà lãnh đạo yếu kém thường cất giữ những điều này, vì họ nhầm lẫn rằng trí thông minh của họ, địa vị của họ hoặc các mối quan hệ làm cho họ có giá trị. Nhưng không phải vậy. Một tổ chức với một Vòng tròn an toàn mạnh thì không chỉ người lãnh đạo sẵn sàng chia sẻ kiến thức, mà tất cả những người khác cũng làm vậy. Một lần nữa, lãnh đạo là người thiết lập tinh thần cho nền văn hóa.

Khi các nhà lãnh đạo của chúng ta hé lộ những lỗ hổng trong kiến thức và hành động sai sót của họ, thì chúng ta không chỉ sẵn sàng giúp đỡ mà còn sẵn sàng chia sẻ hơn với họ khi chúng ta mắc lỗi hoặc khi có sai sót xảy ra. Bên trong vòng tròn, những sai lầm không phải là một điều gì đó đáng sợ. Trong tổ chức, nếu sự an toàn không được đảm bảo, mọi người có xu hướng che giấu sai lầm hoặc các vấn đề để đảm bảo cho sự sinh tồn của họ. Nếu không được giải quyết thì các vấn đề và sai lầm đó sẽ tăng lên và sẽ bị phơi bày sau khi chúng trở nên quá nghiêm trọng.

Đó là những gì hạm trưởng Marquet đã buộc phải học hỏi. Chỉ khi đối mặt với một mô hình yếu kém, khi ông chạm đến sự thất bại và thất vọng hay khi nhận ra rằng, dưới những điều kiện đó sẽ không ai có thể làm việc hết sức mình, đến lúc đó ông mới quyết tâm tập trung toàn bộ và nỗ lực để thay đổi cục diện. Hạm trưởng Marquet đã chống lại được bản năng kiểm soát hết mọi thứ. Bấy giờ ông đã thoải mái giao nhiệm vụ và nhìn thấy những người khác nâng cao tính chịu trách nhiệm trong công việc họ được giao phó. Các mối quan hệ trên tàu ngầm đã được củng cố và nền văn hóa của sự tin tưởng và hợp tác đã được cải thiện một cách bất ngờ. Trên thực tế họ đã cải thiện rất nhiều dưới sự lãnh đạo của ông. Thủy thủ đoàn của tàu ngầm Santa Fe đã từng bị đánh giá thấp nhất trong toàn bộ hạm đội tàu ngầm của Mỹ, nhưng lúc này đã trở thành thủy thủ đoàn được đánh giá tốt nhất trong lịch sử Hải quân Mỹ.

Hạm trưởng Marquet giải thích: “Mục tiêu của một nhà lãnh đạo không phải là đưa ra mệnh lệnh. Người lãnh đạo sẽ là người đưa ra các định hướng, ý định và cho phép những người khác tìm hiểu, suy nghĩ cách làm để đạt được điều đó.” Và đó là thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt. Hạm trưởng Marquet nói: “Chúng ta thường đào tạo nhân viên tuân theo mà không phải suy nghĩ”. Nếu mọi người chỉ biết tuân theo, chúng ta không thể mong đợi họ sẽ chịu trách nhiệm về hành động của họ. Chuỗi lệnh chỉ nhằm mục đích ra lệnh mà không có thông tin. Trách nhiệm không phải là làm những gì chúng ta được ra lệnh, đó là sự vâng lời. Trách nhiệm là làm những gì đúng đắn.

Hạm trưởng Marquet đã làm nhiều hơn nữa để đưa con tàu của ông từ tồi tệ nhất lên dẫn đầu. Thực tế đó là việc hoàn thành còn có phần hạn chế và không có giá trị quan trọng cho thành công lâu dài của tổ chức mà ông phục vụ. Điều đó giống như sự cố gắng làm việc để đạt được mục tiêu các quý hoặc năm, nhưng bỏ qua kết quả của các thập kỷ. Hạm trưởng Marquet đã tạo ra một môi trường mà các chất khuyến khích hành vi được cân bằng hơn. Ông đã đưa ra một quy định trên chiếc tàu ngầm Santa Fe, đó là tán thưởng sự tin tưởng và hợp tác chứ không phải là vâng lời và thành tích. Bởi vì cấp độ chất oxytocin và serotonin của thủy thủ đoàn đã tăng lên, do đó đã nâng cao niềm tự hào và mối quan tâm của họ dành cho nhau và sự thành công của con tàu. Cùng với dòng chảy của các chất xã hội, họ cũng trở nên giỏi hơn nhiều trong việc cùng giải quyết vấn đề.

Không giống như các nhân viên trong ngân hàng Merrill Lynch của Stanley O’Neal, thủy thủ đoàn của Santa Fe đã đi từ chờ đợi để được ra lệnh phải làm gì và làm việc để bảo vệ chính bảo thân họ sang hi sinh cho nhau và làm việc vì lợi ích của toàn hạm đội. Họ không cố gắng để lật đổ hạm trưởng; họ muốn làm cho ông tự hào về họ. Và tất cả mọi người đều được hưởng lợi.

Tỷ lệ tái nhập ngũ trước khi hạm trưởng Marquet nắm quyền chỉ huy là ba người một năm đã tăng lên đến 33 người một năm (tỷ lệ trung bình của Hải quân Mỹ là từ 15 đến 20 người). Trung bình một tàu ngầm sẽ có khoảng 2-3 sĩ quan được chọn vì mong muốn của chính họ. Ngược lại, 9 trong số 14 sĩ quan trên tàu ngầm Santa Fe yêu cầu được ở lại con tàu mà họ muốn phục vụ. Santa Fe không chỉ tạo ra sự tiến bộ, mà nó còn tạo ra các nhà lãnh đạo.

Trong vật lý, công suất được định nghĩa là sự truyền năng lượng. Chúng ta đo lường công suất của một bóng đèn bằng watt. Công suất càng cao, điện năng được chuyển thành ánh sáng và nhiệt càng nhiều, ánh sáng của bóng đèn càng mạnh hơn. Công ty và các nhà lãnh đạo cũng hoạt động chính xác theo cách như vậy. Càng nhiều sức mạnh từ người đứng đầu của tổ chức được truyền cho những người đang thực sự làm việc, những người biết nhiều hơn về những gì đang xảy ra hằng ngày, thì tổ chức càng mạnh hơn và các nhà lãnh đạo cũng sẽ quyền lực hơn.